64 Chess Board - Qtms 2017 11 30.Docx

note 64 ô cờ phương pháp khiến nhà cung cấp giảm giá bán và tăng chất lượng nguồn cung 1 2 “Our success as consultants will depend upon the essential rightness of the advice we give and our capacity f[.]

note: 64 ô cờ phương pháp khiến nhà cung cấp giảm giá bán và tăng chất lượng nguồn cung

“Our success as consultants will depend upon the essential rightness

of the advice we give and our capacity for convincing those in

authority that it is good.”

“với tư cách là những nhà chuyên môn, sự thành công phụ thuộc vào việc đưa ra những thông tin cần thiết và cơ sở đúng đắn của thông tin ấy”

Andrew Thomas Kearney (1892-1962)

1 T ABLE OF C ONTENTS

1 

1.1 

1.2 

2 

2.1 

Quản lý nhu cầu 

Đồng nguồn cung ứng 

Mua hàng số lượng lớn 

Khai thác dữ liệu thương mại 

2.2 

Quản lý rủi ro 

A8- Tạo ra nhu cầu 

C5- So sánh sản phẩm 

D8- Đánh giá kĩ thông số kỹ thuật 

2.3 

2.4 

A1 

A2 

A3 

1. 

2. 

Thuê ngoài các chức năng mua, hoặc ít nhất là các phần của nó, được chuẩn bị và thực hiện theo bốn bước: 

1. 

2. 

3. 

4. 

Thông 

A4 

A5 

A6 

A7 

A8 

B1 

B2 

B3 

B4 

B5 

B7 

B8 

C1 

C2 

C5 

C6 

C7 

C8 

D1 

D2 

D5 

D6 

D7 

D8 

E1 

E2 

E3 

E4 

E5 

E6 

E7 

E8 

F1 

F2 

F3 

F4 

F5 

F6 

F7 

F8 

G1 

G2 

G3 

G4 

G5 

G6 

G7 

G8 

H1 

H2 

H3 

H4 

H5 

H6 

H7  H8 

1 CÔNG TÁC MUA SẮM: ĐỨNG GIỮA 2 LỰA CHỌN KHÓ KHĂN?

Khởi nguồn cho cuốn sách này là sự thay đổi nhận thức của bên mua sắm Qua nhiều cuộc đàm phán của chúng tôi với các nhà

quản lý mua sắm và các lãnh đạo cấp cao, chúng tôi nhận ra nhiều tiến bộ rất ấn tượng trong công tác mua sắm Chiến lược

mua sắm được sử dụng rất tốt trong nhiều thập kỷ qua thì lại không còn hiệu quả nữa.Các nhà cung cấp thì đơn phương tăng giá nhưng lại không muốn hoặc không có khả năng tăng cường chất lượng cung cấp Còn người mua sợ rằng công ty của họ bị thua lỗ Và nguồn lợi nhuận quen thuộc của họ sẽ mất đi

Bước đầu tiên là phải phân tích về nhận thức cốt lõi bằng việc kiểm kê toàn bộ việc mua sắm phương pháp tổng quát được đúckết từ "7 yếu tố giúp thành công trong mua sắm" của của A.T Kearney:

1 Mua sắm phải là một nhiệm vụ liên ngành và phải được quản

lý hàng đầu Bộ phận phụ trách mua sắm có chức năng quan trọng tương đướng với bộ phận bán hàng, bộ phận nghiên cứu,phát triển và bộ phận sản xuất trong việc xây dựng và thực hiện các chiến lược công ty

2 Quan hệ đối tác là một yếu tố quan trọng trong việc mua sắm.Các công ty phải đàm phán với các nhà cung cấp để có sự nhất quán giữa cả 2 bên

3 Bộ phận mua sắm phải làm việc với các công cụ phân tích và

cố gắng có được thông tin tốt hơn so với các nhà cung cấp

Truyền thống "đấu tay đôi" giữa bộ phận mua và nhà cung cấp không còn cần thiết.

4 Căn cứ vào sức mua của công ty và khả năng của nhà cung cấp, việc mua sắm phải phát triển một chiến lược phù hợp chotừng loại nguồn hàng để cắt giảm chi phí và gia tăng giá trị cho sản phẩm

5 Việc mua sắm phải được kết hợp liền mạch, trực tiếp và

tương đương với bán hàng và sản xuất khi nói đến nhu cầu và khả năng sản xuất

6 Mua sắm phải có hệ thống thông tin thích hợp phù hợp với mục đích xử lý, và có thể xác định bất cứ lúc nào "để biết được ai mua, mua gì và từ nhà cung cấp nào"

7 Các công ty phải tuyển dụng đủ số lượng nhân viên với trình

độ kỹ thuật và thương mại cạnh tranh, phải có khát khao thăng tiến trong công việc

Hơn 30 phần trăm tỷ lệ trả lời trên mức trung bình cho các cuộc điều tra của loại hình này Điều này đã cung cấp một chỉ số rõ ràng về tầm quan trọng dựa trên năng lực quản lý mua sắm hang đầu tại thời điểm hiện nay.

24

21 18

Kĩ thuật cơ khí

Cung cấp ô tô

Vận hành lưới điện năng lượng

Nghành giao thông

Hàng thực phẩm Dược phẩm

60 19

Hình 1: Phân đoạn thị trường của người tham gia ngành công nghiệp

và doanh thu kích thước

(Bức thư chúng tôi khảo sát mỗi công ty tham gia đã được gửi đến các giám đốc điều hành hoặc Giám đốc.)

Mua sắm trong ngành công nghiệp

Số trung bình cộng của tất cả các câu trả lời cho rằng bộ phận thu muacủa họ đã phát triển mạnh Phạm vi của các câu trả lời có thể là như sau:1.không đúng - 2 Đúng một phần -3 Gần như đúng-4 Hoàn toàn đúng

Mua hàng làm việc với công cụ phân tích

Mua sắm được cung cấp nguồn nhân lực tốt Các chiến lược phù hợp cho từng nguồn vốn Mua là một liên nghành,nhiệm vụ quản lí hàng đầu

Kết hợp mua với hoạch định nhu cầu và lập kế hoạch công suất

Chung tiếng nói với nhà cung cấp Mua có các hệ thống thông tin cần thiết

0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5

Hình 2: Người được hỏi đánh giá về thu mua của công ty họ (1 = Không đúng,4= Hoàn toàn đúng )

Hệ thống thông tin hỗ trợ mua hàng hiệu quả

Với 3.3/4.0 điểm,câu hỏi về các hệ thống thông tin phù hợp được sự đồng thuận cao nhất.Các công ty ngày nay, trong đó nhiêu công ty đã phát triển qua hình thức mua lại,sản xuất một số lượng lớn đa dạng các sản phẩm giống và khác ở các địa điêm khác nhau, đã được hỗ trợ bởi hệ thống CNTT thường xuyên Vì vậy việc mua sắm cần có một

hệ thống CNTT ổn định và tích hợp cao cho phép sự minh bạch trong việc mua hang trong tổ chức và trả lời các câu hỏi: “ai mua, mua gì và

từ nhà cung cấp nào?” Các nhà quản lý hàng đầu nhất trí cho hệ

thống thông tin hiện có của họ với mức điểm cao nhất

Quan hệ mục tiêu với nhà cung cấp

Với 3.2/4.0 điểm ,các câu hỏi về nhắm mục tiêu giao tiếp bên ngoài với các nhà cung cấp được sự đồng thuận cao thứ 2 Trong trường hợpxấu nhất, mua hàng đang phải đối mặt với tình hình nơi một nhà cung cấp đã được xác định trước, ví dụ, bằng cách làm rõ sản phẩm cụ thể nào đó Nhìn chung, việc kinh doanh tiến triển tốt khi việc quan hệ mục tiêu với nhà cung cấp được quan tâm đúng mức, nó quản lý để tránh chiến lược kiểm tra 2 lần mà có thể bị lợi dụng bởi những người bán hang khôn khéo từ phía nhà cung cấp

Nhu cầu và năng lực sản xuất phải được theo dõi

Với số điểm là 2.9/4 thì sự tích hợp nhu cầu mua sắm và việc lập kế hoạch công suất nhìn chung được đánh giá tốt Để cân bằng nhu cầu mua sắm của khách hàng với khả năng sản xuất của các công ty và nhà cung cấp đòi hỏi quá trình lập kế hoạch, trong đó bán hàng, sản xuất và mua sắm tất cả đều có vai trò quan trọng như nhau

Sự quan tâm đầy đủ với các vấn đề mang tính chiến lược

Với số điểm là 2.9/4 thì mua sắm là nhiệm vụ của nhiều phòng ban vàphải có sự tham gia của nhà quản lý cấp cao Hầu hết cơ cấu chi phí của sản phẩm và dịch vụ được xác định trong giai đoạn đầu của chiến lược lập kế hoạch Để hình thành nên vai trò của mua sắm trong bối cảnh này thì mua sắm phải được xem trọng, bình đẳng như bán

hàng,nghiên cứu,phát triển (R&D) và sản xuất trong việc xây dựng và thực hiện chiến lược của công ty

Các chiến lược riêng biệt cho từng loại nguồn cần được đẩy mạnh

Với số điểm là 2.7/4, thì việc sử dụng các cách cắt giảm chi phí /gia tăng giá trị phù hợp cho các chiến lược được đánh giá từ trung bình đến thấp Phụ thuộc vào nhu cầu của công ty và khả năng cung cấp của các nhà cung cấp, cần thiết phải có các chiến lược khác biệt Hơn nữa kinh nghiệm tư vấn chưa chỉ ra rằng việc mua sắm chỉ thích hợp với một số ít chiến lược giống nhau như là mua buôn hoặc những hợp đồng dài hạn Nó cũng đã bỏ qua rất nhiều cách tiết kiệm chi phí /gia tăng giá trị chưa được khai thác, đồng thời cũng tiềm ẩn nguy cơ gia tăng sự phụ thuộc ngày 1 cao hơn đối với vác nhà cung cấp độc

quyền

Sự thiếu hụt nhân sự trình độ cao

Với số điểm là 2.6/4.0, câu hỏi về bộ phận mua sắm được nhất chí ở mức thấp thứ 2 Mua sắm chỉ có thể tham gia bình đẳng vào các khâu lập kế hoạch chiến lược, đưa ra phân tích dự báo hay phát triển các chiến lược khác biệt nhằm cắt giảm chi phí và tăng thêm giá trị , chỉ khi có đội ngũ nhân sự có trình độ cao, có kỹ thuật và hiểu biết kinh doanh.Theo báo cáo của giới truyền thông, công ty hiện đang gặp khó khăn trong tuyển dụng các ứng viên có trình độ Hơn nữa, quản trị mua sắm vẫn chưa được nhìn nhận như 1 vị trí hấp dẫn tại nhiều công

ty vì vậy các kênh tuyển dụng nội bộ cho vị trí này còn chưa thực sự thành công

Sự thiếu hụt trong phân tích

Với số điểm là 2.5/4.0, khả năng mua sắm sử dụng các công cụ phân tích được đánh giá thấp nhất trong cuộc khảo sát Mua sắm hiện đại đang kết hợp với các thông tin kỹ thuật và thương mại cùng với sự hiểu biết về các thị trường cung cấp, và do đó tạo ra sự chuẩn bị tốt cho cuộc đàm phán với các nhà cung cấp Mục đích là nắm bắt rõ hơn các đối tượng của các cuộc đàm phán hơn các nhà cung cấp nào Tuy nhiên, chúng ta vẫn có thể tìm được người mua ở những công ty, mà những người này coi cuộc đàm phán chủ yếu như một trò chơi tâm lý

và sử dụng cách tiếp cận này để che giấu sự thiếu kiến thức của họ

1.2 THAY ĐỔI CÁCH THỨC MUA SẮM

Khảo sát việc mua sắm trong ngành công nghiệp cho thấy rằng những nhà ra quyết định ngày càng gặp nhiều khó khăn trong việc đưa ra chiến lược, khả năng phân tích và nguồn nhân lực tại các phòng ban mua sắm của họ Chúng ta nên giải thích điều này như thế nào?

Kể từ những năm 1980, thế hệ các chuyên viên mua sắm ngày nay đã quen với việc mua sắm chủ yếu trên thị trường người mua Trong quá khứ, có các phương pháp tương đối đơn giản như đấu thầu, mua với khối lượng lớn và ký kết hợp đồng nhiều năm để mua sắm được giảm giá từ các nhà cung cấp từ một đến ba phần trăm mỗi năm Mặc dù vậy, Thời kỳ hoàng kim của phương pháp mua sắm này đã không còn,

và chúng ta tìm thấy bản thân trong giai đoạn đầu của thị trường bán

Có 3 lý do chính cho vấn đề này như sau:

- Nâng cao việc mua sắm tập trung trong thị trường cung cấp

- Sự tăng giá năng lượng

- Sự khan hiếm nguồn lực trên 1 bộ phận của các nền kinh tế mới nổi

Nâng cao việc mua sắm tập trung trên thị trường cung cấp

Sức ép về chi phí liên tục tác động lên thị trường người mua đã làm tăng lên xu hướng mua sắm tập trung Để có thể tận dụng được lợi thế về quy mô và từ đó đối phó với sức ép về chi phí, các nhà cung cấp càng được buộc phải thông qua sáp nhập và mua lại Đặc biệt là những nhà cung cấp đã đưa toàn bộ năng suất sản xuất có được của họ cho khách hàng (chi phí trong lợi nhuận của họ) thường thấy mình đang bị thâu tóm Từ quan điểm này, đã có một chút thắng lợi cho bên mua Kết quả là sức mạnh cung của các nhà cung cấp còn lại đã tăng lên đáng kể so với các năm trước

Sự tăng giá năng lượng

Trong nhiều năm qua, việc tăng giá năng lượng bị bỏ qua như một sự bất thường tạm thời hoặc được giải thích là kết quả của những hoàn cảnh đặc biệt (ví dụ như căng thẳng ở Trung Đông) Hiện nay, mặc

dù, các cuộc tranh luận về tính bền vững và sự nóng lên toàn cầu, cùng với sự thiếu hụt ngày càng gia tăng của nhiên liệu hóa thạch, rõ rang đã cho thấy giá năng lượng sẽ ngày một tăng cao Một số dự báo thậm chí dự đoán mức giá dầu có thể cao đến 200 USD/ thùng Mặt khác, những công ty nhanh nhạy có thể lợi dụng việc giá năng lượng cao vì mục tiêu lợi nhuận của họ, ví dụ bằng cách hỗ trợ đổi mới công nghệ để giải quyết khủng hoảng Tuy nhiên, hầu hết các nhàcung cấp chỉ đơn giản là coi việc tăng giá như một cơ sở để nâng cao lợi nhuận của họ

Thiếu thốn nguồn lực ở một số bộ phận các nền kinh tế mới nổi

Cùng với sự tập trung vào các thị trường cung cấp và sức ép của làn sóng giá năng lượng tăng cao, nhu cầu về nguồn nguyên liệu của các nền kinh tế phát triển nhanh chóng như Brazil, Trung Quốc, Ấn Độ (trong tương lai là Nga) là một trong những yếu tố chính của sự thay đổi các điều kiện cơ bản Chúng tôi đã nhìn thấy sự phát triển không thể tưởng tượng được chỉ một vài năm trước đây Ví dụ, thép đang trở nên khan hiếm trong khi Châu Âu một lần nữa phải suy nghĩ về việc đầu tư vào sản xuất than Trong khi đó, ở Châu Phi dư thừa tài nguyênkhoáng sản, nơi đây đã trở thành trung tâm của tham vọng độc chiếm của nước ngoài.

Kết quả của 3 nhân tố trên là, những người mua đang phải đối mặt vớiviệc nhà cung cấp cứ yêu cầu tăng giá từ năm phần trăm và nhiều hơn nữa, trong khi vẫn chưa thể đảm bảo sự ổn định cần thiết của nguồn cung

Các kỹ thuật đơn giản đã đem lại hiệu quả trên thị trường người mua ởthập kỷ trước (ví dụ nhu đấu thầu, mua với khối lượng lớn và ký kếthợp đồng dài hạn) ngày nay không còn hiệu quả nữa Do đó, nhiềucông ty đang gặp nhiều khó khăn trong công tác mua sắm Cuộc khảosát việc mua sắm trong ngành công nghiệp (xem ở trên), chỉ ra rằngthực tế này đã không được chú ý bởi nhà quản lý cấp cao

2 TỪ 4 CHIẾN LƯỢC CƠ BẢN TỚI 64 PHƯƠNG PHÁP

Để giúp việc mua Sắm đáp ứng được những thách thức mới trongthị trường,

A.T Keaney đã phát triển Purchasing Chessboad (BÀN CỜ MUASẮM) Điều này thể hiện những kinh nghiệm và hiểu biết sâu sắcvềmua sắm của A.T Kearney đã thu được từ hơn 500 dự án mua hàngkhác nhau, đã thực thi trên toàn thế giới trong suốt 3 năm qua (hơn

500 tỉ $ được đầu tư vào thị trường), cũng như từ hàng ngàn các dự ántương tự được thực hiện trong suốt 3 thập kỉ qua Bàn cờ mua sắm cómục tiêu hỗ trợ người mua trong tất cả các mối quan hệ với các nhàcung cấp.Khái niệm cơ bản của nó xuất phát từ mối quan hệ giữa cung

cả lịch sử phát triển đều được hướng theo một mục đích chung thôngqua luật pháp là cân bằng cung – cầu trong nền kinh tế Không có lý

do nào để tin rằng những quy luật này ít còn ảnh hưởng nhiều đếnhiện tại hơn so với năm nghìn năm trước, hoặc điều này khó có thểthay đổi trong tương lai gần

Sử dụng sức cung – sức cầu làm phương pháp luận cơ bản vềcácmối quan hệ cung ứng trong thu mua có thể được áp dụngcho tất cả

các ngành các cấp quản lý của một công ty Từ khi Hội đồng quản trịhay các bộ phận quản lý cấp cao thường hướng suy nghĩ vào nhữngphân loại này, việc mua sắm trở nên dễ dàng hơn khi mà những ýtưởng cá nhân hoà hợp với chiến lược tổng thể của công ty.

Vậy làm thế nào để có thể điều chỉnh sức cung – cầu trở thành mộtphương pháp mua sắm sẵn có trong thực tế?Câu trả lời nằm trongdanh mục đầu tư mà trong đó bao gồm toàn bộ góc độ từ thấp tới caocủa sức cung cũng như của sức cầu

Đầu tiên, để minh hoạ cho mỗi danh mục đầu tư chúng ta sử dụng

4 tình huống cơ bản khác nhau dưới đây:

Sức cầu cao: Một hãng sản xuất ô tô lớn (Wolkwagen) mua phụ

tùng/linh kiện thép phải đến hàng trăm nếu không phải đến hàng ngàncác phụ tùng/ linh kiện thép của các nhà sản xuất từ khắp thế giới, vàtrong số đó phải có ít nhất một vài nhà sản xuất có thể đáp ứng đầy đủcác yêu cầu về số lượng, chất lượng của Volkswagen Trong trườnghợp này, so với khả năng của các nhà cung cấp Volkwagen có một sứcmạnh rất lớn, và Volkswagen có thể khai thác những lợi thế cạnhtranh riêng từ các nhà cung cấp

Sức cung và sức cầu cao: Nếu cũng một hãng sản xuất ô tô lớn như

trên mong muốn mua hệ thống quản lý động cơ từ Bosh, tình huốnglúc này lạihoàn toàn khác Theo nhiều loại phân khúc, Bosh nắm giữ

vị trí độc quyền Tuy nhiên, Bosh lại phụ thuộc vào những hãng sảnxuất lớn đó cũng như họ phụ thuộc vào Bosh Trong trường hợp này

việc hợp tác, bảo mật vì lợiích ổn định và lâu dài của cả hai bên được

đề cao và ưu tiên hơn cả

lớn có những giới hạn, đặc biệt là trên thị trường hàng hoá cạnh tranhđộc quyền đang trong điều kiện chiếm ưu thế Một ví dụ về chiến lượcmua năng lượng, chẳng hạn như điện và khí đốt tự nhiên Trong khiVolkswagen chắc chắn mua với số lượng lớn, điều này hầu hết dựavào sự phản ứng của cơ cấu sản xuất và hệ thống phân phối cứng nhắcvào thị trường ở châu Âu Các công ty phải đối mặt với sức cầu cao,

sẽ không ngừng cố gắng để mang lại những thay đổi cơ bản của nhucầu tự nhiên, từ đó tự giải phóng mình khỏi sự kiểm soát của nhà cungcấp

Sức cung và sức cầu thấp: Một ví dụ trong trường hợp này, một trongnhững phần của hãng sản xuất ô tô lớn đó là vận tải đường không.Tình huống đã có sự cân bằng hơn so với ví dụ trước, tuy nhiên, kể từkhi bãi bỏ quy định của thị trường hàng không đã tao nên những kếtquả thực sự Cùng với những cuộc đàm phán giảm giá, một câu hỏiquan trọng trong bối cảnh này là: Liệu vận chuyển bằng đường không

là có cần thiết hoặc thậm chí có thể thay đổi được bằng một phươngpháp hay không? Do đó, phần lớn các công ty đều tự quyết định nhucầu vận chuyển riêng theo khả năng của mình

Cung – cầu trong danh mục đầu tư có thể được chia thành các cấp độkhác nhau tuỳ theo lĩnh vực A.T Keaney đã giới thiệu 3 cấp độ cầutrúc (xem hình 4):

- 4 chiến lược cơ bản– những chiến dược cơ bản đã được thiết kếđặc biệt để hỗ trợ trong các cuộc thảo luận giữa bộ phận muasắm và bộ phận quản lý cấp cao của công ty.

- 16 lĩnh vực– Những phương pháp tiếp cận này rất hữu ích trongcác cuộc thảo luận liên ngành (vd: với các bộ phận Nghiên cứu

và Phát triển)

- 64 phương pháp– Những phương pháp được áp dụng từ bàn cờthực tế và cung cấp công cụ để sử dụng trong việc mua sắm.Trong phần sau đưa ra 3 cấp độ cơ bản của phương pháp BÀN CỜMUA SẮM.64 phương pháp với các nghiên cứu cụ thể được mô tả chitiết trong chương 3

2.1 QUẢN LÝ CHI TIÊU

Trong trường hợp cung – cầu thấp, chiến lược cơ bản đầu tiên liên

là kích cầu.Vấn đề đầu tiên của Quản lý chi đòi hỏi sự hiểu biết củangười mua hàng về nhà cung cấp.Trên cơ sở đó, ta có thể xem xétnhững thiếu hụt có thể được bù đắp bằng cách tích hợp nhu cầu ngaytrong công ty hoặc thông qua bên trung gian Những sự xem xét nàycần được kiểm tra lại bằng việc phân tích kỹ lưỡng xem các nhu cầunày có thật sự cần thiết không Các phương pháp để cắt giảm chi phí

và tăng thêm giá trị trong chiên lược cơ bản này là quản lý nhu cầu,tìm nguồn cung ứng, đóng gói tập trung và khai thác dữ liệu thương

mại Những phương pháp tiếp cận cơ bản được mô tả ngắn gọn dướiđây:

Q UẢN LÝ NHU CẦU

Tiết kiệm đạt được thông qua quản lý nhu cầu bằng cáchgiảm nhucầu, lựa chọn nhà cung cấp và đàm phán các lợi thế từ hợp đồng tối

ưu hóa

Quản lý nhu bao gồm các chiến lược sau (Ở đây và cácchương sauchúng được kí hiệu từ A1 – H8 Giống như các ô của bàn cờ, nó như

là phương tiện trợ giúp ở cuối quyển sách có thể được đề cập đến

A1 – Giảm nhu cầu: việc phân tích khách quan cho việc điều chỉnhnhu cầu cụ thể (Ví dụ: việc đi công tác, việc đi bằng máy bay có thực

sự cần thiết và có thể được thay thế bằng hội nghị trực tuyến?)

A2 – Quản lý sự tuân thủ: Điều này chủ yếu bao gồm sự gia tăng sửdụng của những hợp đồng cao cấp và sự ưu tiên của nhà cung cấpcũng như sự bằng lòng với chính sách của công ty

B1 – Quản lý hợp đồng: Ngay cả những hợp đồng tốt nhất thì cũng cóthể ít được kí kết nếu như không ai biết về chúng trước đây Mục tiêucủa quản lý hợp đồng là tạo ra tính minh bạch đối với những điềukhoản hợp đồng hiện tại trong toàn công ty, cũng như sự thống nhấtcủa các hợp đồng, do đó đạt điều khoản tốt hơn với các khách hàngnội bộ

B2 – Quảng lý vòng lặp chi tiêu: Mục đích của phương pháp tiếp cậnnày là quan sát thường xuyên, chặt chẽ tất cả các khu vực giá trị tiềmnăng có thể bị bỏ lỡ (vd: những điều khoản thanh toán chưa được sửdụng đến) và đưa ra những biện pháp thích hợp khi cần thiết

Đồng nguồn cung ứng là một phương pháp có thể được sử dụngkhi một công ty đơn lẻ có sức cầu không đáng kể, dặc biệt nguồn muakhi không có lợi thế Trong đồng, cầu được tập trung thông qua cácloại hàng mua hoặc với các công ty khác

Đồng nguồn cung bao gồm những phương pháp sau:

.lA3 –Thuê công ty/ chuyển việc mua sắm ra bên ngoài: Trách nhiệmmua sẽ được uỷ quyền cho một đối tác thuê ngoài

A4 – Cộng đồng mua sắm: Một số công ty với sức mạnh cầu thấptham gia lực lượng để tiết kiệm bền vững Cộng đống nguồn cungvượt lên các thoả thuận về số lượng hàng, họ có thể theo đuổi cácchiến lược phức tạp hơn, bởi vì họ có thể chia sẻ nguồn cung (vd: cácchuyên gia phân tích, cơ sở hạn tần cùng với các nguồn tài nguyêkhác của cộng đồng nguồn cung)

B3 – Chiến lược cung cấp lớn: Mục đích chính là làm cho cả hai bênnhận thức mức độ lớn của kinh doanhchung Thay vì đàm phán về cấp

độ của hạng mục nguồn cung riêng rẽ (cho công ty có cầu ít), tất cảhoạt động mua từ cùng một nhà cung cấp sẽ được đàm phán với nhau.B4 –Tập đoàn mua sắm: Có thể mất đi sự hợp tác giữa các công tynhằm mục đích tận dụng lợi thế cạnh tranh từ thị trường nguồn cung.Tương phản với cộng đồng mua sắm thì thời gian mua sắm là ngắn (vídụ: trong thời gian thực hiện dự án)

M UA HÀNG SỐ LƯỢNG LỚN

Khối lượng đóng bao là một trong những phương pháp tiếp cậnmua sắm truyền thống, nhờ đó tiết kiệm được qua những lợi ích buônbán từ nền kinh tế quy mô phía nhà cung cấp.Mặc dù phương phápnày rất nổi tiếng, nhưng người ta thường quên đi việc nhận được sựnhượng bộ từ phía nhà cung cấp như thế nà.Đặc biệt là trong trường

hợp các sản phẩm có chi phí cố định cao hoặc có những đòi hỏi vềthoài gian chuẩn bị lâu thì hiệu ứng quy mô đáng kể, ví dụ: nếu chiphí cố định chiếm 30 %, việc tăng sản lượng lên gấp đôi có thể làmgiá giảm tới 15% Mua hàng với số lượng lớn gồm những phươngpháp sau:

C1 – Đóng gói theo dòng sản phẩm: kết hợp khả nằng mua các bộphận tương tự cho tất cả các dòng sản phẩm Vd: một nhà sản xuất cóthể tập tất cả các động cơ điện

C2 – hợp nhất nhà cung cấp: cũng tương tự như phương pháp trên cóthể cắt giảm và loại trừ nhà cung cấp khác Điều này đặc biệt có ýnghĩa hạn chế những nhà cung nhỏ lẻ và tăng cường mối quan hệ vớinhững nhà cung lớn hơn đặc biệt những nhà cung cấp quan trọngchiến lược

D1 - Địa điểm của một công y đơn lẻ có thể được sử dụng đặc biệt là

từ các nguồn cung khác nhau có thể được cung cấp từ cung một nhàcung cấp trên toàn cầu

D2 - Các thế hệ sản phẩm khác nhau: đặc biệt là các hoạt động kinhdoanh theo kiểu dự án Sự nhượng bộ có được từ nhà cung cấp cho dự

án hiện tại dựa trên cơ sở tiền đề đấu thầu của các dự án trước kia

KHAI THÁC DỮ LIỆU THƯƠNG MẠI

Nếu như công ty chỉ biết những gì chúng ta đã biết thì điều này sẽ

là một trở ngại lớn trong việc tích hợp, sử dụng các dữ liệu thươngmại có sẵn Chúng ta có thể sử dụng phần mềm SAP hoặc hệ thốngOcralet với sự hỗ trợ của việc lọc ra hoặc phân tích thông minh,chúng ta có thể tạo ra sự rõ ràng và nhận biết được các tiềm năngtrong việc chuẩn hoá và dễ dàng, nhanh chóng thực hiện việc cắt giảm

chi phí Việc sử dụng các dữ liệu thương mại bao gồm các phươngpháp sau:

C3 – Quản lý dữ liệu tổng thể: Việc phân loại tất cả các dữ liệu tổngthể của nhà cung cấp thông qua việc ứng dụng tiêu chuẩn logic cũngnhư sự nhất quán trong mối liên hệ dữ liệu tổng thể cấp cao với hệthống đặt hàng và tránh được các đơn hàng lỏng lẻo

C4 - Khai thác dữ liệu về chi phí: Trong trường hợp này, các dữ liệuhiện tại về nhóm nguồn cung sẽ được phân tích chi tiết để có thể nhận

ra bất cứ tiềm năng tiết kiệm nào (vd: có thể được so sánh tỉ lệ chiếtkhấu trong một nhóm công ty)

D3 - Chi tiêu minh bạch: Việc tạo ra sự minh bạch trong tất cả cáckhoản chi tiêu trong tổ chức dưới dạng khối chi tiêu, mục đích của cáctrục trong khối này là các nhóm tìm nguồn, các nhóm nhà cung cấp,các địa điểm Có thể được phân nhỏ, bóc tách thành các góc độ khácnhau

D4 - Chuẩn hoá: Thay thế các thông số kĩ thuật chuyên biệt bằng cáclinh kiện chuẩn hoá, và các tiêu chuẩn của ngành

2.2 THAY ĐỔI BẢN CHẤT CỦA NHU CẦU

Trong trường hợp nhà cung cấp có yêu cầu cao, chiến lược cơ bảnthứ hai là thay đổi bản chất của nhu cầu Sức mạnh của nhà cung cấplớn tồn tại khi một nhà cung cấp thành công trong việc thiết lập một

vị thế độc quyền cá nhân hoặc độc quyền nhóm nhớ vào lợi thế kỹthuật khác biệt Khá thường xuyên, việc hợp thành nhóm thị trườngtheo cách này là không thể không tránh được, nhưng trên thực tế vẫnxảy ra, hoặc là biết hoặc không biết, bởi chính công ty đi mua Thayđổi bản chất của nhu cầu đòi hỏi vượt ra khỏi các giới hạn - tức là xácđịnh mức độ nào thông số kỹ thuật có thể được sửa đổi để giành lại

quyền tự do lựa chọn Kinh nghiệm đã chỉ ra rằng gần như tất cả sựđộc quyền đều có thể bị phá vỡ.Nguy cơ dư thừa còn lại sau đó có thểđược quản lý thông qua việc sử dụng các biện pháp thích hợp.

Các cách tiếp cận để cắt giảm chi phí và gia tăng giá trị trong chiến lược cơ bản này là quản lý rủi ro, đột phá công nghệ, khai thác dữ liệu kỹ thuật, và thay đổi lại thông số kỹ thuật Những cách tiếp cận và phương pháp cơ bản của chúng được mô tả ngắn gọn dưới đây.

Q UẢN LÝ RỦI RO

Thuật ngữ "quản lý rủi ro" được dùng để chỉ toàn bộ các biện phápbảo vệ mà có thể được sử dụng để đảm bảo rằng khách hàng có thểđược đáp ứng và kết quả tài chính của công ty vẫnnhư trong kế hoạch

Quản lý rủi ro bao gồm các phương pháp sau đây:

A5- Quản lý điểm thắt nút cổ chai: Một sự kết hợp của các bước đểtạo điều kiện chủ động phòng tránh, sớm công nhận và áp dụng cácđối sách đối phó kịp thời chống lại những nguyên nhân làm đình trệsản xuất Mục đích là để đảm bảo việc cung cấp các sản phẩm cuốicùng cho khách hàng trong mọi hoàn cảnh

A6- Hội nhập theo chiều dọc: Trong một thị trường của người bán

mà giá cả liên tục tăng cao và nguồn cung hạn chế, phương pháp hộinhập theo chiều dọc đã bị bỏ đi lâu trước kia nay được sử dụng lạinhiều

B5- Quản lý khuôn khổ chính trị: Với việc vận động khéo léo, nếu

có thể thuyết phục một nhà cung cấp độc quyền tham gia vào một dự

án thì công việc đó có thể đem lại một nguồn lợi ích lớn cho công typhụ thuộc

B6- Cấu trúc giao dịch thông minh: Đặc biệt khi mua từ các nhàcung cấp độc quyền, việc soạn thảo hợp đồng cẩn thận là hết sức quantrọng Hợp đồng được thiết kế một cách khéo léo để phù hợp với cơcấu nhu cầu cụ thể của công ty có thể là một yếu tố cạnh tranh quantrọng đáng kể

Sáng tạo đột phá

Cho dù làm việc theo nhóm hoặc độc quyền, hoặc bởi vì thông số

kỹ thuật vượt quá ngưỡng của một nhà cung cấp đơn lẻ, công ty đôikhi thấy mình ở trong một vị trí phụ thuộc hoàn toàn Trong trườngnày, giải pháp duy nhất là một bước đột phá đổi mới mà về cơ bản sẽthay đổi các luật lệ của trò chơi Đổi mới mang tính đột phá bao gồmcác phương pháp sau đây:

A7- Phân tích chi phí cốt lõi: Về bản chất, việc phân tích chi phícốt lõi là "phương pháp dựa trên gốc không" để phát triển sản phẩm.Thay vì tính toán tất cả các phát sinh liên quan đến sản phẩm qua cácnăm, cần xác định các vấn đề cơ bản và yêu cầu những chức năngnào là thực sự cần thiết Sản phẩm này sau đó được tối ưu hóa mộtcách triệt để phù hợp với những yêu cầu cơ bản

A8- TẠO RA NHU CẦU:

Sự bảo vệ thông tin nhà cung cấp tạo thành một thách thức đặc biệtkhó khăn để giải quyết vấn đề mua hàng Theo sáng chế về chiến lược

nhu cầu, được dựa trên phương pháp TRIZ, các giải pháp kỹ thuậtthay thế được xây dựng có hệ thống, tham khảo các ý tưởng từ tất cáclĩnh vực khoa học

B7- Thiết kế cho nguồn tìm kiếm: bằng việc thúc đẩy sự hợp tác giữaNghiên cứu và phát triển và mua bán, thiết kế cho nguồn tìm kiếmnhững tiêu chuẩn thông thường tới những tiêu chuẩn mở rộng mà họ

sẽ không thiết kế riêng chỉ cho 1 một nhà cung cấp cụ thể

B8- Tận dụng hiệu ứng đòn bẩy thúc đẩy (phát triển, cải tiến, )mạng lưới

R&D (nghiên cứu và phát triển) được nuôi dưỡng thông qua sự hợptác giữa các công ty bởi sự đổi mới mạng lưới hợp tác.Điều này cũngcho phép công ty đạt được những hiểu biết sâu về công nghệ tiêntiến.Bằng việc tìm kiếm vượt qua sở hữu hiện thời, công ty giải phóng

nó (mạng lưới) từ việc phụ thuộc nguồn cung cấp lâu dài

Khai thác dữ liệu kĩ thuật

Sự khác biệt gia tăng, vòng đời sản phẩm ngắn hơn và sự đa dạng củasản phẩm làm cho việc tìm nguồn cung ứng ngày càng trở nên phứctạp Do đó, việc thực hiện bó bó bó hoặc để đạt được sự tối thiểu chiphí từ các nhà cung cấp cũng khó thực hiện hơn Bước đầu tiên, do đó,

là áp dụng các công cụ thích hợp để đưa trật tự vào sự hỗn loạn Bằngcách sử dụng phân tích và chuẩn xác, cần xác định các cải tiến tiềmnăng có thể được thực hiện trong nỗ lực chung giữa R & D và sảnxuất Khai thác dữ liệu kỹ thuật bao gồm các phương pháp sau

C5- SO SÁNH SẢN PHẨM.

Kiểu mẫu sản xuất cho phép so sánh giữa các giải pháp thiết kế(xây dựng, thực hiện) khác nhau đang có trên thị trường.

C6- So sánh thành phần

Trong trường hợp này, 1 sự lựa chọn trong sự cạnh tranh các sảnphẩm được gửi cho 1 vài nhà cung cấp để phân tích thành phần.cácnhà cung cấp sẽ đưa giải pháp và đề xuất cho cả thành phần và mức

độ sản phẩm bởi việc kết hợp những đề xuất tốt nhất, một khái niệmtốt của tốt nhất được đưa ra, trong khi sự sâu sắc được yêu cầu vòa giásản xuất của các nhà cung cấp

D5- Đơn giản hóa

Phức tạp sản phẩm được diễn tả là hữu hình và có thật thông qua biếnthể cấu trúc.Như 1 kết quả, số lượng biến thể có thể được giảm mộtcách hệ thống

D6- So sánh quy trình.

Quy trình mẫu là sự so sánh của giá cho các bước sản xuất sản phẩmđơn lẻ, như xử lý bề mặt của các chi tiết đã được tiện Kết quả của cáccon số cung cấp một cơ sở cơ bản để phòng mua hàng có thể thươnglượng giá trực tiếp với nhà cung cấp

Quy định lại

Các chi phí của một sản phẩm đã được xác định trong giai đoạn đầu của sự phát triển Nếu không thể giảm chi phí trong phạm vi của các thông số kỹ thuật hiện có, chỉ có một điều cần làm: quay trở lại bảng vẽ! Trở ngại trong trường hợp này là để có được quá trình sáng

tạo đi một lần nữa Rốt cuộc, đó là lý do tại sao sản phẩm được thiết

kế theo cách của nó Do đó, câu hỏi then chốt là, "Tôi có thực sự cần một tính năng hoặc đặc trưng đặc biệt cho sản phẩm của tôi để thành công trên thị trường hay để có thể sản xuất ra nó hiệu quả?" Các đặc điểm lại bao gồm các phương pháp sau:

C7- Phân tích sản phẩm: bóc tách sản phẩm có nghĩa là phân tích, bóctách sản phẩm của đối thủ thành các bộ phận và so sánh chúng vớitừng giải pháp của chính mình

C8- Đánh giá theo chức năng: Chi phí mà mỗi chức năng của một sảnphẩm phải gánh chịu, được gán cho chức năng đó Một nhóm nghiêncứu liên ngành xác định những chức năng mà có thể bỏ qua hoặc cóthể làm cho sản phẩm với giá rẻ hơn

D7- Thiết kế sản xuất: Thiết kế sản xuất là một quá trình có hệ thống

để thiết kế sản phẩm (hoặc sửa đổi thiết kế của họ) để họ có dễ dàng

và không tốn kém để sản xuất

D8- ĐÁNH GIÁ KĨ THÔNG SỐ KỸ THUẬT: đánh giá đặc điểm kỹ

thuật có nghĩa là phê bình đánh giá thông số kỹ thuật hiện tại và xemxét chúng có thực tế hữu ích hay chỉ đơn thuần làm tăng chi phí và độphức tạp Thông số kỹ thuật mà không cần thiết thì phải được sửa đổicho phù hợp

2.3 TẬN DỤNG HIỆU ỨNG ĐÒN BẨY CẠNH TRANH GIỮA CÁC NHÀ

Trong khi tồn tại nhu cầu cao về năng lực, chiến lược cơ bản thứ ba làđẩy mạnh cạnh tranh giữa các nhà cung cấp để tạo lợi thế cho công ty.

Sự biến đổi của chiến lược cơ bản này đang tiếp tục thúc đẩy sự cạnhtranh thông qua các biện pháp thích hợp trên thị trường nhà cung cấp,hoặc ảnh hưởng đến giá nhà cung cấp thông qua các công cụ phântích

Các cách tiếp cận để cắt giảm chi phí và gia tăng giá trị trong chiếnlược cơ bản này là toàn cầu hóa, đấu thầu, định giá mục tiêu và xemxét giá của nhà cung cấp Những cách tiếp cận này và các phươngpháp cơ bản của chúng được mô tả ngắn gọn dưới đây

Toàn cầu hóa

Toàn cầu hóa mở ra tiềm năng không chỉ ở bên bán, mà đặc biệt là ởbên mua Với việc mở cửa thị trường ở Đông Âu, Trung Quốc và Ấn

Độ, hơn một tỷ công nhân bổ sung đã trở nên có sẵn trên toàn cầu,những người công nhân với các chi phí nhân tố thấp ngày càng đượcghép cặp với trình độ cao nhất Tuy nhiên, việc sử dụng đòn bẩy toàncầu hóa có ý nghĩa đem lại lợi thế không chỉ ở các nước có chi phíthấp, mà còn ở thị trường cung cấp trên toàn thế giới

Toàn cầu hóa bao gồm các phương pháp sau:

E1 Tìm nguồn cung ứng toàn cầu: Nguồn toàn cầu nhằm vào việclựa chọn các nhà cug cấp cạnh tranh nhất trên toàn thế giới Điềunày nghe có vẻ hiển nhiên, nhưng cho đến ngày nay sự thật là cáccông ty châu Âu chủ yếu sử dụng các nhà cung cấp châu Âu và

đó danh sách xấu xa này có thể được tiếp tục gần như vô hạnđịnh.

E2 Tự làm hay đi mua: Trừ khi có các kĩ năng cốt lõi, sản xuất trong

nước sẽ bị cạnh tranh với thị trường nhà cung cấp, và ngược lại.Việc tập trung sự chú ý vào vấn đề này thường mang lại kết quảđáng ngạc nhiên

F1 Tìm kiếm quốc gia có chi phí thấp: Việc tìm nguồn cung ứng tại

các quốc gia có chi phí thấp chủ yếu nhằm xác định, đánh giá và

sử dụng các nhà cung cấp từ các nước với chi phí nhân tố thấp

F2 Trụ cột tốt nhất: Trụ cột tốt nhất nhằm đánh giá khu vực nào và

nhà cung cấp nào đặc biệt phù hợp để thuê ngoài trong quá trìnhtạo giá trị Cùng với phân tích tình huống kinh doanh, chiến lượcnày cũng bao gồm việc đánh giá toàn diện các rủi ro

E3 Thông tin thị trường nhà cung cấp: Thông tin thị trường của nhà

cung cấp bao gồm việc thu thập, đánh giá và sử dụng có hệ thốngcác thông tin về tất cả các nhà cung cấp hiện tại và tiềm năng

E4 Quá trình RFI/RFP: Quá trình RFI / RFP bao gồm việc chuẩn bị

có hệ thống, gửi và đánh giá thông tin nhà cung cấp (RFI = yêucầu thông tin) và mời chào các đề xuất (RFP = yêu cầu đề xuất)

F3 Đấu giá ngược: Thông qua việc sử dụng các công cụ dựa trên

web, đấu giá ngược có thể được sử dụng để đẩy nhanh giai đoạnđàm phán của quá trình đấu thầu

F4 Đặt giá thầu rõ ràng: Đặt giá thầu rõ ràng đề cập đến việc cóđược phiếu mua hàng của nhà cung cấp trong khi vẫn cho phépcác điều kiện "nếu-thì" (ví dụ: thời gian giao hàng, mức dịch vụ).Định giá mục tiêu

Vì chỉ có rất ít nhà cung cấp được chuẩn bị để tiết lộ cấu trúc chi phícủa họ, việc sử dụng đòn bẩy định giá mục tiêu sẽ cần cách khác xácđịnh cấu trúc chi phí Tùy vào tình huống ban đầu, phương pháp thayđổi chiều sâu phân tích có thể được sử dụng để xác minh giá mục tiêu.Phương pháp này yêu cầu thành thạo về thống kê Định giá mục tiêubao gồm các phương pháp sau:

G1 Mô hình giá cơ sở chi phí: Mô hình giá cơ sở chi phí là một quá

trình – phương pháp để xác định giá mục tiêu Những cơ sở chogiá mục tiêu là bước quy trình riêng, mà giá trị tham khảo có thểđược áp dụng

G2 Phân tích hồi quy chi phí: Phân tích hồi quychi phí là một

phương pháp thống kê để xác định giá mục tiêu trên cơ sở một

số thông số kỹ thuật

H1 Định giá hiệu suất tuyến tính: Định giá hiệu suất tuyến tính là

một phương pháp để xác định trình điều khiển chi phí kỹ thuậtchính cho giá sản phẩm của một nhóm nguyên liệu

H2 Phân tích chi phí các nhân tố: Phân tích chi phí các nhân tố là

một phương pháp xác định có hệ thống, phân tích và so sánh chiphí các nhân tố liên quan Nó có thể được sử dụng như cơ sở để

so sánh các chi phí nhân tố của các nhà cung cấp khác nhau vàdựa vào đó để xác định giá mục tiêu

G3 Chuẩn mực giá: Chuẩn mực giá là một phương pháp so sánh

toàn diện giá sản phẩm và điều khoản hợp đồng

G4 Tổng chi phí sở hữu: Khái niệm này bao gồm nhận dạng toàn

diện, đánh giá và phân tích chi phí không thường xuyên, chi phí

sản xuất, chi phí vận chuyển, chi phí phức tạp và chi phí vậnhành.

H3 Giá chưa bóc tách: Giá chưa bóc tách nhằm mục đích phá vỡ

tổng giá của một sản phẩm hoặc dịch vụ vào các yếu tố chi phí

có liên quan (ví dụ: chi phí thành phần so với chi phí hệ thống,chi phí sản xuất so với chi phí phát triển), để mời thầu riêng biệtcho từng yếu tố trong quá trình đấu thầu

H4 Đòn bẩy mất cân bằng thị trường: Trong phương pháp này, mục

đích là để xác định một cách có hệ thống sự mất cân bằng thịtrường và khai thác chúng cho mục đích mua hàng Sự mất cânbằng thị trường có thể dẫn đến thay đổi kết quả sử dụng côngsuất biến đổi trên một số khu vực nhất định, làm cơ chế giá khác

đi hoặc làm biến động chi phí các nhân tố

2.4 TÌM KIẾM LỢI THẾ CẠNH TRANH VỚI NHÀ CUNG CẤP:

Trường hợp có năng lực cung cấp cao và nhu cầu cao, chiến lược cơbản thứ tư nhằm tìm kiếm cùng với nhà cung cấp để có lợi Các biếnthể khác nhau của chiến lược cơ bản này phụ thuộc vào phạm vi vàcường độ của quan hệ đối tác Phạm vi có thể từ nhu cầu phối hợp vàquy hoạch năng lực để hoàn thành việc liên kết chuỗi giá trị Trongkhi đó, cường độ có thể từ dự án chia sẻ chi phí đến chia sẻ thànhcông tài chính và rủi ro Các phương pháp tiếp cận để cắt giảm chi phí

và tăng giá trị trong chiến lược cơ bản này là kế hoạch hoạt động tổnghợp, quản lý chuỗi giá trị, chi phí hợp tác và giá trị hợp tác Cácphương pháp tiếp cận và các phương pháp cơ bản của chúng được mô

tả ngắn gọn dưới đây Lập kế hoạch hoạt động tổng hợp thay vì giảmgiá trực tiếp cho hợp đồng, kế hoạch hoạt động tổng hợp sẽ cố gắngđạt được mục tiêu tiết kiệm bằng cách giảm hàng tồn kho và đưa ra

dự báo về doanh số bán hàng đáng tin cậy hơn, từ đó cải thiện nănglực và cân bằng nhu cầu Nhà cung cấp và khách hàng cộng tác vớitinh thần tin cậy và trao đổi thông tin với nhau, thường được hỗ trợbởi các ứng dụng internet Đây là mối quan hệ hợp tác thực sự ở cấp

độ hoạt động, nhưng đòi hỏi sự cởi mở to lớn trong việc trao đổithông tin Đây là một cách tiếp cận quan trọng không chỉ để cắt giảmchi phí mà còn tăng thêm giá trị vì nó tránh được sự tắc nghẽn củacông suất / dung lượng, do đó tăng doanh thu Kế hoạch hoạt độngtích hợp bao gồm các phương pháp sau:

E5 Tổ chức quá trình có thể nhìn thấy: Đây là một hình thức tổchức sáng tạo với đặc điểm là vị trí cố định của các nhà ra quyếtđịnh và thực hiện quá trình lập kế hoạch lại năng động Thôngqua cải thiện dòng chảy thông tin, công ty tránh được chi phí giánđoạn

E6 Quản lý năng lực cộng tác: Sự giao tiếp kém giữa khách hàng

và nhà cung cấp có thể dẫn đến tình trạng tắc nghẽn công suất vàtổn thất sản xuất, đôi khi còn có những hậu quả nghiêm trọng.Quản lý năng lực hợp tác đảm bảo sự hòa giải đang diễn ra giữanhu cầu và năng lực liên quan đến lượng thành phần quan trọngđược lựa chọn

F5 Danh mục hàng tồn kho do Nhà cung cấp quản lý: Ở đây, quản

lý hàng tồn kho được đặt hoàn toàn trong tay nhà cung cấp Nhàcung cấp thường có quyền truy cập điện tử vào dữ liệu tiêu thụ và

dữ liệu hàng tồn kho Tự do quy hoạch lớn hơn cho phép nhàcung cấp cắt giảm chi phí

F6 Quản lý hàng tồn kho ảo: Tất cả hàng tồn kho tại nhà cung cấp

và vị trí của khách hàng, cũng như trong tay của các đối táclogistics (tức là trên đường), được bao gồm trong quá trình tối ưuhóa hàng tồn kho Nếu hệ thống kiểm kê IT không cung cấp dữliệu tích hợp, một giải pháp phụ sẽ là cần thiết

Quản lý chuỗi giá trị

Trọng tâm của cách tiếp cận này là tối ưu hoá một cách có hệ thốngchuỗi giá trị và các đơn vị tạo ra các giá trị liên quan Việc xử lý đángtin cậy dữ liệu của công ty (doanh số bán hàng, giai đoạn giá trị, chiphí mua nhà cung cấp ) là một yêu cầu cơ bản cho việc thực hiệnthành công các cải tiến thông qua quản lý chuỗi giá trị Quản lý chuỗigiá trị bao gồm các phương pháp sau:

E7 Cấp nhà cung cấp: Phân cấp nhà cung cấp có thể làm việc theohai hướng: nó sử dụng các nhà cung cấp chủ chốt để nhóm cácnhà cung cấp tầng cấp 2, do đó làm giảm công ty về sự cần thiếtphải quản lý một số lượng lớn các nhà cung cấp; Hoặc nó hoàntoàn ngược lại bằng cách chia nhỏ các cấu trúc hiện có và cắt bỏnhà cung cấp cấp 1

E8 Cấu hình lại chuỗi giá trị: Các chuỗi giá trị hiện tại được phântích, chia thành các bộ phận cấu thành và sau đó kết hợp lại trongmột cấu hình mới Mục tiêu là đạt được hoặc duy trì sự kiểm soáttối đa các giai đoạn và quy trình then chốt, do đó làm nội bộ hóacác năng lực cốt lõi như là một lợi thế cạnh tranh

F7 Quản lý bền vững: Quản lý bền vững là quản lý tổng hợp củacông ty và chuỗi giá trị tạo ra phù hợp với các nguyên tắc kinh tế,

xã hội và sinh thái Ví dụ, các biện pháp môi trường có thể chophép công ty tiết kiệm chi phí hoặc ngăn ngừa thiệt hại cho hìnhảnh của nó

F8 Chia sẻ doanh thu: Tỷ lệ doanh thu bán hàng được chia sẻ vớinhà cung cấp Điều này có ý nghĩa đặc biệt trong trường hợp mộtphần mua vào đóng góp đáng kể vào nhận thức chung của mộtsản phẩm

Quan hệ hợp tác chi phí

Mục đích ở đây là tối ưu hóa chi phí thông qua sự hợp tác dựa trênnền tảng quan hệ đối tác Điều cốt lõi cho sự thành công của phươngpháp này là tập chung vào một vài các nhà cung cấp và có thể đạtđược sự tiết kiệm thực sự đáng kể Một mối quan hệ hợp tác chi phíbao gồm các phương pháp sau:

G5 Phát triển nhà cung cấp: Sự phát triển nhà cung cấp là nhắm đếnviệc bồi dưỡng, thu hút các nhà cung cấp mới và/hoặc các nhàcung cấp nhỏ ở hiện tại, và phát triển họ thành những nhà cung

G6 Khái niệm tổng vòng đời: Khái niệm tổng vòng đời là làm thếnào điều chỉnh chi tiết doanh thu và chi phí phân phối giữa công

tý và các nhà cung cấp qua toàn bộ vòng đời của sản phẩm

H5 Chương trình nhà cung cấp thích hợp: Chương trình này gíúp đỡcác nhà cung cấp thông qua sự đo lường nhằm mục đích loại bỏcác điểm yếu trong quá trình tạo ra giá trị của chính họ, do đókhiến họ cạnh tranh nhiều hơn

H6 Giảm chi phí hợp tác: Công tuy và các nhà cung cấp sẽ cùngnhau phát triển các ý tưởng để cắt giảm chi phí và sau đó chia sẻcác khoản tiết kiệm

Quan hệ hợp tác giá trị

Mục đích của mối quan hệ hợp tác chi phí là tối ưu hóa tăng trưởnggiá trị và chia sẻ các rủi ro trong kinh doanh Điều cốt lõi cho sựthành công của phương pháp này là tạo ra tình huống win-win thật sựcho cả hai bên Một mối quan hệ hợp tác giá trị bao gồm các phươngpháp sau:

G7 Hợp tác dựa trên các dự án: Đối với các công ty và các nhà cungcấp muốn hợp tác trong một khoảng thời gian giới hạn và trongmột phạm vi giới hạn, một dự án dựa trên nền tảng quan hệ hợptác là một mô hình hợp tác phù hợp

G8 Chia sẻ lợi ích: Thay vì phương pháp trả tiền truyền thống cácnhà cung cấp sẽ thanh toán giá mua dựa trên sản phẩm, người ta

có thể đồng ý để chia sẻ lợi nhuận Điều này đặc biết có ý nghĩa

khi các nhà cung cấp có ảnh hưởng áp đảo tới sự thành công củadoanh nghiệp.

H7 Giá trị dựa trên tìm nguồn cung ứng: Gía trị dựa trên tìm nguồncung ứng là một cách tiếp cận nhờ đó các nhà cung cấp được lựachọn điều kiện về khả năng của họ và liên tục được khuyến khích

để đổi mới, với mục tiêu là tối đa hóa giá trị

H8 Liên minh chiến lược: Các liên minh chiến lược với nhà cungcấp tức là hợp tác lâu dài với một đối tác, là thích hợp khi mộtcông ty không mong muốn hoặc không có khả năng duy trì cáckhả năng chiến lược trong nội bộ hoặc không có khả năng tíchhợp theo chiều dọc

Một người mua trung bình có thể có các phương pháp đơn giản nhưđấu thầu, khối lượng khối, và các hợp đồng nhiều năm trong tầm tay.Một người mua hàng nổi bật và giàu kinh nghiệm, mặt khác có thể rút

ra từ 10 đến 15 phương pháp khác nhau để có thể cắt giảm chi phí vàtăng giá trị liên quan đến các nhà cung cấp Tuy nhiên, như cuốn sáchnày cho thấy có không ít hơn 64 phương pháp độc lập của loại này

Để thực hành 64 phương pháp này, chúng tôi khuyên bạn nên luônluôn để mắt tới Purchasing ChesboardTM ở cuối cuốn sách vì chúngđược sắp xếp cho mục đích này Hình dung liên tục của PurchasingChessboardTM mua sắm sẽ đảm bảo rằng việc mua sắm được tậndụng với tất cả công dụng có sẵn Các lĩnh vực riêng lẻ và các phươngpháp của Mua hàng Purchasing ChessboardTM được miêu tả chi tiết

ở trang thứ 3 Đầu tiên, tuy nhiên, chúng tôi sẽ giải thích sử dụngPurchasing ChessboradTV như thế nào.

A1 Q UẢN LÝ NHU CẦU

Sẽ thế nào nếu ta không phải mua bất cứ thứ gì? Trong thế kỷ 21, mộtvài nhom vật liệu gián tiếp có thể dễ dàng bị loại bỏ Bây giờ vănphòng không dùng giấy sẽ khả thi hơn bơi vì mọi công việc có thểđược hoàn thành bằng máy tính và mọi loại thư tín được tiến hành bởiSAP và thư điện tử trong ánh sáng của sự tiến bộ và sự tăng giá củanăng lượng, có thể hiểu được khi có một công ty nơi mà không cánhân nào phải di chuyển vì họ có thể đàm luận với đồng nghiệp vàkhách hàng ở nửa kia của thế giới tại một căn phòng ảo mà cảm giácgần như đời thực

Đó mới chỉ là một số ý tưởng sau khái niệm giảm thiểu nhu cầu như

là một cách để cắt giảm hoặc loại bỏ một số sản phẩm mua Nhữngchiến lược phù hợp có thể đc tìm thấy ở nhiều nơi Bằng cách áp dụngmột hệ thống và thủ tục truyền thông tốt, ví dụ, một công ty có thể tiếtkiệm năng lượng cần dung mà không có bất cứ gián đoạn nào về cảnhân sự và các quy trình làm việc ( ví dụ như tắt các máy tính khi ra

về thay vì để chúng cả đêm, hay giảm lò sưởi đi 1 độ hoặc tang điềuhòa lên 1 độ ) Các dụng cụ văn phòng như giấy, bút có thể được côngnhân sử dụng với mục đích cá nhân của họ có rất nhiều hệ thông đơn

lẻ có sẵn để giám sát các sự cung cấp mà bình thường không cần phảitheo sát Sự thật chỉ là các công ty biết rằng những gì cung cấp cho 1

cá nhân đang loại bỏ dần sự tạo ra kỷ luật trong sử dụng các nhân tốcốt lõi của giảm thiểu nhu cầu như ở dưới đây :