Criteria for a lean organization development of lat (1)

lean và sáu Sigma giúp thỏa mãn nhu cầu khách hàng, criteria forr a lean organization zfewfeweses fsedsa wqdsad d nadhnewindhasbduebfhsbf auidnbwwybdhsbdie wudinqwubdiuqw f uqbdniliqbfywib ybdhefrb tuhdjadhhbf w;f tui tlaf ndthif

Tiêu chí cho một tổ chức tinh gọn: phát triển công cụ đánh giá tinh gọn

Fatma Pakdila & Karen Moustafa Leonardb

Taylor & Francis nỗ lực hết sức để đảm bảo tính chính xác của tất cả thông tin (“Nội dung”) có trong các ấn phẩm trên nền

tảng của chúng tôi Tuy nhiên, Taylor & Francis, các đại lý và người cấp phép của chúng tôi không đưa ra tuyên bố hay

bảo đảm nào về tính chính xác, đầy đủ hoặc phù hợp cho bất kỳ mục đích nào của Nội dung Bất kỳ ý kiến và quan điểm nào được trình bày trong ấn phẩm này đều là ý kiến và quan điểm của các tác giả chứ không phải là quan điểm hoặc sự chứng thực của Taylor & Francis Không nên dựa vào độ chính xác của Nội dung và phải được xác minh độc lập bằng các nguồn thông tin chính Taylor và Francis sẽ không chịu trách nhiệm pháp lý đối với bất kỳ tổn thất, hành động, khiếu nại, thủ tục tố tụng, yêu cầu, chi phí, phí tổn, thiệt hại và các trách nhiệm pháp lý khác dù dưới bất kỳ hình thức nào gây ra phát sinh trực tiếp hoặc gián tiếp liên quan đến hoặc phát sinh từ việc sử dụng Nội dung.

VUI LÒNG CUỘN XUỐNG ĐỂ XEM BÀI VIẾT

Tạp chí Quốc tế về Nghiên cứu Sản xuất Chi tiết ấn phẩm, bao gồm hướng dẫn tác giả và thông tin đăng ký: http://www.tandfonline.com/loi/tprs20

Để trích dẫn bài viết này: Fatma Pakdil & Karen Moustafa Leonard (2014) Tiêu chí cho một tổ chức tinh gọn: phát triển công cụ đánh giá tinh gọn, Tạp chí Nghiên cứu Sản xuất Quốc tế, 52:15, 4587-4607, DOI: 10.1080/ 00207543.2013.879614

Để liên kết đến bài viết này: http://dx.doi.org/10.1080/00207543.2013.879614

37-41 Phố Mortimer, Luân Đôn W1T 3JH, Vương quốc Anh

Đăng trực tuyến: 05/02/2014

Informa Ltd Đã đăng ký tại Anh và xứ Wales Số đăng ký: 1072954 Văn phòng đăng ký: Mortimer House,

Quản lý, Đại học Arkansas Little Rock, Little Rock, AR, Hoa Kỳ

Kỹ thuật Công nghiệp, Đại học Baskent, Ankara, Thổ Nhĩ Kỳ

Bài viết này có thể được sử dụng cho mục đích nghiên cứu, giảng dạy và nghiên cứu cá nhân Bất kỳ sự sao chép, phân phối

lại, bán lại, cho mượn, cấp phép lại, cung cấp hoặc phân phối có hệ thống dưới bất kỳ hình thức nào cho bất kỳ ai

đều bị nghiêm cấm Điều khoản & Điều kiện truy cập và sử dụng có thể được tìm thấy tại http:// www.tandfonline.com/

page/terms-and-conditions

Một

b

Tiêu chí cho một tổ chức tinh gọn: phát triển công cụ đánh giá tinh gọn

b

Một

© 2014 Taylor & Francis

*Đồng tác giả Email: fpakdil@baskent.edu.tr

4587–4607, http://dx.doi.org/10.1080/00207543.2013.879614

LAT cũng sử dụng năm khía cạnh hiệu suất định tính: chất lượng, quy trình, khách hàng, nguồn nhân lực và giao hàng, với 51 mục đánh giá Phương pháp mờ cho phép các nhà quản lý xác định nhu cầu cải tiến trong việc triển khai tinh gọn và việc sử dụng biểu đồ radar cho phép có cái nhìn toàn diện, ngay lập tức về các lĩnh vực mạnh mẽ và những lĩnh vực cần cải tiến

Kỹ thuật Công nghiệp, Đại học Baskent, Ankara, Thổ Nhĩ Kỳ;

Sản xuất tinh gọn là 'tinh gọn' vì nó sử dụng ít mọi thứ hơn so với sản xuất hàng loạt - một nửa nỗ lực của con người trong nhà máy, một nửa không gian sản xuất, một nửa công cụ đầu tư, một nửa số giờ kỹ thuật để phát triển một sản phẩm mới trong một nửa thời gian Ngoài ra, nó đòi hỏi phải giữ ít hơn một nửa lượng hàng tồn kho cần thiết tại chỗ, dẫn đến ít sai sót hơn và tạo ra nhiều loại sản phẩm ngày càng đa dạng hơn

Nguyên tắc tinh gọn từ lâu đã được công nhận là một lợi thế cạnh tranh Mặc dù có một số thước đo cho các khía cạnh khác nhau của sản xuất tinh gọn trong tài liệu nhưng không có thước đo toàn diện nào cho việc thực hiện tinh gọn tổng thể trong các doanh nghiệp kinh doanh Cần có một công

cụ đo lường thích hợp để đánh giá hiệu lực và hiệu quả của việc triển khai Lean trong toàn bộ tổ chức Dựa trên nghiên cứu tinh gọn, một công cụ toàn diện được gọi là công cụ đánh giá tinh gọn (LAT) được phát triển, sử dụng cả phương pháp tiếp cận định lượng (có thể đo lường trực tiếp và khách quan) và định tính (nhận thức của các cá nhân) để đánh giá việc thực hiện tinh gọn LAT đo lường mức độ tinh gọn bằng cách sử dụng tám khía cạnh hiệu suất định lượng: hiệu quả về thời gian, chất lượng, quy trình, chi phí, nguồn nhân lực, giao hàng, khách hàng và hàng tồn kho

Từ khóa: gầy gò; thực hiện tinh gọn; hoạt động tinh gọn; sản xuất tinh gọn; biện pháp thực hiện; phân tích hiệu suất; quản lý chất lượng; Hệ thống sản xuất Toyota

(Nhận ngày 12 tháng 11 năm 2012; chấp nhận ngày 20 tháng 12 năm 2013)

Việc sử dụng LAT trong thực tế sẽ được thảo luận trong phần kết luận, cùng với những hạn chế có thể xảy ra

Quản lý, Đại học Arkansas Little Rock, Little Rock, AR, Hoa Kỳ

Sự cạnh tranh ngày càng tăng và kỳ vọng của khách hàng đòi hỏi các tổ chức phải đạt được lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ trên thị trường toàn cầu hóa Mặc dù có nhiều công cụ và phương pháp khác nhau có thể được sử dụng để tăng lợi thế cạnh tranh nhưng các nguyên tắc và phương pháp sản xuất tinh gọn đã được chứng minh là một trong những phương pháp hiệu quả nhất (xem Abdulmalek và Rajgopal 2007; Hino 2006; Li 2013 ; Liker 1998 , 2004 ; Womack và Jones 1996; Womack, Jones, và Roos 1990) cho hoạt động sản xuất (xem Deflorin và

Scherrer-Rathje 2012; Ehret và Cooke 2010; Ferdousi và Ahmed 2010; Hunter, Bullard và Steele 2004) và các tổ chức dịch vụ (cf

Laureani, Antony và Douglas 2010; Liker và Morgan 2006; Nicholas 2012) Womack, Jones và Roos (2007, 11) đã nêu:

Việc thực hiện tinh gọn bao gồm các thực hành tinh gọn trên toàn tổ chức (Mann 2005; Wilson 2010) Để thành công, việc triển khai Lean

để có lợi thế cạnh tranh đòi hỏi các tổ chức phải áp dụng các nguyên tắc Lean trong tất cả các chức năng của tổ chức, bao gồm kế toán, bán hàng, tiếp thị và nhân sự

Giới thiệu

Bài viết này trước tiên xem xét các tài liệu hiện có về các khái niệm tinh gọn Sau đánh giá này, một công cụ đánh giá tinh gọn (LAT) được phát triển để sử dụng cả các biện pháp định lượng (tức là kết quả khách quan và có thể đo lường trực tiếp) và định tính (tức là sử dụng nhận thức của các cá nhân) về tiến độ thực hiện tinh gọn và/hoặc thành công trong toàn bộ tổ chức, với các chỉ số mờ Hợp lý

Sự quan tâm ngày càng tăng đến việc triển khai tinh gọn (Saurin, Marodin và Ribeiro 2011) Tài liệu có nhiều nghiên cứu thực nghiệm (cf Doolen và Hacker 2005; Panizzolo 1998; Shah và Ward 2007) và các bài báo tổng quan (cf Behrouzi và Wong 2011; Bhasin

tôi xem xét những vấn đề này dựa trên câu hỏi sau: khi đánh giá sự thành công của việc triển khai Lean, những khía cạnh chính nào là cần thiết? Để trả lời câu hỏi, các khía cạnh chính của việc triển khai Lean được xác định trong tài liệu đã được xác định và một công

cụ đo lường được phát triển

Fatma Pakdila * và Karen Moustafa Leonardb

TPS là ứng dụng sản xuất thành công nhất của khái niệm tinh gọn TPS được gọi là 'đúng thời điểm (JIT)' và gần đây hơn là 'sản xuất tinh gọn' (Womack, Jones và Roos 1990), thuật ngữ phổ biến ở phương Tây Mặc dù những thực tiễn này bắt đầu ở Nhật Bản, nhưng việc triển khai tinh gọn hiện là phương pháp cải tiến cơ bản trong ngành sản xuất của Hoa Kỳ.

Sản xuất tinh gọn là triết lý loại bỏ lãng phí (Heizer và Render 2004) hoặc tạo ra một quy trình tinh gọn và cân bằng trong một quy trình (Stevenson 2007) Khái niệm sản xuất tinh gọn xác định các hệ thống sản xuất cực kỳ hiệu quả và hiệu quả, tiêu thụ

ít tài nguyên hơn, tạo ra chất lượng cao hơn và chi phí thấp hơn Sử dụng cả quan điểm thực tế và dựa trên dự án, chiến lược quan trọng là loại bỏ lãng phí (Pettersen 2009)

Quản lý dựa trên các nguyên tắc sản xuất tinh gọn cho phép các công ty đạt được mức độ hiệu quả, khả năng cạnh tranh ngày càng cao với chi phí thấp nhất, với năng suất cao, tốc độ giao hàng, mức tồn kho tối thiểu và chất lượng tối ưu (Cuatrecasas Arbós 2002) Loại bỏ chất thải làm giảm chi phí sản xuất biến đổi liên quan đến lao động, vật liệu và năng lượng, do đó nâng cao lợi nhuận đơn vị của sản phẩm Lean cũng tấn công lãng phí liên quan đến chi phí cố định về cơ sở vật chất, thiết bị, vốn và

hỗ trợ như quản lý, kỹ thuật, v.v (Swink et al 2011, 239)

Liker (2004) đã xác định hai trụ cột và 14 nguyên tắc của TPS Hai trụ cột của TPS là cải tiến liên tục (kaizen) và tôn trọng con người Dưới hai trụ cột này là 14 nguyên tắc được phân thành bốn nhóm: (1) triết lý – dài hạn, (2) quy trình – thúc đẩy dòng chảy, (3) con người và đối tác – tôn trọng và phát triển và (4) giải quyết vấn đề – cải tiến liên tục Chi tiết về 14 nguyên tắc được đưa ra trong Bảng 1

Khái niệm Lean

Triển khai Lean đã được phân tích trong hơn bốn thập kỷ trên cả tạp chí học thuật và thực hành (Hoss và Schwengber ten Caten

ngừng hướng tới sự hoàn hảo, đôi khi khó hình dung vì đây là một sự thay đổi lớn về mặt tiêu chuẩn (Wilson 2010) 'Trọng tâm của Lean là triết lý của nó, đó là triết lý tăng trưởng dài hạn bằng cách tạo ra giá trị cho khách hàng, xã hội và nền kinh tế với mục tiêu giảm chi phí, cải thiện thời gian giao hàng và cải thiện chất lượng thông qua việc loại bỏ hoàn toàn chất thải – muda' (Wilson 2010, 59)

phương pháp luận Việc sử dụng phương pháp biểu đồ radar với phân tích LAT cũng được thảo luận cùng với các kết luận, ứng dụng thực tế và những hạn chế của công cụ cũng như đề xuất cho nghiên cứu trong tương lai

quy trình của bạn 9 Phát triển những nhà lãnh đạo hiểu thấu đáo công việc, sống theo triết lý đó và truyền đạt nó

cho người khác 10 Phát triển những con người và đội ngũ xuất sắc tuân theo triết lý của

công ty bạn 11 Tôn trọng mạng lưới đối tác và nhà cung cấp mở rộng của bạn bằng cách thách thức họ và giúp họ cải thiện

12 Hãy tự mình đi xem để hiểu rõ tình hình (genchi genbutsu)Nhóm

13 Đưa ra quyết định từ từ bằng sự đồng thuận, xem xét kỹ lưỡng mọi phương án, thực hiện quyết định nhanh chóng

14 Trở thành một tổ chức học tập thông qua phản ánh không ngừng (hansei) và cải tiến liên tục (kaizen)

1 Đưa ra các quyết định quản lý của bạn dựa trên triết lý dài hạn, ngay cả khi phải hy sinh các mục tiêu tài chính ngắn

hạn 2 Tạo ra một quy trình liên tục để làm rõ các vấn đề 3 Sử dụng hệ

thống kéo để tránh sản xuất quá mức 4 Cân bằng khối lượng công việc (heijunka)

Bảng 1 Mười bốn nguyên tắc của Liker (2004)

Quy trình – Thúc đẩy dòng chảy: tạo ra một hệ thống sản xuất kéo có

dòng chảy liên tục và khối lượng công việc cân bằng

Con người – Tôn trọng và phát triển

Hiệu trưởng

Giải quyết vấn đề – Cải tiến liên tục: tổ chức các hoạt động cải

tiến liên tục của họ

Triết học – Dài hạn

Deming (1986) và Imai (1986) nhấn mạnh rằng hiệu suất tổng thể của các ứng dụng và hệ thống mới hoặc hiện tại

Các công cụ hoặc phương pháp đánh giá tinh gọn hiện có trong tài liệu đều có điểm yếu và điểm mạnh Devlin, Đồng và Brown

Bởi vì 'sự gầy là một quá trình, một cuộc hành trình, không phải là trạng thái kết thúc' (Liker 1998, 8) và 'nếu bạn không thể đo lường nó, bạn không thể già đi được' (Shaw và Costanzo 1970), việc đánh giá là điều cần thiết để xác định cả những thiếu sót và tiến bộ của các khái niệm tinh gọn

Sau khi tiến hành xem xét tài liệu toàn diện để xem xét chi tiết các khái niệm liên quan, LAT đã được phát triển

hoàn thành bức tranh Trong khi một số công cụ hoặc phương pháp chỉ tập trung vào nhận thức của nhân viên thì việc sử dụng phương pháp định tính

cũng bao gồm các sách đã xuất bản và luận văn tốt nghiệp được xuất bản trực tuyến Các từ khóa được sử dụng trong tìm kiếm là 'đánh giá tinh gọn', 'đánh giá tinh gọn', 'đánh giá tinh gọn', 'hiệu suất tinh gọn', 'đo lường hiệu suất tinh gọn', 'đo lường hiệu suất tinh gọn' và 'đo lường tinh gọn' Các tài liệu đã được phân tích chi tiết, nhưng có rất ít nghiên cứu về đánh giá tinh gọn:

Tinh gọn tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững to lớn (Womack, Jones và Roos 1990) và tinh gọn

Một số nghiên cứu trong y văn (xem Bayou và De Korvin 2008; Goodson 2002; Singh, Garg, và Sharma 2010) tập trung vào

hiệu suất khác nhau, tạo ra đánh giá định lượng (xem Bayou và De Korvin 2008; Behrouzi và

Các nghiên cứu định lượng được xem xét trong tài liệu đã thực hiện các mô hình đánh giá khác nhau và hiệu suất có thể đo lường được

và tập trung tổ chức vào những kết quả vượt trội trong lĩnh vực họ đã chọn' Tương tự, Saurin, Marodin và Ribeiro (2011)

Vương 2011; Wan và Chen 2008) Không có nghiên cứu hiện tại nào sử dụng các phương pháp định tính và định lượng

về việc đo lường tính tinh gọn của hệ thống quản lý và nhấn mạnh sự cần thiết phải có một thước đo thống nhất về tác động của

30 bài báo, 2 luận văn tốt nghiệp và 9 cuốn sách Điều thú vị là không có cuốn sách nào (xem Dennis 2002; Wilson 2010; Womack

các khía cạnh để đánh giá việc thực hiện Lean, chẳng hạn như Behrouzi và Wong (2011), Camacho-Miñano, Moyano-Fuentes, và

phải được đo lường và theo dõi liên tục thông qua các biện pháp thực hiện khác nhau Với phạm vi liên tục rộng hơn

tâm, một công cụ đánh giá được đề xuất trong phần sau

kết quả của việc xem xét tài liệu toàn diện, tổng quan về sơ đồ ma trận của các công cụ đánh giá tinh gọn hiện tại, các phương pháp và kỹ thuật

có sẵn trong tài liệu được trình bày trong Bảng 2 , thể hiện các khía cạnh được sử dụng trong mỗi tài liệu

Chỉ sử dụng một cách tiếp cận có thể tạo ra sự thiên vị Trong khi đánh giá định lượng có xu hướng mang lại mức hiệu quả hoạt động có thể chấp nhận được thì đánh giá định tính phản ánh nhận thức của các bên liên quan hoặc bối cảnh của công ty có thể tạo ra những khác biệt

logic, tích hợp tám chiều hiệu suất chính Theo Bảng 2, các khía cạnh chính và hiệu suất phụ

loại bỏ lãng phí về chất lượng, chi phí và thời gian, đồng thời phân tích hiệu suất phân phối trong hệ thống JIT, đánh giá mức độ tinh gọn

Ở góc độ cải tiến, việc đo lường hiệu quả hoạt động không chỉ là nhu cầu của các tổ chức tinh gọn mà còn của bất kỳ tổ chức nào

các chỉ số cho LAT, lấy từ tài liệu hiện có, được đưa ra trong Bảng 3 Phần định tính tích hợp cách tiếp cận nhận thức với 51 mục định tính (Phụ lục A) với năm khía cạnh hiệu suất, sử dụng cùng một logic mờ

phê phán các tài liệu, mỗi phương pháp đánh giá tinh gọn hiện tại đều tập trung vào một khía cạnh khác nhau của hoạt động tinh gọn, chứ không phảiCông cụ đánh giá tinh gọn

việc thực hiện được sử dụng như một công cụ để đạt được lợi thế cạnh tranh, nhưng

trong các công ty

Các tìm kiếm đã sử dụng nhiều cơ sở dữ liệu khác nhau, chẳng hạn như máy chủ EBSCO, Wiley, Taylor & Francis, Emerald và Science Direct Họ

cách tiếp cận này (Bhasin 2011; Connor 2001; Doolen và Hacker 2005; Feld 2000; Fullerton và Wempe 2009; Goodson

Đánh giá định lượng

những thực hành này Bhasin (2008, 674) nói rằng 'các công ty cần hiểu các thước đo hiệu suất chính có thể hướng dẫn như thế nào

và Jones 1996) bao gồm một chương hoặc tài liệu cụ thể để cho phép đánh giá định lượng về sự tinh gọn trong quản lý hoặc tổ chức Chỉ có cuốn sách của Mann (2005) , có tựa đề Tạo ra một nền văn hóa tinh gọn, mới có phụ lục về đánh giá tinh gọn định tính Trong nghiên cứu cho bài viết này, mỗi nghiên cứu liên quan đều được phân tích theo các phương pháp đánh giá tinh gọn Là một

đồng thời

Sacristán-Díaz (2013), Wan và Chen (2008), Bayou và De Korvin (2008) Behrouzi và Wong (2011) có việc làm

các quan điểm đánh giá Do đó, LAT được xây dựng bằng cách sử dụng cả thước đo định lượng và định tính để đưa ra cái nhìn tổng thể về những nỗ lực tinh gọn của tổ chức Các biện pháp định lượng sử dụng cách tiếp cận dựa trên tỷ lệ, sử dụng dữ liệu mờ

xác định tầm quan trọng của việc thực hiện đánh giá tinh gọn trong giai đoạn đầu của thực hành tinh gọn Với những ý tưởng này trong

… việc thiếu hiểu biết rõ ràng về hiệu quả hoạt động tinh gọn và cách đo lường nó là một lý do quan trọng khiến các hoạt động tinh gọn phải thực hiệnthất bại Nói cách khác, không thể quản lý tinh gọn mà không đo lường hiệu suất của nó (Behrouzi và Wong 2011, 388)

Chức hợp

Thị phần

Thông tin dọc

Dung tích

Chất lượng

hệ thống

Quản

lý thị giác

Tiếp diễnLoại

bỏ chất thải

chiến lược đổi

ý nghĩa

sự cải tiến

Sự tham gia nhân viên

Trị giá

và tính bền vững

Văn hoá

Hệ thống kéo

Sự

Thiết lập thời gian

Hàng tồn kho

Đội

đa chức năngPhi

Năng suất

giá phẩm

Sản xuất

tế bào

trách nhiệm

giao JIT

Thời gian

ưu

Vấn

đề của khách hàng

Thực gọn

Kiểm soát

lực chảo

Chuyển động của

Môi trường,

quá Uyển

sự quản lý

Quản

lý của

Tiêu chuẩn hóa

Quy

Tầng cửa hàng

độ phức tạp thay đổi và

bảo trì

Sử dụng không gian

sự quản lý

thiết

bị dụng cụ

Điều và

nguyên vật liệu

trật

tự sạch

sẽ, và

Thiết

kế sản phẩm

Chất nhau

Sự đầu tư

Vấn

đề nhà cung cấp

Chảy

Hệ thống lập

kế hoạch

KÍCH THƯỚC CHỈ SỐ

Trị giá

Chất lượngHiệu quả về thời gian

11

C4

C8

Q5

Tổng thời gian dành cho việc sửa chữa khẩn cấp hoặc ngoài kế hoạch/

tổng thời gian bảo trì

C7

C9

Tỷ lệ phế liệu

Kích thước khu điều chỉnh, sửa chữa/tổng diện tích

Chi phí vận chuyển hàng năm/tổng doanh thu

Tổng chi phí/tổng doanh thu

Thời gian thiết lập trung bình trên mỗi đơn vị

Thời gian trôi qua

Tổng phế liệu $/tổng sản phẩm $

Chi phí trung bình trên mỗi đơn vị

T2

Thời gian Takt/thời gian chu kỳ

Tổng chi phí bảo hành/tổng doanh thu

Tổng chi phí phòng ngừa/tổng doanh thu

Tổng thời gian ngừng hoạt động/tổng thời gian máy

Thời gian thực hiện trung bình trên mỗi đơn vị

T4

Hiệu suất thiết bị tổng thể (OEE)

Lợi nhuận sau lãi vay và thuế/tổng doanh thu

T1

Tỷ lệ lỗi

Tổng phế liệu $/tổng doanh thu T5

Chi phí tồn kho/tổng doanh thu

Thời gian thiết lập/tổng thời gian sản xuất

T6

Tổng số lỗi $/tổng doanh thu

Tỷ lệ thất bại ở lần kiểm tra cuối cùng (Lần đầu tiên)

Tổng chi phí phòng ngừa/tổng chi phí

T3

T7

Tỷ lệ làm lại

Năng suất không gian

Tổng chi phí do chất lượng kém/tổng chi phí

Thời gian chu kỳ

T8

Tổng số lần làm lại $/tổng doanh số

Bảng 3 Các chỉ số hiệu suất định lượng của LAT

Tổng số đơn hàng giao trễ mỗi năm/tổng số lần giao hàng mỗi năm

Tổng số nhân viên tham gia thực hành tinh gọn/tổng

số nhân viên

C411

Tổng số nhà cung cấp/tổng số mặt hàng trong kho

Tổng công việc đang thực hiện/tổng doanh thu

Tỷ lệ luân chuyển lao động

I2

Tỷ lệ khiếu nại của khách hàng

Thành phẩm tồn kho/tổng tồn kho

Tỷ lệ vắng mặt

Tổng khoảng cách vận chuyển nguyên vật liệu/tổng doanh thu

Tổng hàng tồn kho/tổng doanh thu

I6

Tổng số quản lý/tổng số nhân viên

Tổng số phân loại công việc/tổng số nhân viên

I4 Chỉ số hài lòng của khách hàng

Số cấp độ thứ bậc

Thị phần (thị phần theo nhóm sản phẩm)

I1

I5

Tỷ lệ vòng quay hàng tồn kho (Tốc độ quay vòng hàng tồn kho)

Thời gian xử lý đơn hàng/tổng đơn hàng

Doanh số trên mỗi nhân viên

Hàng tồn kho nguyên liệu thô và WIP/tài sản hiện tại

Số lần các bộ phận được vận chuyển/tổng doanh số

I3

Tỷ lệ giữ chân khách hàng

Tồn kho nguyên vật liệu/tổng tồn kho

I7

Tổng số nhóm giải quyết vấn đề/tổng số nhân viên

Tổng số đề xuất/tổng số nhân viên

CHỈ SỐ

KÍCH THƯỚC

Hiệu quả về thời gian

Hiệu quả về thời gian có liên quan đến toàn bộ tổ chức ở các cấp độ hoặc phân khúc khác nhau Có nhiều cách khác nhau để đánh giá các biến số hoặc chỉ

số liên quan đến thời gian trong quá trình triển khai tinh gọn Các nghiên cứu trước đây sử dụng các chỉ số hiệu quả về thời gian trong các loại hình

tổ chức rất rộng được liệt kê trong Bảng 2

Mặc dù mỗi nghiên cứu có một cấu trúc đánh giá riêng nhưng vẫn có những điểm yếu vì các khía cạnh hiệu suất cụ thể được áp dụng cho các bộ phận cụ thể của tổ chức, dẫn đến một quan điểm hạn chế Mặc dù một số chỉ số hiệu suất quan trọng được xem xét chi tiết nhưng không có nghiên cứu nào hiện tại đưa ra một mô hình toàn diện bao gồm tất cả các khía cạnh chính của hoạt động tinh gọn LAT được phát triển trong bài viết này sử dụng: (1) Hiệu quả về thời gian, (2) Chất lượng, (3) Quy trình, (4) Chi phí, (5) Nhân sự, (6) Giao hàng, (7) Khách hàng và (8) Hàng tồn kho, vì mỗi khía cạnh tương ứng với một loại trong bảy dạng lãng phí được xác định bởi các tác giả như Ohno (1988), Taj (2005), Karlsson và Åhlström (1996), Liker (1998), và Womack và Jones (1996): tồn kho quá mức, sản xuất thừa, di chuyển, xử lý và xử lý, thời gian chờ đợi và sửa chữa các khuyết tật Mỗi khía cạnh hiệu suất trong LAT đo lường một phần duy nhất của việc triển khai tinh gọn Sự phù hợp giữa bảy lãng phí và các khía cạnh hiệu suất trong LAT được thể hiện trong Bảng 4

Searcy (2009) đã phát triển điểm hiệu suất tinh gọn (LPS) Bằng cách sử dụng hệ thống đánh giá tinh gọn có trọng số theo quy trình phân tích thứ bậc, ông chỉ ra rằng các số liệu tinh gọn khác nhau có thể được đánh giá dựa trên cơ sở các ưu tiên và mục tiêu ưu tiên của công ty Mô hình LPS của ông tạo ra một thước đo tổng hợp duy nhất để theo dõi sự thành công chung của những nỗ lực tinh gọn của tổ chức, bằng việc đánh giá chất lượng, năng lực, năng suất, hàng tồn kho và chi phí (Searcy 2009) Trong một nghiên cứu thực nghiệm, Fullerton và Wempe (2009) đã xem xét các thước đo hiệu suất sản xuất phi tài chính tác động như thế nào đến mối quan hệ hiệu quả tài chính/sản xuất tinh gọn Họ sử dụng lợi nhuận làm thước đo hiệu quả tài chính, đồng thời sử dụng thời gian thiết lập, chất lượng sản xuất, quy mô lô, sự tham gia của nhân viên và các ứng dụng sản xuất tế bào làm thước đo của sản xuất tinh gọn

bằng tỷ lệ, thay vì dữ liệu thô, sử dụng logic mờ Bayou và De Korvin (2008) coi tinh gọn là vấn đề mức độ và đã phát triển mô hình logic mờ để so sánh mức độ tinh gọn trong sản xuất Họ phân loại các tổ chức là 'tinh gọn, tinh gọn hơn và tinh gọn nhất', sử dụng JIT, kaizen và kiểm soát chất lượng làm các khía cạnh tinh gọn Tương tự, Singh, Garg và Sharma (2010) đã phát triển phương pháp đo lường độ tinh gọn trên cơ sở logic mờ Các khía cạnh chính trong nghiên cứu của họ là các vấn đề về nhà cung cấp, ưu tiên đầu tư, thực hành tinh gọn, lãng phí và các vấn đề về khách hàng Mặc dù nghiên cứu của

họ có cơ sở định lượng nhưng nó vẫn mang tính chủ quan vì mức độ hiệu quả hiện tại của các chỉ số chính được người trả lời xếp hạng Wan và Chen (2008)

đã đề xuất một thước đo định lượng tổng hợp về độ tinh gọn tổng thể bằng cách sử dụng thời gian, chi phí và giá trị sản phẩm Trong nghiên cứu của họ, các tổ chức đánh giá các chỉ số hiệu suất để chúng phù hợp với trọng tâm và mục tiêu chiến lược của tổ chức

Thời gian thực hiện là khoảng thời gian trôi qua giữa lúc bắt đầu và kết thúc một loạt hoạt động (Swink et al 2011),

Mỗi khía cạnh bao gồm các chỉ số hiệu suất chi tiết sẽ được thảo luận trong các phần sau, cùng với cách chúng phù hợp với LAT Bảng 3 cũng trình bày chi tiết các chỉ số hoạt động được sử dụng trong từng khía cạnh chính

Trong một nghiên cứu định lượng chủ yếu khác, Karlsson và Åhlström (1996) đã đề xuất một mô hình bao gồm chín khía cạnh chính sử dụng nguyên tắc sản xuất tinh gọn Các tác giả nhận thấy rằng các khía cạnh xác định hiệu suất của hệ thống tinh gọn phải liên quan đến các chỉ số cụ thể, bao gồm năng suất, chất lượng, thời gian thực hiện và chi phí

Thời gian thực hiện là một thước đo quan trọng, được coi là thước đo mang tính mô tả nhất về tình trạng hoạt động của một đơn vị sản xuất tinh gọn

Như đã thấy trong Bảng 4, khía cạnh hiệu quả về thời gian, cùng với tám chỉ số hiệu suất được sử dụng trong LAT, có liên quan đến thời gian chờ đợi Thời gian là một biến số mạnh mẽ có thể được sử dụng để đánh giá nhiều hoạt động của tổ chức, chẳng hạn như hoạt động, lập kế hoạch chiến lược và vận chuyển (Karlsson và Åhlström 1996) Việc sửa lỗi có liên quan đến khía cạnh chất lượng của LAT, bao gồm lỗi, tỷ lệ làm lại và phế liệu Quy trình trong LAT là một khía cạnh hiệu suất liên quan đến lãng phí do xử lý quá mức Mặc dù khía cạnh chi phí không liên quan trực tiếp đến bất kỳ loại lãng phí cụ thể nào trong Lean, chi phí hoàn toàn liên quan đến việc triển khai Lean TPS là một hệ thống sản xuất có mục tiêu là giảm chi phí và phương tiện chính để giảm chi phí là loại bỏ tuyệt đối lãng phí (Ohno 1988) Khía cạnh của nguồn nhân lực với 12 chỉ số hiệu suất trong LAT có liên quan đến tình trạng dư thừa hoặc sử dụng không đúng mức (Agus và Hajinoor 2012) Thứ nguyên phân phối trong LAT đề cập đến việc xử lý quá mức Khía cạnh này, cùng với năm chỉ số hiệu suất, đo lường mức độ hiệu quả của các công ty thực hiện các quy trình liên quan nhằm giảm thiểu việc xử lý quá mức Khía cạnh khách hàng trong LAT không liên quan trực tiếp đến bất kỳ loại lãng phí nào, nhưng phản ánh hiệu quả cuối cùng của đánh giá Lean, coi việc đáp ứng nhu cầu và mong đợi của khách hàng là mục tiêu chính trong Lean (Shah và Ward 2003; Singh, Garg , và Sharma 2010) Khía cạnh tồn kho trong LAT có liên quan đến tồn kho dư thừa và sản xuất thừa, vì việc loại bỏ hàng tồn kho và sản xuất dư thừa là mục tiêu quan trọng trong việc thực hiện tinh gọn (James-Moore và Gibbons 1997)

mà còn làm tăng khả năng có được khách hàng trong tương lai Thời gian chu kỳ là lượng thời gian cần thiết cho một đơn vị

(McDonald, Van Aken, và Rentes 2002), được tìm thấy bằng cách chia tổng thời gian có sẵn cho số đợt (Yavuz

ít nhất là về mặt lý thuyết Tuy nhiên, việc loại bỏ hoàn toàn việc kiểm soát chất lượng là không thể vì cả nguyên nhân ngẫu nhiên và có thể gán được

Shingo (1981), lãng phí do sản xuất thừa có thể được giảm thiểu trong sản xuất chủ yếu thông qua việc giảm bớt việc thiết lập

dòng Tuy nhiên, thời gian ngừng hoạt động của máy này cũng có thể xảy ra ở các chức năng hỗ trợ, chẳng hạn như kế toán, nhân sự

thời gian giao hàng có thể được định nghĩa là tổng thời gian trôi qua mà một công ty yêu cầu để thực hiện một đơn đặt hàng mới, kể từ ngày nhập hàng cho đến khi giao hàng

Giảm thời gian thiết lập giúp dây chuyền sản xuất gọn gàng hơn (Karlsson và Åhlström 1996; Womack, Jones, và Roos

Chất lượng

Thời gian ngừng hoạt động của máy cho biết hiệu suất của máy, thường được báo cáo dưới dạng hiệu suất tổng thể của thiết bị

được xử lý tại bất kỳ hoạt động nào trong quy trình tổng thể (Swink et al 2011) Do đó, thời gian chu kỳ thấp cho thấy

và Tufekci 2006) Theo định nghĩa của Monden (1998), trong khi thời gian takt đề cập đến thời gian vận hành tiêu chuẩn theo kế hoạch cho mỗi

thời gian chu kỳ, (T7) tỷ lệ giữa tổng thời gian ngừng hoạt động trên tổng thời gian máy và (T8) tỷ lệ thời gian dành cho việc ngoài kế hoạch hoặc

Tỷ lệ thất bại ở lần kiểm tra cuối cùng là một chỉ số hiệu suất khác trong nỗ lực đánh giá tinh gọn Cây có độ nạc

tới địa điểm của khách hàng (Shileds 2006, 78) Có thời gian thực hiện ngắn không chỉ cải thiện khả năng đáp ứng chất lượng và tiền mặt

thời gian là thời gian hoạt động lý tưởng được phân bổ cho từng nhu cầu của khách hàng, nhịp độ phù hợp với yêu cầu của khách hàng

Xem xét các tài liệu trước đây, LAT bao gồm (T1) thời gian thiết lập trung bình trên mỗi đơn vị, (T2) tỷ lệ thời gian thiết lập

dịch vụ cần nỗ lực thêm để đáp ứng các yêu cầu kỹ thuật về chất lượng cho tổng sản lượng Tỷ lệ phế liệu là tỷ lệ của sản phẩm hoặc

được tính bằng cách sử dụng tổng thời gian xử lý và tồn kho (McDonald, Van Aken và Rentes 2002) Tích lũy

và tiếp thị, và có thể bao gồm sự cố máy tính và lỗi truy cập Internet Ngoài ra, thời gian dành cho những việc không có kế hoạch

các kỹ thuật, chẳng hạn như phương pháp Trao đổi một phút của Dies của ông

xảy ra (Montgomery 2005) Các nghiên cứu trước đây sử dụng các chỉ số liên quan đến chất lượng được liệt kê trong Bảng 2 Chất lượng có thể được

(OEE) (Taggart 2009) Bất kỳ máy nào dừng dây chuyền sản xuất đều gây lãng phí và chậm trễ trong suốt quá trình sản xuất

Trong bất kỳ hoạt động tinh gọn nào, các thông số và tiêu chuẩn chất lượng phải được đáp ứng ngay từ đầu mà không cần có hoạt động kiểm soát, tại

đến tổng thời gian sản xuất, (T3) thời gian sản xuất trung bình trên mỗi đơn vị, (T4) thời gian chu kỳ, (T5) thời gian takt, (T6) tỷ lệ thời gian takt so với

các dịch vụ không đáp ứng được các thông số kỹ thuật về chất lượng, ngay cả sau khi làm lại, so với tổng sản lượng (Kolarik 1995)

khả năng cao là hệ thống sẽ đáp ứng kịp thời đơn đặt hàng của khách hàng (Li và Rong 2009)

sửa chữa khẩn cấp đến tổng thời gian bảo trì dưới dạng các chỉ số hoạt động liên quan đến thời gian

nhu cầu của khách hàng, thời gian chu kỳ có thể dài hơn hoặc ngắn hơn takt time do sự chậm trễ hoặc cải tiến ngoài kế hoạch

'Để chống lại tác động của sự thay đổi nhu cầu, sản xuất tinh gọn tập trung vào thời gian takt' (Shah và Ward 2007, 791) Takt

hoặc sửa chữa khẩn cấp có liên quan đến hiệu suất của máy

được đánh giá dựa trên tỷ lệ lỗi, làm lại và phế liệu trong ngành sản xuất Tỷ lệ khuyết tật là tỷ lệ của sản phẩm hoặc dịch vụ không đáp ứng ít nhất một trong các tiêu chuẩn chất lượng trên tổng sản lượng Tỷ lệ làm lại là tỷ lệ của sản phẩm hoặc

chính sách sản xuất sản xuất nhiều mẫu mã đa dạng, đồng thời duy trì chất lượng và năng suất cao

Khách hàng

Sửa chữa khuyết điểm

kích thước LATBảng 4 Mối liên hệ giữa bảy loại lãng phí và các khía cạnh của LAT

Định tính

Chuyển động quá mức

Đánh giá tài liệu này hỗ trợ việc sử dụng (P1) OEE, (P2) tỷ lệ kích thước của khu vực điều chỉnh và sửa chữa trên tổng diện tích

lượng

diện tích, tỷ lệ sử dụng công suất (P3) và năng suất không gian (P4) làm chỉ số hiệu suất liên quan đến quy trình trong LAT

Từ việc kiểm tra các nghiên cứu trước đây, tỷ lệ sai sót (Q1), (Q2) tỷ lệ tổng doanh số bán hàng bị lỗi, (Q3) tỷ lệ làm lại, (Q4) tỷ

lệ tổng số lần làm lại trên tổng doanh thu, (Q5) tỷ lệ phế liệu, ( Q6) tỷ lệ tổng lượng phế liệu trên tổng doanh thu, (Q7) tỷ lệ tổng lượng phế liệu trên tổng sản phẩm, (Q8) tỷ lệ sai sót ở lần kiểm tra cuối cùng, (Q9) tỷ lệ số lượng thiết bị poka ách trên tổng số lỗi, phế liệu và làm lại , (Q10) tỷ lệ kiểm tra được thực hiện bằng kiểm soát khuyết tật tự động và (Q11) tỷ lệ số người phụ trách kiểm soát chất lượng trên tổng số nhân viên được sử dụng làm chỉ số liên quan đến chất lượng trong LAT

Trị giá

suất, chất lượng và chi phí Do đó, việc giảm chi phí, mang lại lợi thế cạnh tranh đáng kể cho tổ chức, là một khía cạnh trong đánh giá tinh gọn Các nghiên cứu trước đây sử dụng chỉ số chi phí được liệt kê trong Bảng 2

Quá trình

đã giảm chi phí chất lượng từ 30 xuống 2% doanh thu, đồng thời nâng cao chất lượng sản phẩm của họ

sản xuất tinh gọn đã góp phần cải thiện ngoạn mục về hiệu quả, tốc độ đáp ứng và tính linh hoạt trong sản xuất tại nhiều doanh nghiệp công nghiệp, thông qua quản lý dựa trên quy trình và thực hiện các quy trình này một cách linh hoạt cao (Cuatrecasas Arbós 2002) Như được trình bày trong Bảng 2, quy trình đã được sử dụng như một thước đo hiệu suất duy nhất trong đánh giá tinh gọn trong các nghiên cứu trước đây

Các tổ chức có thể triển khai các hệ thống kiểm soát chất lượng và sản xuất tiên tiến, phức tạp nhưng vẫn có thể xảy ra khiếu nại của khách hàng hoặc sản phẩm bị trả lại Do đó, tỷ lệ tổng chi phí bảo hành hàng năm trên tổng doanh thu hàng năm phải là một thành phần trong đánh giá tinh gọn Do tầm quan trọng của chúng trong việc đánh giá và kiểm toán tài chính, tỷ lệ lợi nhuận (sau lãi vay và thuế) trên tổng doanh thu hàng năm (Bhasin 2008), tỷ lệ chi phí tồn kho (Behrouzi và Wong 2011), tỷ lệ tổng chi phí trên tổng doanh thu và tỷ

lệ trung bình chi phí trên mỗi đơn vị cần được theo dõi khi đánh giá việc thực hiện Lean Tỷ lệ tổng chi phí trên tổng doanh thu cho thấy tổng doanh thu được dành bao nhiêu cho tổng chi phí Chi phí trung bình trên mỗi đơn vị là dấu hiệu cho thấy khả năng cạnh tranh của công ty; chi phí trung bình trên mỗi đơn vị càng thấp thì lợi thế cạnh tranh càng cao

Một trong những kỹ thuật được sử dụng trong quản lý quy trình tinh gọn là bảo trì năng suất tổng thể (TPM) và chỉ số hiệu suất chính

Những nghiên cứu này chứng minh rằng các chỉ số hiệu suất liên quan đến chi phí được triển khai trong LAT có liên quan đến việc phân tích kỹ lưỡng về tinh gọn Trong LAT, các chỉ số là: (C1) tỷ lệ chi phí vận chuyển hàng năm trên tổng doanh thu, (C2) tỷ lệ

Do đó, tỷ lệ giữa quy mô khu vực điều chỉnh và sửa chữa trên tổng diện tích phải là chỉ số hiệu suất dựa trên quy trình trong đánh giá tinh gọn

cũng có thể đạt được bằng việc áp dụng các cải tiến trong OEE Hệ thống tinh gọn giảm thiểu không gian sàn để tối đa hóa sản xuất và lợi

sử dụng không gian hiệu quả là yếu tố then chốt

Nhiều thiết bị poka-yoke được triển khai trong hệ thống sản xuất và cung cấp dịch vụ và rất cần thiết cho hoạt động tinh gọn Chất lượng cao được đảm bảo không chỉ thông qua kiểm soát (phản ứng) mà còn thông qua phòng ngừa (chủ động) Trong Lean, thay vì kiểm soát các

khuyết hoặc phế liệu thay vì làm lại chúng