9 Đánh giá dựa trên đặc điểm Đánh giá dựa trên đặc điểm được sử dụng để đánh giá tính cách hoặc các đặc điểm cá nhân của nhân viên, chẳng hạn như khả năng ra quyết định, sự trung thành
Trang 1hết mình để đạt mục tiêu, nó có thể là nguyên nhân khiến nhân viên từ bỏ và không cố gắng thực hiện công việc vì tất cả đều tin rằng việc đạt được thành tích này là không thể Xác định phương pháp để thực hiện công việc cũng rất hữu ích Ví dụ đại diện thương mại chiếm khách hàng từ các đại diện thương mại khác có thể đạt được mục tiêu đề ra nhưng sẽ làm tổn hại người khác Vì vậy tiêu chuẩn phải được công bố rõ ràng (thu hút khách hàng mới) Cuối cùng, điều thực sự quan trọng là khung thời gian phải cụ thể, mục tiêu phải dễ thấy và đo lường được Đơn giản yêu cầu đại diện thương mại gia tăng mức độ thỏa mãn khách hàng là chưa đủ Phải chính xác về bao nhiêu và khi nào điều này cần phải hoàn thành cũng phải được công bố rõ
2 Thiết kế hệ thống đánh giá thành tích
a Thời gian đánh giá
Người tiến hành đánh giá phải thiết lập các chính sách về người đánh giá, thời gian và mức độ thường xuyên Khi nào việc đánh giá hoàn tất? Đối với các tổ chức tiến hành đánh giá hàng năm, có 2 sự lựa chọn về thời gian tiến hành đánh giá: một số thì đánh giá dựa vào thời gian xác định như ngày tiến hành thuê mướn lao động, một cách khác có thể tiến hành đánh giá theo lịch hàng năm Mặc dầu đánh giá hàng ngày là chính xác và được các nhà quản trị dùng nhưng nó không phải là ý kiến hay vì nó rất tốn kém Thời gian đánh giá tùy thuộc nhiều vào tình huống và định hướng quản trị của từng tổ chức Nếu giới lãnh đạo của công ty chú trọng vào kiểm tra sau thì thời gian đánh giá có thể dài (hàng quý hoặc năm) Nếu kiểm tra quá trình được sử dụng trong công tác quản trị thì đánh giá liên tục, theo quá trình sẽ được áp dụng
b Nội dung đánh giá
Tiêu chuẩn để đánh giá hệ thống đánh giá thành tích được mô tả ở phần trước cung cấp cơ
sở để ra các quyết định quan trọng khi phát triển hệ thống đánh giá Quyết định quan trọng là lựa
chọn loại thành tích để đánh giá Có ba loại thông tin thành tích cơ bản Hệ thống đánh giá dựa trên đặc điểm đánh giá khả năng hoặc các đặc điểm cá nhân khác của nhân viên Hệ thống đánh giá dựa trên hành vi đo lường phạm vi mà một nhân viên thực hiện các hành vi cụ thể, có liên quan trong khi thực hiện công việc Cuối cùng, hệ thống đánh giá dựa trên kết quả đánh giá “nền
tảng” liên quan với công việc của nhân viên: Công việc đã được hoàn tất hay không, và lợi ích nào tạo ra? Mỗi một loại đánh giá có một vài thuận lợi và hạn chế
9 Đánh giá dựa trên đặc điểm
Đánh giá dựa trên đặc điểm được sử dụng để đánh giá tính cách hoặc các đặc điểm cá nhân của nhân viên, chẳng hạn như khả năng ra quyết định, sự trung thành với công ty, kỹ năng
giao tiếp, hoặc cấp độ của sự sáng tạo Loại đánh giá này chú trọng việc tìm hiểu nhân viên là người như thế nào nhưng lại rất ít chú trọng về những điều mà họ thực sự làm Mặc dù đánh
giá dựa trên đặc điểm là dễ xây dựng, nó cũng bộc lộ nhiều hạn chế
********************************
Ví dụ về hệ thống đánh giá dựa trên hành vi, đặc điểm và kết quả
A Đánh giá dựa trên đặc điểm
Đánh giá nhân viên theo mỗi tiêu chuẩn sau:
Rất thấp Thấp Trung bình Cao Rất cao
1 Trung thành với công ty
Rất thấp Thấp Trung bình Cao Rất cao
2 Khả năng giao tiếp
Rất thấp Thấp Trung bình Cao Rất cao
3 Sự hợp tác
Trang 2B Đánh giá dựa trên hành vi:
Sử dụng thang dưới đây, đánh giá mức độ thường xuyên mà nhân viên biểu hiện các hành vi sau: 1= không bao giờ 2= Thỉnh thoảng 5= Hầu như luôn luôn
3= Hiếm khi 4= Thường xuyên
Chào khách hàng theo cách thức vui vẻ và thân thiện
Không thể giải thích các khía cạnh kỹ thuật của một sản phẩm cho khách hàng
Điền vào các phiếu thanh toán một cách chính xác, yêu cầu sự chấp thuận từ người giám sát cho các phiếu thanh toán lớn hơn một số tiền xác định, chẳng hạn 1 triệu đồng
C Hệ thống đánh giá dựa trên kết quả
Từ dữ liệu về sản xuất và nhân viên, vui lòng cung cấp các thông tin sau cho mỗi nhân viên:
1 Số lượng sản phẩm sản xuất trong tháng:
2 Số các sản phẩm sản xuất bị loại hoặc thải ra do kiểm soát chất lượng:
3 Số các sản phẩm sản xuất bị loại hoặc thải ra để sửa chữaa từ kiểm soát chất lượng:
4 Số ngày vắng mặt trong tháng mà không có chứng nhận y tế:
********************************
9 Đánh giá dựa trên hành vi
Đánh giá loại này xem xét hành vi của nhân viên hơn là đặc điểm cá nhân của họ Đánh giá hành vi là thích hợp khi tiến trình sử dụng để hoàn thành công việc là rất quan trọng,
và vì vậy đánh giá hành vi được sử dụng để nhấn mạnh đến cách thức hoàn thành công việc Ví dụ như nhân viên bán hàng nên chào khách khi họ đi vào cửa hiệu, giúp họ tìm thứ họ
cần, thu tiền nhanh chóng, và cảm ơn họ đã mua sắm tại cửa hàng Điều có thể xảy ra là nhân viên bán hàng không chào hỏi hoặc trợ giúp khách hàng, lại có thể thực hiện tốt và đạt những mục tiêu về bán hàng, nhưng các cá nhân này sẽ không đại diện cho cửa hiệu theo cách mà nhà quản trị mong muốn
9 Đánh giá dựa trên kết quả
Để tránh các vấn đề vốn có đánh giá dựa trên hành vi, người ta sử dụng cách thức đánh giá dựa trên kết quả đạt được Cách này đáp ứng các vấn đề nền tảng như là bao nhiêu xe hơi
được bán hoặc nhân viên mang lại bao nhiêu lợi nhuận cho công ty trong tháng Khi mà cách thức sử dụng để đạt được kết quả là không quan trọng, hoặc khi có nhiều cách thức để thành công, đánh giá dựa trên kết quả sẽ thích hợp Theo cách thức này, cả hai nhân viên bán
hàng được mô tả ở phần trên sẽ nhận được điểm đánh giá như nhau, ngay cả khi họ đạt cùng một kết quả nhưng sử dụng nhiều phương tiện khác nhau
Trang 3Đánh giá dựa trên kết quả là rất khó đo lường trong một vài trường hợp và đối với một vài công việc Như thành tích của một giáo viên trung học là gì? Phải chăng nó được phản ánh qua số lượng học sinh thi trượt (chủ yếu do học sinh không chịu học) ? Hơn nữa, kết quả là không nhất quán dưới sự kiểm soát của từng nhân viên Sự hư hỏng thiết bị, chuyển đổi kinh tế, sự không may mắn, không đủ ngân sách hoặc thiếu sự hỗ trợ của nhân viên, hoặc các nhân tố không chịu
sự kiểm soát trực tiếp của nhân viên có thể ảnh hướng lớn đến kết quả công việc Đánh giá kết quả vì vậy bị tác động bởi những nhân tố ngoại lai này Một vấn đề khác là đánh giá dựa trên kết quả có thể nuôi dưỡng một trạng thái tâm lý “ có kết quả bằng bất cứ giá nào” trong số nhân viên
Ví dụ, một tổ chức đánh giá thành tích của nhân viên nhận đơn đặt hàng qua điện thoại dựa vào tiêu chuẩn doanh thu từ các đơn hàng này, nhân viên ở bộ phận điện thoại sẽ tìm cách trì hoãn tiếp nhận các cuộc gọi đến để huỷ đơn hàng của khách hàng hoặc sắp xếp cuộc gọi lại vì những điều này ảnh hưởng đến doanh thu bán hàng Những hoạt động như vậy không phải là những điều
mà tổ chức hướng đến và sẽ làm tổn hại đến công việc kinh doanh trên nền tảng của quản trị quan
hệ khách hàng
Thành tích của nhóm sẽ bị tác động nếu các cá nhân lo cho kết quả của mình và không góp phần giúp đỡ đồng nghiệp Đánh giá dựa trên kết quả bộc lộ hạn chế vì không đề cập đến các khía cạnh của thành tích chẳng hạn như sự hợp tác, nhân tố đóng vai trò quan trọng trong việc tạo
ra lợi ích cho tổ chức Hạn chế cuối cùng của cách đánh giá này là không hữu ích ở góc độ phát triển nhân viên Mặc dầu đánh giá chỉ ra rằng kết quả là thấp hơn mức độ chấp nhận, chúng không thường cung cấp thông tin rõ ràng về cách cải thiện thành tích công việc
Người đánh giá nên cẩn trọng trong việc xác định loại thành tích nào là thích hợp để đánh giá cho một công việc cụ thể Trừ phi có sự liên kết rõ ràng giữa đặc điểm và hiệu quả công việc, đánh giá dựa trên đặc điểm nên tránh; thông thường, rất ít vấn đề phát sinh với hệ thống đánh giá dựa trên hành vi và kết quả Sự kết nối cấu trúc một cách rõ ràng của cách tiếp cận dựa trên hành
vi và kết quả có thể là thích hợp nhất cho nhiều công việc Phần kế tiếp sẽ mô tả các phương pháp
cụ thể của đánh giá thành tích
c Cách thức đánh giá
Loại đánh giá
Đánh giá tương đối: là cách thức đánh giá mà thành tích của một nhân viên được so sánh
với thành tích của nhân viên khác ở cùng một công việc
Đánh giá tuyệt đối: là cách thức đánh giá mà thành tích của nhân viên chủ yếu dựa trên
tiêu chuẩn thực hiện công việc
Các phương pháp đánh giá
Thành tích có thể được đánh giá theo nhiều cách thức khác nhau Hầu hết những cách thức đánh giá hiện đang được sử dụng có thể phân loại hoặc là chủ quan hay khách quan Đánh giá khách quan, tiêu biểu là cách thức đánh giá dựa trên kết quả, trong khi đánh giá chủ quan có thể được sử dụng để đánh giá đặc điểm, hành vi hoặc kết quả
9 Đánh giá khách quan (objective measures)
Đánh giá khách quan đánh giá thành tích dưới góc độ các con số, chẳng hạn như số lượng sản phẩm mà nhân viên làm ra hoặc tiêu thụ, số các sản phẩm khuyết tật tạo ra, số lần vắng mặt hoặc đi làm trễ, hoặc những chỉ số số học trực tiếp khác về mức độ và thời gian mà nhân viên thực hiện tại các công việc chính Trong khi một vài tiêu chuẩn công việc là khách quan hơn số
Trang 4khác, không có tiêu chuẩn nào là khách quan hoàn toàn.Ví dụ số sản phẩm lỗi sản xuất ra có thể xuất phát từ việc hỏng máy hoặc chất lượng nguyên vật liệu mua vào từ nhà cung cấp Có năm loại chính của đánh giá khách quan: đánh giá số lượng sản xuất, doanh số bán, dữ liệu nhân sự, trắc nghiệm thành tích và đánh giá đơn vị kinh doanh
• Đánh giá số lượng sản xuất Ngành công nghiệp chế tạo sử dụng đánh giá số lượng
sản xuất đã hơn 100 năm Việc đánh giá đơn giản liên quan đến việc đếm số lượng sản phẩm do một công nhân sản xuất ra hoặc số lượng sản phẩm hỏng hoặc các số liệu định lượng khác Đánh giá sản lượng là thích hợp khi nhân viên sản xuất ra các sản phẩm vật chất và có thể đo lường được Tuy nhiên như với bất kỳ đánh giá dựa trên kết quả, đánh giá sản lượng có thể không phù hợp cho nhiều công việc trong tổ chức hoặc chúng có thể bị ảnh hưởng bởi những nhân tố ngoài tầm kiểm soát của nhân viên Ví dụ nếu đồng nghiệp thường chậm trễ trong việc cung cấp nguyên liệu cho nhân viên thì tỷ lệ hiệu suất của nhân viên đó bị giảm Hoặc nếu nhân viên được giao nhiệm vụ với các máy móc cũ và có nguy cơ ngừng hoạt động thì hiệu suất của nhân viên này thường là thấp Đối với yêu cầu hiệu lực của đánh giá sản lượng, phải đáp ứng ba điều kiện sau: (1) việc sản xuất phải dựa trên cơ sở lặp lại, (2) Số sản phẩm sản xuất nên được tính toán, (3) và nhân viên nên chịu trách nhiệm cho sản phẩm làm ra
• Doanh số bán Thành tích về sản lượng bán thường được đánh giá thông qua chỉ tiêu
doanh số bán trong một giai đoạn thời gian Một cách điển hình, mức doanh số có thể chấp nhận được xác định và thành tích vượt qua ngưỡng này sẽ được thưởng Đánh giá doanh số bán là đánh giá dựa trên đặc điểm và có nhiều thiếu sót như đánh giá sản lượng Ví dụ nhân viên bán hàng phụ trách khu vực nông thôn phải dành nhiều thời gian đi lại giữa các thị trấn, trong khi nhân viên bán hàng chịu trách nhiệm ở thành phố lớn có thể dành nhiều thời gian cho những hợp đồng với khách hàng thực sự Sản lượng bán của nhân viên ở thành phố lớn sẽ nhiều hơn so với nhân viên phụ trách khu vực nông thôn, thậm chí cả hai đều nỗ lực và có kỹ năng như nhau Tiêu chuẩn doanh
số này bị “nhiểu” bởi sự khác biệt về khu vực phụ trách, cũng được biết đến với tên
xu hướng cơ hội Vì thế sử dụng doanh số bán như là chỉ số so sánh thành tích khi cá
nhân có thể kiểm soát thành tích sản lượng của họ và khi có sự điều chỉnh nhằm tránh tác động của “nhiễm yếu tố bên ngoài” chẳng hạn như sự khác biệt khu vực phục vụ
• Dữ liệu cá nhân Thông tin từ hồ sơ nhân viên đôi khi được sử dụng để đánh giá
thành tích Đánh giá nhân viên sẽ bao gồm những chi tiết như số lần vắng mặt hay đi trễ hoặc số lượng các khiển trách hoặc kỷ luật mà nhân viên nhận được
Có những vấn đề nghiêm trọng nảy sinh khi sử dụng dữ liệu nhân viên Đó là sự nhiễm yếu tố bên ngoài Nếu nhân viên vắng mặt nơi làm việc là do bị đau ốm hoặc do bị hư xe, điều
này không có nghĩa rằng nhân viên đó có thành tích kém Dữ liệu nhân viên cần cân nhắc đến tính liên quan Nếu một nhân viên thường đi làm trễ nhưng tạo ra nhiều sản phẩm và có chất lượng cao hơn đồng nghiệp, liệu nhân viên đó có phải là người thực hiện công việc kém hay không? Đánh giá nhân viên có thể là ít tin cậy vì một vài giám sát viên ghi lại sự vắng mặt và trễ một cách cẩn thận hơn giám sát khác Dữ liệu cá nhân được sử dụng như một công cụ đánh giá thành tích khi có sự liên hệ mật thiết giữa tiêu chuẩn (ví dụ việc đi trễ) và hiệu quả công việc thực
tế, chẳng hạn như trì hoãn việc sản xuất là bắt nguồn từ việc đi trễ của nhân viên
• Trắc nghiệm thành tích Trắc nghiệm thành tích là việc thực hiện công việc mẫu
hoặc mô phỏng công việc trong những điều kiện chuẩn hóa Ví dụ phi công được cho
Trang 5thực hiện việc điều hành bay trong khoang lái mô phỏng nhằm đánh giá khả năng xử
lý thông thường và trong các trường hợp khẩn cấp Trắc nghiệm thành tích là hữu ích trong trường hợp khó thu thập các thông tin so sánh hoặc dữ liệu thành tích bị nhiễu, nhưng chúng tồn tại nhiều hạn chế Trước kết, nó không đầy đủ vì chỉ một vài khía cạnh của công việc được mô phỏng Thứ hai, nếu nhân viên biết được họ đang được kiểm tra, họ sẽ nỗ lực hết mình để đạt thành tích cao Vấn đề cuối cùng là tính thực tế, các trắc nghiệm thành tích thường là rất tốn kém về thời gian và tiền bạc để phát triển
và thực thi
• Đánh giá đơn vị kinh doanh Các đánh giá khách quan ở trên ít khi hữu ích cho tất
cả nhà quản trị Tuy nhiên, thành tích của những nhà quản trị cấp cao thi thoảng được
đo lường bằng cách đánh giá khách quan thành tích của đơn vị mà họ phụ trách Các tiêu chuẩn có thể bao gồm giá cổ phiếu, sinh lời trên tài sản, lợi nhuận, hoặc thị phần
Rõ ràng, các đánh giá này có thể bị nhiễu bởi các nhân tố kinh tế ngoài kiểm soát của
nhà quản trị nhưng chúng có thể là hữu ích khi so sánh với tiêu chuẩn ngành
Tóm lại mỗi loại đánh giá khách quan có điểm mạnh và hạn chế riêng Ví dụ, đánh giá khách quan có thuận lợi giảm lỗi và sai lệch so với đánh giá chủ quan Tuy nhiên đánh giá khách quan hiếm khi thu hút sự đóng góp của cá nhân vào tổ chức Đo lường số lượng, chất lượng, sự tham gia và thậm chí lợi nhuận có thể đại diện cho những tiêu thức công việc quan trọng nhưng loại bỏ các nhân tố khác chẳng hạn như sự hợp tác hoặc sự sẵn sàng tham gia vào việc thực hiện công việc Nhiều tổ chức tin rằng đánh giá khác quan là trọn vẹn hơn ở khía cạnh đại diện cho thành tích và vì vậy sử dụng đánh giá khách quan hoặc là để hỗ trợ hoặc thay thế đánh giá chủ quan trong hệ thống đánh giá
9 Đánh giá chủ quan (subjective measures)
Bởi vì đánh giá lệ thuộc nhiều vào con người, đánh giá chủ quan sẽ vấp phải các lỗi đánh giá đã được thảo luận ở trước Hầu hết các hệ thống đánh giá thành tích nhấn mạnh nhiều vào đánh giá thành tích chủ quan Một nghiên cứu báo cáo rằng trong số 96 đơn vị công an ở các thành phố lớn, gần 90% sử dụng đánh giá giám sát như là công cụ đánh giá thành tích chính Bất
cứ người nào có thể quan sát thành tích của nhân viên, bao gồm giám sát viên, đồng nghiệp, cấp dưới, khách hàng và bản thân nhân viên, có thể đánh giá chủ quan
Không giống với đánh giá khách quan, đánh giá chủ quan có thể được sử dụng khi nhân viên không tạo ra các sản phẩm vật chất Đánh giá chủ quan được sử dụng để đánh giá hành vi hoặc đặc điểm cá nhân cũng như kết quả Vấn đề chính của đánh giá thành tích chủ quan là người đánh giá phải quan sát và đánh giá hành vi liên quan đến công việc Người đánh giá có thể không
có cơ hội để quan sát hành vi của nhân viên, và ngay cả khi thực hiện điều này, việc đánh giá có thể bị sai lệch
• Các thủ tục so sánh So sánh chủ quan thành tích của những cá nhân riêng lẻ theo
một thứ hạng từ giỏi nhất đến kém nhất Ba loại thủ tục so sánh được sử dụng trong đánh giá thành tích là: xếp hạng, so sánh cặp và phân phối trọng số
¾ Xếp hạng (Ranking)
Khi sử dụng phương pháp xếp hạng, người ta so sánh trực tiếp các cá nhân với nhau Ưu diểm của phương pháp này là dễ giải thích, hiểu và sử dụng, không những thế nó còn đòi hỏi ít
thời gian và chi phí hơn các kỹ thuật đánh giá khác Quy trình xếp hạng đơn giản nhất là xếp hạng thẳng, trong đó người đánh giá sắp xếp nhân viên từ tốt nhất đến kém nhất trên cơ sở thành
Trang 6tích toàn diện của nhân viên Trước tiên nhân viên tốt nhất được xác định, rồi thì đến người thứ hai, và tiếp tục cho đến nhân viên kém nhất Cách thứ hai gọi là xếp hạng luân phiên Theo cách này, trước hết người đánh giá tiến hành xếp hạng nhân viên tốt nhất, kế tiếp đến nhân viên kém nhất, sau đó đến nhân viên tốt thứ hai, rồi nhân viên kém tiếp theo, quy trình tiếp tục cho đến khi đánh giá hết tất cả nhân viên
¾ So sánh cặp
Tất cả các cặp so sánh phải được hình thành Người đánh giá phải xác định nhân viên nào trong mỗi cặp là tốt hơn người kia Thứ hạng của nhân viên được xác định bởi số lần người đó được đánh giá cao trong mỗi cặp Nhân viên được lựa chọn nhiều nhất được xếp hạng lớn nhất
Sử dụng phương pháp này đòi hỏi việc so sánh nhiều cặp ngay cả khi số lượng nhân viên không lớn Công thức để tính số cặp là n(n-1)/2, trong đó n là số nhân viên Ví dụ, nếu có 10 nhân viên trong một nhóm, thì số so sánh phải thực hiện là 10(9)/2= 45 Trong trường hợp của 20 nhân viên, số cặp phải đánh giá là 190 So sánh cặp là phức tạp hơn xếp hạng thẳng, nhưng so sánh cặp cho kết quả nhất quán và tin cậy hơn
Biểu 6.3: Ví dụ về so sánh cặp HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC
Hà được xếp hạng cao nhất
Ghi chú: Dấu (+) có nghĩa là tốt hơn, và dấu (-) có nghĩa là kém hơn
¾ Phân phối trọng số
Phân phối trọng số là kỹ thuật phân bổ thứ hạng và có thể được tích hợp với bất kỳ phương pháp đánh giá nào Tuy nhiên, phương pháp này đòi hỏi sự so sánh giữa các cá nhân trong nhóm xem xét Với phân phối trọng số, thứ hạng thành tích của nhân viên được phân bố theo đường phân phối chuẩn Sử dụng phân phối trọng số, ví dụ, y tá trưởng sẽ đánh giá các y tá theo thang đánh giá phản ánh mức độ phần trăm ở mỗi mức thành tích Ví dụ các loại thành tích được thiết lập với yêu cầu rằng 10% không đáp ứng yêu cầu, 20% dưới yêu cầu, 40% đáp ứng yêu cầu, 20% giỏi và 10% xuất sắc như minh họa ở hình 6.5
Vấn đề chính của phân phối trọng số là nhóm nhân viên có thể không tuân theo phân phối trọng số đã được xác định Các giám sát viên thường không thích hệ thống phân phối trọng số bởi
vì chúng hạn chế sự tự do của người đánh giá
Trang 7Hình 6.5- Ví dụ về phân phối trọng số
• Các tiêu chuẩn tuyệt đối Thay vì so sánh thành tích của nhân viên với các đồng
nghiệp khác, hệ thống đánh giá có thể sử dụng các tiêu chuẩn thành tích công việc tuyệt đối
Thành tích của nhân viên được đánh giá trên tiêu chuẩn xây dựng Các tiêu chuẩn tuyệt đối tạo
điều kiện cho việc so sánh nhân viên từ các bộ phận khác nhau Các cách thức của kỹ thuật tiêu
chuẩn tuyệt đối bao gồm thang điểm đánh giá, liệt kê kiểm tra, kỹ thuật sự kiện quan trọng, thang
điểm đánh giá hành vi và thanh quan sát hành vi
¾ Thang điểm đánh giá (Graphic rating scales)
Đây là kỹ thuật đánh giá được sử dụng rộng rãi nhất Người đánh giá tiến hành đánh giá
nhân viên trên mỗi tiêu thức thành tích thông qua việc sử dụng thang điểm liên tục Hình 8-7 là ví
dụ về thang điểm đánh giá nhằm đo lường thành tích theo tiêu thức chất lượng Những tiêu thức
này đuợc xây dựng trên cơ sở phân tích công việc
Hình 6.6 - Ví dụ về thang điểm đánh giá
Ưu điểm của thang đánh giá là dễ xây dựng và sử dụng cũng như được người đánh giá
chấp nhận Nếu được xây dựng một cách chính xác, phương pháp thang điểm đáng tin cậy và
hiệu lực hơn các kỹ thuật phức tạp khác do có thể hạn chế các lỗi đánh giá Tuy nhiên, phương
pháp thang điểm bộc lộ hạn chế về tiêu thức thành tích sử dụng để đánh giá và thang điểm không
Thấp Cao
A Chất lượng của thành tích
B Tập trung vào chi tiết Rất tồi Dưới trung
Trên trung bình
C Chất lượng tổng thể Không
11
9
7
5
3
1
D Chất lượng Quá nhiều
sai sót/lỗi
Chấp nhận nhưng phải kiểm tra thường xuyên
Hầu như không có lỗi
5
4
3
2
1
Không đáp ứng yêu cầu
Đạt yêu cầu Dưới yêu
Trang 8được xác định và mô tả rõ sẽ gây khó khăn cho người đánh giá Trong ví dụ trên, thang điểm A
không định nghĩa tiêu thức được đánh giá, và thang đánh giá là mơ hồ Trong thực tế, để sử dụng
hiệu quả thang điểm đánh giá, người phát triển thang điểm phải định nghĩa rõ mức độ của mỗi
cấp độ thành tích trên thang cho mỗi tiêu thức đánh giá: như thế nào là phục vụ khách hàng đạt
yêu cầu
¾ Liệt kê kiểm tra (Weighted Cheklists)
Liệt kê kiểm tra cung cấp các đặc điểm hoặc hành vi liên quan đến công việc và yêu cầu
người đánh giá đánh dấu vào khỏan mục đặc trưng cho nhân viên cụ thể Khi xây dựng bản liệt
kê kiểm tra, chuyên gia công việc phải chỉ ra mức độ tốt hoặc xấu của mỗi hành vi Điểm số đánh
giá của mỗi nhân viên được tổng hợp từ các tiêu thức được lựa chọn, phù hợp với nhân viên Ví
dụ về liệt kê kiểm tra được minh họa ở biểu 6.4
Biểu 6.4 - Liệt kê kiểm tra cho công việc giám sát, mẫu đánh giá một giám sát viên
3.Hành động dứt khoát khi xảy ra vấn đề
Công bằng đối với cấp dưới trong các quyết định đề bạt
Cung cấp các giải pháp tạm thời cho các vấn đề phát sinh
3.Phân tích tâm trạng của cấp dưới trước khi theo đuổi một vấn đề có
thể ảnh hưởng đến mối quan hệ
3.Đánh giá thành tích một hoặc hai lần mỗi năm
3 Tiến hành thảo luận chi tiết với công nhân để giải quyết vấn đề
Phân công nhiệm vụ cho nhân viên mà không xem xét cẩn thận
Không cung cấp h/dẫn cho việc ra q/định khi đối diện với vấn đề
3.Duy trì mối quan hệ tốt với giám sát viên khác trong đơn vị
4.9 5.0 4.3 3.9
2.1 2.3 2.7 4.2 5.0
Thành tích: Điểm số của nhân viên = (4.9+3.9+2.1+2.3+5.0) = 18.2
aGiá trị càng lớn chứng tỏ rằng bản kê đại diện cho thành tích cao Các giá trị này
không bao hàm trong mẫu đánh giá thực tế
Đánh dấu vào những phát biểu đại diện cho hành động đặc trưng của nhân viên
¾ Kỹ thuật sự kiện điển hình (Critical-Incident technique)
Khi sử dụng sự kiện điển hình để đánh giá thành tích, người đánh giá phải ghi chép và lưu
trữ các thông tin về nhân viên, ghi chép những sự kiện về hành vi hoặc thành tích là hiệu quả
hoặc không hiệu quả Các sự kiện được thu thập ngay khi có thể Vào cuối giai đoạn đánh giá, dữ
liệu này được sử dụng để đánh giá thành tích của nhân viên (Biểu sau là ví dụ về phương pháp
này)
Biểu 6.5: Ví dụ về mẫu ghi chép vụ việc quan trọng
Vụ việc tiêu cực Vụ việc tích cực
Tên nhân viên: Nguyễn Thành Nhân Bộ phận: Chăm sóc khách hàng
Trang 9Ngày tháng Mục Vụ việc Ngày tháng Mục Vụ việc
26-1-2005 A Khách hàng phàn nàn
về thái độ cư xử, lời
lẽ thiếu tôn trọng
4-3-2005 B Xử lý sự số về máy
vi tính cho đồng nghiệp
Ghi chú: Mục A nói về trách nhiệm cung cấp thông tin hướng dẫn cho khách hàng Mục
B nói về sự phối hợp
Kỹ thuật sự kiện điển hình đòi hỏi người đánh giá dành nhiều thời gian và thực sự khó là phải xác định bao nhiêu và cấu trúc các sự kiện như thế nào cho đánh giá cuối cùng Tuy nhiên,
vì hầu hết người thực hiện đánh giá bận tâm đến việc nhớ các hành vi của nhân viên trong giai đoạn đánh giá, phương pháp này rất hữu ích trong việc hỗ trợ các phương pháp khách quan được
mô tả ở trên Các nghiên cứu chỉ ra rằng phương pháp này giảm thiểu lỗi bao dung và phân biệt một cách chi tiết hơn Để đảm bảo tính khả thi và thành công của phương pháp này, người quan sát phải tiến hành quan sát thường xuyên cấp dưới trong suốt giai đoạn đánh giá và ghi lại những
sự việc quan sát được
¾ Thang điểm đánh giá hành vi (Behaviorally anchored rating scale - BARS)
Thang điểm đánh giá hành vi định nghĩa một cách chi tiết và đầy đủ từng điểm đánh giá trên thang trong đó sử dụng mẫu hành vi đại diện cho các mức độ thành tích cụ thể Sử dụng cách xây dựng thang đánh giá này cho các tiêu thức quan trọng của thành tích, người đánh giá sẽ có thang điểm tổng hợp Trên cơ sở đó, khi tiến hành đánh giá thành tích nhân viên, người đánh giá phải đánh dấu mức độ đại diện tốt nhất cho thành tích của nhân viên Hình sau mô tả phương pháp BARS cho tiêu thức thành tích “giải quyết vấn đề/ ra quyết định” cho công việc của nhà quản trị cấp trung
Thực hiện thảo luận chi
tiết với công nhân để giải
quyết các vấn đề kỹ thuật
Giải quyết vấn đề khi
xảy ra
Ra các quyết định mà
không xem xét phản ứng
của cấp dưới
Từ chối ra các quyết định
khi cần thiết
Đảm nhận các vấn đề lên mức độ cao hơn khi vấn
đề ngoài khả năng để giải
quyết
Cung cấp các giải pháp tạm thời cho các vấn đề đang xảy ra
Đem lại sự ưu tiên về cảm giác cá nhân khi ra các quyết định
7
6
5
4
3
2
1
Trang 10Phát triển thang điểm đánh giá hành vi là tiến trình mất nhiều thời gian, tốn kém về chi phí và đòi hỏi sự nỗ lực của nhiều người Các bước như sau:
• Một nhóm những nhân viên tham gia (có lẽ bao hàm cả công nhân và người giám sát) xác định các tiêu thức quan trọng tạo nên thành tích Yêu cầu đối với các thành viên của nhóm là am hiểu về công việc mà nhân viên thực hiện Tiếp theo, nhóm sẽ viết định nghĩa, bản mô tả cho mỗi một tiêu thức thành tích
• Nhóm thứ hai nêu lên các sự kiện điển hình để minh họa các mức độ thành tích: hiệu quả, trung bình và không hiệu quả cho từng tiêu thức Bước này chúng ta sẽ triển khai các tiêu thức thành các mức độ nhỏ để đánh giá cho tiêu thức đó Trong ví dụ trên, tiêu thức về giải quyết vấn đề được triển khai thành 7 mức độ
• Nhóm thứ ba được cung cấp bản liệt kê của các tiêu thức và một chồng các thẻ, mỗi thẻ chứa một trong số các sự kiện điển hình cho tiêu thức Công việc của mỗi thành viên trong nhóm là ấn định mỗi sự kiện điển hình vào từng tiêu thức thích hợp nhất
Nó được gọi là “tái dịch thuật” Các sự kiện điển hình không được đặt ở cùng một vị trí bởi phần lớn các cá nhân trong nhóm tái dịch thuật sẽ bị loại ra do không rõ ràng
• Nhóm thứ tư đánh giá mức độ thành tích trên mỗi sự kiện đại diện còn lại Ví dụ như, giả sử rằng sự kiện “mỉm cười và chào khách hàng” được liệt vào tiêu thức “dịch vụ khách hàng” của thành tích Các thành viên của nhóm này sẽ đánh giá sự kiện này liệu
nó đại diện cho mức xuất sắc, trên trung bình, trung bình hoặc dưới trung bình Trung bình và độ lệch chuẩn của những đánh giá này sẽ được tính toán cho mỗi sự kiện điển hình Sự kiện sẽ bị loại nếu các thành viên không nhất trí với mức độ thành tích đại diện
• Ở bước cuối cùng, thang đánh giá sẽ được thử nghiệm trong tổ chức
Lưu ý rằng BARS có thể được phát triển chỉ với hai nhóm hơn là bốn nhóm Trong trường hợp này, nhóm một thực hiện bước 1 và 2 và nhóm thứ hai hoàn tất bước 3 và 4
Phương pháp BARS cần nhiều thời gian để xây dựng vì nó liên quan đến nhiều người Đáng ngạc nhiên là hạn chế này cũng chính là điểm mạnh chính của phương pháp Các nhân viên được đánh giá bằng phương pháp này có thể hỗ trợ để xây dựng nó Sự tham gia của người được đánh giá tạo cơ hội cho BARS gia tăng tính hiệu lực và nhân viên dễ chấp nhận chúng Vì BARS liên quan mật thiết đến công việc nên phương pháp này ít chịu thách thức trước luật pháp hơn so các phương pháp đánh giá khác Tuy nhiên sử dụng phương pháp này có thể là không thực tế Mỗi loại công việc cần một BARS riêng, và điều này nhiều khi là không thể đối với tổ chức vì lý
do kinh tế hoặc do có quá ít nhân viên trong một công việc cụ thể khiến cho kỹ thuật khả thi
¾ Thang quan sát hành vi (Bihavioral observation scale - BOSs)
Các đánh giá viên sử dụng BARS để đánh giá cảm thấy khó khăn trong việc tìm kiếm điểm cụ thể đại diện cho thành tích của nhân viên, người thi thoảng có những hành vi tích cực nhưng tại thời điểm khác thì thực hiện kém Phương pháp quan sát hành vi được phát triển nhằm khắc phục nhược điểm này (Xem hình 6-8)
Hình 6.7 – Ví dụ về thang điểm đánh giá hành vi
