quản trị thay đổi bài thuyết trình

Chúng tôi đã chọn cuốn s ách của G oleman bởi vì chúng tôi tìm thấy nó chiếu sáng và hữ u ích khi làm việc với các nhà lãnh đạo ở bất cứ giai đoạn nào trong 1 quá trình thay đổi.. Golema

KHO A ĐÀO T ẠO S AU Đ ẠI HỌC

2 Bùi Nguyễn Trúc Linh

3 Lê Tuyết Linh

4 Nguyễn Th ị Ngọc Oanh

5 Lê Bảo Trâm

TP Hồ Chí Minh – Thán

T rang 1

KỸ N ĂNG VÀ PHO NG C ÁC H LÃN H ĐẠO

Phần lớn đã đư ợc viết về kỹ năng lãnh đạo và phong cách lãnh đạo Chúng tôi đã chọn cuốn s ách của G oleman bởi vì chúng tôi tìm thấy nó chiếu sáng và hữ u ích khi làm việc với các nhà lãnh đạo ở bất cứ giai đoạn nào trong 1 quá trình thay đổi Cuốn sách của ôn g về phong cách lãnh đạo xác định một bộ 6 phong cách cho nhà lãnh đạo để lựa chọn tr ong mọi tình huống và t ại bất kỳ vấn đề trong 1 quá trình thay đổi C ác nhà lãnh đạo chúng tôi đã làm việc với t ìm bộ 6 phong cách rất hữ u ích (xem ví dụ trong bài)

Bộ 6 phong cách này được củng cố bằng cuốn sách Golem an về trí tuệ cảm xúc, đưa r a các khả năng cơ bản liên quan đến lãnh đạo thành công Điều này h oạt động như một danh s ách kiểm tra thuận lợi cho nhữ ng đánh giá kỹ năng của họ

Goleman: lãn h đạo đạt đượ c kết quả

Trong việc t ìm kiếm của ông để khám phá mối liên hệ giữa trí tuệ cảm xúc và kết quả kinh doanh, D aniel Goleman (2000) phát triển một bộ 6 phong cách lãnh đạo khác nhau thông qua n ghiên cứu thực h iện trên 3.800 giám đốc điều hành trên toàn thế giới Sáu phong cách lãnh đạo này, xuất hiện từ nhiều th ành phần khác nhau của trí tuệ cảm xúc, đư ợc sử dụng thay thế cho nhau bởi những nhà lãnh đạo tốt nhất Ông khuyến khích các nhà lãnh đạo để xem những phong cách sáu câu lạc bộ những người đánh gôn, với mỗi câu lạc bộ đư ợc sử dụng trong một tình huống khác nhau Golem an cũng nhận thấy rằng mỗi phong cách được rút ra từ cá nhân có một ảnh hư ởng độc đáo về môi trường tổ chứ c theo thời gian, có tích cực v à tiêu cự c Điều này sẽ có một ảnh hư ởng lớn đến kết quả kinh doanh

G oleman liên kết khả năng của lãnh đạo trực tiếp đến kết quả kinh doanh, như ng cũng xác định các tình huống trong đó mỗi phong cách có hiệu quả:

 Phong cách quyết đoán Chỉ được sử dụng một cách tiết kiệm nếu một cuộc

khủng hoảng phát sinh Đây là một phong cách hữu ích để sử dụng nếu thay đổi khẩn cấp được y êu cầu bây giờ, nhưn g phải đư ợc kết hợp với các phong cách khác cho kết quả tích cự c lâu dài T ác động tiêu cực như căng thẳng và nghi ngờ kết quả nếu phong cách này bị lạm dụng

M ẫu lãnh đạo này là: “Hãy làm như tôi đã nói” H ọ mong mu ốn cấp dư ới tuân lệnh ngay lập tức P hong cách này p hản ánh việc họ mon g m ỏi đạt đến thành công và luôn tự

T rang 2

chủ Phong cách này đặc biệt thích hợp trong tình trạng công ty đang khủng hoảng, cần thiết để xoay chuyển tình thế hoặc với nhữ ng nhân viên đang gặp rắc rối Tuy nhiên, phong cách này s ẽ nảy s inh tiêu cự c nếu vẫn còn áp dụng khi khủng hoảng đã qua

 Phong cách mệnh lệnh Hữu ích khi một sự thay đổi là cần thiết và các nhà

lãnh đạo là đáng tin cậy và n hiệt tình Đây là phong cách lãnh đạo “nhìn xa trông rộng” Goleman chỉ ra r ằng phong cách n ày s ẽ chỉ làm việc nếu nhà lãnh đạo cũng được kính trọng bởi những người của m ình, và nhiệt t ình thự c sự về sự thay đổi cần thiết

N gười thủ lĩnh có t ầm nhìn lôi kéo m ọi ngư ời hướng về m ục tiêu của tổ chức mình, bảo với họ nơi nào phải đến, nhưng không nói là nên đi như thế nào Như t hế, sẽ động viên mọi người tìm ra con đường tự đi về phía trước Họ trao đổi công khai về các thông tin, chuyển giao sứ c mạnh về tri thứ c cho ngư ời khác

H ọ có thể thất bại khi cố gắng áp dụng phong cách này cho những chuyên gia giàu kinh nghiệm, h ay những ngư ời như thế

Đ ây là phong cách hay nhất khi cần khai phá một hướng đi m ới

 Phong cách h ội nhập/hợp tác Phong cách này giúp sửa chữ a các mối quan

hệ bị phá vỡ và thiết lập sự tin tưởng Nó có thể hữu ích khi sự ra đi trở nên khó khăn trong một quá trình thay đổi và mọi ngư ời đang đấu tranh Tuy nhiên, nó phải đư ợc sử dụng với các phong cách khác để được hiệu quả trong việc thiết lập phương hướng và tạo

ra sự phát triển

Phong cách này mang nghĩa: “M ọi ngư ời đi trước” Nó tạo ra sự hài hòa và xây dựng mối quan hệ cảm xúc với nhau Khả năng tư duy và cảm xúc của nhà lãnh đạo đi kèm là sự đồng cảm, mối quan hệ và giao tiếp trong công ty

Phong cách này đặc biệt thích hợp để hàn gắn nhân viên sau những xung đột hoặc động viên họ trong những hoàn cảnh khó khăn N ó tạo ra những phản hồi tích cự c Phong cách này rất thích hợp để áp dụng trong môi trường văn hóa công sở

Đ ó là một phong cách rất hợp tác trong đó tập trung vào nhu cầu tình cảm hơn là nhu cầu của công việc Đây là cách tốt nhất để hàn gắn những rạn nứt và để vượt qua các tình huống căng thẳng

T rang 3

 Phong cách dân chủ Đ ây là một phong cách hiệu quả để sử dụng khi đội biết

về tình hình hơn là các nhà lãnh đạo Họ sẽ có thể đưa ra ý tưởng và tạo ra kế hoạch với các nhà lãnh đạo điều hành như người trợ giúp Tuy nhiên nó không phải là hữ u ích cho các thành viên thiếu kinh nghiệm vì họ sẽ đi vòng quanh trong vòng trò n và thiếu thực hành

Phong cách n ày mang nghĩa: “Bạn nghĩ gì?” N ó tạo ra sự đồng lòng, nhất trí tuyệt đối qua quá trình tham gia đóng góp ý kiến của nhiều người Khả năng tư duy và cảm xúc của nhà lãnh đạo đi kèm là tinh thần lãnh đạo đồng đội và giao tiếp trong công s ở Phong cách này đặc biệt để cùng nhau xây dự ng ý tưởng, sự chung sứ c đồng lòng Phong cách này cũng cần đi kèm với “phong cách của nhà cầm quyền” đ ể vạch hư ớng đi rõ ràng, thống nhất

 Phong cách n gười dẫn đầu Phong cách này có thể sử dụng có hiệu quả với

một động cơ rất cao, đội có đủ khả năng, nhưng không dẫn đến kết quả tích cự c lâu dài nếu đư ợc sử dụng trong sự cô lập Lạm dụng phong cách này kết quả một mình trong nhân viên kiệt sức cảm thấy mất phương hư ớng và không đư ợc thư ởng công Các n hà lãnh đạo cần phải di chuyển phong cách này vào một quá trình thay đổi chứ không phải đơn giản là nỗ lực nhiều hơn

Phong cách này chính là “Hãy đi cùng tôi” H ọ m uốn mọi ngư ời s ẵn sàng đi theo con đường mới với những quan điểm rất rõ ràng của tổ chức Khả năng tư duy và cảm xúc của nhà lãnh đạo kèm theo chính là sự tự tin và đồng cảm

Phong cách này đặc biệt thích hợp khi công ty đ òi hỏi phải t hay đổi chiến lược kinh doanh, và không thích hợp khi một nhà quản lý trở nên quá hống hách hoặc khi một nhóm chuyên viên (cùng chứ c vụ) cùng nhau hành động

 Huấn lu yện Đây là một phong cách thích hợp để sử dụng nếu các cá nhân cần

phải có các kỹ năn g hoặc kiến thức mới như m ột phần của sự thay đổi đã được thực hiện

M ẫu lãnh đạo này là: “Hãy thử làm cái này đi”, dùng để giúp mọi ngư ời cùng phát triển hư ớng về tương lai Lãnh đạo sẽ giao cho nhân viên nhữ ng nhiệm vụ đầy thử thách

và khuyến khích trí s áng tạo của họ Phong cách này không hiệu quả lắm khi nhân viên không chịu học hỏi hay thay đổi cách làm việc riêng của họ, và cả với ngưòi lãnh đạo không đủ khả năng giúp đỡ nhân viên

T rang 4

Đ ây cũng là một phẩm chất số 1, t ập trung vào việc p hát triển ở một con ngư ời riêng biệt, cho thấy cách mà người lãnh đạo nâng cao ảnh hưởng của họ và giúp kết nối mục tiêu của h ọ tới nhữ ng mục tiêu khác trong tổ chứ c Công việc hướng dẫn tốt nhất, theo ông Goleman viết: “ Với những nhân viên là n gười cho thấy sự chủ động và muốn ngày càng hoàn thiện hơn.” Nhưng điều đó có đem lại kết quả ngược với mon g đợi nếu ngư ời đó được nắm một cấp “quản lý thấp nhất” khi đang là nhân viên và làm mài mòn

sự tự tin của chính bản th ân ngư ời đó

N HÀ Q UẢN LÝ Q UYẾT Đ OÁN – HỘI NH ẬP

Tôi nhận ra trên sự chỉ trích mà tôi đã đư ợc sử dụng chỉ hai phong cách lãnh đạo trong hầu hết cuộc sống làm việc của tôi T ôi 54 t uổi, và điều này đã được một cái gì đó của một sự khám phá Tôi đã sử dụng phong cách quyết đoán cùng với phong cách hội nhập

Nó không bao giờ xảy ra v ới tôi làm điều đó bất kỳ cách nào Tôi s ẽ nói với các nhân viên mọi thứ sẽ như thế nào, cho họ sự mắng nhiếc thậm tệ, và sau đó phủ lên bằng cách nói chuyện về bóng đá hay nói về gia đình

K hông ai có thể đư a ra đề nghị hoặc sử dụng s áng kiến của họ, và không ai có vẻ như tìm hiểu bất cứ điều gì mới T ôi hoàn toàn chịu trách nhiệm về một trang web hiệu quả như ng trì trệ

N ó không được dễ dàng kết hợp với các phong cách khác, nhưn g một khi t ôi đã nứt phong cách huấn luyện, mọi thứ bắt đầu thay đổi Các nhân viên bắt đầu nhìn th ấy tôi như dễ gần Bây giờ mọi người tôi tin tưởng tôi nhiều hơn, và họ đã chuẩn bị để chịu trách nhiệm v à đề xuất mọi việc và để thay đổi Tôi sử dụng ít năng lượng hơn để thực hiện vai trò của mình, và có thể suy nghĩ rõ ràng hơn về cách tốt nh ất để lãnh đạo

Tổn g giám đốc của một nhà m áy sản xu ất

N HÀ Q UẢN LÝ D ẪN Đ ẦU

Ở cái nhìn đầu tiên tôi nghĩ rằng tôi đã sử dụng tất cả sáu phong cách trong các biện pháp đúng Sau đó, khi tôi bắt đầu nói chuyện với đội của tôi về nó, tôi nhận ra rằng tôi đã sử dụng phong cách dẫn đầu 85 phần trăm thời gian N gay cả nỗ lực của tôi cho là thân thiện (hoặc hội nhập) quay về tiếp cận phương pháp người dẫn đầu Mọi người đã mô tả

T rang 5

cách một cuộc trò chuyện tự nhiên với tôi sẽ kết thúc cảm giác như m ột cuộc dò hỏi Ngư ời trên tầng cửa h àng tích cực tránh tôi s au một thời gian Hoặc họ đã dành lứ a tuổi chuẩn bị cho một cuộc gặp gỡ với tôi

Tất nhiên, tất cả những người thực h iện nổi tiếng của tôi y êu phong cách này H ọ tìm thấy nó ly kỳ và kích thích N hững ngư ời khác ở bên ngoài như tôi không có thời gian để huấn luy ện ở tất cả P hong cách của tôi đã trở thành m ột tài đoán trước n hư mong đợi Những ngư ời có khả năng đã làm tốt, và nhữ ng ngư ời cần phải học đã không nhận đư ợc đường truyền từ tôi rằng họ cần thiết, do đó họ đã thất bại

Tôi không nói rằng điều này đã thay đổi ho àn toàn N hưng bây giờ tôi nhận ra khi tôi cần huấn luyện và khi tôi cần chỉ đạo Hành động của tôi có nhiều liên kết với ý định của tôi, chứ không phải là chỉ đơn giản là một câu hỏi của thói quen

Giáo viên chủ nhiệm

Xem Bảng 4.5 cho bản tóm t ắt của chúng tôi trong s áu phong cách khác nhau và sử dụng của chúng

Bản g 4.5 Tóm t ắt của chúng tôi trong s áu phong cách lãnh đạo của Golem an

Quyết đoán

Mệnh lệnh

Hội nhập/hợp tác

D ân ch ủ N gười

dẫn đầu

Huấn luyện

Xây dựng mối quan

hệ với mọi người thông qua việc sử dụng thông t in phản hồi

Yêu cầu các đội suy nghĩ,

và lắng nghe điều này

Nâng cao trách nhiệm và đòi hỏi nhiều hơn một chút

Tăng tốc

độ

Khuyến khích và

hỗ trợ m ọi ngư ời để thử nhữ ng điều mới Phát triển

kỹ năng của họ

Khi quản

lý là t in cậy lẫn nhiệt tình

Khi m ối quan hệ bị phá vỡ

K hi các thành viên trong đội

có một cái

gì đó để đóng góp

Khi các thành viên trong đội được nhiệt tình cao và có năng lự c cao

Khi có một khoảng cách kỹ năng

Không hiệu quả nếu nó là phong cách chỉ

sử dụng

Có thể dẫn nơi nào nếu đội thiếu kinh nghiệm

Kiệt sức nếu sử dụng quá nhiều

Không thích hợp khi các thành viên trong đội cần sự giúp đỡ

Nếu nhà quản lý không phải là một huấn luyện tốt, hoặc nếu

cá nhân không có động cơ, phong cách này

sẽ không hiệu quả

Goleman: tầm quan trọng của trí tuệ cảm xúc cho các nhà lãn h đạo thành công

N ền t ảng sáu phong cách lãnh đạo của Golem an là công việc của ông tr ên trí tuệ cảm xúc (xem Golem an, 1998) Điều này là nghiên cứ u đáng giá vì nó đặt ra tất cả các năng lự c cần t hiết để trở t hành một nhà lãnh đạo thành công

T rang 7

N ghiên cứu Goleman vào sự cần thiết cho trí tuệ cảm xúc là thuyết phục Đầu tiên, điều tra của ông vào 181 mô hình năng lực quản lý khác nhau đư ợc rút ra từ 121 tổ chức trên toàn thế giới chỉ ra rằng 67% khả năng được coi là cần thiết cho năn g lự c quản lý là năng lự c cảm xúc T iếp tục nghiên cứ u thực hiện bởi H ay/McBer đã xem xét dữ liệu từ

40 công ty khác nhau để xác định sự khác biệt về năng lực giữ a người thự c hiện nổi tiếng

và ngư ời thực hiện trung bình Năng lự c cảm xúc một lần nữa tình cảm đã được tìm thấy hai lần quan trọng như năng lực kỹ năng hay trí tuệ

NĂNG LỰC CẢM XÚC CHO N HÀ LÃN H Đ ẠO

Tự nhận th ức

Biết trạng thái bên trong, sở thích, phư ơng sách, và khả năng trực giác của m ột ngư ời:

 N hận t hức cảm xúc: nhận ra cảm xúc của m ột ngư ời và tác động của chúng

 Tự đánh giá chính xác: biết điểm mạnh và hạn chế của mình

 Sự tự tin: một ý thức mạnh mẽ của giá trị bản thân và khả năng của một người

Tự quản lý

Quản lý tình trạng bên trong, sự thôi thúc, và các nguồn lực của một ngư ời:

 Tự kiểm soát: giữ những cảm xúc gây ra sự phá vỡ và thôi thúc trong kiểm tra

 Đ áng t in cậy: duy tr ì tiêu chuẩn của sự trung thực v à liêm chính

 Sự tận tâm: chịu trách nhiệm v ề sự t hực hiện cá nhân

 K hả năng thích nghi: linh hoạt trong việc xử lý thay đổi

 Sự định hướng thành tích: phấn đấu để cải thiện hoặc đáp ứng một tiêu chuẩn xuất sắc

 Sáng kiến: sẵn s àng để hành động vào các cơ hội

Nhận thức xã hội

Nhận t hức/dự đoán về những cảm xúc, nhu cầu, và m ối quan tâm của ngư ời khác:

 Đ ồng cảm: cảm nhận được những cảm xúc và quan điểm của người khác, đồng thời

có cùng một mối quan tâm tích cực trong hàng loạt mối quan tâm của họ

 N hận thứ c tổ chức: đoán được dòng cảm xúc của một nhóm và các mối quan hệ quyền lực

T rang 8

 Đ ịnh hướng dịch vụ: dự đoán, nhận biết, và tập hợp các nhu cầu của khách hàng

Kỹ n ăng xã h ội

Khả năn g truyền cảm hứ ng, gây ảnh hư ởng đến người khác:

 Phát triển đối tư ợng: cảm nhận nhu cầu phát triển của n gười khác và củng cố khả năng của m ình

 Lãnh đạo: cảm hứng và hư ớng dẫn cá nhân và nhóm

 Ả nh hưởng: sử dụng những chiến thuật hiệu quả để thuyết phục

 G iao tiếp: lắng nghe và trao những lời nhắn gửi rõ ràng

 Thay đổi chất xúc tác: bắt đầu hoặc quản lý sự thay đổi

 Q uản lý xung đột: đàm phán và giải quyết các bất đồng

 X ây dựng các m ối liên hệ: nuôi dưỡng các mối quan hệ

 Làm việc theo nhóm và hợp tác: làm việc với những ngư ời khác hướng tới mục tiêu chung Tạo sứ c m ạnh nhóm trong việc t heo đuổi các mục tiêu t ập thể

Nguồn : Goleman (1998), tái bản với sự cho phép của Bloomsbury Publishing , London Goleman xác định một tập hợp toàn diện năng lực cảm xúc của nhà lãnh đạo (xem bảng) Ông phân nhóm các năng lự c thành bốn loại:

TẦM QUAN TRỌNG CỦA NĂNG LỰ C TỰ QUẢN LÝ

Các nhà quản lý mà chúng tôi làm việc thường có mức độ tự chủ cao và cũng rất thông minh K hi sự kết hợp của các đặc tính thể hiện trong một cá nhân, họ thường trải qua nhiều thất vọng N gư ời khác ho ặc là quá chậm, hoặc quá thoải mái, hoặc chỉ đơn giản là

‘không nhận được nó’

T rang 9

Đ iều này đã được kết tinh bởi một ngư ời quản lý IT rất năn g động và thành công

mà tôi đã làm việc trong thời gian gần đây Điểm tự quản lý của cô là thấp, đặc b iệt là trong lĩnh vực kiểm soát bản thân Tôi hỏi cô ấy có thường xuyên cảm thấy thất vọng trong công việc không Cô dừng lại một chút và thật bất ngờ, cô nói, ‘T ất cả thời gian’ Cho đến th ời điểm đó, cô không nhận ra đó là vấn đề Điều này đã trở thành một cách sống Những ngư ời khác nhận xét cô ấy nóng tính, ủ rũ và thỉnh thoảng bắt nạt Sau đó chúng tôi bắt đầu nói về các chiến lược để đối phó với điều này

và sự khó chịu liên quan đến việc bỏ những thói quen cũ Nó là một cảnh quan rất cảm xúc!

D aniel Goleman nói rằng điều quan trọng là các nhà lãnh đạo phát triển năng lực cảm xúc Ông nói:

Trong tước xuống mới, m ôi trường kinh doanh của từng công việc, những thực tế của con người sẽ quan trọng hơn bao giờ hết Sự thay đổi lớn là không đổi; cải tiến kỹ thuật, cạnh tranh toàn cầu, và những áp lực của các nhà đầu tư tổ chứ c là những ảnh hưởng ngày càng lớn đến sự thay đổi Thu hẹp các tổ chức thông qua việc tinh giản biên chế, nên những người ở lại phải chịu trách nhiệm nhiều hơn - và r õ ràng hơn

Trong khi m ột kẻ bắt nạt, hoặc m ột ngư ời quản lý quá nhạy cảm đã không được chú

ý sâu trong nhiều tổ chức cách đây 10 năm, bây giờ người như vậy có thể nhìn thấy nhiều hơn ngay

DỪNG LẠI VÀ S UY N GH Ĩ

Q 4.6 Vẽ một biểu đồ hình tròn đại diện cho sáu phong cách lãnh đạo của Goleman

Trang 10

Bạn có đang sử dụng chúng đúng ko? Nếu không, bạn có kế hoạch để làm khác nhau thế nào và tại sao? H ãy thử bài tập này một lần nữ a, nhưng lần này sử dụng để giúp đỡ người khác tập trung vào phong cách lãnh đạo của họ Hãy

viết 1 cuộc đối thoại, trình bày những câu khiêu khích rõ ràng

CÁCH THỨC LÃN H Đ ẠO Q UA CÁC THỜI KỲ

Trong phần này chúng t a xem xét các giai đoạn khác nhau của quá trình thay đổi,

để xác đ ịnh sự cần th iết của một nhà lãnh đạo thực h iện các kỹ năng hoặc các hoạt động khác nhau trong mỗi giai đoạn Chúng tô i làm điều này bằng cách sử dụng ba mô hình khác nhau như ng miễn phí của quá trình thay đổi

Cameron and Green: lãnh đạo trong và ngoài

Theo kinh nghiệm r iêng làm v iệc với các nhà lãnh đạo tr ong quá trình thay đổi, điều quan trọng là thiết lập các giai đoạn của sự thay đổi để kế hoạch có thể được thực hiện và thành tựu được công nhận Phân kỳ này cũng cho phép một nhà lãnh đạo th ấy sự cần t hiết cho sự linh hoạt trong phong cách lãnh đạo, vì sự thay đổi di chuyển/ liên kết từ giai đoạn này vào giai đoạn khác Chúng tôi đã xác định được cả lãnh đạo bên ngoài và lãnh đạo bên trong đều được yêu cầu thay đổi cho từng giai đoạn Xem Bảng 4.6

Kotter: tầm quan trọng củ a việc định h ướng đún g bước đầu

Tám bư ớc của K otter để chuyển tổ chức của bạn (xem chư ơng 3) từ 1 hướng chung chung đến các giải quyết trong quá trình thay đổi Kotter nói rằng các nhà lãnh đạo tốt phải có đư ợc tất cả t ám bước ngay Tuy nhiên, ông dự đoán rằng quá trình này sẽ

dễ dàng hơn nếu nền t ảng đư ợc thự c hiện tốt