lựa chọn chiến lược hay vai trò quy định

ục đích của chương này của nhóm nghiên cứu mức độ mà các lựa chọn chủ ý của một công ty có thể ảnh hưởng tới môi trường hoạt động của nhà cung cấp, khách hàng và nhà đổi mới phụ. Ví dụ, bằng cách tạo ra cạnh tranh ở cấp độ nhà cung cấp hoặc sử dụng các linh kiện tiêu chuẩn, nhà sản xuất có thể gia tăng tốc độ của những đổi mới bắt nguồn từ nhà cung cấp trong khi giảm được chủ nghĩa cơ hội từ phía nhà cung cấp. Các phương pháp tương tự cũng có thể được tiến hành ở cấp độ nhà đổi mới phụ.

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA KINH TẾ - LUẬT - LOGISTICS

BÀI TIỂU LUẬN

CHƯƠNG 7: LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC HAY VAI TRÒ

QUYẾT ĐỊNH CỦA MÔI TRƯỜNG

NHÓM: 4

MÔN: QUẢN TRỊ SÁNG TẠO VÀ ĐỔI MỚI

Giảng viên hướng dẫn:

Vũng Tàu, ngày 03 tháng 10 năm 2022

BẢNG PHÂN CHIA CÔNG VIỆC NHÓM 4

PHẦN I: TỔNG QUAN VỀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC HAY VAI TRÒ QUYẾT ĐỊNH

CỦA MÔI TRƯỜNG

Siêu nhân xanh

II VAI TRÒ CỦA

Siêu nhân cam 1006

2, Sun Microsystems và công nghệ RISC

3 DEC và RISCPHẦN III: TỔNG KẾT CHƯƠNG

MỤC LỤC

BẢNG PHÂN CHIA CÔNG VIỆC NHÓM 4 2

LỜI CÁM ƠN 4

PHẦN I: TỔNG QUAN VỀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC HAY VAI TRÒ QUYẾT ĐỊNH CỦA MÔI TRƯỜNG 5

I MÔI TRƯỜNG ĐỊA PHƯƠNG CỦA CÔNG TY 5

1 Nền tảng cơ sở và cơ cấu tổ chức 5

2 Gây ảnh hưởng đến môi trường hoạt động 6

II VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC VÀ CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG 14

1 Vai trò của chiến lược 14

2 Các nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược 16

PHẦN II: NHỮNG TRƯỜNG HỢP THỰC TẾ 21

I WAL-MART 21

1 Môi trường mà Wal-mart đối mặt 21

2 Kiểm soát môi trường 22

3 Cạnh tranh 22

4 Nhà cung cấp 23

II SUN VÀ DEC 24

1 SUN MICROSYSTEMS 25

2 DEC 30

III THAY ĐỔI MÔI TRƯỜNG: SỰ XUẤT HIỆN CỦA RISC 31

1 Công nghệ RISC 31

2 Sun Microsystems và công nghệ RISC 32

3 DEC và RISC 36

IV TỔNG KẾT 39

PHẦN III: TỔNG KẾT CHƯƠNG 40

THUẬT NGỮ 41

TÀI LIỆU THAM KHẢO 43

DANH MỤC 44

LỜI CÁM ƠN

Lời đầu tiên, Chúng em xin chân thành cám ơn đến Quý thầy cô Trường Đại học

Bà Rịa - Vũng Tàu đã hướng dẫn và truyền đạt những kiến thức bổ ích đến với

em trong khoảng thời gian học tập

Nhóm chúng em xin chân thành cám ơn cô Nguyễn Thị Ánh Hoa , giảng viên của môn Quản trị Sáng tạo và Đổi mới đã tận tình và giảng chúng em trong quá trình học online.

Với những kiến thức và cũng như trong quá trình tìm hiểu về môn học này nhóm chúng em đã cố gắng hoàn thành bài tiểu luận một cách hoàn chỉnh nhất Tuy nhiên, vẫn sẽ không tránh khỏi những thiếu sót vì kiến thức và trải nghiệm còn hạn hẹp Chúng em mong cô thông cảm và bỏ qua.

Cuối cùng, chúng em xin chúc Qúy thầy - cô của Trường Đại học Bà Rịa - Vũng Tàu có nhiều sức khỏe trong mùa dịch này ạ

Nhóm chúng em xin chân thành cám ơn!!

PHẦN I: TỔNG QUAN VỀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC HAY VAI

TRÒ QUYẾT ĐỊNH CỦA MÔI TRƯỜNG

I MÔI TRƯỜNG ĐỊA PHƯƠNG CỦA CÔNG TY

MÔI TRƯỜNG ĐỊA PHƯƠNG CỦA MỘT CÔNG TY

Môi trường địa phương (Local Environment): Các nhà cung cấp, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, nhà đổi mới phụ, chính phủ và các ngành liên quan mà nhà đổi mới tương tác trong quá trình phát triển của một đổi mới

Sơ đồ 1: Môi trường địa phương của một công ty.

1 Nền tảng cơ sở và cơ cấu tổ chức

NHÀ SẢN XUẤT - CHUẨN CÂN BẰNG MÔI TRƯỜNG.

Tại bất kỳ thời điểm nào, một công ty cũng được cho là có sự tương tác với môitrường địa phương của công ty Những nhà cung cấp đã phát triển được những nănglực nhất định để cung ứng lao động, các bộ phận và trang thiết bị, và cũng trở thành

một nguồn của đổi mới cho nhà sản xuất cũng như nguồn gốc của chủ nghĩa cơ hội vàquyền mặc cả

Những nhà đổi mới phụ cũng đã phát triển các năng lực tổng hợp của họ đếnmột mức độ nhất định, cho phép họ cung cấp không chỉ sản phẩm bổ sung mà còn đưa

ra các đổi mới Họ cũng cấu thành một nguồn của chủ nghĩa cơ hội cũng như mối đedọa từ các công ty mới gia nhập ngành Các trường đại học và các phòng thí nghiệmkhoa học là nơi cung cấp nguồn nhân lực chất lượng cao, các đổi mới, phát minh cũngnhư tri thức không chỉ cho các nhà sản xuất mà còn cho cả đối thủ cạnh tranh củanhững nhà sản xuất này cho nhà cung cấp và nhà đổi mới phụ Người tiêu dùng cóchút tri thức về cách sử dụng sản phẩm của nhà sản xuất và đã hình thành một mức độ

kỳ vọng và sở thích nhất định Họ cũng tạo thành một nguồn gốc của đổi mới và cóquyền mặc cả ở một mức độ nào đó Đối thủ cạnh tranh cũng muốn đổi mới và vì vậy

họ muốn mọi thứ mà nhà sản xuất muốn

2 Gây ảnh hưởng đến môi trường hoạt động

2.1 Các biện pháp chiến lược và những tác động

Các DN khi thành lập đều sẽ luôn đặt ra các câu hỏi như là: Làm thế nào để giúp công

ty có được lợi thế tốt trong khi đầy rẫy các đe dọa như sự bãi bỏ điều tiết, các quy định

từ nhà nước, sự thay đổi về sở thích tiêu dùng của khách hàng hay phức tạp hơn là vềcông nghệ - trang thiết bị Vì môi trường của một công ty có vai trò quan trọng trongkhả năng đổi mới của công ty

Ví dụ cụ thể nhất là sữa TH True Milk và Vinamilk:

Vị thế

Vinamilk là hãng sản xuất, cung ứng sữa lâu năm, có độ phủ sóng rộng khắp cả nước

Để đạt được thành công như ngày hôm nay, trong suốt hành trình gần 50 năm ra mắtthị trường, Vinamilk luôn nỗ lực hết mình trong từng sản phẩm và táo bạo trong từng ýtưởng

Trong khi đó, TH True Milk lại là một thương hiệu trẻ, tuổi nghề 7 năm nhưng đãnhanh chóng tạo được niềm tin mạnh mẽ về nguồn sữa “sạch”, được đánh giá cao cả

về hương vị lẫn hình thức bao bì Đặc biệt, sữa TH True Milk chưa từng vướng phảibất cứ bê bối hay sự cố nào về chất lượng Hiện tại thì cả hai đều nỗ lực mang đến cácdòng sữa tươi đạt tiêu chuẩn dinh dưỡng quốc tế cho người tiêu dùng Việt Nam

Công nghệ sản xuất

Nếu như sữa Vinamilk được làm từ sữa tươi 100% nguyên chất, xử lý theo công nghệthanh trùng, tiệt trùng hiện đại nên lưu giữ được hương vị thơm ngon, giữ lại tối đalượng vitamin và khoáng chất cần thiết cho cơ thể Bên cạnh đó, nhờ tuân thủ nghiêmngặt chính sách “3 không”: không hormone tăng trưởng, không lạm dụng thuốc khángsinh, không thuốc trừ sâu, chất lượng các dòng sữa của Vinamilk không hề thua kémcác loại sữa sản xuất tại châu Âu

Bên cạnh đó, TH True Milk lại là thương hiệu đầu tiên và duy nhất ở nước ta áp dụngcông nghệ thanh trùng ESL của Đức hiện đại bậc nhất đem lại sản phẩm sữa thanhtrùng tốt nhất Thêm nữa, tuân thủ nhiệt độ và thời gian loại bỏ hầu hết vi khuẩn nênsản phẩm có thể duy trì được trong thời gian một tháng, lâu hơn so với sữa thanh trùngtruyền thống Công nghệ đóng gói bao bì Tetrapak trong điều kiện vô trùng cũng làmột thế mạnh nổi trội của TH True Milk

Nguồn nguyên liệu

Nếu như sữa tươi Vinamilk lấy từ hệ thống chuồng trại của Vinamilk tiêu chuẩn quốc

tế, từ người dân chăn nuôi bên ngoài, sữa bột nguyên liệu nhập ngoại thì TH True Milklại lấy hoàn toàn từ hệ thống chuồng trại của hãng

Từ các yếu tố trên, có thể tổng kết các biện pháp chiến lược mà một công ty có thểthực hiện và những tác động của chúng như sau:

Sơ đồ 2: Các biện pháp chiến lược và những tác động

2.2 Các ảnh hưởng của hoạt động chiến lược của nhà sản xuất đến nhà cung cấp

 Đối với nhà sản xuất, nhà cung cấp được coi như là:

- Nguồn gốc đổi mới

- Nguồn của các nhân tố sản xuất chất lượng cao và đúng thời gian

- Nguồn của chủ nghĩa cơ hội và quyền mặc cả

- Đối thủ cạnh tranh tiềm năng

 Các hành động chiến lược nhà sản xuất có thể tiến hành

- Tạo ra nhiều nguồn cung cấp

- Sử dụng thành phần tiêu chuẩn cũng được các nhà sản xuất khác sử dụng

- Tiếp nhận các đổi mới mang tính củng cố năng lực hoạt động đối với nhà

cung cấp

- Duy trì mối đe dọa hợp nhất theo chiều dọc phía sau

 Để đưa ra các lựa chọn chiến lược đối với nhà cung cấp, một nhà sản xuất cần phảicân nhắc 03 yếu tố sau: Giảm sự lệ thuộc trong mối quan hệ nhằm hạn chế chủ nghĩa

cơ hội; đảm bảo tốc độ cao của dòng đổi mới từ nhà cung cấp; đảm bảo nhân tố chấtlượng, thời hạn sản xuất trong khi luôn hạn chế được quyền mặc cả của họ Ngoài ra,đối với các nhà cung cấp chiếm thế độc quyền một thiết bị chuyên dụng bất kì thì sẽ dễdẫn tới chủ nghĩa cơ hội

Ví dụ, nếu cả thành phố chỉ có 1 nhà cung cấp thịt thì tức là quán ăn đó để tiết kiệm chi

phí nhất thì sẽ lấy nguyên liệu tại nhà cung cấp thịt đó Việc chỉ có một nhà cung cấpthịt trong thành phố sẽ khiến họ có cơ hội thể ép giá chủ quán ăn

Biện pháp

Để tránh được những vấn đề trên, các DN có thể:

- Thứ nhất, DN cần đảm bảo có nhiều hơn một nhà cung cấp Vì điều đó vừa hạn chếquyền mặc cả của nhà cung cấp, vừa đảm bảo được tốc độ đổi mới của phía nhà cungcấp

- Thứ hai, DN có thể sử dụng các thành phần và thiết bị tiêu chuẩn mà những DN khác

sử dụng Bằng cách đó, DN sẽ trở thành nguồn đổi mới của nhà cung cấp và nhà cungcấp sẽ trở thành một kênh thu gom đổi mới từ những nhà sản xuất khác nhau

2.3 Các ảnh hưởng của hoạt động chiến lược của nhà sản xuất đến khách hàng

 Đối với nhà sản xuất, khách hàng được coi là:

- Nguồn gốc đổi mới cho các sản phẩm mới

- Nguồn thông tin về nhu cầu và sở thích khách hàng

- Nguồn doanh thu

 Các hành động chiến lược nhà sản xuất có thể tiến hành

- Theo dõi sự thay đổi nhu cầu, sở thích, kỳ vọng của khách hàng

- Trói buộc khách hàng vào các sản phẩm hoặc dịch vụ mà việc học hỏi và yếu tốngoài mạng lưới có vai trò quan trọng

- Cho đi một số sản phẩm trong giai đoạn đầu vòng đời đổi mới

- Giới thiệu các sản phẩm mang tính củng cố năng lực hoạt động và yếu tố ngoài mạnglưới

- Quảng cáo để danh tiếng và tăng cường nhận diện thương hiệu

 Nhà sản xuất không chỉ đáp ứng những nhu cầu, sở thích và kỳ vọng thường xuyênthay đổi của khách hàng mà còn muốn tiếp cận những đổi mới có nguồn gốc từ khách

hàng, đối phó với quyền mặc cả của khách hàng và mối đe dọa gia nhập thị trường củacác công ty mới

Biện pháp

- Cần thiết lập các mối quan hệ thân thiết với khách hàng tức là thường xuyên gặp gỡ,tiếp xúc và lắng nghe ý kiến của họ Điều đó giúp nhà sản xuất phát hiện ra nhu cầucủa khách hàng

- Có xuất phát điểm sớm, dẫn đầu xu hướng thị trường Điều này khiến khách hàng khi

sử dụng sản phẩm sẽ bị “trói buộc” vì nhà sản xuất có từ sớm thường sẽ là mốc tiêuchuẩn cho sự phát triển sau này

- Đảm bảo các sản phẩm mới không làm cho năng lực của người tiêu dùng bị lỗi thờiquá mức (Ví dụ các dòng điện thoại Iphone được ra đời liên tục nhưng chất lượng sảnphẩm cũng như hiệu quả tiêu dùng của các dòng đời cũ vẫn được cập nhật và sử dụngđạt hiệu năng.)

- Công ty có thể quảng cáo hoặc thực hiện bất kỳ hành động nào khác để đẩy mạnhviệc nhận diện thương hiệu của công ty

3.4 Các ảnh hưởng của hoạt động chiến lược của nhà sản xuất đến các ngành liên quan

Các ngành liên quan bao gồm: Các nhà đổi mới phụ, các trường đại học, viện nghiêncứu,

 Đối với nhà sản xuất, các ngành liên quan được coi như là:

- Nguồn gốc của tri thức công nghệ và khoa học, phát minh và đổi mới

- Nguồn gốc của chủ nghĩa cơ hội

- Nguồn lao động lành nghề cho khách hàng, nhà sản xuất và nhà đổi mới phụ

 Ảnh hưởng từ nhà sản xuất:

- Cạnh tranh ở cấp độ nhà đổi mới phụ

- Đầu tư vào sản phẩm bổ sung

- Đề tài mà các trường đại học và viện nghiên cứu nghiên cứu

 Các hành động chiến lược nhà sản xuất có thể tiến hành

- Đưa ra các sản phẩm có tính củng cố năng lực hoạt động và các yếu tố ngoài mạnglưới cho nhà đổi mới phụ

- Ký kết các thỏa thuận đặc biệt với các nhà đổi mới phụ, trường đại học và việnnghiên cứu công để có được kết quả nghiên cứu của họ

- Tăng quy mô mạng lưới được kỳ vọng

- Quảng cáo để thúc đẩy danh tiếng và tăng cường nhận diện thương hiệu

- Cho đi sản phẩm

Biện pháp

- Đảm bảo các sản phẩm không bị lỗi thời đối với nhà đổi mới phụ

- Có thể ký kết hợp đồng dài hạn với những nhà đổi mới phụ để dảm bảo nguồn sảnphẩm bổ sung

- Khuyến khích cạnh tranh ở cấp độ nhà đổi mới phụ

2.5 Ảnh hưởng của các hoạt động chiến lược của nhà sản xuất đến đối thủ cạnh tranh

 Đối với nhà sản xuất, đối thủ cạnh tranh được coi như là:

- Nguồn gốc làm giảm lợi thế cạnh tranh của họ

- Đồng minh.

 Ảnh hưởng từ nhà sản xuất:

- Số lượng đối thủ cạnh tranh

- Bản chất của cạnh tranh (tương trợ hoặc đấu tranh)

 Các biện pháp chiến lược nhà sản xuất có thể áp dụng:

- Ngăn cản các công ty khác gia nhập ngành

- Khuyến khích các công ty khác gia nhập ngành để liên minh với nhau

- Duy trì tốc độ đổi mới sản phẩm cao

- Tận dụng lợi thế từ những năng lực tổng hợp đặc biệt

Đối với một doanh nghiệp, đối thủ cạnh tranh là phần khó có thể ảnh hưởng đến môitrường địa phương của công ty Vì mục tiêu cơ bản của đối thủ cạnh tranh chính làngăn chặn các công ty khác gia nhập ngành nhằm thu thế độc quyền

II. VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC VÀ CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG

1 Vai trò của chiến lược

- Chiến lược là công cụ thể hiện tổng hợp các mục tiêu dài hạn của tổ chức, doanhnghiệp Mục tiêu của các doanh nghiệp là các tiêu đích cụ thể mà doanh nghiệp mongmuốn đạt được trong quá trình hoạt động kinh doanh của mình Việc cụ thể hoá, vănbản hoá các mục tiêu của doanh nghiệp thông qua chiến lược sẽ giúp cho các thànhviên trong doanh nghiệp, tổ chức nhận thức rõ họ muốn đi tới đâu, vì vậy họ biết họcần làm gì Chính điều đó giúp cho các doanh nghiệp thực hiện được các mục tiêu củamình một cách dễ dàng hơn

- Chiến lược gắn liền các mục tiêu phát triển trong ngắn hạn ở bối cảnh dài hạn Trongmôi trường kinh doanh hiện đại, các doanh nghiệp luôn phải vận động một cách linhhoạt để thích nghi với môi trường Tuy nhiên sự vận động có thể làm lệch pha và làmtriệt tiêu sự phát triển lâu dài Chính chiến lược với các mục tiêu chiến lược sẽ đem lạicho các nhà quản trị một định hướng dài hạn Và như vậy, việc giải quyết các vấn đềngắn hạn trong khuôn khổ của định hướng dài hạn sẽ đem lại sự phát triển vững chắccho doanh nghiệp Các mục tiêu dài hạn cũng là cơ sở quan trọng cho các mục tiêungắn hạn

- Chiến lược góp phần đảm bảo cho việc thống nhất và định hướng các hoạt động củadoanh nghiệp Trong quá trình tồn tại và phát triển, với xu hướng phân công lao độngngày càng mạnh mẽ theo cả chiều sâu và bề rộng, chính vì vậy các công việc của tổchức được thực hiện ở nhiều bộ phận khác nhau Sự chuyên môn hoá đó cho phépnâng cao hiệu quả của công việc, tuy nhiên các bộ phận chỉ quan tâm tới việc nâng caohiệu quả của bộ phận mình làm và lại thiếu sự liên kết tổng thể và thường không đitheo mục tiêu chung của tổ chức Chính vì thế có khi các hoạt động lại cản trở nhaugây thiệt hại cho mục tiêu của tổ chức, đó là nguyên nhân của tình trạng thiếu mộtchiến lược của tổ chức Do đó chiến lược góp phần cung cấp một quan điểm toàn diện

và hệ thống trong việc xử lý các vấn đề nảy sinh trong thực tiễn kinh doanh nhằm tạo

nên một sức mạnh cộng hưởng của toàn bộ các bộ phận, các cá nhân trong doanhnghiệp hướng tới một mục tiêu duy nhất đó là mục tiêu chung của doanh nghiệp.

- Chiến lược giúp cho các doanh nghiệp, các tổ chức nắm bắt được các cơ hội thịtrường và tạo thế cạnh tranh trên thương trường.Thống nhất quá trình hoạt động nhằmđạt đến các mục tiêu và nhiệm vụ chiến lược của doanh nghiệp, và như vậy sẽ thúc đẩydoanh nghiệp sử dụng các nguồn lực hữu hạn có hiệu quả nhất Do đó các doanhnghiệp cần phải nắm bắt được nhanh nhất các cơ hội trên thương trường, tận dụng tối

đa khả năng sẵn có để tạo ra các lợi thế cạnh tranh mới Những vai trò cơ bản củachiến lược đã khẳng định sự cần thiết khách quan của chiến lược trong hoạt động quảntrị nói chung và quản trị kinh doanh nói riêng trong một nền kinh tế hiện đại Vì thếviệc tiếp cận và áp dụng chiến lược là một vấn đề rất cần thiết hiện nay

 Ví dụ chiến lược quảng cáo của Coca và Pepsi

- Coca sử dụng hình thức quảng cáo trực tiếp qua các phương tiện truyền thông dướihình thức quảng cáo bằng những mẫu quảng cáo trên báo chí hoặc những thước phimquảng cáo trên truyền hình Mục tiêu của hình thức quảng cáo trên là để thu hút nhómkhách hàng trung niên, những người đã có gia đình Ngoài ra để thu hút nhóm kháchhàng là giới trẻ thì Coca đã thực hiện quảng cáo thông qua việcsử dụng hình ảnh cácngôi sao nổi tiếng với những mẩu quảng cáo có phần sôi độnghơn bởi xu hướng củagiới trẻ là luôn thích làm mọi điều ngay cả việc uống Cocacho giống với thần tượngcủa mình Tiêu biểu nhất cho hình thức quảng cáo này làviệc Coca mời ca sĩ PhươngThanh làm đại diện cho sản phẩm của mình

- Pepsi sử dụng chiến lược quảng cáo “đánh” vào tâm lý yêu thích bóng tròn và tâm lý

tự hàodân tộc của người Việt, Pepsi tổ chức “ngày hội bóng đá” thông qua show quảngcáo trên truyền hình,với hình ảnh cầu thủ bóng đá Việt Nam được yêu thích nhất thờibấy giờ, biểu diễn “tâng bóng” cùng với các danh thủ hàng đầu thế giới.Và đồng thờitung ra khẩu hiệu: “Uống Pepsi là ủng hộ đội tuyển quốc gia Việt Nam vươn ra đấutrường quốc tế” Lập tức doanh số bán ra của Pepsi “tăng vọt” (nhất là trong các giảicầu của Ðông Nam Á, hoặc Châu Á có đội tuyển quốc gia Việt Nam tham dự) đồngthời tình cảm của dân chúng đối với Pepsi cũng được “gia cố” và gia tăng

2 Các nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược

a Sự cạnh tranh giữa các đối thủ

Tính chất và mức độ cạnh tranh được quyết định phần lớn là bởi đối thủ cạnh tranhtrong ngành của doanh nghiệp Doanh nghiệp nào có sản phẩm, dịch vụ tốt hơn chắcchắn sẽ giành giật được lợi thế cao hơn, đồng thời phát triển thị phần hiện có với mứclợi nhuận cao nhất

Một số những hình thức hay công cụ cạnh tranh phổ biến mà các đối thủ trong ngànhhay sử dụng như: cạnh tranh giá cả, chất lượng sản phẩm Thực tế cũng chỉ ra rằng,các đối thủ trong cùng một ngành luôn sử dụng những công cụ cạnh tranh tổng hợp, đó

là sự kết hợp giữa cạnh tranh về giá cả, ưu điểm riêng khác biệt của sản phẩm, chiếnlược bán hàng và tiếp cận khách hàng…

Thời điểm suy thoái, bão hòa hay những rào cản kinh tế là giai đoạn cạnh tranh khốcliệt nhất giữa các đối thủ Hơn thế nữa sự cạnh tranh mạnh mẽ còn tồn tại giữa các đốithủ bằng vai phải lứa, cùng có những chiến lược kinh doanh nổi trội, đa dạng Nắm bắtchính xác thời điểm nhạy cảm và lên kế hoạch thu thập tất cả các thông tin liên quanđến đối thủ cạnh tranh là cách tốt nhất giúp doanh nghiệp có thể bảo vệ khả năng cạnhtranh của mình, đồng thời lấy đó là cơ sở xây dựng chiến lược cạnh tranh cho doanhnghiệp

b Nguy cơ đe doạ nhập ngành từ đối thủ

Hiểu rõ những đối thủ của mình đang làm gì, có điểm mạnh như thế nào luôn mangmột ý nghĩa quan trọng cho chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp, đặc biệt là đốivới những đối thủ mạnh hơn, có khả năng chiếm lĩnh thị phần và mở rộng sản xuất.Những đối thủ lớn này chính là nguyên nhân lớn cho doanh nghiệp phải vạch ra những

kế hoạch sẵn sàng ứng phó với thị trường cạnh tranh luôn trong tình trạng khốc liệt vàthường xuyên thay đổi

Để chiến lược cạnh tranh không rơi vào “bế tắc”, giúp doanh nghiệp hạn chế được sự

đe dọa của các đối thủ, doanh nghiệp cần quan tâm hơn đến nhiệm vụ nâng cao các

hàng rào bảo vệ hợp pháp, tập trung đặc biệt vào phát triển công nghệ phục vụ chohaotj động sản xuất, kinh doanh

Xu hướng hội nhật kinh tế thế giới hiện nay, nhiều doanh nghiệp xuyên quốc gia,doanh nghiệp nước ngoài với tiềm lực kinh tế và công nghệ lớn mạnh đang trở thànhđối thủ cực lớn đối với các doanh nghiệp trong nước, nhất là những doanh nghiệp cókhả năng tài chính hạn hẹp và ít có cơ hội cạnh tranh

c Khả năng thương lượng hay ép giá của người mua

Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp chỉ thực sự có ý nghĩa khi sản phẩm, dịchđược khách hàng tiêu thụ và có lãi Do đó, sự hài lòng, niềm tin của khách hàng khi sửdụng sản phẩm là điều vô cùng giá trị với doanh nghiệp Và để có được sự tín nhiệm từkhách hàng, doanh nghiệp cần làm thật tốt quy trình nghiên cứu đối tượng khách hàng,thỏa mãn được nhu cầu và thói quen của họ khi tiêu dùng tốt hơn so với đối thủ cạnhtranh trên thị trường

Một thực tế khách quan chỉ ra rằng, người mua luôn có xu hướng muốn trả giá thấphơn so với giá mà doanh nghiệp đưa ra, nhiều khi dẫn tới tình trạng ép giá, gây áp lựclớn đối với doanh nghiệp Nếu vừa đảm bảo hàng hóa, dịch vụ chất lượng tốt, giáthành rẻ thì ít nhiều ảnh hưởng đến lợi nhuận của doanh nghiệp Vì thế cho nên, để hạnchế bớt sức ép về giá cả, thương lượng của khách hàng, doanh nghiệp nên phân loạikhách hàng của mình tùy theo mức độ nhu cầu và thị hiếu của họ Đây cũng là cơ sởnhằm định hướng cho các chiến lược kinh doanh, marketing, chiến lược cạnh tranh củadoanh nghiệp trong các giai đoạn tiếp theo

d Khả năng thương lượng hay ép giá của người cung ứng

Nhà cung cấp hay những người cung cấp các yếu tố đầu vào cho sản phẩm, dịch vụluôn muốn thu về nhiều lợi nhuận cho mình, điều này kéo theo việc họ có thể quyếtđịnh tăng giá hay giảm chất lượng nguyên liệu mà doanh nghiệp đặt mua và làm giảmlợi nhuận của doanh nghiệp

Mặt khác, doanh nghiệp luôn phải sẵn sàng ứng phó với sự cạnh tranh từ ngay trongchính nội bộ của mình: từ lực lượng lao động, những nhân sự có năng lực và trình độ

cao luôn mong muốn được nhận nhiều quyền lợi trong tổ chức Thách thức cho doanhnghiệp đó chính là chính sách nào giúp thu hút và giữa chân những nhân sự giỏi,những người là tiền đề quan trọng cho sự phát triển, thành công của doanh nghiệp.

e Sự đe dọa từ các sản phẩm thay thế

Để sản phẩm, dịch vụ luôn được tối ưu về chất lượng, đem tới cho khách hàng nhữngtrải nghiệm tốt nhất có thể khi sử dụng,…doanh nghiệp cần có những sự đổi mới và tảitiến Điều này có thể giúp cho doanh nghiệp chiếm ưu thế về chất lượng trên thịtrường, tuy nhiên vẫn có những sự đe dọa nhất định từ các sản phẩm thay thế đó là giáthành phải cao hơn Vì vậy, biện pháp để hạn chế điều này đó là doanh nghiệp cần cânnhắc đầu tư đổi mới công nghệ, nâng cao trình độ quản lý để giảm thiểu giá thành vàđồng thời tăng cường những đặc tính nổi trội, chất lượng sản phẩm để thu hút kháchhàng quan tâm

Tại sao sản phẩm thay thế là có thể gây áp lực?

Vì mục đích của việc mua hàng của khách hàng là để giải quyết một vấn đề nào đó củakhách hàng Một vấn đề có thể có nhiều cách giải quyết khác nhau tương ứng vớinhiều sản phẩm/dịch vụ khác nhau

Khi bạn khát bạn có thể uống coca, pepsi, nước lọc, trà đá, nước cam, bia,… vì vậysản phẩm thay thế của Coca-Cola không những là Pepsi mà còn là các đồ uống khácnữa Khi thị phần các đồ uống khác tăng lên thì đương nhiên thị phần của Coca sẽgiảm đi vì một phần khách hàng đáng nhẽ mua coca thì họ lại dùng một sản phẩm khácthay thế

Ví dụ về mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Coca Cola

- Cạnh tranh trong ngành của Coca Cola: Hai “người chơi” chính trong ngành sản xuấtnước ngọt có gas là Coca Cola và Pepsi Lực lượng cạnh tranh trong ngành cũng chỉtập trung vào hai thương hiệu này, ngoài ra vẫn tổn tại một số thương hiệu nhỏ khácnhưng họ không gây ra “mối đe doạ” cạnh tranh lớn Coca Cola và Pepsi có quy môgần giống nhau và họ có các sản phẩm và chiến lược tương tự nhau Mức độ khác biệt

giữa hai thương hiệu cũng thấp Do đó “cuộc chiến Cola” cạnh tranh về giá và thị phầngiữa hai thương hiệu này rất gay gắt

- Đối thủ cạnh tranh tiềm năng của Coca Cola: Trong ngành đồ uống có một số yếu tốngăn cản các thương hiệu mới tham gia Thứ nhất là việc phát triển một thương hiệutrong thời gian ngắn là không thể Hoạt động sản xuất đến tiếp thị đòi hỏi một khoảnđầu tư lớn Để bắt đầu xâm nhập vào thị trường, các thương hiệu địa phương có thể bắtđầu với quy mô nhỏ hơn Tuy nhiên, số chi phí đầu tư cho tiếp thị và tuyển dụng laođộng chất lượng cao cũng rất cao Thứ hai, ngoài khó khăn về chi phí đầu tư, các đốithủ cạnh tranh cần phải tính toán đến thời gian để xây dựng lòng trung thành củakhách hàng đối với thương hiệu của họ

- Quyền thương lượng của nhà cung ứng đối với Coca Cola: Sức mạnh của nhà cungứng trong trường hợp này là rất yếu Bởi Coca Cola có thể dễ dàng chuyển đổi từ nhàcung cấp này sang nhà cung cấp khác, nhưng không có nhà cung cấp nào có thểchuyển đổi khỏi Coca cola một cách dễ dàng Điều đó có thể dẫn đến tổn thất cho bất

kỳ nhà cung cấp nào Các yếu tố chính về sức mạnh của nhà cung cấp như sau:

+ Có rất nhiều nhà cung cấp

+ Các nhà cung cấp khó có thể áp dụng “Chiến lược hội nhập về phía trước” đối vớiCoca cola

+ Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp của Coca Cola không quá cao

- Quyền thương lượng của khách hàng đối với Coca Cola: sức mạnh khách hàng cánhân trong trường hợp Coca cola là thấp khách hàng cá nhân thông thường sẽ mua sảnphẩm với số lượng ít và không tập trung ở một thị trường cụ thể nào Tuy nhiên, mức

độ khá biệt giữa sản phẩm của Pepsi và Coca cola là thấp Chi phí chuyển đổi khôngcao đối với khách hàng của Coca Cola không nhạy cảm về giá Chiến lược hội nhập vềphía sau của khách hàng với Coca Cola không “khả thi” dù là khách hàng cá nhân haynhà bán lẻ lớn Sức mạnh khách hàng có chăng chỉ xuất hiện khi họ mua sản phẩm với

số lượng lớn Tuy nhiên, nhìn chung ưsc mạnh của khách hàng với thương hiệu CocaCola là yếu

- Sự đe doạ đến từ sản phẩm thay thế đối với Coca Cola: Sản phẩm thay thế chính củacác sản phẩm Coca Cola là đồ uống được sản xuát bởi Pepsi, nước ép trái cây và cácloại đồ uống nóng lạnh khác Số lượng sản phẩm thay thế của Coca Cola là rất cao Cómột số loại nước ép và các loại đồ uống nóng và lạnh khác trên thị trường Chi phíchuyển đổi thấp cho khách hàng Ngoài ra, chất lượng của các sản phẩm thay thế nóichung cũng tốt Vì vậy, dựa trên những yếu tố này, mối đe doạ từ các sản phẩm thaythế là rất mạnh.

PHẦN II: NHỮNG TRƯỜNG HỢP THỰC TẾ

I WAL-MART

Chúng ta sẽ nghiên cứu hai công ty hoàn toàn khác nhau là Wal-Mart và SunMicrosystem, trong hai ngành khác nhau, bằng những quyết định chiến lược được thựchiện từ khi công ty mới đi vào hoạt động, đã có thể gây ảnh hưởng tới môi trường hoạtđộng của họ theo những cách rất khác nhau nhưng đạt kết quả tương đối giống nhauTrong vòng 2 thập kỉ gần đây, không một nhà bán lẻ lớn nào có được lợi nhuận cũngnhư tốc độ tăng trưởng mà Wal-mart đang tạo ra Công ty liên tục vượt qua các đối thủcạnh tranh như J.C Penney, Kmart và Sears Lí do cho điều này chính là vì Wal-Mart

có khả năng ảnh hưởng tới môi trường địa phương của nhà cung cấp, khách hàng và cảnhững đối thủ cạnh tranh của công ty

1 Môi trường mà Wal-mart đối mặt

Trong những năm 50 của thế kỉ 20, Sam Walton sở hữu một chuỗi hệ thống cửa hàngbán lẻ nhượng quyền của Benjamin Franklin, những cửa hàng này đã rất thành công.Tuy nhiên ông cũng nhận thấy rằng các cửa hàng bán lẻ giảm giá đang đe doạ hệ thốngcửa hàng tạp hóa của ông và ông quyết định đẩy lùi sự đe dọa này bằng cách gia nhậpngành bán lẻ giảm giá Tuy nhiên, ông gặp phải hai trở ngại tiềm năng lớn trong lĩnhvực bán lẻ giảm giá

Thứ nhất, ông phải đối đầu với Kmart và J.C.Penney, hai công ty lớn đang tận hưởngnhững lợi thế của người dịch chuyển trước như: Sự nhận diện thương hiệu và các mốiquan hệ đã thiết lập với các nhà cung cấp

Thứ hai, những nhà sản xuất cung cấp hàng hóa cho những cửa hàng bán lẻ là nhữngông vua Họ là người quyết định khách hàng nào nhận được hàng hóa nào và ở mứcgiá nào Thực tế, trong nhiều trường hợp nhà sản xuất chính là người quyết định mứcgiá mà người tiêu dùng cuối cùng phải trả cho sản phẩm

2 Kiểm soát môi trường

Wal-Mart đã giải quyết cả hai vấn đề trên bằng một số biện pháp chiến lược:

(1) Mở những cửa hàng đầu tiền tại những thị trấn nhỏ mà trước đó bị những nhà bán

3 Cạnh tranh

Trong khi nghiên cứu thị trường, Sam Walton đã nhận thấy rằng Kmart và J.C.Penney

đã bỏ qua những thị trấn nhỏ và chỉ tập trung vào các khu trung tâm đô thị Chính vìthế khi bắt đầu thiết lập hệ thống cửa hàng năm 1962, ông đã quyết định tập trung vàonhững khu vực có dân số 25 nghìn người hoặc ít hơn Bằng việc chuyển tới “các thịtrấn nhỏ bị những người khác phớt lờ” và bị những công ty lớn tránh xa, ông đã tránhđược sự va chạm với các đối thủ cạnh tranh khác Và điều này cũng mang lại lợi thếkinh tế khi hoạt động ở thị trấn nhỏ Theo Sidney McKnight, một nhân viên của Wal-Mart, “chi phí mặt bằng, phí quảng cáo, số tiền trả cho nhân viên, và thuế đều thấp hơn

ở những thành phố lớn Bạn cũng có thể có được lực lượng lao động ổn định hơn vàđược nhận định là cửa hàng lớn nhất trong khu vực.” Những lợi thế kinh tế như vậy,vừa mang lại lợi ích cho Wal-Mart vừa thu hút đối thủ cạnh tranh Vì vậy, Wal-Mart lạitiếp tục thực hiện thực hiện thêm một số biện pháp để đẩy lui hoặc kìm chân nhữngđối thủ cạnh tranh Một là, khi xâm nhập vào một thị trấn nhỏ, công ty tiến hành phủkín cả khu vực xung quanh bằng hệ thống cửa hàng của họ trước khi chuyển sang khuvực tiếp theo Hệ thống cửa hàng tập trung trong một khu vực cho phép Wal-Mart tựxây dựng được các nhà kho cũng như hệ thống phân phối riêng để phục vụ cho các cửa