Tài liệu Chiến lược thay đổi doc

• Tạo ra những chiến lược thay đổi khả dĩ và đề xuất phương án hay nhất • Mô tả tầm quan trọng của cách thức đạt được sự chấp thuận trong giai đoạn cuối của chương trình triển khai thự

ĐỀ CƯƠNG MÔN HỌC

QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI

MSMH: QT212DV01

Chapter 4

Process for Change

Elearn, Change management: Management extra 2005,

Pergamon Flexible Learning

• Generate possible alternative strategies for change and formulate recommendations

as to which is the best alternative

• Describe the importance of the way in which approval is gained to later stages of the programme implementation

• Develop ways of involving others and gaining their commitment to change

• Evaluate how to deliver each of Lewin’s three stages of change in the context of your own organisation.

• Tạo ra những chiến lược thay đổi khả dĩ và đề xuất

phương án hay nhất

• Mô tả tầm quan trọng của cách thức đạt được sự

chấp thuận trong giai đoạn cuối của chương trình triển khai thực hiện

• Phát triển các cách thức để kêu gọi người khác

tham gia và đạt được sự đồng thuận để thay đổi

• Đánh giá cách thức để triển khai ứng dụng mỗi giai

đoạn trong quá trình 3 bươc thay đổi của Lewin

vào bối cảnh của tổ chức của bạn.

• Gaining approvals

• Developing the change strategy

• Making the organisation move

Gaining approvals

Chapter 4

Proposal Evaluation

In order to evaluate the attractiveness of a major change proposal, Johnson and

Scholes (1999) identify three areas of concern:

• Suitability – does it address the circumstances in which the company is operating?

• Acceptability – does it offer a good return on the investment needed, does it carry

an acceptable level of risk and will stakeholders in the business react favourably?

• Feasibility – can we actually do it? Do we have the necessary resources and

capabilities?

Để đánh giá sự hấp dẫn của một đề nghị thay đổi lớn,

Johnson và Scholes (1999) xác định 3 lĩnh vực cần quan

tâm:

• Tính phù hợp - có xác định các tình huống trong đó

công ty đang hoạt động không?

• Tính thừa nhận - có xác định một lợi thế cần thiết nào

trên đầu tư, một mức độ rủi ro có thể chấp nhận được và các bên liên quan có phản ứng thuận lợi không?

• Tính khả thi - chúng ta có thể thực sự làm điều đó

không? chúng ta có đủ nguồn lực và khả năng cần thiết không ?

Proposal Evaluation

Evaluation hurdles

Gaining Approval

• Personality-led change is about accepting the need for change because

‘The boss says this is a better way of doing things’

• Situation change: through an open style of management and the extensive

involvement of staff

– Employees came to agree on the need for change and became willing participants in the change process.

• Thay đổi định hướng theo tính cách con người là

việc chấp nhận sự cần thiết phải thay đổi bởi vì ‘Sếp nói đây là cách để lao động tốt hơn '.

• Thay đổi định hướng theo tình huống: thông qua một

phong cách quản lý thoáng với sự tham gia tích cực

của NLĐ.

– NLĐ đồng thuận về việc cần thiết phải thay đổi và sẵn sàng tham gia vào quá trình thay đổi

Gaining Approval

Sell the proposal to the key decision makers in the organisation.

• First identify the key decision makers and power holders in the

organisation.

• Get your key points across succinctly and forcefully.

Đề xuất với người có quyền quyết định quan trọng nhất trong tổ chức.

• Đầu tiên, cần phải xác định người có quyền quyết

định và nắm giữ quyền lực quan trọng nhất trong

tổ chức.

• Trình bày những điểm chính một cách súc tích và

sinh động.

Gaining Approval

• Talk to the key people in all areas that will be affected by the programme

– Not all may be enthusiastic at this stage,

– but you must show that wide consultations have taken place and that there is a reasonable chance of building momentum for the launch of the change programme.

• Hãy nói chuyện với những người có vai trò chủ chốt

trong tất cả các lĩnh vực sẽ bị chương trình thay đổi ảnh hưởng.

– Không phải tất cả mọi người đều tận tình hưởng

ứng ở giai đoạn này,

– nhưng bạn phải chứng minh rằng: đã tiến hành

những cuộc thảo luận rộng rãi và có thể có một cơ hội hợp lý để xây dựng động lực cho việc khởi

động chương trình thay đổi.

Gaining Approval

• Skills in communicating, influencing people and carrying out negotiations

• To be a change manager you will need

– to learn how to be a facilitator rather than a director of operations

– to guide and stimulate the activity of others

• Kỹ năng giao tiếp, gây ảnh hưởng đến người khác và

đàm phán.

• Để làm một nhà quản lý sự thay đổi, bạn cần

– học hỏi cách thức để trở thành một người tạo điều kiện thuận lợi hơn là một giám đốc tác nghiệp.

– hướng dẫn và kích thích hoạt động của người

khác

Gaining Approval

High level of agreement in:

• the action area

• the external and internal analyses

• outcomes broadly agreed

Developing the Change Strategy

Chapter 4

Developing the change

strategy

Focused on the transition stage of the project

The process of change

Tập trung vào giai đoạn chuyển tiếp của dự án

The transition stage

• The transition stage is about deciding to embark on innovation, and of developing commitment towards the process

• Giai đoạn chuyển tiếp liên quan đến quyết định tham gia vào chương trình đổi mới, phát triển và cam kết đối với quá trình đổi mới

Fundamental requirements

The needs to gain high level agreement to change in a number of areas:

• the action area, through external and internal analyses,

• the desired outcomes,

• management commitment and

• agreement on timescales.

Cần phải đạt được một sự đồng thuận cao để tiến hành thay đổi trong một số lĩnh vực:

• các lãnh vực hành động, thông qua phân tích các

yếu tố nội bộ và bên ngoài,

• các kết quả mong muốn,

• cam kết của các cấp quản lý

• thỏa thuận về thời han hoàn thành.

Fundamental requirements

The action area, through external and internal analyses:

• To improve relations with key customers who do not want

• To minimize disagreements at a later stage

Lãnh vực hành động, thông qua phân tích các yếu tố nội bộ và bên ngoài:

• cải thiện các mối quan hệ với những khách hàng

chủ yếu không muốn thay đổi

• giảm thiểu sự bất đồng ở các giai đoạn sau

Fundamental requirements

The desired outcomes:

• Clear idea of the general direction before one starts

Các kết quả mong muốn:

• Ý tưởng rõ ràng về một định hướng hoạt động

tổng thể trước khi bắt đầu

Fundamental requirements

Management commitment:

• To gain the support of all managers

Cam kết của các cấp quản lý:

• đạt được sự hỗ trợ của tất cả các nhà quản lý

Fundamental requirements

Agreement on timescales.

• defined timescales

• meeting the deadline

Thỏa thuận về thời hạn hoàn thành:

• xác định các mốc thời gian hoàn thành

• hoàn thành đúng thời hạn

Developing the change

• Để trở thành một người quản lý thay đổi, bạn cần

phải học cách thức để trở thành một người tạo

điều kiện hơn là một giám đốc điều hành.

• Bạn cần phát triển các kỹ năng tạo ảnh hưởng, đàm phán và lắng nghe của bạn

Making the Organisation Move

Chapter 4

Lewin’s model

The Three Step Model developed by Lewin (1952).

• unfreezing the present level.

• moving to the new level.

• re-freezing that new level.

Mô hình Ba bước phát triển của Lewin (1952).

• rã đông trạng thái hiện tại

• chuyển động đến trạng thái mới

• tái đông trạng thái mới đó

Unfreezing the present level

• The first stage involves creating a

level of dissatisfaction with the status

quo, which creates conditions for

change to be implemented

• Before new behaviour can be

successfully adopted, the old has to

be discarded.

• Giai đoạn đầu tiên bao gồm việc tạo

ra một mức độ bất mãn đối với trạng

thái hiện tại, tạo điều kiện cho việc

thay đổi sẽ được triển khai thực hiện.

• Trước khi hành vi mới có thể được áp

dụng thành công, thì hành vi cũ phải

được bỏ đi.

Unfreezing the present level

Questioning and

challenging the

status quo

Possible tools here are:

▪ the use of workshops to broaden discussion and bring out dissatisfactions

▪ benchmarking certain processes or using adverse press reports

▪ 360-degree appraisals where staff appraise their managers

Symbolic breaks with

the past

The launch strategy might include a change with a strong symbolic content such as introducing common terms of employment for all staff

Unfreezing the organisation

Unfreezing the present level

Đặt câu hỏi và

thử thách trạng

thái hiện tại

Công cụ ở đây có thể là:

▪ sử dụng các buổi hội thảo để thảo luận cởi mở

và nói lên những điểm bất đồng

▪ so sánh một số quy trình quản hoặc sử dụng các bài báo đối lập

▪ đánh giá 360-độ, NLĐ đánh giá các nhà quản

Unfreezing the organisation

Unfreezing the present level

Dramatic measures

and shock tactics A radical restructuring of the organisation might be undertaken to show staff they have no option but to

change, often with further restructuring taking place as the change management process progresses

Unfreezing the organisation

Unfreezing the present level

Các biện pháp

sâu sắc Một cuộc tái cấu trúc tổ chức triệt để có thể được thực hiện để cho NLĐ thấy rằng họ

không có lựa chọn nào khác ngoài thay đổi Việc tái cấu trúc tổ chức thường diễn khi có các diễn tiến của quy trình quản lý thay đổi

Giao tiếp, giáo

dục và đào tạo Phát hành các bản tin nội bộ về áp lực cạnh tranh và về các chương trình đào tạo theo ý

tưởng mới có thể giúp mọi người cùng phá vở khuôn mẫu cũ

Unfreezing the organisation

Moving to the new level

• The second stage requires organising and mobilising

the resources required to bring about the change

• The change manager to be a facilitator who

intervenes to guide and stimulate the activity of

others

• Giai đoạn thứ hai, đòi hỏi phải tổ chức và huy động

các nguồn lực cần thiết để mang lại sự thay đổi.

• Nhà quản lý sự thay đổi phải là một người tạo điều

kiện để can thiệp, hướng dẫn và kích thích hoạt động

của người khác

Moving to the new level

Designing and sequencing levers and mechanisms Source: Adapted from Goodstein

and Burke (1991) by Balogun and Hailey (1999)

Re-freezing that new level

Lewin's model: Re-freezing

• The third stage is for management to signal that the change management process has been completed and that it is time to operate within the context of the new culture and processes

Mô hình của Lewin : tái đông

• Giai đoạn thứ ba là tín hiệu cho ban lãnh đạo biết

rằng quá trình quản lý sự thay đổi đã được hoàn tất và rằng đó là thời gian để điều hành hoạt động trong bối cảnh của một khung văn hóa mới và với các thủ tục quy trình mới

Re-freezing that new level

Management need to:

• celebrate success and communicate their appreciation of the staff

• show by their actions that they will only operate according to the new ways

of doing things

• support staff in their new roles and reward them accordingly

• encourage staff to reflect on the change programme as a basis for further improvements in the future.

Ban lãnh đạo cần phải:

• Liên hoan thành công và đánh giá cao những đóng góp của

NLĐ

• chứng minh bằng hành động cụ thể rằng họ sẽ chỉ hoạt

động theo cách làm việc mới

• hỗ trợ NLĐ trong vai trò mới của họ và tưởng thưởng họ

cho phù hợp

• khuyến khích NLĐ phản ánh quan điểm của họ về chương

trình thay đổi làm cơ sở để cải tiến trong tương lai.

Making the Organisation Move

To achieve change, you need to ask

• whether there is a shared understanding of the change,

• whether structures are in place to support the change, and

• whether there are visible early wins.

Để đạt được thay đổi, bạn cần phải hỏi:

• có hay không một sự chia sẻ hiểu biết về thay đổi,

• có hay không các cấu trúc để hỗ trợ thay đổi, và

• có hay không các kết quả sớm có thể nhìn thấy

được.

Questions? ?