Passera ingresó en el imperio comercial de Carlo de Benedetti en 1985 y des-pués fungió como director ejecutivo CEO y director de operaciones de la compañía controladora CIR Compagnie In
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RA TUITO
Año 1 | Septiembre 2006
Cómo Dirigir el Cambio
Entrevista con Corrado Passera Director de Operaciones de Banca Intesa
Por GIANCARLO GHISLANZONI y JULIE SHEARN
Inteligencia Ejecutiva
Descubra las habilidades específicas que poseen los ejecutivos excepcionales
Por JUSTIN MENKES
The Beatles Principles
Lessons about teamwork and creativity from the most successful band in history
Por ANDREW SOBEL
Trang 2C ORRADO P ASSERA
Director de Operaciones
de Banca Intesa
C ORRADO P ASSERA
Director de Operaciones
de Banca Intesa
©2006 McKinsey and Company.
Distribuido por The New York Times Syndicate.
Por GIANCARLO GHISLANZONI y JULIE SHEARN
Corrado Passera
Cómo Dirigir
MILAN, ITALIA—Pocos directores ejecutivos pueden pretender haber transformado exitosamente una organización grande que estuviera hundiéndose Sin embargo, Corrado Passera ya ha transformado a dos
Passera ingresó en el imperio comercial de Carlo de Benedetti en 1985 y des-pués fungió como director ejecutivo (CEO) y director de operaciones de la compañía controladora CIR (Compagnie Industriali Riunite), como vicepresidente de Credito Romagnolo, como director de operaciones (COO) de Arnoldo Mondadori Editore, vicepresidente y director ejecutivo (CEO) de Gruppo Espresso-Repubblica, y director gerente y codirector ejecutivo (CEO) de Olivetti
Aunque se labró su reputación en estos negocios de 1985 a 1995, nada lo había preparado plenamente para el desafío al que se enfrentó en 1998, cuando el go-bierno italiano le pidió que tomara las riendas de Poste Italiane
Este sistema postal estatal—que entonces era eufemismo de la ineficiencia burocrática italiana—no había tenido ganancias en más de medio siglo y estaba
a punto del colapso En los siguientes cuatro años, Passera trabajó con los empleados, los sindicatos, y otros accionistas de los correos para revertir las pérdidas y mejorar sus servicios Fue despedido casi 10% de la fuerza de trabajo Entre tanto, como parte de una transformación más amplia, la pequeña operación de depósitos de los correos se convirtió en una compañía diversificada de servicios financieros que vende de todo, desde préstamos al consumidor hasta fondos de mutualidades Los correos estaban en números negros en 2002 y han seguido siendo rentables desde entonces
Ese año, Passera se embarcó en su segundo desafío importante: asumir la posición principal de Banca Intesa, una hipertrofiada institución que luchaba por hacer frente a numerosos préstamos perdidos e integrar los bancos que se habían
E N T R E V I S T A
Trang 3Corrado Passera nació el 30 de diciembre de
1954 en Como, Italia
Casado con dos hijos
ESTUDIOS
Graduado en 1977 con honores en administra-ción de empresas en la Universidad Bocconi, Milán
Graduado en 1980 de la maestría de adminis-tración de la Escuela Wharton de la Universidad
de Pennsylvania
PUNTOS DESTACADOS
DE SU CARRERA
Banca Intesa (2002-fecha) Director gerente y director ejecutivo Poste Italiane (1996-2002)
Director gerente y director ejecutivo Banco Ambrosiano Veneto (1996-1998) Director gerente y director ejecutivo Gruppo Espresso-Repubblica (1991-1992) Vicepresidente de la junta directiva y director ejecutivo
Arnoldo Mondadori Editori (1990-1991) Director de operaciones
McKinsey (1980-1985) Gerente senior de enlace
DATOS BREVES
Es miembro de la junta directiva de numerosas organizaciones, como la Escuela Normal Superior
de Pisa, Universidad Bocconi de Milán, Credit Agricole, Consejo Internacional de Negocios, Foro Económico Mundial y Escuela Wharton de la Uni-versidad de Pennsylvania
Hay que proponer una misión que, en cierto nivel, sea
un sueño pero al mismo tiempo alcanzable Si es dema-siado ideal, la gente no creerá en ella Si se hace demadema-siado énfasis en la sobrevivencia, no aceptará los sacrificios
fusionado para formarla: Banco Ambrosiano Veneto, el banco
de ahorros Cariplo, y Banca Commerciale Italiana
No siendo ajeno al negocio bancario, por haber dirigido
brevemente el Ambrosiano a mediados de los noventa,
Passera se dispuso a enfocar la estrategia del Intesa en la
banca al menudeo en Italia, racionalizó la gama de productos
del grupo, que antes estaba atiborrada, e inyectó un nuevo
impulso gerencial en la red de sucursales
Los ingresos, previamente en declinación, regresaron
con una moderada tendencia ascendente y las acciones de
Intesa subieron 145% de septiembre de 2002, cuando se
anunció el plan de reestructuración, a fines de 2005, cuando
se realizó esta entrevista
¿En qué medida fue diferente el viraje positivo en
los correos y en Intesa?
Hay algunas reglas básicas que son válidas en ambas
instituciones, pero es muy importante ver los dos casos
con diferentes ojos Puede parecer obvio, pero al principio
hay que entender muy bien dónde estamos, qué sucedió
en el pasado y por qué sucedió Hay que identificar las
fortalezas y bienes que queden y puedan usarse para construir
el futuro Hay que apreciar las principales restricciones en
el desarrollo de la organización
Tanto en los correos como en Intesa había grandes
grupos de personas que no creían en sí mismas y que se
habían resignado a una declinación inevitable Pero las
razones eran muy diferentes Los correos habían sufrido
años de mala administración y estaban considerados una
de las más ineficientes operaciones postales de Europa
Intesa, por el contrario, era el producto de tres bancos
independientes, previamente exitosos
La gente seguía teniendo esas historias de éxito en su
ADN, así que de alguna manera teníamos que redescubrir
las raíces de los éxitos y volverlas a cultivar de tal forma que
animaran a todos a unirse La gente de Intesa sentía que
había perdido su antiguo hogar pero que aún no se ganaba
el nuevo
¿Cómo se tradujo esto en las nuevas misiones y
metas?
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DATOS VITALES
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Trang 4En el caso de los correos, decidimos que debíamos
as-pirar a ser una de las mejores oficinas postales de Europa
Eso era importante, pues apelábamos al orgullo nacional
Pero también queríamos otra misión, compatible y
congruen-te con ésta pero, al mismo tiempo, diferencongruen-te, desafiancongruen-te y
casi imposible
Fue por eso que nos dispusimos a ser la organización
de servicios financieros más grande del país, meta que, si
podía alcanzarse, implicaría convertirnos en una de las
or-ganizaciones más innovadoras y de más rápido crecimiento
de Italia Yo sentía que todo esto era alcanzable en teoría,
aunque admito que en ese tiempo sonaba un poco extraño,
dado el punto del que estábamos partiendo La gente estaba
escéptica
Algo similar sucedió en Intesa Yo sabía que en el banco
ya existían los elementos del éxito Pero cuando presentamos
un plan que decía que nuestra intención era ser el banco
principal de Italia y uno de los mejores de Europa, el mercado
no nos creyó durante muchos meses, pues parecía el plan
de otro banco, no de éste
¿Cómo comunicó el plan?
Al principio es mejor quedarse tan quieto como sea
posible mientras se prepara el plan Cuando se presenta
al exterior por primera vez, lo cual implica mucha publicidad,
hay que aceptar que la reacción va a ser de escepticismo
y que ésta puede durar algún tiempo, incluso años en casos
extremos
No puede esperarse que la gente cambie de opinión
mientras no tengamos algunos hechos que la convenzan;
por ejemplo, numerosos proyectos muy destacados, que
puedan echarse a andar para demostrar que uno cumple
sus promesas En los correos, esto fue la entrega de
corres-pondencia en un solo día y la cuenta corriente BancoPosta;
en Intesa, fue la cuenta Intesa y los resultados financieros
en general
Algunos colegas míos se frustraban con los analistas y
los inversionistas, pero en tales situaciones hay que ser
pa-cientes; si yo hubiera estado en los zapatos de quienes
es-taban en los mercados hubiera sentido lo mismo Después
de todo, previamente el banco ya había presentado
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rosos planes pero no había entregado los resultados pro-metidos ¿Por qué los analistas e inversionistas habrían de creernos a nosotros más que a nuestros predecesores?
Supuestamente, en las primeras etapas es más ur-gente convencer al público interno que a los inver-sionistas y analistas
En verdad es un momento decisivo cuando se discute por primera vez el plan con el equipo gerencial en
un lado y los sindicatos en el otro Si pedimos que acepten sacrificios simplemente porque la compañía quiere ganar más dinero, simplemente no los tendremos de nuestro lado,
en especial en una organización no lucrativa como los correos Obviamente, es necesario asegurarse de que los obje-tivos de ganancias sean los indicados para el futuro del ne-gocio pero, al mismo tiempo, tiene que haber una razón de ser, una misión corporativa establecida en el contexto del mercado y la sociedad en general En la organización, cada persona tiene que encontrar una razón creíble para hacer
un esfuerzo y apoyar al proyecto A esto le llamo el “rédito del sacrificio.” Si no logramos tener una combinación ade-cuada de sacrificios y beneficios, el proceso empezará con diversos componentes moviéndose en direcciones diferen-tes o de plano no se pondrá en marcha
Cuando se maneja una organización grande, una de las mejores maneras de comunicarse con su gente es a través
de la prensa El cambio será efectivo sólo si la gente está convencida de estar trabajando para un negocio exitoso Sin duda son importantes los resultados internos, pero in-cluso éstos no contarán mucho si todos siguen leyendo en los periódicos que el negocio sigue teniendo mal desempeño,
si no contribuye a la sociedad o si está decepcionando al país en su conjunto La gente no nos creerá a menos que podamos cambiar la imagen de la organización en los medios
Los líderes exitosos por lo general deben ser visibles
y poner el ejemplo en cierto sentido ¿Cómo lo hizo usted exactamente?
Dediqué mucho tiempo a las campañas de comunica-ción que, después de todo, tenían que llegar a las
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Entrevista: Corrado Passera
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Trang 560,000 personas de Intesa Por ejemplo, yo escribí
perso-nalmente lo que equivale a un libro; no como la presentación
de un analista, con cifras y gráficas, sino un libro escrito en
lenguaje humano, para decirle a la gente dónde estábamos,
a dónde queríamos ir, y cómo íbamos a llegar ahí
Cada persona recibió un ejemplar y se podía consultar
también a través de un sitio Web; el texto se convirtió
ade-más en la base de un amplio programa de capacitación Tal
y como hice en mis primeros meses en los correos, yo viajé
por todo el país, explicando directamente la misión a grupos
de gerentes y empleados Es un proceso largo, pero hay
que dar la cara para que la gente nos siga
Hablando en términos generales, en la primera fase de
un viraje positivo, la gente debe sentir que su trabajo está
siendo examinado muy de cerca Creo que los detalles son
tan importantes como las cosas grandes Yo
personalmen-te redacté el plan de negocios tanto en los correos como
en Intesa, por ejemplo, y continúo haciéndolo
Probable-mente una de mis debilidades sea que no soy bueno para
hacerme a un lado El desapego está bien, pero sólo cuando
todo está encarrilado de nuevo
El director de operaciones obviamente es vital en
cualquier esfuerzo de transformación pero, ¿cuál
fue el papel del equipo principal y de los líderes de toda
la organización?
Las iniciativas de cambio sólo arraigan mediante un
equipo principal que funcione bien y un liderazgo
comprometido en toda la organización Eso significa tener
una organización y un modelo creíbles para empezar A
to-dos les tiene que quedar claro quién está haciendo qué Y
en cada una de las casillas grandes del organigrama hay
que tener personas que nos sean muy allegadas, que no
sólo apoyen nuestra orientación empresarial sino que
tam-bién compartan nuestros valores
En la compañía, la gente debe entender que es parte
de un grupo que trabaja bien junto La manera de fracasar
en una transformación es tener gerentes en la cima que
tengan reticencias fundamentales para impulsar los cambios
Si ése es el caso, la gente tratará de explotar la situación y
de interponerse entre uno, como líder, y sus colegas
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Uno de los grandes dilemas de los nuevos directores
de operaciones es el grado en que deban contratar gente de afuera ¿Qué hizo usted?
Es un gran error cambiar gente por el ánimo de cam-biarla En cualquier organización hay un orgullo, una cultura, un conjunto acumulado de cosas que hay que en-tender y respetar antes de cambiarlas En Intesa, yo sí recluté ex-colegas de los correos, aunque sólo después de asegu-rarme de que en el banco no disponía de las capacidades
y de la experiencia requeridas En los correos, desde el principio estuvo claro que las competencias tecnológicas y mercadotécnicas necesarias había que traerlas de afuera Pero ahí tampoco fue cosa de cambiar todo
¿Qué aprendió usted sobre los equipos gerenciales
—en particular los formados tanto por gente de adentro como por recién contratados—y de las personas con diferentes antecedentes?
Los equipos no se coligan de la noche a la mañana y hay que manejar el conflicto La gente debe entender que no se va a tolerar el conflicto Obviamente hay tensiones saludables, como las que hay que entre el personal de mer-cadotecnia y el de crédito, o entre los auditores y la admi-nistración
Pero si esos enfrentamientos psicológicos positivos se convierten en conflictos personales, hay que intervenir de inmediato Si es necesario, habrá que deshacerse de algunos individuos—incluso de los talentosos—que pelean y no pueden trabajar juntos Si se elige a la gente adecuada, todo es mucho más fácil Si se elige a la inadecuada, todo parece imposible
Para fomentar la cohesión, es importantísimo implicar
al equipo superior en la construcción original del plan Tam-bién se necesita tener claro qué responsabilidades son in-dividuales y cuáles son colectivas Algunos objetivos sólo pueden alcanzarse cuando la gente trabaja junta Esto re-quiere un mecanismo de compensación que recompense simultáneamente los resultados individuales, los resultados
de grupo, los resultados de corto plazo, y los de largo plazo Ayuda tener círculos de personas con las cuales compartir
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Trang 6los pensamientos, los planes, y las acciones Hay que tener
un círculo interno para compartir casi todo y un grupo más
grande que se sienta parte del equipo gerencial… y hay
que dedicarle tiempo a los dos
En los correos, por ejemplo, unas treinta personas
pre-paraban las reuniones, reuniéndose en la tarde y pasando
el resto de la velada analizando informalmente lo que tenían
en mente Al día siguiente volvíamos a reunirnos con una
agenda formal, pero nuestras “pláticas junto a la chimenea”
eran una excelente forma de compartir el dolor y de ventilar
cuestiones que estuvieran preocupando a la gente
¿Son especialmente importantes los buenos líderes
fuera del equipo superior en organizaciones dispersas
como los bancos y las oficinas de correos, donde la
ge-rencia media maneja las sucursales y atiende a los clientes
en la línea del frente?
En ocasiones hay que tener el valor necesario para
hacer cambios en la línea del frente, no menos en un
banco, pues el papel del gerente local del banco es muy
diferente ahora Ha sido más efectivo y eficiente poner a
jóvenes en esos cargos e invertir en ellos, más que tratar de
cambiar la perspectiva de empleados muy buenos pero de
mentalidad tradicional Obviamente eso ha sido doloroso,
ya que cerca del 70% de los gerentes de sucursal de Intesa
han sido reemplazados en los últimos tres años Pero la
ex-periencia ha demostrado que hacer esto era lo correcto
¿El cambio físico es una forma de impulsar nuevas
a c t i t u d e s d e n t ro d e u n a o rg a n i z a c i ó n ?
Tanto en los correos como en Intesa hicimos inversiones
en tecnología para fomentar nuevos servicios y
creci-miento Pero la fusión visible de los diferentes sistemas
he-redados usados por los bancos componentes de Intesa, por
ejemplo, también sirvió simbólicamente para reforzar un
nuevo espíritu de unidad El nuevo aspecto de las oficinas
de nuestras sucursales también constituyó una importante
señal para empleados y clientes por igual
En los correos, el nuevo diseño de los mostradores y
las áreas de espera para el público en las oficinas postales,
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que anteriormente eran anticuadas y estaban atiborradas, también ayudó a cambiar la percepción
La inversión en las oficinas postales tuvo que hacerse
en una escala sobria, ya que los correos no eran un negocio sano; no podíamos permitirnos gastar mucho dinero Pero debido a su efecto potencial, empezamos a pensar en un nuevo diseño de sucursales casi desde el primer día Primero les pedimos sus opiniones a representantes de los empleados, así como a numerosas asociaciones de clien-tes y consumidores Después remozamos algunas sucursales
de prueba, modificamos esos cambios y finalmente las pre-sentamos a escala nacional, en lo que fue una de las iniciativas insignia de todo el programa
Hubiera sido un desastre total que nos hubiéramos apresurado a construir nuevas oficinas sin hacer primero los cambios necesarios en nuestro rango de productos, instalar
la tecnología e invertir para capacitar a nuestra gente Eso hubiera equivalido a darles el paquete sin contenido… una receta segura para la decepción
Lo mismo vale para lo que hicimos en Intesa Una vez que arreglamos los problemas subyacentes—el perfil de riesgo, la rentabilidad, y la mezcla de productos—pudimos ser más innovadores con los canales de menudeo Sí, hay que trabajar en las características simbólicas en negocios
de mercado masivo como la banca al menudeo y el servicio postal Pero este tipo de cosas hay que hacerlas sólo después
de haber convencido a la gente de que estamos haciendo algo serio y con raíces profundas
Los bancos de Europa necesitan estrategias de creci-miento
¿Piensa usted que es posible que las compañías ad-ministren una reestructuración y simultáneamente administren para el crecimiento?
Yo diría más que eso: si no manejan las dos perspectivas
al mismo tiempo, están perdidas Son los dos ojos
de la misma cara Si sólo reestructuran y manejan los costos, no tendrán el apoyo de la gente, y al final se perderá
la compañía
Impulsar exclusivamente al crecimiento sin reestructurar
ni poner en orden los gastos, por otro lado, tampoco será
Entrevista: Corrado Passera
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Trang 7nunca una estrategia de éxito Mientras se reestructura, al
mismo tiempo hay que construir plataformas para el
creci-miento, tanto en las áreas tradicionales de las actividades
de la compañía como, si es posible, en áreas nuevas que
sean compatibles con las anteriores
Aun más, en cada parte de la compañía se necesitan
personas que adopten este enfoque, que sepan ser
compe-titivos en términos de costos, servicio, y funcionamiento, y
que además sepan dónde y cómo crecer
No importa si es una función comercial o de
administra-ción, todos necesitan compartir los mismos principios Hay
que cuidar todo, ser responsable de todo, si queremos ser
una persona destacada en una sociedad o en una
organiza-ción Los griegos tenían una frase que me gusta para esto:
“melete to pan” (hay que cuidar de todo)
GIANCARLO GHISLANZONI es director de la oficina de McKinsey
en Milán; y JULIE SHEARN es directora asociada en la oficina
de Londres
Trang 8A N A L I S I S
EJECUTIVA
Inteligencia
Algunos ejecutivos dirigen y adminis-tran de manera tan eficaz y sin
esfuer-zo que parece algo mágico Pero,
¿puede usted descorrer la cortina que oculta su arte para descubrir las habilidades específicas que los hace tan excepcionales?
razgo y el proceso real no son la misma cosa Por esa razón es que hay tanto
‘prepárese, dispare, luego apunte al blanco.’ Pero usted tiene que mantener rigor en la toma de decisiones, porque cuando pierde eso, y trata de arreglar los problemas sobre la marcha, gene-ralmente comienzan a aparecer los obstáculos.”
Este tipo de conductas de primero actuar y luego pensar, aunque riesgosas,
en la mayoría de los casos son alenta-das e incluso recompensaalenta-das Cuando Karen Jehn y Keith Weigelt, de la Whar-ton School, estudiaron los estilos en la toma de decisiones, demostraron que los gerentes, en especial en las culturas occidentales, tienen en gran conside-ración a cualquiera que ordene una acción inmediata
Sin embargo, una revisión de la infor-mación relevante, el uso de preguntas sagaces, y de la deliberación cuidadosa
en el sitio son en última instancia los métodos más rápidos para conseguir resultados óptimos
Dell Computer es un ejemplo de eso
Los líderes de la empresa han sido ca-paces de hacer movimientos
delibera-dos para que Dell aventaje a sus compe-tencia “Nosotros creemos que una estrategia no tiene que ser completa-mente cocinada antes de ser lanzada” dice Kevin Rollins presidente de Dell
“Sin embargo, tampoco creemos en pálpitos Así que con una base de datos analíticos, y con una buena evaluación, nos lanzamos Y en el camino sintoni-zamos y vamos corrigiendo Por ejem-plo, tomamos la decisión de entrar en los negocios de la impresión, de las redes y de artículos electrónicos porque los datos mostraban que nuestro
mode-lo iba a funcionar.”
INTELIGENCIA EJECUTIVA
Reconocer que hay un tipo de pensa-miento crítico que es directamente relevante para los negocios ha hecho posible el descubrimiento de la Inteli-gencia Ejecutiva, la cual se refiere a la capacidad de aplicar el pensamiento crítico en todos los aspectos del trabajo ejecutivo A raíz de su pensamiento crítico superior, los ejecutivos estrellas llegan a las respuestas correctas con más frecuencia que el resto de sus colegas
Por JUSTIN MENKES
En realidad, usted sí puede Lo que los
distingue es la notable facilidad para
el pensamiento crítico requerida en el
trabajo gerencial Yo denomino a eso
Inteligencia Ejecutiva Esa capacidad
es la que debemos tratar de desarrollar
en nosotros mismos y en la gente que
contratamos
Lamentablemente, estas destrezas son
poco comunes, y la mayoría de los
ejecutivos actúan sin pensar Andrea
Jung, presidenta del directorio de Avon,
explica por qué
“El ritmo de los negocios es furioso,”
dice “Los libros de textos sobre
lide-©2006 Leader to Leader.
Distribuido por The New York Times
Syndicate.
Trang 9Pero, ¿cuál es la magia detrás de su
éxito? Los teóricos y los profesores de
negocios han tratado durante años de
contestar esta pregunta Pero la verdad
es que no hay una fórmula mágica Esta
es exactamente la razón por la cual
tantos ejecutivos entrenados en los
mejores paradigmas de toma de
deci-siones fracasan en el mundo real
Quinn Spitzer y Ron Evans, de
Kepner-Tregoe, una empresa consultora
en administración internacional,
tam-bién notaron esta misma pauta en sus
investigaciones En su best seller
nacio-nal “Heads You Win,” se preguntaron
“¿Cómo pudieron Sam Walton construir
Wal-Mart, Jack Welch transformar a
General Electric en la compañía más
admirada en el mundo, y David Packard
hacer de Hewlett-Packard una industria
líder sin haber nunca ido a una escuela
de negocios? ¿Podría haber algo más
fundamental para el rendimiento que
las teorías que se enseñan en los cursos
sobre administración?”
Sí, dicen Spitzer y Evans: estos
gran-des ejecutivos no solamente eran gente
de acción sino también gente capaz
de un pensamiento crítico Un proceso
superior de pensamiento los capacitó
para evaluar mejor ambientes
econó-micos complejos y encontrar respuestas
rápidas a temas centrales en los
nego-cios Cuando aparecían los problemas,
podían identificar con seguridad las
causas y tomar rápidamente acciones
correctivas
Jack Welch está de acuerdo “No
me importa si un ejecutivo asistió a una
de las mejores escuelas de
administra-ción de empresas,” dice “Está más
ligado con un modo de pensar, algo
que yo llamo ‘un sano escepticismo.’
Los buenos líderes están siempre
miran-do por los rincones, anticipanmiran-do, y
‘olfateando’ los asuntos Por ejemplo, cuando me llega un negocio siempre
me aproximo a él bajo la premisa de que el precio es demasiado alto, o que
no encaja en nuestro trabajo Luego investigo para tratar de ver por qué puede encajar, qué es lo bueno de eso
y cómo nos hará cambiar para mejor.”
Por cierto, Welch está describiendo las habilidades cognitivas que constru-yen un pensamiento crítico
CAPACIDAD DE PENSAMIENTO CRÍTICO
En su forma más simple, el
pensamien-to crítico en los negocios implica encon-trar la mejor respuesta posible usando toda la información que sea valiosa para la pregunta y resistiendo todo tipo
de consideración irrelevante o poco confiable
¿Qué habilidades se requieren para poder hacer esto? Los ejecutivos tienen que poder cumplir sus tareas, entender
a la otra gente, y juzgarse a sí mismos con precisión
Los ejecutivos que cumplen bien sus tareas:
• Cuestionan las creencias implícitas
• Preveen los efectos inesperados
de las diferentes tácticas
• Definen un problema de manera apropiada
• Diferencian objetivos esenciales
de preocupaciones menos relevantes
• Adivinan y sortean los obstáculos que se oponen al logro de los objetivos
Los ejecutivos que entienden a la gente:
• Reconocen las agendas centes
• Evalúan de qué modo esas das pueden entrar en conflicto entre ellas
• Anticipan los posibles efectos e inesperadas consecuencias de un curso de acción
• Entienden cómo van a reaccionar quienes están envueltos
Los ejecutivos que se juzgan a sí mismos con exactitud:
• Reconocen rápidamente sus pios errores y cambian el curso para corregir el problema
• Buscan, alientan y toman en serio
la crítica constructiva
• Reconocen cuando la crítica no tiene fundamentos y saben cómo mantenerse en sus posiciones
La Inteligencia Ejecutiva es la brújula interna esencial que finalmente deter-mina cuán hábiles serán las acciones
de un individuo Esto no significa que los ejecutivos estrellas no escuchan a sus instintos o atienden a la pericia de otros; es simplemente que usan su In-teligencia Ejecutiva para decidir cuándo tienen que escuchar y cuanta atención deben prestar
JUSTIN MENKES dirige el Executive Intelligence Group Su libro, “Executive Intelligence: What All Great Leaders Have,” está basado en ocho años de investigación, que incluye entrevistas con prominentes líderes como por ejemplo Jack Welch, Kevin Rollins y Andrea Jung
Trang 10L E S S O N S
bravado, that his company had once been fun, too: “We’re a bit more like the military now, and too big for that stuff We marshal the people and grind out the deals pretty mechanically.” He glanced at his beeping BlackBerry, mum-bled an apology, and shot off some-where, leaving behind a last remark:
“There’s not a lot of fun left.”
Too many people in business feel that way And the more they lose sight
of the fun and camaraderie in their business, the harder it is to deliver performance
But there is an example of a team that learned to deliver the highest level
of performance while having fun on a legendary scale Not coincidentally, it’s the most successful team of our time: the Beatles Richard Branson has fun, but his outsized personality and high-stakes gambles make it hard to follow his example The Beatles were great artists and entertainers, but in many respects they were four ordinary guys who, as a team, found a way to achieve extraordinary artistic and financial suc-cess and have a great time together while doing it Every business team can learn from their story
If we want to understand the Beatles’ relevance to management teams, the
Por ANDREW SOBEL
Lessons about teamwork and creativity
from the most successful band in history
Entrepreneur Richard Branson,
chair-man of the Virgin Group, is known for
building creative, motivated teams He
insists on “fun” as a key element of any
new enterprise When I mentioned this
to a senior executive at a large
invest-ment bank, he shook his head and told
me, with a mixture of remorse and
From Strategy + Business
©2006 Booz Allen Hamilton.
Distribuido por The New York Times
Syndicate.
Principles