Epm seminar time management

▪ Nó cho phép xác định những công việc nào phải được thực hiện kết hợp nhằm tiết kiệm thời gian và nguồn lực, công việc nào có thể thực hiện đồngthời để đạt được mục tiêu về thời hạn hoà

QUẢN LÝ THỜI GIAN

QUẢN LÝ

THỜI GIAN

DỰ ÁN

1 Giới thiệu

2 Các quy trình Quản lý thời gian dự án

3 Các công cụ và ký thuật ước lượng thời gian

4 Các kỹ thuật rút ngắn lịch biểu

5 Kết luận

GIỚI THIỆU 01

Trang 3

Thời gian quá hạn trung

2 Các quy trình Quản lý thời gian dự án

▪ Lịch biểu dự án bắt nguồn từ tài liệu khởi động dự án:

o Bản tuyên bố dự án

o Tuyên bố phạm vi

o WBS

2.1 Xác định các hoạt động

➢ Bảng tuyên bố dự án có chứa ngày bắt đầu và kết thúc, cùng với thông tin về ngân

sách:

Trang 9

2.1 Xác định các hoạt động

➢ Tuyên bố phạm vi

2.1 Xác định các hoạt động

➢ WBS

Trang 11

2.1 Xác định các hoạt động

➢ Xác định hoạt động đòi hỏi phát triển WBS chi tiết hơn cùng với những lời giảithích để hiểu được tất cả những việc cần làm, nhằm có được các ước lượng phùhợp với thực tế

2.2 Sắp xếp thự tự hoạt động

▪ Phụ thuộc bắt buộc: cố hữu do bản chất công việc, logic cứng

▪ Phụ thuộc xác định bởi nhóm dự án: logic mềm

▪ Phụ thuộc ngoại: quan hệ giữa các hoạt động bên trong dự án và bên ngoài

Trang 13

2.2 Sắp xếp thự tự hoạt động

▪ Biểu đồ mạng là kỹ thuật được ưu tiên cho thấy thứ tự các hoạt động

▪ Biểu đồ mạng hiển thị quan hệ logic giữa các hoạt động của dự án, hoặc thứ tựcác hoạt động của dự án

b Sắp xếp theo kỹ thuật biểu đồ mạng (network diagram)

2.2 Sắp xếp thự tự hoạt động

▪ Phản ánh mối quan hệ tương tác giữa các nhiệm vụ, các công việc của dự án

▪ Xác định ngày bắt đầu, ngày kết thúc, thời hạn hoàn thành dự án

▪ Là cơ sở để tính toán thời gian dự trữ của các sự kiện, các công việc

▪ Nó cho phép xác định những công việc nào phải được thực hiện kết hợp

nhằm tiết kiệm thời gian và nguồn lực, công việc nào có thể thực hiện đồngthời để đạt được mục tiêu về thời hạn hoàn thành dự án

▪ Là cơ sở để lập kế hoạch, kiểm soát, theo dõi kế hoạch tiến độ và điều hành

dự án

b Sắp xếp theo kỹ thuật biểu đồ mạng (network diagram)

➢ Tác dụng biểu đồ mạng:

Trang 15

2.2 Sắp xếp thự tự hoạt động

▪ Phương pháp “đặt tên công việc trên mũi tên” (AOA –Activities on Arrow)

▪ Phương pháp “đặt tên công việc trong các nút” (AON –Activities on Node)

c Các phương pháp biểu diễn mạng công việc

2.2 Sắp xếp thự tự hoạt động

➢ Ví dụ:

Trang 17

2.2 Sắp xếp thự tự hoạt động

▪ Các ràng buộc thời gian

– No earlier than công việc xảy ra sau ngày cụ thể nhưng không sớm hơn ngày được cho

– No later than: hướng đến deadline Công việc phải được hoàn tất vào ngày đó hay ngày khác

– On this date: Không thể điều chỉnh, công việc phải được hoàn tất không sớm cũng không trễ

▪ Ràng buộc quản lý: liên quan đến quyết định của PM

2.3 Ước lượng thời gian cho mỗi hoạt động

Lợi ích: xác định được loại, số lượng và đặc thù của nguồn lực cần có để hoàn

thành hoạt động với chi phí chính xác và thời gian đã dự tính

Thời gian cho mỗi hoạt động = thời gian thực hiện hoạt động + thời gian trôi qua

Quy trình ước lượng thời gian cho mỗi hoạt động

Trang 19

2.4 Phát triển lịch biểu

Phát triển lịch biểu dùng kết quả

của các quy trình quản lý thời gian

2.5 Kiểm soát lịch biểu (control schedule)

▪ Là quy trình của việc giám sát trạng thái của các hoạt động dự án

nhằm cập nhật tiến độ dự án và quản lý các thay đổi liên quan đến

đường cơ sở lịch trình dự án (Schedule baseline).

▪ Sử dụng kế hoạch phòng hờ bất trắc.

▪ Không lập kế hoạch cho mọi người làm việc 100% khả năng vào mọi

thời điểm.

▪ Tổ chức các buổi họp tiến độ với các stakeholders và hãy rõ ràng và

chân thật khi bàn về các vấn đề liên quan đến lịch biểu.

Trang 21

2.5 Kiểm soát lịch biểu (control schedule)

▪ Lợi ích: nhận diện các sai biệt so với kế hoạch và đưa ra hành động sửa sai và

ngăn ngừa nhằm giảm thiểu rủi ro dự án trượt kế hoạch

Các công cụ và kỹ

thuật ước lượng

thời gian

03

Trang 23

3.1 Sử dụng đánh giá của chuyên gia

▪ Phương pháp chuyên gia sử dụng trong quá trình quyết định là phương

pháp dựa trên các ý kiến chuyên gia để thực hiện các bước của quá trình

quyết định

- Nhanh, dễ dùng

- Nếu đội ngũ chuyên gia có

kinh nghiệm thì có thể ước

lượng rất chính xác

- Kết quả thiếu tin cậy vì dựa trên kinh nghiệm chủ quan, cảm tính

- Rất khó tìm được chuyên gia

3.2 Ước lượng dựa vào lịch sử

▪ Lưu giữ quy trình lịch sử của các dự án trước đó (cần bao lâu để hoàn

▪ Sơ đồ Pert cân bằng chi phí và thời gian Đối với sơ đồ mạng lưới này,

các nhà quản trị phải thông qua những gì đã thực hiện để xác định

các yếu tố phụ thuộc vào nhau hay xác định các điểm rắc rối tiềm

ẩn

3.3 Kỹ thuật Pert

b Quy tắc và qui trình lập sơ đồ mạng (Pert)

▪ Một sơ đồ mạng chỉ có duy nhất và bắt buộc phải có một điểm đầu và một

điểm cuối

▪ Mỗi công việc sẽ được biểu diễn bằng 1 mũi tên chỉ hướng trên sơ đồ mạng và

có độ dài tương ứng với khoảng thời gian thực hiện dự án đó

➢ Quy tắc

Trang 27

3.3 Kỹ thuật Pert

b Quy tắc và qui trình lập sơ đồ mạng (Pert)

▪ Phân hoạch công việc theo từng nấc và xác định các công việc phải làm ngay trước đó cho mỗi công việc

▪ Các công việc được xếp từ trái sang phải, có ghi thời gian thực hiện Nếu một công việc có hai công việc trước trực tiếp ở cùng nấc thì phải nối hai công

việc đó bằng một công việc ảo, có thời gian thực hiện bằng không

➢ Quy trình

3.3 Kỹ thuật Pert

c Biểu diễn sơ đồ mạng (Pert)

Trang 29

3.3 Kỹ thuật Pert

c Dùng AOA

Sơ đồ mạng dùng AOA

3.3 Kỹ thuật Pert

c Dùng AON

Trang 31

3.4 Phương pháp đường găng (CPM)

▪ Critical path method (CPM) là một kỹ thuật đơn giản nhưng mạnh mẽ

để phân tích, lập kế hoạch và lên lịch cho các dự án lớn, phức tạp.

▪ Nó được sử dụng để xác định đường găng của dự án — chuỗi nhiệm

vụ dài nhất phải hoàn thành để toàn bộ dự án hoàn thành.

▪ Ví dụ: Trong một ổ bánh mì thành phần nào quan trọng nhất ?

a Tổng quan

3.4 Phương pháp đường găng (CPM)

▪ Mọi dự án, bất kể quy mô hay ngân sách của nó, đều có một số nhiệm vụ cốt

lõi quan trọng đối với việc hoàn thành nó

▪ Một nhiệm vụ được định nghĩa làquan trọngnếu việc trì hoãn nó sẽ làm

chậm quá trình hoàn thành toàn bộ dự án

▪ Ví dụ:

Thànhphần

a Tổng quan

Trang 33

3.4 Phương pháp đường găng (CPM)

▪ Đánh tan 2 quả trứng

▪ Làm nóng chảo, cho bơ / dầu vào khi nóng

▪ Đổ trứng đã đánh tan vào và nấu trong 5 phút

▪ Có một số công việc khác bạn cần thực hiện để tạo ra món trứng rán ngon

Bạn phải nêm trứng với muối và hạt tiêu Có thể thêm một số loại rau và một

ít pho mát Có lẽ bạn có thể lật mặt khác để trứng được chín hoàn toàn

➢ Ví dụ: Vẽ sơ đồ các nhiệm vụ cần thiết để tạo ra món trứng rán

theo công thức bên dưới?

a Tổng quan

3.4 Phương pháp đường găng (CPM)

➢ Ví dụ: Vẽ sơ đồ các nhiệm vụ cần thiết để tạo ra món trứng rán ?

➔ Thực hiện ĐỦ các nhiệm vụ quan trọng

➔ Không thực hiện nhiệm vụ phụ ➔ KHÔNG ảnh hưởng kết quả ( nhưng món

trứng không quá ngon)

a Tổng quan

Trang 35

3.4 Phương pháp đường găng (CPM)

▪ “Critical Path Method là chuỗi các hoạt động được lên lịch để xác định

thời gian của dự án.” Theo PMBOK.

▪ Một dự án thành công phải thực hiện theo lịch trình dự án và chúng

phải được hoàn thành theo một thứ tự cụ thể.

▪ Trong bất kỳ dự án nào, bạn sẽ có nhiều chuỗi nhiệm vụ

➔ Đường găng (critical path) sẽ mô tả trình tự mất nhiều thời gian nhất.

b Đường găng (Critical path)

3.4 Phương pháp đường găng (CPM)

➢ Ví dụ: nếu bạn đang xây một ngôi nhà, bạn sẽ có một số chuỗi nhiệm vụ

như sau Hãy tìm đường gang (Critical path)

b Đường găng (Critical path)

Trang 37

3.4 Phương pháp đường găng (CPM)

➢ Ví dụ: nếu bạn đang xây một ngôi nhà, bạn sẽ có một số chuỗi nhiệm vụ

như sau Hãy tìm đường gang (Critical path)

➔ Tổng thời gian cần thiết để hoàn thành trình tự dọc theo con

đường găng = thời lượng tối thiểu của dự án.

b Đường găng (Critical path)

3.4 Phương pháp đường găng (CPM)

Float xác định khoảng thời gian mà một nhiệm vụ có thể bị trì hoãn mà không

gây ra sự chậm trễ trong:

▪ Bất kỳ nhiệm vụ phụ thuộc nào tiếp theo - được gọi là "free float"

▪ Bất kỳ sự chậm trễ nào trong dự án tổng thể - được gọi là "total float"

c Float or Slack trong CPM

➢ Ví dụ: Xác định “float” khi làm món trứng rán?

Nhiều float

Zero float Vì nằm trên đường găng

Trang 39

3.4 Phương pháp đường găng (CPM)

▪ Tính toán “float” rất quan trọng

▪ “Float” cao, chuyển nguồn lực của nhiệm vụ đó sang qua nhiệm vụ ưu tiên

cao hơn

▪ “Float” càng cao, vị trí trong danh ưu tiên giảm

▪ Các nhiệm vụ trên đường găng gọi là “zero float” ưu tiên hàng đầu

c Float or Slack trong CPM

3.4 Phương pháp đường găng (CPM)

1 Xác định hoạt động dựa trên WBS

2 Xác định tất cả các yếu tố phụ thuộc

3 Tạo ra sơ đồ mạng (network diagram)

4 Ước lượng thời lượng của mỗi hoạt động

5 Xác định đường găng

6 Tính toán float (tùy chọn)

d Quy trình

Trang 41

3.4 Phương pháp đường găng (CPM)

1 Xác định hoạt động dựa trên WBS:

3.4 Phương pháp đường găng (CPM)

2 Xác định tất cả các yếu tố phụ thuộc

d Quy trình

➢ Ví dụ: các nhiệm vụ phụ thuộc làm 1 chiếc bánh sandwich

Bất kỳ dự án nào cũng có hai loại nhiệm vụ:

▪ Các nhiệm vụ phụ thuộc vào các nhiệm vụ khác để hoàn thành

▪ Các nhiệm vụ độc lập với những người khác và có thể được thực

hiện song song với những người khác, tức là các nhiệm vụ đồng thời

3.4 Phương pháp đường găng (CPM)

3 Tạo sơ đồ mạng (network diagram)

d Quy trình

Biểu đồ phân tích đường găng (critical path analysis chart).

Trang 45

3.4 Phương pháp đường găng (CPM)

4 Ước lượng thời gian cho mỗi hoạt động

d Quy trình

Ba ước tính cho mỗi hoạt động:

▪ Tình huống tốt nhất, tức là thời lượng ngắn nhất (A)

▪ Kịch bản bình thường, tức là thời lượng dự kiến ​​(B)

▪ Trường hợp xấu nhất, tức là thời lượng dài nhất (C)

Mức trung bình của ba trường hợp này sẽ cung cấp cho bạn ước tính hợp

lý về thời lượng của mỗi hoạt động

Thời lượng hoạt động = (A + B + C) / 3

3.4 Phương pháp đường găng (CPM)

4 Ước lượng thời gian cho mỗi hoạt động

d Quy trình

Nếu bạn đang xử lý các hoạt động mà bạn đã thực hiện nhiều lần trong quá

khứ, bạn có thể sẽ biết rõ hơn về thời lượng của nó Trong trường hợp như

vậy, bạn có thể sử dụng giá trị trung bình có trọng số, ưu tiên bổ sung cho

kịch bản “bình thường” (B) theo sự tự tin của riêng bạn

Thời lượng hoạt động có trọng số = (A + 2B + C) / 4

Trang 47

3.4 Phương pháp đường găng (CPM)

4 Ước lượng thời gian cho mỗi hoạt động

d Quy trình

Biểu đồ phân tích đường găng (có ước lượng thời gian)

3.4 Phương pháp đường găng (CPM)

5 Tính toán đường găng

d Quy trình

Các thuật ngữ:

▪ Time start (S): Thời gian bắt đầu Nằm bên trái và bên phải của nhiệm

vụ đầu tiên Giá trị thường bằng 0

▪ Earliest start (ES): Thời gian bắt đầu sớm nhất

▪ Earliest finish (EF): Thời gian kết thúc sớm nhất

▪ ES (hoạt động hiện tại) = EF (hoạt động liền trước nó) Nếu trước nó có

nhiều hơn 1 hoạt động, chọn hoạt động có thời lượng (t) lớn nhất

▪ EF = ES + thời lượng (t) của nó

Trang 49

3.4 Phương pháp đường găng (CPM)

5 Tính toán đường găng

d Quy trình

➢ Ví dụ: Xác định ES và EF

3.4 Phương pháp đường găng (CPM)

5 Tính toán đường găng

d Quy trình

➢ Ví dụ: Xác định ES và EF

Trang 51

3.4 Phương pháp đường găng (CPM)

5 Tính toán đường găng

d Quy trình

➢ Ví dụ: Đường găng của quy

trình làm bánh sandwich

3.4 Phương pháp đường găng (CPM)

6 Xác định float

d Quy trình

➢ Quy trình

▪ Tìm chuỗi hoạt động dài thứ hai trong sơ đồ mạng

▪ Trừ tổng thời lượng của nó với thời lượng của đường găng

▪ Sự khác biệt giữa hai thời lượng sẽ cung cấp cho bạn giá trị “float” cho

mỗi hoạt động trong chuỗi thứ hai

▪ Nếu có bất kỳ hoạt động chung nào trong cả hai chuỗi, nó sẽ có giá trị

thực là 0 vì nó cũng nằm trên đường quan trọng

▪ Sự khác biệt giữa tổng thời lượng của họ là

10 giờ Tuy nhiên, vì các hoạt động E là phổbiến và nằm trong đường găng, nó sẽ

không có float

▪ Do đó, B, C, D - là các nhiệm vụ phụ trongdãy thứ hai - sẽ có “float” là 10

3.4 Phương pháp đường găng (CPM)

e Đánh giá

▪ Trong thế giới thực, bạn sẽ hiếm khi sử dụng sơ đồ mạng để lập biểu đồ

cho đường găng Thay vào đó, bạn sẽ sử dụng biểu đồ Gantt để trực quan

hóa các nhiệm vụ và sự phụ thuộc của chúng

▪ Tuy nhiên, việc tạo sơ đồ mạng và ánh xạ các đường dẫn quan trọng theo

cách thủ công có thể giúp bạn hiểu khái niệm này tốt hơn

Trang 55

3.5 Sơ đồ GANTT

▪ Lịch sử: tác giả là Henry Gantt, là hình thức khác của sơ đồ PERT và được

dùng để kiểm soát tiến độ thực hiện

▪ Khái niệm: Là bảng gồm nhiều cột đánh dấu mốc thời gian Các ô trên

dòng thứ i có thể được đánh dấu hoặc to đen để biết công việc sẽ thực

hiện từ đến

3.5 Sơ đồ GANTT

▪ Quản lý cùng lúc nhiều thông tin

▪ Nâng cao năng suất

▪ Sử dụng nguồn nhân lực hiệu

quả hơn

▪ Phụ thuộc vào cấu trúc phân chia đã được xây dựng

▪ Không phù hợp với dự án lớn, phức tạp

▪ Sơ đồ Gantt không làm tốt vớiviệc xử lý các ràng buộc của dự

án

Trang 57

3.5 Sơ đồ GANTT

➢ Ví dụ:

Các kỹ thuật rút

ngắn lịch biểu

04

▪ Fast tracking: thực hiện song

song hoặc chồng lên nhau

▪ Lead Time: Lead time là thời

gian âm bởi nó hoạt động đồng

bộ với nhau

▪ Lag Time: Lag time là thời gian

chờ

4 Các kỹ thuật rút ngắn lịch biểu

▪ Lead Time: Lead time là thời gian âm bởi nó hoạt động đồng bộ với nhau

▪ Lag Time: Lag time là thời gian chờ

4 Các kỹ thuật rút ngắn lịch biểu

Trang 61

a Điều chỉnh sơ đồ mạng theo thời gian

▪ Trong thực tế, có rất nhiều trường hợp thời gian hoàn thành mong muốn (D)

nhỏ hơn thời gian tối ưu để hoàn thành dự án tính theo đường găng

▪ Để đảm bảo thời gian qui định D, ta phải tìm cách rút ngắn thời gian đường

găng S

4 Các kỹ thuật rút ngắn lịch biểu

b Biện pháp rút ngắn đường găng

▪ Bố trí các công việc song song thay vì nối tiếp trong sơ đồ mạng

▪ Phân phối lại nguồn lực: tăng công nhân, tăng giờ lao động, tăng công suất

thiết bị

▪ Thay đổi biện pháp kỹ thuật

▪ Biện pháp rút ngắn thời gian đường găng → chi phí dự án tăng

→Vấn đề: Làm thế nào rút ngắn S với chi phí tăng là nhỏ nhất?

4 Các kỹ thuật rút ngắn lịch biểu

Trang 63

b Biện pháp rút ngắn đường găng

➢ Nguyên tắc rút ngắn thời gian thực hiện với chi phí bỏ ra ít nhất:

▪ B1: Chọn CV găng với chi phí để rút ngắn 1 đơn vị thời gian là ít nhất và giảm

thời gian thực hiện công việc này đến mức tối đa, tức là tới khi:

• Đạt thời gian tối thiểu cần thiết để thực hiện CV

• Xuất hiện đường găng mới

▪ B2: Tính lại ti và Ti : Quay lại bước 1

▪ B3: Nếu CV găng cần rút ngắn nằm trên chu trinh gồm nhiều CV găng khác

thì rút ngắn 2 CV trên nhánh khác nhau của chu trình sao cho tổng chi phí bỏ

thêm của chúng là ít nhất (so với các CV găng còn lại và các cặp CV găng trên

các nhánh của chu trình)

4 Các kỹ thuật rút ngắn lịch biểu

c Ví dụ:

4 Các kỹ thuật rút ngắn lịch biểu

Trang 65

c Ví dụ:

▪ Rút ngắn các công việc trên đường găng:

▪ Các công việc ngoài đường găng

▪ Sau khi rút ngắn các CV trên:

ABEHI: 29 → cần rút ngắn đường này 1 ngày

▪ Rút ngắn E 1 ngày – chi phí: 5

▪ Các con đường khác < 28 → Tổng chi phí: 97 + 5 = 102

– CV I rút ngắn 1 ngày – chi phí: 3

– CV A rút ngắn 2 ngày – chi phí: 5*2 = 10.– CV F rút ngắn 5 ngày – chi phí: 13*5 = 65.– CV B rút ngắn 1 ngày – chi phí: 19

→Tổng chi phí: 3 + 10 + 65 + 19 = 97

4 Các kỹ thuật rút ngắn lịch biểu

c Ví dụ:

Tổng chi phí : 102.

Trang 67

KẾT LUẬN

05

5 Kết luận

▪ Ước lượng là khả năng yếu nhất của chúng ta Thế mà tất cả mọi kế hoạch và kiểmsoát của ta đều phụ thuộc vào kĩ năng ước lượng

▪ Ước lượng là một quá trình lặp - nó cần phải được hiệu chỉnh dần

▪ Ước lượng vẫn còn là một nghệ thuật Không tồn tại phần mềm hay công cụ nào

có sẵn để giúp chúng ta làm việc này

▪ Kinh nghiệm, thống kê cũng rất có ích khi ước lượng

▪ Điều mấu chốt cho việc ước lượng là chia nhỏ Nếu công việc được chia thànhnhững phần nhỏ hơn và bạn tính toán ước lượng cho từng phần việc nhỏ, một sốphần sẽ có thể được ước lượng thừa, một số phần khác bị ước lượng thiếu Cuốicùng bạn phải lấy trung bình - và đó cũng là điểm duy nhất có vấn đề