bài tập môn quản trị chiến lược

Thời gian trước năm 1999 phần lớn sản phẩm chủ yếu cuả các công ty con đều xuất sang thị trường Campuchia với phương thức các doanh nghiệp Campuchia sẽ cung cấp nguyên vật liệu chủ yếu n

BÀI TẬP QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Ths PHẠM VĂN NAM

Bài 1 : Công ty QUANPAL có 6 đơn vị kinh doanh chiến lược, các số liệu kinh

doanh được thống kê như sau :

Đơn Vị Doanh Số Doanh Số 3 Đơn Vị Dẫn Đầu Đối Số Lại Của thị Phần Còn

Dùng ma trận BCG phân tích và xây dựng chiến lược mới cho công ty QUANPAL.

Bài 2 : Công ty X có 5 đơn vị Kinh doanh Chiến lược (SBU), từ kết quả kinh doanh

trong năm 2000, các nhà phân tích chiến lược đã đưa ra một bảng đánh giá như sau:

YẾU TỐ ĐƠN VỊ A ĐƠN VỊ B ĐƠN VỊ C ĐƠN VỊ D ĐƠN VỊ E

Vị thế cạnh tranh

 Phần phân chia thị trường 0.2 3 0.15 2 0.1 3 0.15 2 0.25 4

 Chất lượng sản phẩm 0.15 3 0.2 3 0.15 3 0.2 2 0.2 4

 Mạng lưới phân phối 0.1 4 0.05 2 0.1 3 0.1 2 0.05 5

 Chi phí đơn vị sản phẩm 0.1 4 0.1 1 0.05 4 0.1 2 0.05 4

 Hiệu quả bán hàng 0.1 4 0.05 3 0.15 2 0.05 3 0.05 3

 Cung cấp nguyên liệu 0.1 4 0.05 2 0.1 4 0.1 2 0.05 4

 Nghiên cứu phát triển 0.05 5 0.05 2 0.1 3 0.05 3 0.05 5

Tính hấp dẫn cuả thị trường

 Độ lớn cuả thị trường 0.25 5 0.2 4 0.25 4 0.1 2 0.2 4

 Tốc độ tăng trưởng 0.2 4 0.1 4 0.2 3 0.25 2 0.15 2

 Cường độ cạnh tranh 0.15 4 0.2 5 0.1 4 0.2 3 0.2 3

 Đòi hỏi về kỹ thuật 0.1 4 0.1 5 0.1 3 0.1 4 0.15 3

 Tác động cuả nhà

nước

0.05 4 0.1 4 0.1 3 0.05 4 0.1 3

Thiết lập ma trận GE và phân tích chiến lược cho Công ty.

Bài 3 : Công ty X là một tổng công ty hoạt động trong ngành nhựa, gồm có 5 công

ty con sản xuất các sản phẩm nhựa dân dụng khác nhau Thời gian trước năm 1999 phần lớn sản phẩm chủ yếu cuả các công ty con đều xuất sang thị trường Campuchia với phương thức các doanh nghiệp Campuchia sẽ cung cấp nguyên vật liệu chủ yếu (nhựa PVC …) và nhận bao tiêu sản phẩm Tuy nhiên trong thời gian gần đây, thị trường Campuchia có sự biến động lớn, các đối thủ cạnh tranh từ Thái lan, Trung quốc và ngay ở Campuchia đã gia tăng cạnh tranh và đã có những thành công trong việc chiếm lĩnh thị trường làm cho công ty X mất đi một phần quan trọng thị trường vốn có và phải quay về thị trường trong nước Để thực hiện sự trở lại thị trường trong nước, Tổng công ty đã liên kết với một công ty thương mại chuẩn bị mở một siêu thị có qui mô khá lớn tại thành phố Hồ Chí Minh Đồng thời tiến hành điều chỉnh cơ cấu đầu tư trong Tổng công ty Được biết số liệu kinh

doanh trên thị trường nội điạ trong năm vưà qua cuả các công ty con cho bởi bảng

Bài 4 : TỪ CÔNG VIÊN NƯỚC ĐẾN NƯỚC UỐNG TINH KHIẾT

Nghiên cứu sáng tạo đề tìm ra cái mới luôn là ý tưởng phấn đấu cuả anh chàng họ DƯƠNG – người lấy tên mình đặt cho doanh nghiệp sản xuất đồ chơi cái tên NGỌC THẠCH.

Sang thế kỷ mới, bước đột phá lớn nhất cuả công ty là chế tạo đồ chơi cho các công viên nước Đây là đơn vị đầu tiên tại Việt nam thực hiện hoàn chỉnh qui trình thiết kế, chế tạo và lắp đặt công trình công viên nước bằng composite Từ sản phẩm đầu tiên là công viên nước tỉnh Gia lai (gồm các loại hình trò chơi như: máng trượt, hồ tạo sóng, cano đạp nước, phao đụng, đu quay bạch tuộc …), công ty NGỌC THẠCH đang nhân rộng mô hình này tại công viên nước tỉnh Bình dương, đồng thời cũng đã vươn ra thị trường nước ngoài bằng việc xuất cho Thụy sỹ các loại thú trang trí cho sân chơi bằng composite.

Chưa dừng lại ở loại hình kinh doanh này, anh DƯƠNG NGỌC THẠCH lại một lần nữa thử sức mình trong sản xuất nước uống tinh khiết đóng chai nhãn hiệu MOONWA Từ sản phẩm này, anh đang có kế hoạch hợp tác với các nhà khoa học sản xuất loại nước uống làm chậm quá trình lão hoá cuả cơ thể

NAM PHƯƠNG (báo Khoa học Phổ thông số Xuân Tân tỵ 2001)

1 Chiến lược cuả công ty NGỌC THẠCH trước đây và hiện nay là những chiến lược gì? giải thích.

2 Theo anh (chị) việc sản xuất nước tinh khiến đóng chai cuả công ty có mạo hiểm không? Với tư cách là chuyên gia chiến lược anh chị sẽ đưa ra những ý kiến gì cho công ty nếu được hỏi ý kiến ?

Bài 5 : Xí nghiệp Liên hiệp Sản xuất Rau quả X được thành lập năm 1978, với

chức năng là sản xuất các sản phẩm rau quả xuất khẩu Sản phẩm của xí nghiệp gồm các sản phẩm đông lạnh, và các sản phẩm đóng hộp, nước ép trái cây cô đặc Trực thuộc xí nghiệp liên hiệp có hai nông trường chuyên canh thơm và một nhà máy với 3 dây chuyền công nghệ (dây chuyền sản xuất các sản phẩm đông lạnh, dây chuyền sản phẩm đóng hộp, dây chuyền nước quả cô đặc) Một số đặc điểm

cơ bản của xí nghiệp như sau:

 Hoạt động cung ứng nguyên liệu: Nguồn nguyên liệu thơm do hai nông trường trực thuộc sản xuất ra đáp ứng đủ yêu cầu sản xuất của nhà máy mà không phải mua thêm từ bên ngoài, những loại trái cây nguyên liệu khác như chôm chôm, nhãn, vải, ổi, trái điều, chuối, xí nghiệp phải mua từ các hộ nông dân trong vùng hoặc từ vùng khác.

 Các sản phẩm đông lạnh, và đóng hộp được sản xuất theo đơn đặt hàng của các công ty xuất khẩu chuyên ngành, gần như không tiêu thụ nội địa Như vậy khách hàng ở đây là các khách hàng trung gian, không phải là khách hàng tiêu dùng cuối cùng.

 Các sản phẩm nước trái cây cô đặc, thực chất là một loại nguyên liệu cho ngành sản xuất nước trái cây, được bán trực tiếp cho khách hàng Hà lan và Thụy sỹ (họ là các nhà sản xuất nước trái cây).

Phương hướng sắp tới: Xí nghiệp liên hiệp X đang có dự định:

 Đưa sản phẩm của xí nghiệp vào tiêu thụ ngay tại thị trường nội địa, đặc biệt là tại các thành phố lớn nhất tại Việt Nam.

 Đầu tư thêm một dây chuyền sản xuất nước trái cây từ nguyên liệu nước quả cô đặc, sản phẩm nước ép trái cây này sẽ được bán ở thị trường nội địa cũng như sẽ xuất khẩu sang các nước khác.

1 Hãy cho biết tên gọi chiến lược của xí nghiệp X hiện nay là gì? sắp tới là gì?

2 Xí nghiệp X có nên hay không mở ra tất cả các nông trường sản xuất đủ các loại trái cây nhằm khép kín phía đầu vào nhằm chủ động hoàn toàn nguồn nguyên liệu cho nhà máy sản xuất hay không? (giả định rằng nó có đầy đủ các yếu tố nhân lực, vốn, đất đai cho việc sản xuất & canh tác các loại trái cây).

3 Trong chiến lược đầu tư vào dây chuyền công nghệ sản xuất nước ép trái cây,

xí nghiệp nên xem xét những yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài và bên

trong như thế nào? Hãy xếp các yếu tố cuả môi trường bên ngoài và bên trong theo thứ tự quan trọng

Bài tập 6 : công ty Vĩnh Thịnh có 6 đơn vị kinh doanh chiến lược

SBU A : sản xuất đá hoa xây dựng SBU B : sản xuất ngói ép

SBU C : sản xuất khung cưả các loại SBU D : sản xuất tấm ép trần nhà

SBU E : khai thác cát đá xây dựng SBU F : sản xuất gạch bông, gạch men Doanh số của các SBU trên thị trường và mức tham gia thị trường tương đối của các SBU trên những thị trường cạnh tranh ngành của chúng như sau :

Doanh số (Tỉ

đồng)

Các nhà phân tích chiến lược đã thiết lập được một bảng điểm của công ty như sau :

Vị thế cạnh tranh

 Phần phân chia thị trường 0.2 4 0.2 2 0.15 2 0.2 3 0.2 1 0.2 3

 Chất lượng sản phẩm 0.15 4 0.15 2 0.2 2 0.15 4 0.1 1 0.15 3

 Danh tiếng nhãn hiệu 0.05 5 0.1 2 0.15 2 0.1 4 0.05 2 0.1 3

 Mạng lưới phân phối 0.1 3 0.1 2 0.1 3 0.1 3 0.2 2 0.1 3

 Sức sản xuất 0.05 4 0.05 3 0.05 3 0.05 4 0.05 3 0.05 4

 Chi phí đơn vị sản phẩm 0.1 4 0.1 2 0.05 2 0.05 5 0.1 1 0.05 4

 Hiệu quả bán hàng 0.05 5 0.1 2 0.05 2 0.05 4 0.05 3 0.1 3

 Cung cấp nguyên liệu 0.05 4 0.05 3 0.1 2 0.1 3 0.05 3 0.05 5

 Nghiên cứu phát triển 0.05 5 0.05 3 0.05 3 0.05 4 0.05 2 0.1 3

 Giá cả sản phẩm 0.2 4 0.1 2 0.1 2 0.15 3 0.15 1 0.1 3

Tính hấp dẫn cuả thị trường

 Độ lớn cuả thị trường 0.2 4 0.25 5 0.2 4 0.2 5 0.25 2 0.15 4

 Tốc độ tăng trưởng 0.1 4 0.1 4 0.2 3 0.1 4 0.15 2 0.1 5

 Cường độ cạnh tranh 0.2 4 0.1 4 0.05 4 0.2 4 0.1 2 0.05 5

 Đòi hỏi về kỹ thuật 0.1 3 0.25 4 0.25 3 0.2 4 0.15 2 0.25 3

 Yếu tố xã hội 0.1 3 0.1 3 0.15 3 0.1 5 0.15 2 0.15 3

 Chu kỳ phát triển 0.1 4 0.1 4 0.1 4 0.1 5 0.1 2 0.1 4

1/ Lập ma trận GE và phân tích chiến lược cho công ty

2/ Trong 6 SBU của công ty, SBU nào bị đối thủ trong ngành của nó đeo bám quyết liệt nhất ?

Bài 7 : TỔNG CÔNG TY DỆT MAY VIỆT NAM (VINATEX)

Ngay từ năm 1986 cùng với quá trình hội nhập của kinh tế Việt Nam, ngành dệt may đã có những bước chuyển mình mạnh mẽ mặc dù phải cạnh tranh không bình đẳng với các quốc gia khác Tốc độ phát triển trung bình trong 10 năm qua là 26%/ năm Tuy nhiên ngành dệt may Việt Nam hiện nay đang đứng trước những đe doạ lớn Thứ nhất, tại thị trường trong nước hàng Trung Quốc nhập lậu đang tràn lan và chưa có biện pháp kiểm soát Thứ hai, quá trình hội nhập vào Asian làm cho hàng Việt Nam không còn được bảo hộ bằng mức thuế 50% nữa (đến năm 2005 mức thuế là <=5%), điều đó làm hàng dệt may Việt Nam phải chịu một áp lực cạnh tranh về giá gay gắt Thứ ba, Trung Quốc sau khi gia nhập WTO đã trở thành một đối thủ lớn nhất về hàng dệt may và sẽ chiếm khoảng 50% thị phần thế giới vào năm 2005 Cơ hội chủ yếu của Việt Nam là thị trường Mỹ sau khi hiệp định thư thương mại Việt – Mỹ có hiệu lực, lợi thế cạnh tranh chính của Việt Nam là lao động có trình độ và giá cả hợp lý Hiện nay tổng công ty Vinatex nói riêng và ngành dệt may nói chung có những khó khăn và yếu kém cơ bản sau :

1 Năng suất lao động trong toàn ngành còn thấp, trung bình thấp khoảng 2,5 lần

so với các quốc gia cạnh tranh khác (ví dụ với Trung Quốc) Giá thành sản phẩm còn quá cao, thường cao hơn các nước khác từ 20-30% Điều này còn do

do tỉ lệ nội địa hoá các sản phẩm xuất khẩu chỉ đạt 25%.

2 Thương hiệu của các công ty dệt may Việt Nam còn kém, điều này gây rất nhiều bất lợi trong tìm kiếm khách hàng và tạo uy tín cho sản phẩm trong cạnh tranh Các hoạt động quảng bá và xúc tiến trên tầm mức quốc gia còn kém làm cho uy tín và độ tin cậy của khách hàng đối với các doanh nghiệp may Việt Nam còn thấp Khả năng sử dụng các công cụ tiếp thị hiện đại (như thương mại điện tử, Internet …) còn kém.

3 Chưa có khả năng đáp ứng nhanh chóng nhu cầu của khách hàng, việc thiết kế qui trình và hoàn thiện sản phẩm còn chậm, không có khả năng phản ứng nhanh khi có nhu cầu.

4 Chưa quen với những hệ thống tiêu chuẩn mới, nhất là những tiêu chuẩn thuộc về trách nhiệm xã hội, điều này dễ bị những rào cản mà các thị trường lớn (như

EU hay Mỹ) đặt ra.

5 Những bất lợi về giá điện (cao hơn Thái lan, Indonesia ), viễn thông (cao hơn 4 lần so với các nước trong khu vực), vận tải biển (cao hơn 50% so với Thái lan, Trung quốc) và những thủ tục xuất nhập khẩu đã làm cho giá thành sản phẩm dệt may của Việt nam tăng cao.

Và hiện nay ngành dệt may Việt nam đang gặp những rào cản cạnh tranh rất lớn.

1 Các thị trường chính như EU, Nhật … đang áp dụng hạn ngạch đối với Việt nam trong khi mở cửa đồi với các quốc gia khác (ví dụ không áp dụng hạn ngạch đối với campuchia).

2 Các thị trường chính đang áp dụng rào cản về mặt xã hội (tiêu chuẩn lao động) để gây khó dễ cho hàng dệt may từ các nước đang phát triển nhất là Việt nam.

3 Việt nam đang phải đối phó với đối thủ rất mạnh là Trung quốc (sẽ chiếm khoảng 50% thị phần thế giới vào năm 2005) và ngay với các nước Asian khi gia nhập AFTA.

Vinatex phải làm gì để hội nhập trong bối cảnh cạnh tranh hiện nay ? hãy nêu các giải pháp chiến lược gắn liền với chiến lược trên Các doanh nghiệp ngành dệt Việt Nam phải vượt qua các rào cản đó bằng cách nào ?

Bai 8 : Cách đây nhiều năm, thương hiệu P/S được phía nước ngồi định giá

vài triệu USD đã làm "bừng tỉnh" ý thức đầu tư thương hiệu trong giới doanh nhân Việt Nam Cĩ người lo ngại, các thương hiệu nổi tiếng của Việt Nam sẽ dần dà bị nước ngồi “nuốt chửng” Nhưng từ năm 2002 bắt đầu cĩ sự “đổi ngơi”: người đi mua lại thương hiệu bây giờ là các doanh nhân Việt.

Khởi xướng là một liên doanh Việt - Nhật: Vinabico - Kotobuki Sau một thời gian hoạt động trên lĩnh vực chế biến thực phẩm, cái tên Vinabico - Kotobuki được người tiêu dùng biết đến qua các loại sản phẩm bánh trung thu, bánh kem, bánh kẹo các loại Tuy nhiên, sau đĩ, Kotobuki quyết định bán lại cổ phần trong liên doanh cho phía Việt Nam Vinabico chuyển thành cơng ty 100% vốn trong nước, với chiến lược mới và được sử dụng thương hiệu cũ trong vịng 5 năm

Trên lĩnh vực xe máy, cuối 2002, một cơng ty tư nhân đã mạnh dạn “mua” lại quyền

sử dụng thương hiệu động cơ xe máy Daelim nổi tiếng của Hàn Quốc Một thời gian sau, Cơng ty Hoa Lâm đã chứng minh sự chuyển mình bằng một hợp đồng chuyển giao cơng nghệ và độc quyền sản xuất, tiêu thụ động cơ xe máy Daelim trên thị trường Việt Nam.

Mới đây, thêm một tin vui cho sự lớn mạnh của các doanh nghiệp tư nhân Việt Nam,

đĩ là chuyện Cơng ty cổ phần Kinh Đơ mua lại thương hiệu kem Wall’s của Tập đồn Unilever Việt Nam

Tổng vốn đầu tư Unilever đã bỏ ra cho việc xây dựng nhà máy, quảng bá nhãn hiệu Wall’s trong 6 năm qua tại Việt Nam là hơn 20 triệu USD Kem Wall’s hiện cĩ 4.000 điểm bán, chiếm 50% thị phần kem Việt Nam Theo ơng Trần Cao Thành, Phĩ Giám đốc Cơng ty Kinh Đơ, chỉ riêng trên gĩc độ đầu tư thương hiệu, Kinh Đơ đã tiết kiệm được khá nhiều chi phí Từ chối cho biết giá sang nhượng, nhưng ơng Thành cũng thừa nhận, cái giá Kinh Đơ phải trả cho Unilever rẻ hơn nhiều so với việc Kinh Đơ đi đầu tư mới một nhà máy kem, chưa kể cịn được sử dụng lại lực lượng 130 cơng nhân giỏi nghề và được đào tạo bài bản của Unilever mà khơng mất một đồng nào phí đào tạo nhân lực

Tương tự, Giám đốc Cơng ty Hoa Lâm cũng phải đeo đuổi nhiều năm, chứng minh được mình cĩ thực lực, cĩ uy tín thương trường mới đạt được hợp đồng chuyển giao cơng nghệ của Tập đồn Daelim Cái giá để độc quyền sản xuất và sử dụng thương hiệu Daelim tại thị trường Việt Nam khơng phải nhỏ, nhưng dây chuyền cơng nghệ, tay nghề cơng nhân đều do chính Daelim chuyển giao Nhãn hiệu Dealim được nhiều người tiêu dùng biết đến, do đĩ, việc tiêu thụ và xây dựng thị phần dễ dàng hơn

Mua lại “thương hiệu” là con đường tắt để đi vào thị trường nhanh nhất Song, làm cách nào để phát huy hết lợi thế của việc mua lại thương hiệu? Theo Kinh Đơ, lời giải ở chỗ chiến lược kinh doanh Thất bại của một nhãn hiệu thường do chiến lược kinh doanh chưa hiệu quả Khi bỏ tiền ra mua lại, người mua chắc chắn phải khảo

sát kỹ lý do thất bại, tiềm năng thị trường và đã có bài học kinh nghiệm từ người đi trước

Công ty Unilever Việt Nam đã chính thức tuyên bố rút chân khỏi thị trường kem ăn cao cấp của Việt Nam sau khi đã đạt được thoả thuận chuyển nhượng toàn bộ nhà máy sản xuất kem Wall's của họ cho Công ty cổ phần Kinh

Đô Ông Trần Kim Thành, Chủ tịch Hội đồng Quản trị kiêm Tổng giám đốc Công ty Kinh Đô đã có cuộc trao đổi với báo giới xung quanh sự kiện này.

- Vì sao Unilever lại bán hãng kem Wall's và bên mua lại là Kinh Đô?

- Thông tin chính thức của Unilever đưa ra là ''ngưng sản xuất kem Wall's để tập trung nỗ lực cho các hoạt động khác tại Việt Nam'' Thế nhưng, chúng tôi không quan tâm việc vì sao họ bán; hơn nữa trong kinh doanh, chuyện mua bán, thanh lý hay giải thể là điều bình thường Vấn đề chính là Kinh Đô mua lại kem Wall's nhằm mục tiêu phát triển của mình, đa dạng hoá sản phẩm, nâng cao uy tín thương hiệu Kinh Đô trên thương trường trong nước và quốc tế Còn vì sao hai bên gặp nhau là

do họ chỉ bán cho DN không phải là đối thủ cạnh tranh; thứ nữa DN mua phải là đơn

vị có uy tín, quan tâm đến người lao động và các đối tác

- Giá mua là bao nhiêu, thưa ông?

- Theo thoả thuận chung thì không công bố giá mua bán cũng như những con số cụ thể về kết quả kinh doanh của kem Wall's trước đó.

- Ngoài ràng buộc trên, ông có thể cho biết những thông tin khác trong hợp đồng?

- Nói chung, chúng tôi mua lại toàn bộ tài sản (kể cả công nghệ sản xuất) của hãng kem Wall's, từ nhà xưởng, thiết bị máy móc, phương tiện làm việc, văn phòng các nơi, hệ thống kho, tủ kem, xe đẩy, xe tải Tất cả nằm trong danh mục tài sản cụ thể

và sẽ được bàn giao rõ ràng, đúng luật pháp Về người lao động, toàn bộ sẽ ký hợp đồng mới với chúng tôi thời hạn ban đầu là ba năm và họ được hưởng mọi quyền lợi như cũ.

Ngoài ra, Kinh Đô được quyền sử dụng thương hiệu Wall's trong thời hạn 5 năm kể

từ ngày hợp đồng có hiệu lực, sản phẩm Wall's không do Kinh Đô sản xuất sẽ không được xuất hiện ở Việt Nam dù là nhập khẩu hay tái đầu tư sản xuất Và trong thời hạn 5 năm này, nếu Kinh Đô không sản xuất kem thì cũng không được bán thiết bị, công nghệ cho đối thủ cạnh tranh của Wall's Sau 5 năm, nếu Wall's trở lại Việt Nam thì Kinh Đô sẽ là đối tác ưu tiên số một trong vấn đề hợp tác sản xuất kinh doanh, nếu có.

- Khi mua lại một DN của một tập đoàn đa quốc gia, ông có nghĩ trong quản lý điều hành sẽ có những khác biệt?

- Trong thời gian thương thảo, chúng tôi được tham quan và giới thiệu hoạt động về nhà máy, xem báo cáo tài chính, bản kê khai tài sản Nhìn chung việc quản lý, điều hành, tác phong lao động trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Wall's là rất khoa học, nghiêm túc; mọi người đều qua đào tạo bài bản, có trình độ cao, nhiều người sử dụng tiếng Anh lưu loát Đây là vốn quý, là những cái hay mà Kinh Đô thấy cần phải học hỏi Tuy nhiên, điều quan trọng hơn đối với DN là đường lối, chiến lược kinh doanh.

Thông tin thêm về Wall's Việt Nam Nhà máy sản xuất đặt tại Củ Chi Vốn đầu tư 20 triệu USD

Công suất là 9 triệu lít/năm Doanh số năm 2002 tăng 8% so với năm 2001 (riêng quý I/2003 doanh số tăng 20%)

Có mạng lưới 115 đại lý trên toàn quốc

(Theo TBKTSG)

Phân tích đường lối chiến lược của KINH ĐÔ, đánh giá những rủi ro và những cơ hội mà KINH ĐÔ có thể có khi thực hiện chiến lược này.

Bài 9 : SANG THỊ TRƯỜNG LÀO

Hiện nay các cơng ty dệt may Việt Nam đang đối mặt với khĩ khăn thiếu hạn ngạch xuất khẩu Để giải quyết vấn đề này đã cĩ một số cơng ty dệt may Việt Nam liên doanh với các cơng ty Lào để mở rộng thị trường vì cĩ thể tranh thủ hạn ngạch của bạn trong khi chi phí về việc nhập khẩu vải phụ liệu vào Lào cũng xấp xỉ khi nhập vào Việt Nam nhưng giá nhân cơng lại rẻ hơn

Bài tốn hạn ngạch

Hiện nay, các doanh nghiệp (DN) Việt Nam vẫn thiếu hạn ngạch xuất hàng dù rằng mới đây EU đã tăng thêm số lượng hạn ngạch của hàng may mặc Việt Nam vào EU Tình hình thực tế cuối năm 2002 cho thấy, cĩ nhiều DN cĩ hợp đồng xuất hàng đi EU, cĩ hàng hố chuẩn bị sẵn nhưng khơng xuất hàng được do khơng cĩ hạn ngạch, và đã nảy sinh hiện tượng cị hạn ngạch làm trung gian mua bán hạn ngạch giữa các doanh nghiệp Mỹ cũng vừa tuyên bố

sẽ áp dụng hạn ngạch dệt may với Việt Nam, theo đĩ mỗi năm hàng dệt may Việt Nam xuất sang thị trường này tối đa là 1,7 tỷ USD.

Hướng sang thị trường Lào

Theo ơng Sahouane Sawang, Tuỳ viên kinh tế thương mại Lào, hiện cĩ rất ít cơng ty dệt may nước ngồi đầu tư vào Lào Số DN Việt Nam đầu tư vào đây cũng chỉ đếm trên đầu ngĩn tay Sắp tới, Lào sẽ tổ chức kêu gọi đầu tư của Việt Nam vào Lào và sẽ dành một số ưu đãi đặc biệt cho các cơng ty Việt Nam như ưu đãi về thủ tục, đất đai, lao động

Ơng Sahouane Sawang cho biết, hiện Lào khơng phải chịu hạn ngạch dệt may khi xuất vào EU do số lượng khơng đáng kể Ngồi ra, hàng may mặc của Lào cũng nhận được một số ưu đãi về mặt thuế quan, do đĩ các DN Việt Nam cĩ thể liên kết với phía Lào sản xuất hàng may mặc xuất khẩu sang nước thứ 3

để tận dụng ưu đãi của Lào và ưu đãi của nước nhập hàng Ơng Lê Quốc Ân, Chủ tịch Hội đồng quản trị Tổng cơng ty Dệt may Việt Nam, cho biết hiện cĩ 2 cơng ty đang đầu tư vào Lào, đĩ là cơng ty Scavi ở quận 2, TP.HCM và một cơng ty của Đức cĩ nhà xưởng ở Hải Dương.

Thận trọng từng bước vẫn hơn

Ơng Lê Quốc Ân cũng cho biết, hiện Hiệp định thương mại giữa Lào và Mỹ chưa cĩ hiệu lực nên việc đầu tư vào Lào để xuất hàng sang Mỹ khơng thuận lợi hơn sản xuất ở Việt Nam Nhưng EU xếp Lào vào 48 nước nghèo trên thế giới nên hàng may mặc vào EU khơng bị áp dụng hạn ngạch và về thuế thì được hưởng ưu đãi thuế quan chung (GSP) Tuy vậy, ơng cũng lưu ý các DN

khi đầu tư vào Lào cần chú trọng đến việc vận chuyển và nhân cơng; về nhân cơng thì nhân cơng Lào năng suất lao động thấp hơn Việt Nam và DN Việt Nam phải đưa lao động kỹ thuật sang Lào Về phưong tiện vận chuyển, vì Lào khơng cĩ cảng nên phải đưa hàng về Việt Nam rồi xuất đi, nên theo ơng Ấn, tốt nhất nên đầu tư nhà máy sản xuất tại biên giới Lào, gần các tỉnh Hà Tĩnh, Quảng Bình, Quảng Trị để thuận lợi trong việc vận chuyển và nếu cần cĩ thể đưa lao động Việt Nam sang.

(Theo SGTT)

Các công ty dệt may Việt nam phải làm gì để tồn tại và phát triển ? giải pháp tiến sang thị trường Lào thuộc loại chiến lược nào ? những khó khăn và thận lợi của các doanh nghiệp Dệt may Việt nam khi thực hiện sự chuyển hướng trên.

Bài 10 : Bài học đắng từ cây mía ngọt

Thời trước, trong tư duy kinh tế chúng ta từng quan niệm “tự lực cánh sinh”, hết sức ấu trĩ theo kiểu thế giới làm được cái gì, ta cũng phải làm cho được cái ấy, phịng nước ngồi bao vây kinh tế, khơng bán cho ta dùng (?)

Thời đĩ, dọc con đường nhỏ dẫn vào các trường Ðại học Ngoại giao, ÐH Ngoại thương Hà Nội, cĩ một dãy nhà mang vẻ bí ẩn, thấp thống các nhân viên mặc blu trăng, vào ra Hỏi ra mới biết, ở đĩ, các nhà khoa học Việt Nam đang cố gắng nghiên cứu chế tạo transitor Lúc đĩ, Pháp đã cùng Anh chế tạo thành cơng phản lực cơ dân dụng Concord với những đặc tính ưu việt nổi trội (cho đến tận bây giờ) và đang theo đuổi chương trình tên lửa đẩy Ariane Thế nhưng Pháp lại khơng sản xuất transitor Vậy mà tivi Thompson của Pháp lại nổi tiếng châu Âu

vì Pháp cĩ thế mạnh về thiết kế mạch cho tivi Khi ấy, trên thế giới đã cĩ 6 nước sản xuất transitor, trong đĩ cĩ cả Liên Xơ, Hungrari và Trung Quốc, sản lượng

dư ra cung ứng cho cả thế giới Bản thân các nước này cũng phải cạnh tranh dữ dội trong việc xuất khẩu transitor Khoảng đầu thập kỷ 80, tơi lại nghe một tin ngắn: Việt Nam đã thế tạo thành cơng transitor đầu tiên, đạt tiêu chuẩn quốc tế Nhưng từ đĩ đến nay, tơi chẳng thấy một chiếc transitor Việt Nam nào cĩ mặt trong các thiết bị điện tử dù là hàng của Việt Nam lắp.

Lại nĩi chuyện mía đường Từ nhiều năm nay, dưới những “chiếc ơ” thuế quan

và phi thuế quan, ngành mía đường của ta thường “sống dở, chết dở” Chỉ một đợt lơi lỏng chống buơn lậu là hầu hết DN sản xuất, kinh doanh mía đường của

ta đều ngạt thở Vậy mà mấy năm nay, sau phong trào ồ ạt xây dựng nhà máy xi măng, bất kể cơng nghệ lạc hậu, tiếp đến một “nạn dịch” xây dựng nhà máy đường, bất kể khả năng cung ứng, giá thành nguyên liệu cũng như giá thành sản phẩm Ðến nay, nhìn vào các con số thống kê khơng khỏi rùng mình Chỉ riêng năm 2001, 33 DN mía đường trong cả nước đã thua lỗ hơn 2.100 tỷ đồng (chắc chắn cịn giấu!) Hiện ngành mía đường cả nước nợ tới hạn phải trả các ngân hàng gần 510.000 tỷ đồng Cĩ nhiều nguyên nhân dẫn đến thảm trạng trên.

Song, nguyên nhân cơ bản và trực tiếp nhất là do giá thành sản xuất (bình quân) quá cao, so với các nước lân cận cũng gấp gần hai lần

Tiến trình cắt giảm thuế quan cứ đến gần Giờ đây những “chiếc ơ” thuế quan, phi thuế quan, dù muốn hay khơng cũng phải gấp lại Nếu ngay từ bây giờ, dù muộn, khơng cĩ những quyết định sáng suối và táo bạo dù phải chịu những cú sốc, thì ngay mai đây, dưới “sức nặng” gay gắt của đường ngoại cạnh tranh trên cùng sân chơi, một kết cục bi thảm đối với ngành mía đường là khơng thể tránh khỏi Ấy thế mà khơng ít địa phương vẫn chưa thức tỉnh trước viễn cảnh chẳng chút sáng sủa của ngành mía đường nước nhà Chính phủ khơng cho phép xây dựng thêm nhà máy mới thì tỉnh "lách" bằng cách mở rộng cơng suất thiết kế nhà máy đã cĩ Cĩ nhà máy được nâng cơng suất lên gấp 10 lần, ngốn mất cả nghìn tỷ đồng Khác nào xây thêm 9 nhà máy mới! Khơng cĩ luận chứng khả thi

về vùng nguyên liệu, cho nên cĩ nhà máy, suốt cả năm chỉ chạy được xấp xỉ 10 ngày! Hiện tượng tranh giành nguyên liệu gay gắt đã xảy ra Ðể “găm” mía cho nhà máy tỉnh nhà, cĩ nơi đã tái lập quy định lỗi thời và phạm luật – “ngăn sơng cấm chợ”, mặc dù càng sản xuất thì càng lỗ Cứ như đà điểu rúc đầu vào cát bỏng vậy

Thế giới đang đi sâu vào phân cơng chuyên mơn hố sâu sắc, nhất là trong xu thế hội nhập Muốn thành cơng thì sản xuất, kinh doanh bất cứ thứ gì cũng phải tính đến yếu tố lợi thế so sánh trên thương trường quốc tế Muộn cịn hơn khơng, bài tốn cho tương lai ngành mía đường đang đặt ra cấp thiết cho những cấp quản lý vĩ mơ Trung ương cũng như địa phương Chỉ ở đâu cho phép sản xuất đường với giá thành xấp xỉ khu vực và thế giới thì mới nên trồng mía, làm đường, đa dạng hố và nâng cao giá trị gia tăng các sản phẩm từ đường Nơi nào khơng thể đáp ứng yêu cầu đĩ cần “nghiến răng” đĩng cửa nhà máy, tìm cách chuyển đổi cây trồng cho phù hợp với thổ nhưỡng và nhất là phải tính đến mức

độ cạnh tranh trên thế giới Ðể hy vọng giảm phần nào học phí quá đắt phải trả cho những bài học kiểu “mía đường” trong tương lai.

Gần 30 năm trước, ở Mỹ, người ta sản xuất đường từ ngơ theo phương pháp thuỷ phân tinh bột Mỹ là nước cĩ sản lượng ngơ cực lớn Họ quyết định giá ngơ thương mại tồn cầu, bởi năng suất rất cao, cơng nghệ chế biến tiên tiến nên giá thành đường thơ từ ngộ rất thấp, chỉ 5 cent/Lb (khoảng 1.700 đ/kg) Mới đây, bản tin thơng tin thương mại của VN lại cho biết, hiện giá đường thơ New York cũng là 5 cent/Lb Tức là chẳng hề “trượt giá” chút nào Giá đường trắng hiện nay Luân Ðơn khoảng 208 USD/tấn (xấp xỉ 3.000 đ/kg).

Thời báo Kinh tế Việt Nam

Từ bài học trên rút ra được điều gì khi xây dựng chiến lược kinh doanh ? Bài 11 : THỊ TRƯỜNG XE HƠI VIỆT NAM

Việt Nam hiện nay có 11 doanh nghiệp lắp ráp xe hơi (liên doanh hay 100% vốn nước ngoài) với năng lực sản xuất khoảng 150.000 xe/năm Mặc dù số lượng các doanh