Phát triển kỹ năng lãnh đạo

I. LỜI NÓI ĐẦU: Việc duy trì thành công trong bối cảnh kinh doanh ngày càng đầy những nhu cầu bất biến và những điều không chắc chắn dường như là một nhiệm vụ khó khăn. Các tổ chức chỉ có thể vượt qua được nhiệm vụ này nếu có sự hợp tác toàn diện và lòng nhiệt thành của đội ngũ nhân viên ở mọi cấp bậc. Thông thường khi nhắc đến sự thành công của một tổ chức, mọi người nghĩ ngay đến nhà lãnh đạo. Nhưng thật sự, nhà lãnh đạo là người quyết định tầm nhìn, định hướng phát triển; còn để triển khai những tầm nhìn, định hướng đó theo đúng mục tiêu lại phụ thuộc vào công sức rất lớn của đội ngũ nhân viên.

CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ

Global Advanced Master of Business Administration

BÀI KIỂM TRA HẾT MÔN

PHÁT TRIỂN KHẢ NĂNG LÃNH ĐẠO

Giảng viên: GS Soren Kirchner Leaner: Nguyen Do thanh

Class : GaMBA4.C165

Tp HCM – Tháng 5/2012

ĐỀ BÀI:

BÀI LÀM

MỤC LỤC

I LỜI NÓI ĐẦU

II PHÂN TÍCH

1 Trao quyền, ủy quyền là gì?

2 Những lợi ích của việc trao quyền

3 Những rào cản đối với việc trao quyền

4 Những nguyên tắc khi trao quyền

5 Các phương pháp trao quyền

6 Những yếu tố giúp trao quyền thành công

7 Một số ví dụ về trao quyền hiệu quả

III KẾT LUẬN

1 Tóm lại

2 Đề xuất

IV.NGUỒN THAM KHẢO:

Bài tập cá nhân (Tiểu luận)

Chọn một trong những vấn đề sau

1 Các học thuyết về lãnh đạo

2 Phân tích và so sánh giữa “lãnh đạo” và “quản lý”

3 Các phong cách lãnh đạo

4 Các phẩm chất và kỹ năng cần có ở một nhà lãnh đạo

5 Vấn đề ủy quyền và trao quyền

6 Các phương pháp phát triển kỹ năng lãnh đạo

Để xây dựng một bài tiểu luận Tốt hơn hết là chọn một vấn đề để phân tích thực trạng hiện tại của

cơ quan bạn

I LỜI NÓI ĐẦU:

Việc duy trì thành công trong bối cảnh kinh doanh ngày càng đầy những nhu cầu bất biến và những điều không chắc chắn dường như là một nhiệm vụ khó khăn Các tổ chức chỉ có thể vượt qua được nhiệm vụ này nếu có sự hợp tác toàn diện và lòng nhiệt thành của đội ngũ nhân viên ở mọi cấp bậc

Thông thường khi nhắc đến sự thành công của một tổ chức, mọi người nghĩ ngay đến nhà lãnh đạo Nhưng thật sự, nhà lãnh đạo là người quyết định tầm nhìn, định hướng phát triển; còn để triển khai những tầm nhìn, định hướng đó theo đúng mục tiêu lại phụ thuộc vào công sức rất lớn của đội ngũ nhân viên

Một trong những kỹ năng chủ đạo của những người làm công tác quản lý là kỹ năng trao quyền Trao quyền là chuyển giao quyền hạn, là tạo thêm tính độc lập để nhân viên toàn tâm toàn ý với công việc, để nhân viên cảm nhận được công sức đóng góp của mình và phát huy tối đa năng lực bản thân Trao quyền còn là một sự thay đổi về nhận thức quản lý: quản lý công việc dựa theo kết quả cuối cùng chứ không phải theo phương pháp hoặc giờ giấc làm việc như trước kia

Nhận thức được Trao quyền là một công cụ cực kỳ hiệu quả để phát triển con

người và tổ chức nên tôi đã tìm tòi, nghiên cứu nhằm hiểu rõ hơn về vấn đề trao quyền

để vận dụng nó làm cho công việc của mình ngày càng tốt hơn và cuộc sống cũng bớt

áp lực hơn

II PHÂN TÍCH

1 Trao quyền, ủy quyền là gì?

a Khái niệm trao quyền, ủy quyền:

Trong hệ thống quản lý hiện đại, việc trao quyền là một nội dung quan trọng Có một số khái niệm về trao quyền sau:

- Trao quyền nghĩa là chuyển giao quyền hạn cho nhân viên nhằm khuyến khích nhân viên tham gia nhiều hơn vào các quyết định và hoạt động có ảnh hưởng trực tiếp đến công việc của họ Khi được trao quyền, nhân viên sẽ được có cơ hội phát huy những sáng kiến, ý tưởng mới mẻ, hiệu quả và chủ động vận dụng chúng vào thực tế công việc(1)

- Trao quyền là trao cho các đơn vị trực thuộc những quyền quyết định phù hợp, làm tăng thêm tính tự chủ của đơn vị trong chiến lược quản lý chung Như vậy, vừa có

thể tăng cường tinh thần trách nhiệm, khơi dậy tính tích cực và tính sáng tạo của cấp dưới, lại vừa có thể khiến lãnh đạo cấp trên có điều kiện tập trung sức lực nghiên cứu những vấn đề vĩ mô, đảm bảo cho tổ chức, doanh nghiệp phát triển ổn định(2)

- Ủy quyền là nhà quản lý trao một số quyền hạn nhất định của mình cho cấp dưới thực hiện, cho phép cấp dưới được xử lý các vấn đề ,đưa ra các quyết định trong phạm vi chức trách họ đảm nhiệm ,để cấp dưới cùng nhà quản lý gánh chịu trách nhiệm tương ứng Nói khác đi là nhà quản lý giao cho cấp dưới hoàn thành những công việc mình không cần thiết trực tiếp làm ,trong khi cấp dưới có thể làm tròn(3)

2 Những lợi ích của việc trao quyền:

- Lãnh đạo có thể trao bớt những công việc mang tính kỹ thuật, nghiệp vụ và những công việc quá chi tiết tỷ mỷ cho người khác để chuyên tâm vào những việc quan trọng hơn

- Trao quyền giúp cấp dưới quen với việc quản lý công việc tương ứng, có lợi cho việc bồi dưỡng nhân tài quản lý cho công ty

- Trao quyền giúp lãnh đạo phát hiện năng lực và tiềm lực của cấp dưới

- Trao quyền sẽ đề cao năng lực của cấp dưới, khiến họ vui vẻ làm việc hơn

- Trao quyền khiến công việc tiến hành thuận lợi, vì mỗi công việc đều có người phụ trách nên việc sắp xếp và lên kế hoạch công việc linh hoạt hơn

3 Những rào cản đối với việc trao quyền

Mặc dù trao quyền có rất nhiều ích lợi và có tính tất yếu, nhưng cũng vấp phải khó khăn đến từ người lãnh đạo và cấp dưới

a Xét từ phía người lãnh đạo, thường có các sai lầm chủ yếu dưới đây:

- Tự cho mình tài giỏi, còn cấp dưới không đủ năng lực hoặc kinh nghiệm làm việc lớn, nên không muốn giao quyền cho cấp dưới

- Lãnh đạo cho rằng trao quyền quá nhiều sẽ ảnh hưởng tới vị trí của mình trong

tổ chức, doanh nghiệp

- Tham vọng quyền lực quá lớn, luôn cho rằng quản lý càng nhiều việc thì quyền lực càng lớn, chứng tỏ mình có năng lực hơn người và có cảm giác được đề cao khi người khác phải hỏi ý kiến mình

- Có những công việc cấp bách hoặc quan trọng, thậm chí là có tính cơ mật, nhất định phải do lãnh đạo trực tiếp tiến hành

- Lãnh đạo không biết trao quyền, phương pháp làm việc cứng nhắc, thiếu tính linh hoạt, không muốn trao quyền hoặc muốn trao quyền cũng không biết phân chia như thế nào

b Xét từ phía cấp dưới:

Có khi cấp trên muốn trao quyền, nhưng cấp dưới trả lại quyền lực cho cấp trên, gây ra tình trạng “phản phân quyền” Nguyên nhân của tình trạng này có thể là:

- Cấp dưới không muốn mạo hiểm, không muốn gánh trách nhiệm công việc

- Cấp dưới sợ phê bình, nên không muốn nhận sự trao quyền của cấp trên

- Cấp dưới thiếu tự tin, không dám nhận sự ủy thác của cấp trên

- Cấp dưới thiếu tài liệu tham khảo cần thiết và nguồn vốn cần huy động

- Cấp trên cho phép cấp dưới đẩy trách nhiệm trở lại

- Lãnh đạo không thể từ chối yêu cầu của cấp dưới, từng bước nhận lại quyền lực

đã giao

4 Những nguyên tắc khi trao quyền:

a) Nguyên tắc lượng sức: Tùy việc mà chọn người, tùy khả năng mà trao quyền.

Khối lượng công việc trao quyền không được vượt quá giới hạn khả năng cấp dưới có thể chấp nhận và tính chất khó khăn của công việc không được quá khó, tránh để họ phải làm thục mạng, quá sức

b) Nguyên tắc coi trọng: Công việc trao quyền cho cấp dưới làm không nên chỉ

là việc vặt, không quan trọng, về lâu về dài cấp dưới sẽ nghĩ cấp trên không coi trọng mình, mất hết tính tích cực

c) Nguyên tắc gần giống nhau: nên giao những quyền hạn thích đáng cho những

cán bộ quyết sách và cán bộ chấp hành gần gũi nhất với công việc được giao, vì họ đã hiểu tình hình, biết nghiệp vụ chuyên môn, có khả năng thực hiện hiệu quả quyền hạn cấp trên giao phó

d) Nguyên tắc quy định rõ trách nhiệm: Đây là một nguyên tắc cực kỳ quan

trọng Nhà quản lý phải nói rõ cho người được trao quyền biết phạm vi trách nhiệm, mục tiêu và quyền hạn công tác họ đảm nhiệm, cho họ biết rõ họ có quyền gì về nguồn tài nguyên, nhân lực, tài lực, vật lực giúp họ có thể, trong phạm vi quy định, sử dụng đầy đủ quyền tự chủ quyết định và xử lý công việc

e) Nguyên tắc trách nhiệm: nhất định phải thực hiện trao quyền mà không hoài

nghi Tổng thống Pháp Giắc Si-rắc từng nói: “Biện pháp của tôi là ủy quyền và tin cậy,

bởi vì, nếu bạn dùng người thích đáng, thì trong số các quyết định họ đưa ra, có tới 95%

là bạn cũng sẽ làm như thế nếu ở vào địa vị của họ”

f) Nguyên tắc quan hệ: Cần chú ý các quan hệ sau: Một là quan hệ trực tuyến

giữa cấp trên và cấp dưới; hai là quan hệ tư vấn theo chiều ngang khi trao quyền cho chuyên gia nào đó tiến hành tư vấn một việc nào đó; ba là chú ý việc trao quyền cho thư

ký, trợ lý không để xảy ra mâu thuẫn với trao quyền trực tuyến; bốn là chú ý quan hệ phối hợp với các cấp ngang nhau

g) Nguyên tắc động thái: Dưới tiền đề ổn định tương đối, việc trao quyền có thể

có thay đổi do yêu cầu của thực tế

h) Nguyên tắc khích lệ: Cùng với việc trao quyền , nhà quản lý nên có sự động

viên, khích lệ thỏa đáng đối với cấp dưới, tất nhiên cũng phải chỉ ra chỗ yếu họ phải chú

ý hoặc phải khắc phục, nhằm phát huy tính tích cực của họ

i) Nguyên tắc phân loại: Để tiện việc trao quyền, nâng cao hiệu suất công tác,

có thể căn cứ vào trình tự, loại hình, độ mềm, cứng của công trình, để thiết lập cơ cấu, tiến hành trao quyền theo phân loại

j) Nguyên tắc vừa phải: trao quyền phải có mức độ vừa phải, trao quyền ít quá,

người lãnh đạo doanh nghiệp sẽ quá bận rộn, tính tích cực của cấp dưới sẽ bị tổn thương; trao quyền nhiều quá lại dễ làm cho công tác hỗn loạn, không quy củ, tư tưởng cấp dưới hỗn loạn, thậm chí không kiểm soát nổi Trao quyền phải làm sao cho quyền hạn được trao đủ để cấp dưới hoàn thành nhiệm vụ, tuyệt đối không được trao quyền vô nguyên tắc

5 Các phương pháp trao quyền:

- Trao quyền hoàn toàn là yêu cầu cấp dưới trong quá trình thực thi nhiệm vụ phải

tự đưa ra phương án hành động và tự tạo ra những điều kiện cần thiết, nếu cấp dưới có tính linh hoạt và năng lực tương đối tốt có thể áp dụng phương thức này

- Trao quyền không hoàn toàn là phương thức để cấp dưới điều tra sơ bộ tình hình, đưa ra phương án cho cấp trên xem xét quyết định

- Trao quyền linh hoạt là trong các giai đoạn hoạt động khác nhau, sử dụng các hình thức trao quyền khác nhau

- Trao quyền ràng buộc là sau khi công việc được phân cho hai hay nhiều nhóm thực hiện, các nhóm có nhiệm vụ giám sát lẫn nhau để hạn chế khả năng xảy ra sai sót

6 Những yếu tố giúp trao quyền thành công:

6.1 Lựa chọn người để trao quyền:

Mệnh lệnh của lãnh đạo phải chấp hành, thực hiện một cách nghiêm túc Đây là nguyên tắc đầu tiên mà cấp dưới phải tuân thủ Có một số thuộc cấp khi ý kiến của mình không được chấp nhận liền làm việc với thái độ không cầu tiến, những người như vậy không nên trao quyền Vậy thì trao quyền cho ai?

- Trao quyền cho người biết quyền hạn của bản thân:

Thuộc cấp phải biết rõ việc gì trong phạm vi quyền hạn của mình, việc gì mình không có quyền quyết định tuyệt đối không thể mơ hồ giới hạn đó được Nếu xảy ra vấn

đề nào đó mà lại là những vấn đề ngoài phạm vi quyền hạn của mình, thì không được phép kéo dài mà lập tức xin chỉ thị cấp trên Nếu người đó vượt qua người lãnh đạo trực tiếp để thương lượng với cấp trên nữa đồng nghĩa với việc vô hiệu hóa lãnh đạo trực tiếp, đây là điều cấm kỵ

- Trao quyền cho người dám chịu trách nhiệm:

Có một số thuộc cấp khi công việc mà mình đảm nhiệm có sai sót thì luôn đưa ra hàng loạt lý do để rũ bỏ Loại người phủ nhận sạch những trách nhiệm của mình thực sự không thể tin tưởng được

- Trao quyền cho người biết tự chủ, không phải cái gì cũng xin ý kiến:

Cấp dưới không nên có thái độ dựa dẫm ỷ lại vào lãnh đạo điều đó không những làm tăng thêm gánh nặng cho lãnh đạo mà bản thân người đó cũng rất khó trưởng thành Nên trao quyền hạn cần thiết để thực hiện công việc Trong những tình huống không vượt quá quyền hạn, anh ta phải dựa vào phán đoán của mình để xử lý công việc Đây mới là cán bộ tốt mà lãnh đạo mong muốn

- Trao quyền cho người có thể chịu trách nhiệm trực tiếp khi cấp trên không có mặt:

Có một số nhân viên khi cấp trên không có mặt luôn thả lỏng tinh thần, quên mất trách nhiệm của mình Về lý mà nói, khi cấp trên không có mặt thì cán bộ phải chịu tách nhiệm thay Sau khi cấp trên về thì phải báo cáo lại những việc phát sinh và quá trình xử

lý chúng Nếu như có việc phải thay cấp trên thực hiện chức quyền thì phải ghi chép lại, sau khi xong việc làm báo cáo rõ ràng, chi tiết

- Trao quyền cho người có thể trả lời câu hỏi của cấp trên bất cứ lúc nào:

Rất nhiều cán bộ khi hỏi đến những vấn đề còn phải hỏi lại thuộc cấp mới trả lời được, những cán bộ như vậy không những không thể quản lý được nhân viên và công việc, cũng khó có thể trở thành trợ thủ của lãnh đạo được

6.2 Trao quyền phải theo năng lực của cấp dưới:

Nhà quản lý hiện đại phải biết phân biệt năng lực và tố chất khác nhau của nhân viên Trên thế giới chỉ có lãnh đạo không biết cách quản lý chứ không có nhân tài không sử dụng được; nhận biết tài năng của con người là quan trọng, nhưng sử dụng được càng quan trọng hơn

Vậy làm thế nào để có thể thực hiện phương thức quản lý đặt người có năng lực tương ứng vào vị trí tương ứng? Trước hết nên để nhân viên thường xuyên điều hòa thích ứng trong phạm vi cho phép; để họ chủ động vận động, không ngừng phát triển, rèn luyện mình qua thực tế công việc, tích lũy kinh nghiệm Ngoài ra, vị trí công tác cũng có thể thay đổi theo tình hình thực tế, thời điểm khác nhau; vị trí khác nhau thì yêu cầu năng lực cũng khác nhau

6.3 Trao quyền công khai

Trao quyền công khai sẽ làm cho nhân viên các phòng ban có liên quan biết rõ người lãnh đạo trao quyền gì cho ai, phạm vi chức trách thế nào để tránh những mâu thuẫn trong công việc sau này và những hiện tượng không chấp hành mệnh lệnh Trao quyền công khai còn làm cho người được trao quyền thấy được lãnh đạo coi trọng, nhận

rõ trọng trách đặt lên vai mình, từ đó càng thêm tích cực, chủ động trong công việc, làm việc càng hiệu quả hơn

6.4 Trao quyền phải có căn cứ

Trao quyền cũng phải có căn cứ, tốt nhất nên có quyết định bằng văn bản hoặc giấy ủy nhiệm có xác nhận Dùng phương thức văn bản như vậy có những ưu điểm sau: thứ nhất, khi có người không phục có thể lấy đó làm bằng chứng; thứ hai, xác định rõ phạm vi trao quyền, tránh trường hợp cấp dưới lạm quyền hoặc cấp dưới “chống lại việc trao quyền”; thứ ba, tránh trường hợp lãnh đạo đã trao quyền rồi vẫn cứ giải quyết những công việc đã trao cho người khác

6.5 Không nên thu lại quyền khi cấp dưới có chút sai sót

Nếu hôm nay vừa trao quyền, ngày mai đã thay đổi có thể dẫn tới những điểm bất lợi sau: thứ nhất, làm như vậy không khác gì tuyên bố mình trao quyền sai, cần phải sửa sai; thứ hai, sau khi thu lại quyền đã giao, tự mình giải quyết công việc càng khó, dễ nảy sinh những phản ứng phụ không mong muốn; thứ ba, dễ khiến cấp dưới có cảm giác

lãnh đạo trao quyền rồi lại không an tâm, cảm thấy mình không được tín nhiệm, thậm chí là bị lừa gạt Như vậy, cấp dưới tự nhiên nảy sinh tâm lý nghi ngờ, oán giận cấp trên

6.6 Vô tình hoặc cố ý thu lại quyền lực

Đây là hiện tượng không hiếm gặp Trao quyền thực chất không chỉ dừng ở giới hạn trao quyền cho người khác, mà xét về mặt tâm lý, bất kỳ hình thức ám chỉ nào cũng không khác gì bạn đã công bố thu lại quyền lực đã trao

6.7 Trao quyền cũng có “vùng cấm”

Trao quyền cũng có những vùng cấm, có những quyền trao ra nhiều thì tốt nhưng cũng có những quyền trao ít thì tốt hơn Thông thường những “vùng cấm” là: quyền phê chuẩn kế hoạch phát triển lâu dài; quyền sắp xếp những công việc trọng đại; quyền quyết định cải tạo kỹ thuật và phương hướng cải tiến kỹ thuật; quyền quyết định các chế

độ pháp quy quan trọng, cơ cấu tổ chức; quyền quyết định phương hướng; quyền kiểm tra tình hình các hoạt động quan trọng và các khâu quan trọng; quyền thưởng, phạt trong các trường hợp tương đối nhạy cảm; quyền quyết định đối sách trong các vấn đề

có liên quan tới toàn bộ các mặt hoạt động… Tất cả các quyền trên do người lãnh đạo nắm giữ, nếu mang những quyền này giao cho cấp dưới, cấp trên rất dễ biến thành những “con rối” có chức mà không có quyền, lãnh đạo chỉ là “hữu danh vô thực”

6.8 Phát huy sở trường của người được trao quyền

Mỗi người nên hoạt động trong lĩnh vực mà mình thông thạo, nắm vững những

kỹ năng cần thiết trong lĩnh vực đó, người lãnh đạo càng cần chú ý điều này Chúng ta thường thấy: giám đốc công ty phần mềm máy tính phải là một chuyên gia khai thác phần mềm; giám đốc công ty quảng cáo là một nhân vật hàng đầu trong ngành thiết kế quảng cáo, giám đốc một công ty âm nhạc có tiếng rất có thể là một nhạc sỹ có tài… Vì thế khi dùng người, chú ý tới sở truờng là điều hết sức quan trọng

6.9 Tránh giao việc trùng lặp

Những công ty lớn có phạm vi nghiệp vụ rất rộng, các phòng ban cũng được phân chia tỷ mỷ, rõ ràng Khi tổng giám đốc phát hiện hai phòng ban đang cùng thực hiện một phương án tiêu thụ, phải nhanh chóng điều hòa để tránh lãng phí nhân sự, vật lực, tài chính Nếu không sẽ gây ra lãng phí và mâu thuẫn giữa hai bộ phận đó Vì vậy, công việc của người điều phối là vô cùng quan trọng

6.10 Lãnh đạo phải làm gương

Hành vi, lời nói của người lãnh đạo có ý nghĩa chuẩn mực đối với nhân viên, người lãnh đạo nên hiểu rõ: mình không làm được thì không thể yêu cầu người khác làm

“Băng đóng dày ba thước không thể nhờ khí lạnh một ngày”, lãnh đạo muốn nhân viên làm việc tốt không thể là việc ngày một ngày hai mà là cả một quá trình lâu dài, vì những thói quen và tác phong làm việc phải được hình thành dần dần Nếu lãnh đạo lại thường xuyên đi làm muộn, làm việc thiếu tập trung thì cũng không thể yêu cầu nhân viên đi làm đúng giờ, nộp báo cáo đúng hẹn Như vậy, việc lấy mình làm gương là một thủ pháp quan trọng để đi tới thành công

6.11 Nói rõ ý định cho nhân viên biết

Người lãnh đạo cần kịp thời thông báo mục tiêu và chiến lược của đơn vị cho tất

cả nhân viên có liên quan để họ luôn luôn ghi nhớ; đồng thời nhắc nhở họ luôn luôn cố gắng, đó là điều quan trọng giúp họ nắm được trọng tâm công việc, sửa chữa sai sót Thế nhưng không phải lãnh đạo nào cũng làm được như vậy Ngược lại, nếu nhân viên không nắm rõ mục tiêu, làm việc không có đích cụ thể thì dù tốn công cũng không đạt hiệu quả cao Nếu xét một cách nghiêm túc, truy cứu trách nhiệm tới cùng thì người lãnh đạo cũng phải gánh trách nhiệm về việc lãnh đạo không hiệu quả

6.12 Tránh những sai lầm của việc trao quyền:

- Coi trao quyền là tấm “lá chắn” để chối bỏ trách nhiệm: không biết đạo lý

“tướng sỹ dưới quyền phạm tội, lỗi ở chủ soái”, nhận thức một cách sai lầm rằng sau khi trao quyền, công việc đã có người được trao quyền chịu trách nhiệm rồi, còn mình thì có thể kê cao gối ngủ ngon, điều đó hết sức nguy hiểm

- Trao quyền kiểu tùy ý: không cần căn cứ vào tính chất của nhiệm vụ khách quan của công việc, không tiến hành kiểm tra thận trọng năng lực thực tế, trình độ tri thức của người được trao quyền, hoặc tuyển chọn người được trao quyền xuất phát từ cân bằng phe phái trong nội bộ tổ chức

- Trao quyền kiểu mơ hồ: khi trao quyền cho cấp dưới không làm rõ được rằng, trao cho thuộc cấp quyền gì và bao nhiêu quyền… Điều này làm cho cấp dưới phải đoán

mò ý đồ thực sự của người trao quyền, dẫn đến triển khai công việc một cách không có đầu có cuối

- Trao quyền vượt cấp: trao quyền của tầng lớp trung gian cho thuộc cấp làm cho người lãnh đạo trung gian bị động trong công việc, triệt tiêu tinh thần trách nhiệm của