is yours a learning organization

Đầu tiên, cần phải hiểu 3 khối cơ bản cần thiết cho việc tạo ra các tổ chức học hỏi : 1 Một môi trường hỗ trợ 2 Quá trình/phương pháp học hỏi cụ thể 3 Lãnh đạo để tăng cường học hỏi Sau

IS YOURS A LEARNING ORGANIZATION?

Ý TƯỞNG TÓM TẮT

Sự cạnh tranh khó khăn hơn, những tiến bộ công nghệ, sở thích của khách hàng thay đổi, đòi hỏi các công

ty trở thành tổ chức học hỏi trở nên quan trọng hơn bao giờ hết Trong một tổ chức học hỏi, nhân viên liên tục tạo ra, có được, và chuyển giao kiến thức giúp công ty của họ có thể thích ứng với sự thay đổi nhanh chóng, không dự báo trước được của các đối thủ cạnh tranh

Nhiều công ty đã biết được điều này Tại sao? Nhiều nhà quản lý không biết từng bước cụ thể để xây dựng một tổ chức học hỏi? Và họ thiếu các công cụ để đánh giá liệu đội của họ đang học hoặc việc học hỏi mang lại lợi ích như thế nào cho công ty

Garvin , Edmondson , và Gino đề xuất một giải pháp Đầu tiên, cần phải hiểu 3 khối cơ bản cần thiết cho việc tạo ra các tổ chức học hỏi :

1) Một môi trường hỗ trợ

2) Quá trình/phương pháp học hỏi cụ thể

3) Lãnh đạo để tăng cường học hỏi

Sau đó sử dụng bảng khảo sát tổ chức học hỏi của tác giả để đánh giá đội, phòng ban, hoặc toàn bộ công

ty của bạn thực hiện từng điều đó tốt như thế nào

Bằng cách đánh giá hiệu suất trên mỗi khối cơ bản , bạn xác định các lĩnh vực cần được cải tiến , đưa công ty của bạn gần với tổ chức học hỏi lý tưởng

Ý TƯỞNG TRONG THỰC TIỄN

Garvin , Edmondson , và Gino khuyên bạn nên thực hành những điều này để nâng cao học hỏi trong nhóm hay công ty của bạn:

XÁC ĐỊNH KHU VỰC CẦN CẢI TIẾN

Bằng cách đánh giá đội, đơn vị , hoặc công ty của bạn thể hiện các đặc trưng xác định cho từng khối cơ bản tốt như thế nào, bạn sẽ xác định được những khu vực cần cải thiện So sánh hiệu suất của các đơn vị khác nhau trong tổ chức của bạn, hoặc so sánh với những tiêu chuẩn công nghiệp cũng cho bạn thông tin hữu ích

Ví dụ: Một tiện ích công cộng châu Âu phát hiện ra rằng , so với các công ty đối thủ , họ yếu trong các

lĩnh vực như sự cởi mở, chia sẻ những ý tưởng mới , thử nghiệm và truyền tải thông tin

Mô hình này là không bất ngờ đối với một tiện ích công cộng mà đã lâu hưởng độc quyền trong một số ít các thị trường Nhưng công ty muốn đẩy mạnh việc xâm nhập vào các khu vực địa lý mới Việc đánh giá hiệu quả của nó, cung cấp bằng chứng cho thấy để đạt được mục tiêu chiến lược này sẽ cần phải tập trung rất nhiều vào việc thay đổi văn hóa đã được thiết lập

Hiểu được ba khối căn bản của một tổ chức học hỏi

Khối căn bản 1 : Một môi trường khuyến khích học tập

Đặc điểm phân biệt : nhân viên

• Cảm thấy an toàn khi không đồng ý với những người khác , dám nhận lỗi của mình , và trình bày quan điểm thiểu số

• Nhận thức được giá trị của ý tưởng đối lập

• Chấp nhận rủi ro và khám phá cái chưa biết

• Dành thời gian để xem xét lại quy trình tổ chức

Ví dụ : Bệnh viện và phòng khám trẻ em ở Minnesota lập một chính sách mới của " báo cáo vô tội " Chính sách thay thế các điều khoản đe dọa ( " lỗi ", " điều tra " ) với những người ít cảm xúc với người thân ( " tai nạn " phân tích " ) Người ta bắt đầu xác định và báo cáo rủi ro mà không sợ trách nhiệm Và

số ca tử vong và bệnh tật giảm

Khối căn bản 2 : Phương pháp học và thực hành cụ thể

Đặc điểm phân biệt: Một nhóm hoặc công ty có quy trình chính thức

• Tạo , thu thập, giải thích , và phổ biến thông tin

• Thử nghiệm các dịch vụ mới

• Thu thập thông tin tình báo về đối thủ cạnh tranh , khách hàng và xu hướng công nghệ

• Xác định và giải quyết vấn đề

• Phát triển kỹ năng của người lao động

Ví dụ : Sau khi thông qua quá trình đánh giá hành động của mình , quân đội Mỹ tiến hành một cuộc trao đổi có hệ thống sau mỗi nhiệm vụ , dự án hoặc các hoạt động quan trọng Người tham gia hỏi , "Đặt chúng tôi ra để làm gì? " " Điều gì thực sự đã xảy ra? " " Tại sao? " Và " chúng ta phải làm gì thời gian tiếp theo? Những bài học đưa lên và xuống các hệ thống chỉ huy và hai bên thông qua các trang web một cách nhanh chóng Kết quả được hệ thống hóa

Khối căn bản 3 : Lãnh đạo cũng phải không ngừng học tập

Đặc điểm phân biệt: Các nhà lãnh đạo của tổ chức

• Thể hiện sự sẵn sàng để trao đổi những quan điểm thay thế

• Đưa ra tín hiệu tầm quan trọng của việc sử dụng thời gian vào việc xác định vấn đề , chuyển giao kiến thức , và phản ánh

• Tham gia vào các hoạt động đặt câu hỏi và lắng nghe

Ví dụ : Harvey Golub , cựu Giám đốc điều hành của American Express, thách thức các nhà quản lý phải suy nghĩ một cách sáng tạo bằng cách hỏi họ những câu hỏi như : "Bạn xem xét những điều thay thế nao?

" Và " cơ sở của bạn là gì? Câu hỏi của ông tạo ra các cuộc thảo luận cởi mở rất quan trọng để học hỏi

Tổ chức của bạn có phải là một tổ chức học hỏi?

Các nhà lãnh đạo có thể nghĩ rằng việc tổ chức của họ luôn được đào tạo là một vấn đề nhấn mạnh đến một tầm nhìn rõ ràng, khuyến khích cho nhân viên hợp lý, và cung cấp rất nhiều kiến thức , giả định này

là không chỉ đơn thuần là thiếu sót đó là nguy hiểm khi đối mặt với tăng cường cạnh tranh, tiến bộ trong công nghệ và thay đổi trong sở thích của khách hàng

Các tổ chức cần phải tìm hiểu nhiều hơn bao giờ hết khi họ đối đầu với các đối thủ ngày càng tăng Mỗi công ty phải trở thành một tổ chức học hỏi Khái niệm này không phải là mới Nó phát triển mạnh mẽ trong năm 1990, trong nguyên lý thứ 5 của Peter Senge Nghệ thuật và Thực hành tổ chức học hỏi (Tham khảo: Peter Senge làm rõ, trong dài hạn, lợi thế cạnh tranh bền vững duy nhất là khả năng học hỏi nhanh chóng hơn so với đối thủ cạnh tranh Trong Nguyên lý thứ năm, Senge cho thấy nhiều công ty được giải thoát khỏi tình trạng “thiểu năng học hỏi” vốn đe dọa hiệu quả kinh doanh và thành công của họ bằng cách áp dụng những chiến lược của các tổ chức học hỏi – họ cho phép các mô hình tư duy mới được

mở rộng và phát triển, cho phép giải phóng khát vọng tập thể và mọi người liên tục học cách tạo ra những kết quả họ thật sự khao khát)

Kết quả là một tổ chức có tầm nhìn là một tổ chức gồm các nhân viên có tay nghề cao thông qua việc được đào tạo, tiếp thu và chuyển giao kiến thức Những nhân viên này có thể giúp công ty của họ tồn tại

và phát triển , thúc đẩy thảo luận cởi mở và suy nghĩ một cách tổng thể Tổ chức học hỏi như vậy sẽ có thể thích ứng với thực tế và là một vũ khí lợi hại so với đối thủ cạnh tranh của họ

Không thể tiên đoán là rất nhiều tổ chức vẫn muốn xây dựng một tổ chức học hỏi Tuy nhiên, lý tưởng của một tổ chức hoc tập vẫn chưa được thực hiện Ba yếu tố này đã cản trở sự tiến bộ ( hay làm tổ chức học hỏi không tiến bộ)

Đầu tiên, nhiều người trong các cuộc thảo luận đầu tiên về tổ chức học hỏi là khải hoàn ca đến một thế giới tốt hơn chứ không phải theo chuẩn Họ chú trọng không tương xứng “chú trọng tới rừng và ít quan tâm đến các cây” Kết quả là, các khuyến nghị liên quan chứng minh rất khó khăn để thực hiện Việc quản lý không thể xác định được trình tự các bước cần thiết để tiến về phía trước

Thứ hai, khái niệm này là nhắm vào giám đốc điều hành và giám đốc điều hành cấp cao hơn là các nhà quản lý cấp thấp Các phòng ban và đơn vị nơi công tác tổ chức quan trọng được thực hiện Những người quản lý không có cách nào đánh giá cách học hỏi của đội mình đã được đóng góp vào toàn bộ tổ chức Thứ ba, tiêu chuẩn và công cụ đánh giá còn thiếu ,công ty có thể tuyên bố chiến thắng (tự mãn ) quá sớm hoặc yêu cầu tiến độ mà không đào sâu vào cụ thể hoặc so sánh mình một cách chính xác với các đối thủ cùng lĩnh vực

Trong bài viết này, chúng tôi giải quyết những thiếu sót này bằng cách trình bày một công cụ khảo sát toàn diện, cụ thể để đánh giá học hỏi trong một tổ chức Được xây dựng từ dưới lên, công cụ của chúng tôi đo lường cách học hỏi diễn ra trong một bộ phận, văn phòng, dự án, hoặc phân công thành các khối tổ chức của bất kỳ kích thước nào mà có chia sẻ và trùng lặp công việc Công cụ của chúng tôi cho phép công ty của bạn để so sánh bản thân công ty với điểm chuẩn thu thập được từ các công ty khác, để thực hiện đánh giá toàn diện trong tổ chức (như thế nào, cho, ví dụ, làm các nhóm khác nhau học liên quan đến nhau?) và có cái nhìn sâu trong các đơn vị cá nhân Trong mỗi trường hợp, sức mạnh của các so sánh, không phải điểm tuyệt đối Bạn có thể tìm thấy một đơn vị của tổ chức của bạn mà bạn nghĩ là có sức mạnh thực sự mạnh mẽ ít hơn tổ chức khác Trong thực tế, công cụ cung cấp cho bạn một cái nhìn rộng hơn về cách làm thế nào để công ty của bạn học hỏi tốt hơn và làm thế nào để công ty có thể chọn lọc các chiến lược và các quy trình Mỗi tổ chức, và mỗi đơn vị trong đó, cần có bề rộng của quan điểm để đánh giá chính xác việc học hỏi của đơn vị so với đơn vị khác

Khối cơ bản của Tổ chức học hỏi

Tổ chức nghiên cứu trong hai thập kỷ qua đã cho thấy ba yếu tố lớn cần thiết cho tổ chức học hỏi và khả năng thích nghi: một môi trường hỗ trợ học hỏi, quá trình học hỏi và thực hành cụ thể, và hành vi tăng

cường hỗ trợ của lãnh đạo Chúng tôi đề cập đến điều này như các khối cơ bản của các tổ chức học hỏi Mỗi khối và các thành phần riêng biệt của nó, mặc dù quan trọng đối với toàn bộ, là độc lập và có thể được đo một cách riêng biệt Mức độ phân tích nhỏ trước đây chưa có sẵn

Công cụ của chúng tôi được xây dựng xung quanh ba khối cơ bản và cho phép các công ty để đo lường sự thông thạo học hỏi của mình rất chi tiết Như bạn sẽ thấy, tổ chức không thực hiện nhất quán trên ba khối, cũng không qua các danh mục phụ và các thành phần khác nhau Mà thực tế cho thấy rằng các cơ chế đang làm việc trong mỗi khối cơ bản và nâng cao hiệu suất trong mỗi khối có khả năng yêu cầu các hoạt động hỗ trợ riêng biệt Các công ty và các đơn vị trong đó, sẽ cần phải giải quyết những điểm mạnh và điểm yếu riêng của họ để trang bị cho mình cho việc học hỏi dài hạn Do tất cả ba khối cơ bản gồm các chủng loại đủ cho các nhà quản lý và các công ty các loại công cụ để đánh giá, công cụ của chúng tôi cho phép các tổ chức, đơn vị để chia nhỏ và khoanh vùng các dữ liệu theo những cách hữu ích cho họ

Họ có thể xây dựng hồ sơ các cách tiếp cận riêng biệt của họ cho học hỏi và sau đó so sánh bản thân với nhóm điểm chuẩn của người trả lời Để thấy được giá trị của tất cả những so sánh này, chúng ta hãy nhìn sâu vào từng khối cơ bản của một tổ chức học hỏi

Xây dựng Block 1: Một môi trường khuyến khích học tập Một môi trường hỗ trợ học hỏi có bốn đặc

điểm phân biệt

An toàn về tâm lý Để tìm hiểu, nhân viên có thể sợ bị coi thường hoặc gạt ra ngoài lề khi họ không đồng

ý với các đồng nghiệp hoặc nhân vật có quyền, đặt câu hỏi ngây thơ, có những sai lầm, hoặc trình bày một quan điểm thiểu số Thay vào đó, họ phải được thoải mái bày tỏ suy nghĩ của mình về công việc Đánh giá cao sự khác biệt Học hỏi diễn ra khi mọi người nhận thức được những ý tưởng đối nghịch Nhận thức được giá trị của triển vọng cạnh tranh chức năng và thế giới quan thay thế làm tăng năng lượng

và động lực, lóe lên suy nghĩ mới mẻ, và ngăn chặn thờ ơ và sự hùa theo

Sự cởi mở với những ý tưởng mới Học hỏi không chỉ đơn giản là sửa chữa sai lầm và giải quyết vấn đề

Nó cũng là việc tạo các phương pháp mới Nhân viên cần được khuyến khích chấp nhận rủi ro và khám phá những điều chưa được kiểm tra và không rõ

Thời gian suy nghĩ Quá nhiều nhà quản lý được đánh giá bởi số lượng giờ họ làm việc và các nhiệm vụ

mà họ thực hiện Khi mọi người đang quá bận rộn hoặc áp lực thời hạn và áp lực lập kế hoạch, tuy vậy, khả năng suy nghĩ phân tích và sáng tạo của họ bị tổn hại Họ trở nên ít có khả năng chẩn đoán các vấn đề

và học hỏi từ kinh nghiệm của họ Môi trường học hỏi hỗ trợ cho phép có thời gian tạm dừng trong hành động và khuyến khích xem xét chu đáo của các quá trình của tổ chức

Để thay đổi một nền văn hóa đổ lỗi và im lặng về lỗi tại các bệnh viện và phòng khám trẻ em của Minnesota, Giám đốc điều hành Julie MORATH lập một chính sách mới của "báo cáo vô tội" đã khuyến khích thay thế các điều khoản đe dọa như "lỗi" và "điều tra" với ít cảm xúc về dạng như "tai nạn" và

"phân tích." Đối với MORATH, văn hóa của các bệnh viện phải có, như cô nói với chúng tôi một trong tất cả mọi người làm việc cùng nhau để hiểu an toàn, xác định rủi ro, báo cáo mà không sợ bị đổ lỗi Kết quả là mọi người bắt đầu cộng tác trong toàn tổ chức để nói về thay đổi và thay đổi hành vi, chính sách,

và các hệ thống làm cho bệnh nhân nguy hiểm Làm thêm giờ, các hoạt động học hỏi mang lại giảm đo lường trong trường hợp tử vong và ngăn ngừa bệnh tại các cơ sở

Khối cơ bản thứ 2: Phương pháp học và thực hành cụ thể

Một tổ chức học hỏi không được tạo ra một cách dễ dàng Nó phát sinh từ một loạt những bước cụ thể và rộng rãi các hoạt động phân phối, không giống như các hoạt động của quá trình kinh doanh như là logistics, thanh toán, thực hiện đơn đặt hàng và phát triển sản phẩm

Quá trình học hỏi liên quan đến sự phát sinh, thu thập, giải thích và phổ biến thông tin Chúng bao gồm các thử nghiệm để phát triển và kiểm tra những sản phẩm và dịch vụ mới; sự hiểu biết được tập trung để theo dõi đối thủ cạnh tranh, khách hàng và xu hướng công nghệ; phân tích có kỷ luật và giải thích để xác định và giải quyết vấn đề; và đào tạo và huấn luyện để phát triển nhân viên cũ và mới

Để tối đa hóa ảnh hưởng, kiến thức phải được chia sẻ một cách rõ ràng và có hệ thống Sự chia sẻ có thể được thực hiện giữa từng cá nhân, từng nhóm hoặc cả toàn bộ tổ chức Kiến thức có thể truyền đạt theo chiều ngang hoặc chiều dọc trong một công ty

Ví dụ, quá trình chia sẻ kiến thức có thể được tập trung trong nội bộ, theo hướng rút kinh nghiệm từ những việc đã xảy ra Ngay sau khi một dự án được hoàn thành, một quá trình có thể được gọi là sau kiểm toán hoặc đánh giá sau đó sẽ được chia sẻ với những người khác khi tham gia vào một công việc tương

tự Sự chia sẻ kiến thức có thể được định hướng từ bên ngoài, ví dụ có thể bao gồm diễn đàn theo kế hoạch thường xuyên với khách hàng hoặc các vấn đề, chuyên đề của chuyên gia để đạt được định hướng tương lai về những hoạt động và thử thách của công ty Kết nối lại với nhau, những quá trình cụ thể này đảm bảo những thông tin cần thiết được truyền tải một cách nhanh chóng và hiệu quả đến những người cần sử dụng

Có lẽ ví dụ tốt nhất được biết đến của cách tiếp cận này là quá trình đánh giá sau hành hành động của quân đội Mỹ, bây giờ được sử dụng rộng rãi bởi nhiều công ty, mà liên quan đến quá trình đặt câu hỏi để thu thập thông một cách có hệ thống sau mỗi nhiệm vụ, dự án hoặc hoạt động chỉ trích Quá trình này được tóm gọn trong 4 câu hỏi đơn giản: Chúng ta đặt ra để làm gì? Điều gì thực sự xảy ra? Tại sao nó xảy ra? Chúng ta sẽ làm gì kế tiếp? (Những hoạt động nào chúng ta cần duy trì, nhưng hoạt động nào chúng ta cần cải thiện?) Trong quân đội, những đơn vị về truyền tải nhanh chóng mệnh lệnh của chỉ huy thông qua trang web được phê chuẩn Sau đó, kết quả được hệ thống hóa bởi Trung tâm đơn vị kinh nghiệm của quân đội (CALL) Việc phổ biến và hệ thống hóa học hỏi thì quan trọng cho bất kỳ tổ chức nào

Khối cơ bản thứ 3: Lãnh đạo cũng phải không ngừng học

Việc học hỏi của tổ chức chịu ảnh hưởng mạnh mẽ bởi quan điểm của nhà lãnh đạo Khi nhà lãnh đạo chủ động đặt câu hỏi và lắng nghe nhân viên, và do đó thúc đẩy trao đổi và thảo luận, những người mà trong

tổ chức cảm thấy khuyến khích để học Nếu nhà lãnh đạo cho thấy tầm quan trọng của việc sử dụng thời gian vào việc xác định vấn đề, truyền tải kiến thức và phản ánh sau khi kiểm tra, những hoạt động này sẽ ngày càng có khả năng phát triển

Khi mọi người có quyền thể hiện thông qua hành vi của họ sẵn sàng để bày tỏ quan điểm, nhân viên cảm thấy mạnh dạn để bày tỏ ý kiến mới và các sự lựa chọn

Harvey Golub, cựu giám đốc điều hành American Express, nổi tiếng bởi khả năng giảng dạy nhân viên và các nhà quản lý Ông ta đẩy khó khăn cho các lập luận tích cực và buộc nhà quản lý phải suy nghĩ một cách sáng tạo Một cấp dưới quan sát thấy rằng ông ta thường “đi tới mọi thứ từ những góc độ khác nhau” để đảm bảo rằng phướng pháp tiếp cận thông thường không được chấp nhận khi mà chưa được xem xét kỹ lưỡng “Tôi ít quan tâm đến những người có câu trả lời đúng hơn trong suy nghĩ của họ về những vấn đề theo cách đúng”, Golub nói với chúng ta “Tiêu chí họ sử dụng là gì? Tại sao họ lại suy nghĩ theo các đó? Những lựa chọn thay thế họ đã xem xét? Những tiền đề mà họ có? Những trở ngại gì

mà họ đang gặp phải?” Câu hỏi của ông không được thiết kế để mang lại những câu trả lời cụ thể, nhưng

để tạo ra một cuộc thảo luận cởi mở

Ba khối cơ bản của tổ chức học hỏi củng cố lẫn nhau, và trong một ít mức độ, có sự trùng lặp lẫn nhau Cũng giống như hành vi lãnh đạo giúp tạo ra và duy trì môi trường hỗ trợ học hỏi, môi trường như vậy làm cho nó dễ dàng hơn cho các nhà quản lý và nhân viên thực thiện quá trình học hỏi cụ thể và thực hành

trơn tru và có hiệu quả Tiếp tục vòng trong đạo đức, quá trình cụ thể cung cấp cơ hội cho nhà lãnh đạo hành xử theo những cách mà đẩy mạnh việc học hỏi và nuôi dưỡng hành vi học hỏi ở những người khác

Đánh giá chiều sâu của việc học hỏi trong tổ chức của bạn.

Cuộc điều tra khảo sát, được thực hiện trực tuyến, được thiết kế để giúp bạn xác định được tổ chức của bạn là một tổ chức học hỏi tốt như thế nào

Phiên bản tương tác hoàn chỉnh, có thể sử dụng tại los.hbs.edu , bao gồm tất cả các báo cáo tự đánh giá

ở phía bên phải , chúng được chia thành ba phần, mỗi phần đại diện như một phòng ban của tổ chức học hỏi

Trong hai khối đầu tiên , nhiệm vụ của bạn là đánh giá , trên một thang đo 7 điểm, làm thế nào để mỗi báo cáo mô tả chính xác các đơn vị tổ chức tại nơi mà bạn làm việc

Trong khối thứ ba , nhiệm vụ của bạn là đánh giá mức độ thường xuyên của các nhà quản lý ( hoặc người quản lý ) mà bạn báo cáo minh họa cho hành vi đã được mô tả

Hệ thống tính điểm trực tuyến năng động sẽ tổng hợp xếp hạng của bạn (một số được đảo ngược kết quả bởi vì chúng phản ánh những hành vi không mong muốn) và nâng cao số điểm ước tính cho mỗi phòng ban và tiểu phòng ban

Điểm tổng hợp này sau đó được chuyển đổi sang thang đo từ 0 - 100 để dễ so sánh với những người khác trong đơn vị và các đơn vị khác trong tổ chức của bạn Ngoài ra, bạn có thể so sánh điểm số của bạn với dữ liệu điểm chuẩn xuất hiện trong thanh đi kèm

Phòng ban 1 : Sự an toàn tâm lý trong môi trường hỗ trợ học hỏi

Trong đơn vị này , nó rất dễ dàng để lên tiếng về những gì trong tâm trí của bạn

Nếu bạn làm lỗi trong đơn vị này , nó thường được tổ chức chống lại bạn

Mọi người trong đơn vị này thường thoải mái khi nói về những trở ngại và những bất đồng

Mọi người trong đơn vị này đang mong muốn chia sẻ thông tin trong và ngoài công việc

Giữ thẻ của bạn gần gũi với áo gi lê của bạn là cách tốt nhất để có được trước trong đơn vị này

Đánh giá cao những sự khác biệt

Sự khác biệt trong ý kiến được chào đón trong đơn vị này

Trừ khi một ý kiến phù hợp với những gì hầu hết mọi người trong đơn vị này tin tưởng, nó sẽ không được đánh giá cao

Đơn vị này có xu hướng xử lý những khác biệt về quan điểm tư nhân, chứ không phải giải quyết trực tiếp với nhóm

Trong đơn vị này , mọi người mở ra nhiều cách khác nhau để công việc được hoàn thành

Sự cởi mở với ý tưởng mới

Trong đơn vị này , mọi người đánh giá cao những ý tưởng mới

Trừ khi một ý tưởng đã tồn tại một thời gian dài, không ai trong đơn vị này muốn nghe nó

Trong đơn vị này , mọi người đang quan tâm đến những cách tốt hơn để làm việc.

Trong đơn vị này , người ta thường chống lại cách tiếp cận chưa được thử nghiệm

Thời gian để phản hồi

Người trong đơn vị này bị quá căng thẳng

Bất chấp khối lượng công việc, mọi người trong đơn vị này tìm thời gian để xem xét lại cách làm việc đang thực hiện

Trong đơn vị này, áp lực thời gian trong cách thực hiện một công việc tốt

Trong đơn vị này , mọi người quá bận rộn để đầu tư thời gian trong thay đổi

Đơn giản là không có thời gian để suy tư trong đơn vị này

Phòng ban 2 : Quá trình học hỏi và thực hành cụ thể

Thử nghiệm đơn vị này thường xuyên với cách làm việc mới

Thử nghiệm đơn vị này thường xuyên với sản phẩm hoặc dịch vụ cung cấp mới

Đơn vị này đã có một quá trình chính thức để thực hiện và đánh giá các thử nghiệm hay ý tưởng mới Đơn vị này thường xuyên sử dụng các loại nguyên mẫu hoặc mô phỏng khi cố gắng cho ra những ý tưởng mới

Thu thập thông tin

Đơn vị này có hệ thống thu thập thông tin về

• đối thủ cạnh tranh

• Khách hàng

• xu hướng kinh tế và xã hội

• Xu hướng công nghệ

Đơn vị này thường xuyên so sánh hiệu quả của nó với các

• đối thủ cạnh tranh

• Các bộ phận tốt nhất trong tổ chức

Phân tích

Đơn vị này tham gia vào cuộc xung đột hiệu quả và tranh luận trong các cuộc thảo luận

Đơn vị này tìm ra quan điểm bất đồng trong các cuộc thảo luận

Đơn vị này không bao giờ nhìn lại các quan điểm đã có trước đây trong các cuộc thảo luận

Đơn vị này thường xuyên xác định và thảo luận về những giả định cơ bản mà có thể ảnh hưởng đến quyết định quan trọng

Đơn vị này không bao giờ quan tâm đến quan điểm khác nhau trong quá trình thảo luận

Giáo dục và đào tạo

Nhân viên được tuyển dụng mới trong đơn vị này nhận được đào tạo đầy đủ

Nhân viên có kinh nghiệm trong đơn vị này nhận được

• đào tạo định kỳ và cập nhật đào tạo

• đào tạo khi chuyển sang một vị trí mới

• đào tạo khi các sáng kiến mới được đưa ra

Trong đơn vị này , đào tạo được coi trọng

Trong đơn vị này , có thời gian dành riêng cho các hoạt động giáo dục và đào tạo

Truyền thông tin

Đơn vị này có diễn đàn để gặp gỡ và học hỏi từ

• Các chuyên gia từ các phòng ban khác , các đội , hoặc bộ phận

• Các chuyên gia từ bên ngoài sự tổ chức

• khách hàng

• Nhà cung cấp

Đơn vị này thường xuyên chia sẻ thông tin trong mạng lưới của các chuyên gia trong tổ chức

Đơn vị này thường xuyên chia sẻ thông tin trong mạng lưới của các chuyên gia bên ngoài tổ chức Đơn vị này chuyển giao một cách nhanh chóng và chính xác kiến thức mới cho các nhà sản xuất quyết định quan trọng

Đơn vị này thường xuyên tiến hành sau kiểm toán và đánh giá sau khi hành động

Xây dựng Block 3: Lãnh đạo để củng cố học hỏi

Quản lý của tôi mời những người khác không liên quan vào trong các cuộc thảo luận

Quản lý của tôi thừa nhận những hạn chế riêng của họ về kiến thức, thông tin, hoặc chuyên môn

Các nhà quản lý của tôi hỏi nhữngcâu hỏi thăm dò

Quản lý của tôi chăm chú lắng nghe

Quản lý của tôi khuyến khích nhiều quan điểm

Quản lý của tôi cung cấp thời gian, nguồn lực, và địa điểm để xác định các vấn đề và thách thức tổ chức Quản lý của tôi cung cấp thời gian, nguồn lực, và địa điểm để phản ánh và cải thiện hiệu suất trong quá khứ

Quản lý của tôi chỉ trích quan điểm khác với quan điểm của mình.

Sử dụng cho công cụ học hỏi tổ chức

Công cụ chẩn đoán trực tuyến ở đây được thiết kế để giúp bạn trả lời hai câu hỏi về các đơn vị tổ chức mà bạn là lãnh đạo hoặc đang làm việc:

"Ở quy mô nào thì đơn vị chức năng của bạn là một tổ chức học hỏi?" Và "mối quan hệ giữa các nhân tố tác động đến việc học hỏi trong đơn vị của bạn là gì?" Để trả lời câu hỏi đó, những người thực hiện sẽ làm cuộc khảo sát đánh giá tính chính xác một cách ngắn gọn bằng các câu hỏi hoặc mệnh đề để mô tả trong mỗi ba khối được xây dựng nhằm mô tả tổ chức và văn hóa của nó Đối với danh sách các báo cáo trong cuộc khảo sát hoàn thành, thông tin về nơi tìm kiếm nó trực tuyến, và chi tiết về cách thức hoạt động, xem

đệ trình "Đánh giá độ sâu học hỏi trong tổ chức của bạn."

Có hai cách chính để sử dụng các cuộc khảo sát Đầu tiên, một cá nhân có thể áp dụng nó để có được một

ý thức nhanh chóng về đơn vị công việc hoặc đội dự án của mình

Thứ hai, các thành viên của một đơn vị hoàn thành cuộc khảo sát và tính trung bình số điển của họ Dù bằng cách nào, bước tiếp theo là so sánh sự tự đánh giá cá nhân hoặc nhóm với điểm chuẩn tổng thể từ nhóm cơ sở của các tổ chức Các dữ liệu điểm chuẩn được phân tầng thành tứ phân vị - đó là, dưới 25%, 25% tiếp theo, và tiếp thế - cho mỗi thuộc tính, được đặt quanh mức trung bình (xem bảng "Điểm chuẩn của Tổ chức Khảo sát học hỏi") Một khi bạn đã có được điểm số trực tuyến của riêng bạn, bạn có thể xác định các tứ phân vị trong đó có các điểm số của bạn và điểu này sẽ phản ánh về sự kỳ vọng trước khi bạn

ở nơi bạn đang đứng

Cho cá nhân hoặc điểm số đơn vị so sánh với các điểm chuẩn nhau, nó có thể xác định được những vị trí xuất sắc và các cơ hội để phát huy sự xuất sắc đó Nếu nhân viên trong nhiều đơn vị muốn tham gia khảo sát, chúng tôi cũng có thể làm cho sự so sánh đơn vị với đơn vị hoặc toàn công ty ngay cả khi chỉ có hai người từ các bộ phận khác nhau của một công ty so sánh điểm số, họ có thể nhận thấy sự khác biệt văn hóa, sự tương đồng, và những thứ cần học hỏi lẫn nhau Họ cũng có thể khám phá ra rằng đơn vị của họ hoặc thậm chí công ty của họ bị tụt hậu trong nhiều mặt Bằng cách tổng hợp điểm cá nhân và đơn vị, tổ chức xác định được các vấn đề cụ thể và bắt đầu giải quyết chúng

Nhìn rõ hình ảnh trung thực ở Eutilize

xem xét cách quản lý từ một tiện ích công cộng lớn của châu Âu, chúng tôi sẽ gọi Eutilize, sử dụng các cuộc khảo sát để đánh giá sự sẵn sàng của công ty họ cho sự tiến bộ và trở thành một tổ chức học hỏi Vào mùa hè năm 2006,19 nhà quản lý bậc trung đã được khảo sát Trước khi thực hiện khảo sát, người tham gia được yêu cầu đánh giá về việc họ nghĩ gì về kết quả điểm chuẩn của Eutilize khi so sánh điểm chuẩn của các công ty khác

Hầu hết tất cả những người tham gia đã dự đoán điểm trung bình hoặc cao hơn so với điểm số thực, họ cho rằng công ty tổ chức các lớp học phù hợp với mục tiêu tiêu đào của công ty; sử dụng kiến thức và những chuyển giao thực hành tốt nhất là một nguồn lợi thế cạnh tranh của công ty Nhưng kết quả thực tế thì không như dự đoán Trong sự ngạc nhiên lớn đó, các nhà quản lý Eutilize đã đánh giá bản thân họ dưới điểm trung bình ban đầu trong gần hết tất cả các hạng mục Ví dụ, trong thang điểm 100, họ đã cho 68đ về lãnh đạo, so với điểm chuẩn trung bình là 76 Tương tự như vậy, họ cho 58đ trong mục quá trình học hỏi cụ thể (so với điểm chuẩn trung bình của 74) và 62 trong môi trường học hỏi (so với trung bình của 71) Những kết quả này cho thấy các nhà quản lý Eutilize thực hiện sự tích hợp các thực tiễn học hỏi

có hệ thống vào tổ chức của họ sẽ có sự tác động đáng kể Tuy nhiên, các đánh giá điểm số thấp nhất, chẳng hạn như thử nghiệm và thời gian phản ánh, thì đã được thể hiện cho cả hai Eutilize và các tổ chức

cơ sở Vì vậy, Eutilize không còn là bất thường trong lĩnh vực nó cần phải cải thiện và phép so sánh vẫn được đảm bảo

Điểm chuẩn cho các cuộc điều tra tổ chức học hỏi(trang 8)

Dữ liệu cơ sở của chúng tôi đã được bắt nguồn từ các cuộc điều tra của các nhóm lớn của giám đốc điều hành cấp cao trong một loạt các ngành công nghiệp đã hoàn thành một chương trình quản lý chung trong tám tuần tại trường kinh doanh Harvard

Trước tiên chúng ta tiến hành khảo sát vào mùa xuân năm 2006 với 100 giám đốc điều hành để đánh giá tính thống kê của cuộc điều tra và đánh giá các cấu trúc cơ bản vào mùa thu chúng tôi khảo sát 125 giám đốc điều hành cấp cao khác để sử dụng như là dữ liệu điểm chuẩn

Sau khi bạn đã thực hiện các cuộc điều tra đầy đủ tại los.hbs.edu so sánh điểm trung bình cho những người trong nhóm bạn với điểm chuẩn trong biểu đồ dưới đây

Nếu điểm nhóm của bạn rơi vào bằng hoặc thấp hơn mức trung bình trong một khu vực hoặc yếu tố cụ thể hãy xem xét khởi động một nỗ lực cải tiến trong khu vực đó một khả năng là để hình thành một nhóm động não, chiến lược cụ thể cụ thể để tăng cường khu vực của sự yếu đuối

Trong bất kỳ khu vực hoặc yếu tố nơi điểm nhóm của bạn rơi trên mức trung bình đặc biệt là nếu họ đang

có trong tứ phân vị đầu xem xét việc hợp tác với các đơn vị khác trong tổ chức của bạn có thể được hưởng lợi , cho họ thấy chiến lược cụ thể mà bạn có thể nhận biết và mô hình trong lĩnh vực yếu

Bảng điểm chuẩn