Nghệ thuật lãnh đạo Phần 2 pptx

PHẦN 3 Các nhân tố động viên và nhân tố vệ sinh của Herzberg Herzberg vào năm 1966 đã phát triển một danh sách các nhân tố được dựa trên tháp nhu cầu của Maslow, chỉ có điều các quan đi

PHẦN 3

Các nhân tố động viên và nhân tố vệ sinh của Herzberg

Herzberg vào năm 1966 đã phát triển một danh sách các nhân tố được dựa trên tháp nhu cầu của Maslow, chỉ có điều các quan điểm, giải thích của ông

có liên quan mật thiết và tập trung chủ yếu đến môi trường làm việc:

Các nhân tố động viên và nhân tố vệ sinh của Herzberg

Nhân tố vệ sinh hay nhân tố bất mãn:

• Điều kiện làm việc

• Chính sách và cung cách quản trị

• Lương và bổng lộc

• Sự giám sát

• Cấp bậc

• Cảm giác có công việc ổn định

• Đồng nghiệp

• Cuộc sống cá nhân

Các nhân tố động viên hay nhân tố thoả mãn:

• Được ghi nhận đóng góp

• Sự thành đạt

• Sự thăng tiến

• Sự trưởng thành

• Trách nhiệm

• Thách thức nghề nghiệp

Theo Herzberg thì các nhân tố vệ sinh cần phải hiện diện trong công việc trước khi các nhân tố động viên được sử dụng để thúc đẩy nhân viên Tức là, bạn không thể sử dụng các biện pháp khuyến khích nhân viên cho đến khi chưa đảm bảo đầy đủ tất cả các nhân tố vệ sinh cần thiết Các nhu cầu của Herzberg chỉ liên quan đến công việc, liên quan đến những gì các nhân viên tại công ty muốn có, nó khác với tháp nhu cầu của Maslow khi tháp này phản ánh tất cả các nhu cầu của cuộc sống cá nhân

Xây dựng trên mô hình này, Herzberg đặt ra khái niệm “sự phong phú trong công việc” (job enrichment) để miêu tả quy trình tái thiết kế các hoạt động nhằm xây dựng các biện pháp khuyến khích và thúc đẩy động cơ làm việc của các nhân viên một cách hiệu quả hơn

Thuyết X và thuyết Y

Douglas McGreagor (1957) đã phát triển một quan điểm triết học về con

người với Thuyết X và thuyết Y của mình Hai thuyết này là hai luận điểm đối lập về việc mọi người nhìn nhận như thế nào về hành vi con người trong công việc và đời sống công ty:

Thuyết X : theo thuyết này thì

• Mọi người vốn không thích làm việc và họ sẽ lẩn tránh chúng bất cứ lúc nào có thể

• Mọi người sẽ phải bị thúc ép, kiểm soát, hướng dẫn và “doạ nạt” bị phạt để khiến họ hoàn thành các mục tiêu công ty đề ra

• Mọi người thích được hướng dẫn, chỉ bảo, không muốn nhận trách nhiệm

và có rất ít, thậm chí không có những ước mơ hay hoài bão

• Mọi người luôn đặt sự an toàn và ổn định trong công việc lên trên hết

Chú ý rằng với các giả định tại Thuyết X, vai trò quản lý là để thúc ép và kiểm soát nhân viên

Thuyết Y: theo thuyết này thì:

• Làm việc là hoạt động có tính tự nhiên như vui chơi và thư giãn

• Mọi người sẽ tự định hướng thực hiện công việc nếu họ cảm thấy gắn bó với nhiệm vụ được giao phó (con người KHÔNG lười chút nào)

• Sự gắn bó với nhiệm vụ là một chức năng của sự tưởng thưởng dành cho nhân viên kết hợp với thành tích của họ, nói cách khác khi nhân viên được khen thưởng vì thành tích trong công tác thì họ sẽ gắn bó với công việc hơn

• Mọi người luôn nỗ lực để vươn lên và mong muốn chịu trách nhiệm

• Rất nhiều người trong chúng ta có óc sáng tạo, tài hoa, và trí tưởng tượng phong phú Mọi người đều có năng lực sử dụng những khả năng của mình

để giải quyết một vấn đề nào đó của công ty

• Bất kỳ ai cũng có những tiềm năng riêng biệt

Chú ý rằng với thuyết Y, vai trò quản lý là để thúc đẩy và phát triển các tiềm năng của nhân viên và giúp họ khai triển chúng nhằm hoàn thành các mục tiêu chung

Thuyết X là thể hiện quan điểm quản lý theo truyền thống đối với lực lượng lao động Nhiều công ty hiện nay có xu hướng nghiêng về thuyết Y hơn Một vị “sếp” có thể được coi là đại diện cho quan điểm của thuyết X, trong khi một nhà lãnh đạo thực thụ sẽ nghiêng về thuyết Y

Cũng cần lưu ý rằng các học thuyết của Maslow, Herzberg và McGreagor đều có mối quan hệ gắn bó với nhau:

• Thuyết của Herzberg là hình ảnh thu nhỏ của tháp nhu cầu Maslow (tập trung vào môi trường làm việc)

• Thuyết X của McGreagor dựa trên các nhân viên ở cấp độ thấp (từ 1 đến 3) trong tháp nhu cầu của Maslow trong khi thuyết Y là dành cho những nhân viên đã ở cấp độ lớn hơn mức 3

• Thuyết X của McGreagor dựa trên những nhân viên thuộc nhóm không thoả mãn trong công việc theo các nhân tố vệ sinh của thuyết Herzberg, trong khi thuyết Y được dựa trên những nhân viên ở trong nhóm có động cơ thúc đẩy và thoả mãn

Bảng phân loại tính khí của Keirsey

Công trình nghiên cứu của David Keirsey và Marilyn Bates dựa trên

phương pháp chỉ số phân loại của Myers-Briggs; về phần mình phương pháp

này lại dựa trên các nghiên cứu của Carl Jung

Keirsey & Bates phát triển học thuyết cho rằng có bốn tính khí và tính cách hình thành nên nhân cách, và mặc dù chúng ta có thể có cả bốn tính khí, nhưng chúng ta chỉ thường biểu lộ ra một thái độ hay khuynh hướng tiêu biểu cho một trong số đó mà thôi Những tính cách này được đặt tên theo các

vị thần Hy Lạp, những người có những thái độ cư xử và hành vi riêng biệt:

• Thần Dionysian (thợ thủ công) - Những người có tính khí này thường có

xu hướng tìm kiếm sự tự do, thích bột phát, và không thích bị ép buộc Họ làm việc vì công việc khiến họ cảm thấy thoải mái, họ không quan tâm đến mục tiêu hay kết quả Họ là người của hành động, nay đây mai đó, thích nhảy vào cuộc trong những tình huống đòi hỏi phải có sự ứng phó tức thì

Họ là những người lạc quan và không dễ bị kiểm soát Họ là những người đàm phán và giải quyết khó khăn tuyệt vời Họ có xu hướng không thích các ông chủ, các trò chính trị, và các thủ tục

• Thần Epithean (người bảo vệ) - Những người có tính khí này có nhu cầu hoà nhập mạnh mẽ, có tinh thần trách nhiệm, là người bảo tồn truyền thống,

họ cảm thấy thỏa mãn khi giúp đỡ người khác, và có nguyên tắc đạo đức làm việc cao Họ muốn được thừa nhận, đánh giá cao trong công việc mà họ tin

là mình xứng đáng, tuy nhiên họ không bao giờ đòi hỏi điều này Họ có thể

bi quan khi thấy rằng mình có điểm gì đó không phù hợp với quy định,

nguyên tắc của công ty Họ thích đưa ra những quyết định ngắn gọn, rõ ràng

và sẽ tuân theo đúng các quy định của công ty mà không có thắc mắc gì

• Thần Promethian (người duy lý) - Những người có tính khí này luôn hiểu,

dự đoán trước, giải thích được và chế ngự được các hiện tượng Họ đánh giá năng lực của bản thân và người khác, đối đầu với các thách thức, và cố gắng kiểm soát tình hình Họ là những nhà tự phê bình khắt khe nhất và luôn đặt

ra những mục tiêu cao hơn để hoàn thiện mình Họ hầu như không thoả mãn khi hoàn thành công việc và cảm thấy ngượng ngịu trước những lời tán dương Họ giàu trí tưởng tượng, có đầu óc phân tích và thích xây dựng

những hệ thống cho tương lai Họ sẽ tạo ra những thay đổi sâu rộng nếu họ thấy cần thiết

• Thần Apollonian (người duy tâm) - Người có tính khí này thường đặt ra những mục tiêu phi thường, thậm chí siêu việt, những thứ mà rất khó đối với

họ, thậm chí chỉ để giải thích Họ tranh đấu để “thực sự là mình” và luôn trong quá trình “đang trở thành thực sự là mình” Với họ, công việc, các mối quan hệ, nỗ lực và mục tiêu phải luôn thấm nhuần hai từ “ý nghĩa” Họ là những nhân viên hăng say làm việc nếu vì một lý do nào đó mà họ thấy xứng đáng, và cũng không biết mệt mỏi khi theo đuổi các động cơ Họ ưa thích một bức tranh tổng thể hơn là đi sâu vào chi tiết, thích tập trung vào con người và mối quan hệ, và họ cũng hướng đến ý tưởng nhiều hơn là

nhiệm vụ

Các nhà lãnh đạo cần cả bốn tính khí này trong các nhân viên của mình để tạo ra một tập thể hoàn chỉnh Thường thì những nhà lãnh đạo thiếu kinh nghiệm sẽ lựa chọn những nhận viên có cùng tính khí với mình hay có nhân cách mà mình ưa thích, vì vậy tập thể của họ thường yếu hơn, không thể tiếp cận giải quyết các vấn đề từ mọi khía cạnh Để tránh điều này, nhà lãnh đạo cần cân bằng các tính khí trong tập thể của mình và lựa chọn các nhân viên với những tính cách cá nhân khác nhau

Thuyết nhu cầu Tồn tại/Quan hệ/Phát triển (ERG)

Thuyết nhu cầu Tồn tại/Quan hệ/Phát triển của Clayton Alderfer (1969) đặt

ra ba nhóm nhu cầu khác nhau:

• Tồn tại – Nhóm nhu cầu này liên quan đến việc đáp ứng đầy đủ những yêu cầu sinh tồn cơ bản, như nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, Những nhu cầu này được thoả mãn bởi số tiền kiếm được trong công việc để ta có thể mua thức ăn, nơi trú ẩn, quần áo, v.v

• Mối quan hệ - Nhóm nhu cầu này tập trung vào hoặc được xây dựng trên

cơ sở những ham muốn thiết lập và duy trì mối quan hệ giữa các cá nhân với nhau Một cá nhân thường bỏ ra khoảng phân nửa thời gian trong công việc

để giao tiếp và nhu cầu này có thể được thoả mãn ở một mức độ nào đó nhờ các đồng nghiệp

• Phát triển - Những nhu cầu này có thể được thoả mãn bởi sự phát triển, thăng tíên của cá nhân trong công việc Một công việc, sự nghiệp hay

chuyên môn của cá nhân sẽ đảm bảo đáp ứng đáng kể sự thoả mãn của nhu cầu phát triển

Chú ý rằng mô hình này cũng được xây dựng trên cơ sở tháp nhu cầu của Maslow

Học thuyết ERG của Alderfer cũng chỉ ra rằng có nhiều hơn một nhu cầu có

thể ảnh hưởng và tác động trong cùng thời gian Nếu những nhu cầu ở mức cao không được đáp ứng, khao khát thoả mãn những nhu cầu ở mức dưới sẽ tăng cao Alderfer xác định hiện tượng này như là “mức độ lấn át của thất vọng và e sợ” (frustration & shy aggression dimension) Sự liên quan của nó đến công việc là ở chỗ thậm chí khi các nhu cầu ở cấp độ cao không được thoả mãn thì công việc vẫn đảm bảo cho những nhu cầu sinh lý ở cấp thấp,

và cá nhân sẽ tập trung vào các nhu cầu này Tại thời diểm này, nếu một điều gì đó xảy ra đe doạ đến công việc, những nhu cầu cơ bản của cá nhân sẽ

bị đe doạ nghiêm trọng Nếu không có những nhân tố hiện diện nhằm giải tỏa nỗi lo lắng, một cá nhân có thể trở nên tuyệt vọng và hoảng loạn

Thuyết mong đợi

Thuyết mong đợi của Vroom chỉ ra rằng một cá nhân sẽ hành động theo một

cách nhất định dựa trên những mong đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân Mô hình này do Vroom thiết lập vào năm

1964, sau đó được sửa đổi, bổ sung bởi một vài người khác, bao gồm cả Porter và Lawler (1968) Thuyết mong đợi của Vroom được xây dựng theo công thức:

Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên

• Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần

thưởng là gì?)

• Mong đợi (Chất lượng thực hiện công việc) = cường độ niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành (Tôi phải làm việc vất vả như thế nào để đạt mục tiêu?)

• Phương tiện (Niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến những nỗ lực của tôi?)

Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên Nó có thể được ví như là một sức mạnh mà nhà lãnh đạo sẽ sử dụng nhằm chèo lái tập thể hoàn thành mục

tiêu đề ra Ví dụ, nếu một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc, thì việc thăng chức có hấp lực cao đối với nhân viên đó Nếu một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt sẽ được mọi người đánh giá cao, thì nhân viên này có mức mong đợi cao Tuy nhiên, nếu nhân viên tin rằng công ty sẽ đi tuyển người từ bên ngoài để điền vào vị trí trống chứ không đề bạt người trong công ty từ cấp dưới lên, tức là nhân viên này có mức phương tiện thấp, thì sẽ khó có thể khuyến khích động viên để nhân viên này làm việc tốt hơn

PHẦN 4

Các nhân tố lãnh đạo:

Có bốn nhân tố chính trong năng lực lãnh đạo:

Nhân viên (Follower)

Tùy từng nhân viên mà bạn sẽ cần có các phong cách lãnh đạo khác nhau Ví

dụ, một nhân viên mới sẽ cần sự giám sát nhiều hơn một nhân viên lâu năm Một cá nhân thiếu động cơ làm việc sẽ đòi hỏi ở nhà lãnh đạo có một

phương pháp tiếp cận khác so với một cá nhân có động cơ làm việc lớn Điều quan trọng là bạn cần hiểu nhân viên của mình! Điểm khởi đầu quan trọng là phải có sự hiểu biết sâu sắc về bản chất con người, chẳng hạn như

về các nhu cầu, tình cảm và động cơ Bạn cần phải hiểu rõ các yếu tố tạo nên tính cách nhân viên của mình: THỂ HIỆN - HIỂU BIẾT và THỰC HIỆN

Nhà lãnh đạo (Leader)

Bạn cần nhìn nhận và hiểu một cách trung thực bạn là ai, bạn biết những gì

và bạn có thể làm những gì Đồng thời, bạn cần biết rằng chính các nhân viên chứ không phải các nhà lãnh đạo cấp trên sẽ là người quyết định xem bạn có thực sự là một nhà lãnh đạo thành công hay không Nếu các nhân viên không tin tưởng hay thiếu lòng tin với nhà lãnh đạo của mình, họ sẽ cảm thấy chán nản Để thành công, bạn cần phải thuyết phục được các nhân viên, chứ không phải bản thân bạn hay cấp trên của bạn, rằng bạn xứng đáng

để các nhân viên toàn tâm toàn ý nghe theo mình

Sự giao tiếp (Communication)

Bạn sẽ lãnh đạo thông qua cách giao tiếp hai chiều Phần lớn trong số này là dạng không phải bằng lời nói Ví dụ, khi bạn muốn “làm gương” để người ta noi theo, điều này sẽ phải chứng tỏ cho mọi nhân viên thấy rằng bạn sẽ

không yêu cầu họ làm những gì mà bản thân bạn không muốn làm Việc bạn giao tiếp những gì và như thế nào có thể xây dựng nhưng cũng có thể huỷ hoại mối quan hệ giữa bạn với các nhân viên

Hoàn cảnh (Situation)

Mọi thứ đều khác biệt Những gì bạn làm được trong một trường hợp không chắc sẽ thành công trong những trường hợp khác Bạn phải tự cân nhắc quyết định cách hành động tốt nhất và cung cách lãnh đạo phù hợp nhất trong từng tình huống Ví dụ, bạn cần nhắc nhở một nhân viên vì những hành vi không phù hợp, nhưng nếu việc nhắc nhở diễn ra quá sớm hay quá muộn, quá nghiêm khắc hay quá mềm dẻo, thì có thể sẽ không đem lại kết quả gì

Những yếu tố khác nhau sẽ tác động đến các nhân tố lãnh đạo, chẳng hạn như mối quan hệ giữa bạn với cấp trên, kỹ năng của các nhân viên, những thủ lĩnh không chính thức trong tổ chức, và việc công ty của bạn được tổ chức như thế nào

Các đặc trưng

Nếu bạn là một nhà lãnh đạo có thể tin cậy được, thì bạn sẽ nhận được sự kính trọng của mọi người xung quanh Để trở thành một nhà lãnh đạo như vậy, có một Khuôn mẫu về năng lực lãnh đạo hướng dẫn cho bạn:

THỂ HIỂN - BIẾT - THỰC HIỆN

THỂ HIỆN bạn là một người chuyên nghiệp Ví dụ: cho thấy mình trung

thành với tổ chức, thực hiện sự cống hiến bất vụ lợi, sẵn sàng gánh vác trách nhiệm cá nhân

THỂ HIỆN bạn là một người chuyên nghiệp với những tính cách cá nhân

tốt Ví dụ: Thật thà, có năng lực, chính trực, gắn bó, ngay thẳng, can đảm, thẳng thắn, có đầu óc

BIẾT bốn nhân tố chính của năng lực lãnh đạo – nhân viên, nhà lãnh đạo,

khả năng giao tiếp, và hoàn cảnh

BIẾT bản thân bạn Ví dụ: điểm mạnh và điểm yếu trong tính cách của bạn,

kiến thức và các kỹ năng của bạn

BIẾT bản chất con người Ví dụ: nhu cầu, tình cảm của nhân viên và cách

nhân viên phản ứng với áp lực (xì-trét) như thế nào

BIẾT công việc của bạn Ví dụ: hãy chứng minh cho các nhân viên thấy bạn

rất thông thạo công việc và hoàn toàn có thể hướng dẫn người khác thực hiện nhiệm vụ của họ

BIẾT công ty của bạn Ví dụ: phải gặp ai khi cần sự giúp đỡ, văn hoá và bầu

không khí trong công ty, ai là người lãnh đạo không chính thức

THỰC HIỆN việc đưa ra các định hướng Ví dụ: đặt ra mục tiêu, tháo gỡ

vướng mắc, ra quyết định, lập kế hoạch

THỰC HIỆN các công việc triển khai Ví dụ: giao tiếp, điều phối, hỗ trợ

nhân viên, và đánh giá

THỰC HIỆN công tác động viên Ví dụ: phát triển tinh thần và đạo đức

công tác trong công ty, đào tạo, huấn luyện, khuyên răn

Môi trường

Mỗi tổ chức đều có một môi trường làm việc riêng biệt Môi trường này sẽ

có tác động khá lớn đến việc các nhà lãnh đạo phản ứng với những vấn đề và

cơ hội như thế nào Điều này được tạo ra bởi ảnh hưởng kế thừa từ những nhà lãnh đạo trong quá khứ và những nhà lãnh đạo hiện nay

Mục tiêu, Giá trị và Quan điểm

Các nhà lãnh đạo tạo ra ảnh hưởng và tác động tới môi trường thông qua ba kiểu hành động sau:

1 Các mục tiêu và những tiêu chuẩn hành động mà họ thiết lập