(LUẬN văn THẠC sĩ) xây dựng chiến lược phát triển sản xuất cho công ty truyền tải điện 1 giai đoạn 2016 2020 quản trị công nghệ phát triển doanh nghiệp

Thời điểm này Công ty Truyền tải Điện 1 là một trong bảy Đơn vị được quyết định thành lập là chi nhánh hạch toán phụ thuộc Tổng Công ty Truyền tải Điện Quốc gia gọi tắt là EVNNPT, đây là

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS ĐỖ TIẾN LONG XÁC NHẬN CỦA

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN

XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ

CHẤM LUẬN VĂN

Hà Nội – 2017

LỜI CAM ĐOAN

Tác giả cam đoan rằng, luận văn Thạc sĩ khoa học: Xây dựng chiến lược phát triển sản suất cho Công ty Truyền tải Điện 1 là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Những số liệu được sử dụng được chỉ rõ nguồn trích dẫn trong danh mục tài liệu tham khảo Kết quả nghiên cứu này chưa được công bố trong bất

kỳ công trình nghiên cứu nào từ trước đến nay

Hà Nội, ngày……tháng…… năm 2017

Tác giả luận văn

Tô Thế Cường

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin chân thành cảm ơn Ban Giám đốc, Phòng TC&NS Công ty Truyền tải Điện 1, đặc biệt những đồng nghiệp của tôi tại Truyền tải điện Hà Nội thuộc Công ty Truyền tải điên 1 đã cùng đóng góp ý kiến và nhiệt tình hỗ trợ tôi trong quá trình hoàn thành luận văn này Tôi xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo của khoa Quản trị kinh doanh – Trường Đại học Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội, đặc biệt là Tiến sĩ.Đỗ Tiến Long đã tận tình hướng dẫn, chỉ bảo và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình thực hiện luận văn

Cuối cùng cho tôi gửi lời cảm ơn đến gia đình tôi, đặc biệt là người vợ

đã động viên, chia sẻ chăm lo công việc gia đình trong suốt thời gian tôi tham gia khóa học cũng như hỗ trợ tôi hoàn thành tốt luận văn này

Do thời gian có hạn nên luận văn không tránh khỏi các sai sót, tôi rất mong nhận được nhiều hơn nữa sự đóng góp ý kiến của thầy cô giáo và đồng nghiệp để luận văn hoàn thiện hơn nữa

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT i

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU ii

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ iii

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ iv

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY 5

1.1.Tổng quan tình hình nghiên cứu: 5

1.1.1 Ở nước ngoài: tình hình chiến lược phát triển Công ty trong lĩnh vực Truyền tải Điện ở một số nước Châu á 6

1.1.2 Ở trong nước: một số luận văn Thạc sĩ nghiên cứu về đề tài chiến lược phát triển Công ty như 8

1.2 Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược phát triển Công ty 10

1.2.1 Khái niệm chiến lược và chiến lược phát triển: 10

1.2.2 Vai trò của chiến lược phát triển: 11

1.2.3 Nội dung chiến lược phát triển: 12

1.2.4 Qui trình xây dựng chiến lược: 13

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 30

2.1 Qui trình nghiên cứu 30

2.2 Phương pháp nghiên cứu: 31

2.2.1 Phương pháp tiếp cận: 31

2.2.2 Phương pháp thu thập số liệu: 32

2.2.3 Phương pháp chuyên gia: 34

2.2.4 Phương pháp xử lý dữ liệu: 34

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT, TÌNH HÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TẠI

CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN 1 36

3.1 Giới thiệu khái quát về Công ty truyền tải điện 1 36

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 36

3.1.2 Lĩnh vực hoạt động 37

3.1.3 Cơ cấu tổ chức hiện tại 38

3.1.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh và quản lý vận hành của PTC1 trong những năm gần đây (xem phụ lục1, 2, 3, 4, 5) 40

3.2 Phân tích thực trạng xây dựng chiến lược phát triển sản xuất của Công ty Truyền tải điện 1 40

3.2.1 Về sứ mệnh, tầm nhìn, triết lý kinh doanh và mục tiêu chiến lược 40

3.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến xây dựng chiến lược sản xuất của Công ty truyền tải điện 1 41

3.2.3 Phân tích môi trường bên trong 50

3.3 Các nhược điểm, tồn tại và nguyên nhân trong chiến lược phát triển của Công ty Truyền tải Điện 1 61

3.3.1 Các nhược điểm và tồn tại 61

3.3.2 Nguyên nhân của các tồn tại 61

CHƯƠNG 4 : ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN, GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN SẢN XUẤT CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN 1 GIAI ĐOẠN 2016 – 2020 ĐỊNH HƯỚNG ĐẾN 2025 64

4.1 Dự báo nhu cầu 64

4.2 Sứ mạng và mục tiêu: 65

4.2.1 Sứ mạng 65

4.2.2 Mục tiêu chiến lược 65

4.3 Xây dựng chiến lược 66

4.4 Đề xuất các giải pháp chiến lược phát triển sản xuất cho Công ty Truyền tải Điện 1 68

4.4.1 Chiến lược phát triển tổ chức sản xuất, tích hợp theo chiều dọc: 69 4.4.2 Chiến lược tái cấu trúc sản xuất 71

4.4.3 Chiến lược mở rộng lĩnh vực hoạt động sản xuất, tái cơ cấu ngành nghề kinh doanh 74

4.4.4.Chiến lược liên minh 75

4.4.5 Chiến lược đào tạo phát triển nguồn nhân lực, 76

4.5 Kiến nghị triển khai chiến lược phát triển 79

KẾT LUẬN 81

TÀI LIỆU THAM KHẢO 83

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT

1 EFE External Factor Evaluation (ma trận các yếu tố ngoại vi)

2 EVNNPT Tổng Công ty Truyền tải Điện Quốc gia

4 IFE Internal Factor Evaluation (ma trận các yếu tố nội bộ)

5 PTC1 Công ty Truyền tải Điện 1

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

3 Bảng 3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 50

4 Bảng 3.2 Tình hình lao động năm 2015 của Công ty 52

5 Bảng 3.3 Các hình thức nâng cao trình độ lao động của Công ty 53

6 Bảng 3.4 Thu nhập bình quân của người lao động qua các năm 54

7 Bảng 3.5 Bảng đánh giá các nguồn lực cốt lõi của Công ty 60

8 Bảng 3.6 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong 61

9 Bảng 4.1 Khối lượng Truyền tải điện dự kiến xây dựng đến năm 2030 66

10 Bảng 4.2 Ma trận SWOT đối với Công ty Truyền tải Điện 1 68

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

2 Hình 3.1 Mô hình tổ chức quản lý sản xuất Công ty

3 Hình 3.2 Đồ thị biểu diễn tỷ lệ tăng trưởng GDP của Việt

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ

1 Sơ đồ 1.1 5 lực lượng cạnh tranh trong ngành 20

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài:

Ngày nay trong nền kinh tế ở nước ta thì một trong những số ít sản phẩm dịch vụ mang tính độc quyền chưa có tính cạnh tranh cao đó là “Điện năng”,

từ nhà sản xuất cho đến người tiêu dùng được thông qua 3 khâu rõ ràng như

các sản phẩm khác đó là: Sản xuất (Tổng nguồn, các nhà máy Điện) – Lưu thông (Tổng Công ty Truyền tải Điện Quốc gia) – Phân phối (Tổng Công ty Điện lực) Vào cuối năm 2008, theo chủ trương chung của Nhà nước, Bộ

Công thương, Tập đoàn Điện lực Việt Nam thì khâu truyền tải điện đã được tách riêng thành lập Tổng Công ty Truyền tải điện Quốc gia (trực thuộc Tập đoàn Điện lực Việt Nam) trên cơ sở tổ chức lại 4 Công ty Truyền tải Điện hiện có và 3 Ban quản lý dự án các công trình điện Miền Bắc, Miền Trung, Miền Nam của ngành điện Thời điểm này Công ty Truyền tải Điện 1 là một trong bảy Đơn vị được quyết định thành lập là chi nhánh hạch toán phụ thuộc

Tổng Công ty Truyền tải Điện Quốc gia (gọi tắt là EVNNPT), đây là một

trong rất ít các cơ sở thuộc ngành công nghiệp mũi nhọn của Việt Nam, trực tiếp góp phần tạo cơ sở hạ tầng và động lực phát triển cho nhiều ngành kinh tế khác, nâng cao đời sống xã hội, góp phần đảm bảo an ninh năng lượng, an ninh quốc phòng

Hiện nay Công ty Truyền tải Điện 1 đang quản lý một khối lượng tài sản rất lớn, tổng số vốn đầu tư xây dựng trung bình hàng năm cao nhất Năm 2015 tổng tài sản của PTC1 gần 33.948 tỷ đồng, quản lý gần 2500 lao động, nằm rải rác ở các tỉnh từ đèo ngang trở ra toàn bộ khu vực phía Bắc nước ta, với tổng số 09 trạm biến áp 500kV và 41 trạm biến áp 220kV, gần 2600 km đường dây 500kV, 5300 km đường dây 220kV Trải qua lịch sử 35 năm xây dựng và phát triển đến nay Công ty Truyền tải Điện 1 đã và đang phát triển mạnh mẽ trong lĩnh vực quản lý vận hành truyền tải điện năng, quản lý dự án

đầu tư xây dựng lưới truyền tải điện, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao, phục vụ các mục tiêu phát triển kinh tế - xã hội của Đất nước Tuy nhiên, bên cạnh những thành tựu đạt được, Công ty Truyền tải Điện 1 còn có một số hạn chế chưa được nghiên cứu, xây dựng chiến lược phát triển sản xuất cho mục tiêu lâu dài cũng như những yêu cầu phát triển ngày càng cao của hệ thống truyền tải điện Quốc gia, như là:

- Năng lực hay sức mạnh của khâu truyền tải điện năng sẽ tùy thuộc phần lớn vào năng lực tổ chức vận hành sản xuất của các chi nhánh trực thuộc

EVNNPT

Để thích ứng với bối cảnh trên và thực hiện chiến lược, chính sách phát triển trong lĩnh vực truyền tải Điện năng nói riêng và phát triển kinh tế - xã hội nói chung, việc xây dựng chiến lược phát triển sản xuất bền vững lâu dài cho phù hợp với tình hình thực tiễn của Công ty Truyền tải Điện 1 trong giai đoạn mới từ nay đến năm 2020 định hướng đến 2025 là yêu cầu trở nên cấp thiết

Với những lý do nêu trên Học viên đã chọn đề tài “Xây dựng chiến lược phát triển sản xuất cho Công ty Truyền tải Điện 1 giai đoạn 2016 –

2020 định hướng đến năm 2025” để nghiên cứu và làm đề tài cho luận văn

của mình Luận văn tập trung vào một số câu hỏi nghiên cứu, phân tích, giải quyết những vấn đề trọng tâm như là:

- Chiến lược phát triển sản xuất của PTC1 là gì?

- Công ty cần có những chiến lược phát triển sản xuất như thế nào?

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu:

a- Mục đích nghiên cứu :

Xây dựng và đề xuất chiến lược phát triển sản xuất,các giải pháp thực hiện cho Công ty Truyền tải Điện 1 trong giai đoạn từ nay đến năm 2020 b- Nhiệm vụ nghiên cứu:

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược phát triển Công ty

- Phân tích môi trường chiến lược hoạt động sản xuất của Công ty, các

cơ hội phát triển cũng như các thách thức của Công ty

- Đề xuất chiến lược và các giải pháp thực hiện chiến lược phát triển sản xuất cho Công ty trong thời gian tới

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

a- Đối tượng nghiên cứu :

Xây dựng chiến lược phát triển sản xuất cho Công ty Truyền tải Điện 1 giai đoạn 2016 – 2020 định hướng đến năm 2025

b- Phạm vi nghiên cứu:

Các khu vực địa bàn truyền tải điện thuộc PTC1 quản lý vận hành, từ

đèo ngang trở ra toàn bộ khu vực phía Bắc nước ta và thực trạng các nguồn lực của Công ty nhằm xây dựng chiến lược phát triển cho Công ty đến năm

2020 định hướng đến 2025

4 Những đóng góp của luận văn nghiên cứu :

Những đóng góp của luận văn sau khi nghiên cứu xây dựng chiến lược phát triển sản xuất cho Công ty truyền tải điện 1 dự kiến như sau:

* Về mặt lý luận :

- Tổng hợp và hệ thống hóa lại các nội dung lý thuyết quản trị chiến lược cũng như công cụ tài liệu hữu hiệu khác được sử dụng trong việc nghiên cứu

và xây dựng chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh

-Luận văn là một tài liệu chuyên đề về xây dựng chiến lược phát triển sản xuất cho không chỉ Công ty Truyền tải Điện 1 mà còn cho các Công ty, Đơn vị khác trực thuộc Tổng Công ty Truyền tải Điện Quốc gia tham khảo

*Về mặt nghiên cứu :

- Luận văn chỉ ra những lỗ hổng nào chưa được nghiên cứu xem xét,

những nội dung yêu cầu cần thiết xây dựng chiến lược phát triển cho Công ty

- Luận văn sẽ đóng góp được cái nhìn toàn diện và sâu sắc khi xây dựng

chiến lược phát triển sản xuất đối với lãnh đạo Công ty Truyền tải Điện 1, đảm bảo cung cấp điện ổn định, an toàn hệ thống điện trong giai đoạn 2016-

Chương 2 : Phương pháp nghiên cứu

Chương 3 :Phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất, tình hình xây dựng chiến lược phát triển sản xuất tại Công ty Truyền tải Điện 1

Chương 4 :Đề xuất chiến lược phát triển, giải pháp và kiến nghị xây dựng chiến lược phát triển sản xuất Công ty Truyền tải Điện 1 giai đoạn 2016 –

2020 định hướng đến 2025

Kết luận

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY

1.1.Tổng quan tình hình nghiên cứu:

Xây dựng chiến lược phát triển sản xuất cho Công ty nói chung là một vấn đề đang được các nhà lãnh đạo quan tâm thực hiện, do vậy xây dựng và lựa chọn chiến lược phát triển cho Công ty Truyền tải Điện 1, đề xuất các giải pháp thực hiện trong giai đoạn từ nay đến năm 2020 là nội dung chính của luận văn nghiên cứu Cấu trúc của luận văn nghiên cứu được sắp xếp theo chủ

đề dưới dạng các chương, mục, từ phân tích cơ sở lý luận về quản trị chiến lược, thực trạng hoạt động sản xuất của Công ty đến các giải pháp thực hiện chiến lược Trong đó vấn đề chính trọng tâm cần được giải quyết và làm rõ đó

là “Công ty cần có những chiến lược phát triển sản xuất như thế nào?”, phân tích thực trạng hoạt động sản xuất và đánh giá những lỗ hổng nào trong chiến lược phát triển Công ty chưa được nghiên cứu, xây dựng, để từ đó có cơ sở xây dựng chiến lược phát triển cho Công ty

Trong môi trường hoạt động của một Công ty, bao gồm cả thị trường

và đối thủ, chiến lược vạch ra cho Công ty một cách ứng xử nhất quán Chiến lược thể hiện một sự chọn lựa, một sự đánh đối của Công ty mà giới chuyên môn thường gọi là định vị chiến lược Công ty hoạt động mà không có chiến lược ví như một người đi trên đường mà không xác định mình đi đâu, về đâu,

cứ mặc cho đám đông (thị trường và đối thủ) đẩy theo hướng nào thì dịch chuyển theo hướng đấy Nếu cứ tiếp tục đi như vậy thì mãi mãi người ấy sẽ chỉ là một người tầm thường lẫn mình trong đám đông Do vậy chiến lược là tổng thể các quyết định, các hành động liên quan tới việc lựa chọn các phương tiện và phân bổ các nguồn lực nhằm đặt được một mục tiêu nhất định

Luận văn sử dụng cơ sở lý luận chủ yếu giáo trình về “Quản trị chiến lược”, do PGS.TS.Hoàng Văn Hải chủ biên, Đại học quốc gia Hà Nội xuất bản

năm 2015 (tái bản lần thứ 2), giáo trình đã đề cập đến việc xây dựng chiến lược phát triển Công ty như sau: Trong bối cảnh môi trường kinh doanh biến động

và có tính toàn cầu hiện nay, các doanh nghiệp không thể có được sự thành công lâu dài nếu như không có chiến lược đúng đắn Đặc điểm kinh tế, xã hội

và văn hoá của Việt Nam đòi hỏi cách tiếp cận có tính đặc thù về quản trị chiến lược Vì vậy, trong khi các chiến lược gia phương Tây chủ yếu chọn cách tiếp cận về lợi thế cạnh tranh để hình thành và triển khai chiến lược thì các doanh nghiệp Việt Nam nên dựa vào cách tiếp cận: “lấy ít địch nhiều, lấy yếu thắng mạnh”; “dĩ đoản chế trường”, “lấy nhu thắng cương”… Xuất phát từ yêu cầu thực tiễn, các nhà quản trị nên tìm kiếm giải pháp chiến lược khôn ngoan và sắc sảo để có được sự thành công bền vững cho các doanh nghiệp kinh doanh cũng như đem tới phương pháp tiếp cận toàn diện về quản trị kinh doanh

1.1.1 Ở nước ngoài: tình hình chiến lược phát triển Công ty trong lĩnh vực Truyền tải Điện ở một số nước Châu á

* Chiến lược phát triển Công ty ở Trung quốc:

Tổng Công ty lưới điện Quốc gia Trung Quốc - State Grid Corporation

of China (SGCC) được thành lập ngày 29 tháng 12 năm 2002 Sứ mệnh của

Công ty là cung cấp điện an toàn hơn, kinh tế hơn, sạch hơn và năng lượng điện bền vững cho khách hàng Công việc kinh doanh cốt lõi là xây dựng và điều hành một hệ thống truyền tải điện lớn bao gồm 26 tỉnh, 88% lãnh thổ quốc gia Với hơn 1.500.000 nhân viên, SGCC được dành để cung cấp năng lượng xanh cho trên một tỷ dân số SGCC cũng điều hành các mạng lưới truyền tải điện Quốc gia của Philippines và một số đường dây truyền tải điện

ở Brazil Năm 2011, Lưới điện Quốc gia là tiện ích lớn nhất trên thế giới và xếp thứ 7 trên Fortune Global 500

Giá trị cốt lõi phát triển của SGCC là liêm chính, đoàn kết, đổi mới, cống hiến SGCC sở hữu quản lý 5 Công ty lưới điện khu vực và 24 Công ty điện lực các tỉnh, ngoài ra còn sở hữu quản lý 5 viện nghiên cứu, một số chi nhánh

và Công ty cổ phần

* Chiến lược phát triển Công ty trong lĩnh vực Truyền tải Điện ở Ấn độ:

Ngày 23 tháng 10 năm 1989 Công ty TNHH Truyền tải Điện Quốc gia

Ấn độ được thành lập và được giao trách nhiệm lập kế hoạch, thực hiện, sở hữu, vận hành và duy trì các hệ thống truyền tải điện cao áp ở trong nước Tháng 10 năm 1992 tên Tổng Công ty Truyền tải Điện Quốc gia đã thay đổi thành Công ty TNHH lưới điện Ấn độ (Power grid corporation of india limited)

Sứ mệnh của Công ty:

Chúng tôi sẽ trở thành một Công ty Truyền tải Điện toàn cầu với lãnh đạo chiếm ưu thế trong thị trường điện mới nổi với khả năng tầm cỡ thế giới:

 Thiết lập các tiêu chuẩn cao trong quản lý và hoạt động của dự án vốn cho các ngành công nghiệp và Công ty

 Toàn cầu: Tận dụng khả năng để luôn tạo ra giá trị tối đa cho tất

cả các bên liên quan ở Ấn Độ trong thị trường điện mới nổi và đang phát triển nền kinh tế

 Tạo động lực, nuôi dưỡng và nâng cao vị thế hệ kế tiếp của các chuyên gia

 Đạt được cải tiến liên tục thông qua đổi mới và công nghệ kỹ thuật

 Cam kết tiêu chuẩn cao nhất về sức khỏe, an toàn, an ninh và môi trường

Mục tiêu của Công ty :

 Thực hiện truyền tải điện năng thông qua hệ thống truyền tải liên quốc gia

 Chia sẻ tất cả các chức năng lập kế hoạch và phối hợp liên quan đến hệ thống truyền dẫn liên quốc gia

Để đảm bảo sự phát triển của một hệ thống hiệu quả, phối hợp

và vận hành kinh tế đường dây truyền tải điện liên Quốc gia thông suốt

từ trạm biến áp đến trung tâm phụ tải

Hoạt động hiệu quả và bảo trì các hệ thống truyền dẫn

Khôi phục lại đường dây truyền tải trong thời gian nhanh nhất

có thể, trong trường hợp của bất kỳ thảm họa thiên nhiên như siêu bão,

lũ lụt v v thông qua việc triển khai các hệ thống phục hồi khẩn cấp

Cung cấp dịch vụ tư vấn ở cấp quốc gia và quốc tế trong lĩnh vực truyền tải dựa trên chuyên môn của nhà phát triển của tổ chức

Tham gia vào đường dài liên doanh vận tải viễn thông

Đảm bảo nguyên tắc tin cậy, bảo mật và kinh tế phù hợp với mức độ tăng / giảm kỳ vọng mong muốn sạch hơn, an toàn hơn, môi trường lành mạnh của nhân dân, cả hai bị ảnh hưởng và hưởng lợi từ các hoạt động của nó

1.1.2 Ở trong nước: một số luận văn Thạc sĩ nghiên cứu về đề tài chiến lược phát triển Công ty như

* Trần Anh Hào, 2010 Chiến lược phát triển của Tổng Công ty Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh Luận văn Thạc sĩ quản trị kinh doanh Khoa quốc tế,

Đại học HELP, Đại học quốc gia Hà nội

Luận văn đã giúp Tổng Công ty Điện lực TP.HCM phân tích và đánh giá được những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức trong chiến lược của mình Từ đó đề xuất những thay đổi trong chiến lược phát triển để phù hợp với xu thế trong tương lai, giúp Tổng Công ty chủ động chuẩn bị kế hoạch sản xuất kinh doanh và đảm bảo cung cấp điện ổn định, có chất lượng

và bền vững cho TP.HCM, nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh, uy tín và hiệu

quả kinh doanh của Tổng Công ty trong giai đoạn tới Luận văn đưa ra các đề xuất chiến lược phát triển về sứ mệnh cũng như mục tiêu lâu dài cho sự phát triển của Tổng Công ty Điện lực TP.HCM như sau:

- Phương án cung cấp điện đảm bảo nhu cầu phát triển kinh tế - xã hội

- Phương án đầu tư – sử dụng và huy động vốn

- Giải pháp thực hiện đầu tư

- Giải pháp về xây dựng và đào tạo nguồn nhân lực

- Tăng cường công tác tiết kiệm năng lượng

- Giải pháp phát triển năng lượng mới tại TP.HCM

* Trần Hồng Tuyến, 2016 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần kinh doanh than miền bắc – Vina Comin Luận văn Thạc sĩ QTCN&PTDN, trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội

Những công trình nghiên cứu trên là những tài liệu tham khảo hữu ích cho người đọc về cơ sở lý luận cũng như phương pháp nghiên cứu về đề tài liên quan đến xây dựng chiến lược phát triển sản xuất cho doanh nghiệp Tuy nhiên, tác giả nhân thấy, chưa có tài liệu nào nghiên cứu về chiến lược phát triển sản xuất cho Công ty truyền tải điện 1, do đó tác giả nhận thấy lựa chọn

đề tài nghiên cứu“xây dựng chiến lược phát triển sản xuất cho Công ty Truyền tải Điện 1” là sự lựa chọn đúng đắn

Luận văn được nghiên cứu thực hiện trong bối cảnh Công ty Truyền tải Điện 1 đang xây dựng các đề án sắp xếp mô hình tổ chức hoạt động sản xuất theo chủ trương chung của Tổng Công ty Truyền tải Điện Quốc gia Do vậy luận văn sẽ chỉ ra được những khoảng trống trong thực tiễn phát triển Công ty

về mặt định hướng và lộ trình phát triển theo qui hoạch chung của EVNNPT

1.2 Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược phát triển Công ty

1.2.1 Khái niệm chiến lược và chiến lược phát triển:

* Khái niệm về “chiến lược”: đã xuất hiện từ rất lâu và có ý nghĩa “khoa học về hoạch định và điều khiển các hoạt động” Tuy nhiên, lúc đầu khái niệm này được gắn liền với lĩnh vực quân sự, sau khi nền kinh tế hàng hóa ngày càng phát triển, khái niệm “chiến lược” bắt đầu được vận dụng trong kinh doanh Có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược do xuất phát từ nhiều cách tiếp cận nghiên cứu khác nhau, cho đến nay vẫn chưa có một khái niệm chung, thống nhất về phạm trù này Có thể nêu có một số quan niệm như sau:

- Theo Michael Porter (1996), “Chiến lược là việc tạo ra một sự hài hòa giữa các hoạt động của một Công ty Sự thành công của chiến lược chủ yếu dựa vào việc tiến hành tốt nhiều việc và kết hợp chúng với nhau cốt lõi của

chiến lược là “lựa chọn cái chưa được làm”

- Theo Johnson và Scholes (1999), chiến lược được định nghĩa như sau:

“Chiến lược là việc xác định hướng và phạm vi hoạt động của một tổ chức

trong dài hạn, ở đó tổ chức phải giành được lợi thế thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức”

Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược vẫn là phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động và khả năng khai thác Theo Hoàng Văn Hải (2010), chiến lược phát triển là chuỗi các quyết định nhằm định hướng tương lai của doanh nghiệp và tạo ra sự thay đổi

về chất bên trong doanh nghiệp Theo cách tiếp cận này, thuật ngữ chiến lược phát triển được dùng theo 3 ý nghĩa phổ biến nhất:

- Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp

- Đưa ra các chương trình hành động tổng quát

- Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó

Ngày nay, hệ thống chiến lược đang được nghiên cứu ở Việt Nam hiện nay bao gồm: chiến lược phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia, chiến lược phát triển các ngành và lĩnh vực, chiến lược phát triển các lãnh thổ (vùng lớn, vùng kinh tế trọng điểm, tỉnh, thành phố), chiến lược của doanh nghiệp Giữa các chiến lược đó có mối quan hệ hữu cơ, chặt chẽ với nhau Nhìn chung các quan niệm trên về thuật ngữ chiến lược đều bao hàm và phản ánh các vấn đề sau: Mục tiêu của chiến lược, thời gian thực hiện, quá trình ra quyết định chiến lược, nhân tố môi trường cạnh tranh, lợi thế và yếu điểm của doanh nghiệp nói chung và theo từng hoạt động nói riêng

1.2.2 Vai trò của chiến lược phát triển:

Trong cơ chế thị trường hiện nay, việc xây dựng thực hiện chiến lược có

ý nghĩa quan trọng với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Vai trò của chiến lược đối với doanh nghiệp được nhiều tác giả nghiên cứu về chiến lược, tuy nhiên rõ nhất phải kể đến hai tác giả là J.E Gamble và A A Thompson (2009) Trong cuốn sách: “Essentials of Strategic Management”, vai trò của chiến lược được thể hiện trên các khía cạnh sau:

- Chiến lược phát triển giúp cho doanh nghiệp thấy được mục đích và hướng đi của mình để lựa chọn phương hướng nhằm đạt được mục tiêu của mình và cho biết vị trí của doanh nghiệp trong quá trình thực hiện mục tiêu đó

- Giúp doanh nghiệp nhận diện được cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài, các điểm yếu và điểm mạnh của nội bộ doanh nghiệp hiện tại để từ

đó phát huy điểm mạnh, giảm thiểu điểm yếu, nắm bắt lấy cơ hội và có các biện pháp đề phòng các đe dọa từ bên ngoài

- Giúp doanh nghiệp đưa ra các quyết định kinh doanh phù hợp với môi trường kinh doanh nhằm nâng cao hiệu quả và năng suất trong sản xuất kinh doanh Cội nguồn thành công hay thất bại phụ thuộc vào một trong những yếu

tố quan trọng là doanh nghiệp có chiến lược như thế nào

1.2.3 Nội dung chiến lược phát triển:

Các yếu tố cấu thành chiến lược bao gồm: mục tiêu chiến lược, giải pháp chiến lược Các yếu tố này đòi hỏi một sự nhất quán và ăn khớp với nhau Chiến lược là chuỗi các quyết định nhằm định hướng phát triển và tạo

ra thay đổi về chất bên trong doanh nghiệp

* Chiến lược phát triển là gì: Phát triển bền vững là vận động theo xu hướng từ quản lý rủi ro sang nắm bắt các cơ hội thị trường Do đó chiến lược phát triển bao gồm 02 yếu tố sau:

- Tìm ra động cơ phát triển bền vững để tạo ra hoặc thúc đẩy giá trị thông qua quản lý rủi ro, tăng trưởng doanh thu và cắt giảm chi phí

- Xác định tầm nhìn phát triển bền vững để hỗ trợ chiến lược doanh nghiệp Xây dựng lộ trình và kế hoạch thực hiện nhằm tạo ra giá trị

* Nội dung chiến lược phát triển:

- Xác định những vấn đề và mục tiêu có thể tạo ra sức ép cho doanh nghiệp, qua đó giúp doanh nghiệp nhận thức được các biện pháp thúc đẩy phát triển bền vững hơn

- Ưu tiên giải quyết các vấn đề theo cả quan điểm kinh doanh lẫn quan điểm phát triển bền vững Điều này giúp doanh nghiệp nhận biết và quản lý rủi ro tốt hơn, đồng thời tăng cường tính hiệu quả, doanh thu, tiềm năng phát triển cùng những cơ hội khác

- Quy chiếu các tham vọng ngắn hạn và dài hạn cho tầm nhìn, mục tiêu, giá trị và phát triển bền vững của doanh nghiệp, đánh giá rủi ro và khắc phục những bất cập trong quá trình thực hiện

- Hỗ trợ điều chỉnh và tích hợp tầm nhìn phát triển bền vững, mục tiêu và giá trị vào chiến lược phát triển tổng thể của doanh nghiệp

- Xây dựng và triển khai chương trình phát triển bền vững thiết thực bao gồm các sáng kiến được ưu tiên, các công cụ hỗ trợ, các cột mốc, chỉ số đánh giá hiệu quả và những mục tiêu có thể đo lường được

1.2.4 Qui trình xây dựng chiến lược:

1.2.4.1 Xác định sứ mạng của tổ chức:

Xây dựng bản tuyên bố về sứ mạng của Công ty là một trong những nội dung đầu tiên hết sức quan trọng trong quản trị chiến lược Nó tạo cơ sở khoa học cho quá trình phân tích và lựa chọn chiến lược Công ty Việc xác định bản tuyên bố về sứ mạng cho Công ty được đặt ra không chỉ đối với các Công

ty mới khởi đầu thành lập mà còn đặt ra đối với các Công ty đã có quá trình phát triển lâu dài trong ngành kinh doanh Sứ mạng của Công ty là một khái niệm dùng để chỉ mục đích của Công ty, lý do và ý nghĩa của sự ra đời và tồn tại của nó Sứ mạng của Công ty chính là bản tuyên ngôn của Công ty đối với

xã hội, nó chứng minh tính hữu ích của Công ty đối với xã hội Phạm vi của bản tuyên bố về sứ mạng thường liên quan đến sản phẩm, thị trường, khách

hàng, công nghệ và những triết lý của Công ty theo đuổi Như vậy có thể nói chính bản tuyên bố về sứ mạng cho thấy ý nghĩa tồn tại của một tổ chức, những cái mà họ muốn trở thành, những khách hàng mà họ muốn phục vụ, những phương thức mà họ hoạt động Việc xác định một bản tuyên bố về sứ mạng đúng đắn đóng vai trò rất quan trọng cho sự thành công của tổ chức Trước hết, nó tạo cơ sở quan trọng cho việc lựa chọn đúng đắn các mục tiêu

và các chiến lược của Công ty; mặt khác nó có tác dụng tạo lập và củng cố hình ảnh của Công ty trước công chúng xã hội, cũng như tạo ra sự hấp dẫn đối với các đối tượng hữu quan (khách hàng, cổ đông, những nhà cung cấp, ngân hàng, các nhà chức trách ) Thực tế cho thấy rằng các tổ chức thận trọng trong việc phát triển một bản tuyên bố về sứ mạng đúng đắn thường có khả năng thành công cao hơn các tổ chức xem nhẹ vấn đề này Bản tuyên bố về sứ mạng của Công ty cần phải đạt được các yêu cầu sau:

- Đảm bảo sự đồng tâm và nhất trí về mục đích trong nội bộ của Công ty

- Tạo cơ sở để huy động các nguồn lực của Công ty

- Cung cấp một cơ sở hoặc tiêu chuẩn để phân phối các nguồn lực của Công ty Hình thành khung cảnh và bầu không khí kinh doanh thuận lợi

- Là một trung tâm điểm để mọi người đồng tình với mục đích và phương hướng của Công ty

- Tạo điều kiện để chuyển hoá mục đích của tổ chức thành mục tiêu thích hợp

- Tạo điều kiện để chuyển hoá mục tiêu thành các chiến lược và biện pháp hoạt động cụ thể Ngoài ra bản tuyên bố về sứ mạng còn phải nhằm vào các khía cạnh sau:

+ Phân biệt tổ chức với các tổ chức khác

+ Là khuôn khổ để đánh giá các hoạt động hiện thời cũng như trong tương lai

1.2.4.2 Xác định mục tiêu chiến lược:

Xác định mục tiêu chiến lược là giai đoạn đầu tiên và cũng là nền tảng cho việc xây dựng chiến lược Mục tiêu đặt ra nhằm tạo điều kiện tiền đề, là hướng phấn đấu cho doanh nghiệp thực hiện và đạt được kết quả theo mong muốn Do

đó đểchiến lược cụ thể và mang tính thực tiễn cao thì mục tiêu đặt ra phải phù hợp thực tiễn, phù hợp với từng điều kiện cụ thể của doanh nghiệp

Việc đặt các mục tiêu làm cho sứ mệnh và định hướng chiến lược trở thành các kết quả, cột mốc thành tích cần đạt được Các mục tiêu được hình dung như một cam kết của nhà quản trị phải tạo ra được những kết quả cụ thể trong khoảng thời gian nhất định Chúng giải thích rõ loại thành tích nào, bao nhiêu và khi nào Chúng hướng sự chú ý và năng lực vào những gì cần phải hoàn tất Chừng nào những định hướng lâu dài và sứ mệnh của Công ty còn chưa được chuyển thành những cột mốc thành tích đo lường được và khi các nhà quản trị chưa bị hối thúc phải đưa ra tiến trình vươn đến những cột mốc đó thì các thông báo phương hướng và mục tiêu vẫn chỉ là những lời lẽ đẹp đẽ về những hoài bão không bao giờ được thực hiện Kinh nghiệm của nhiều Công ty và các nhà quản trị cho thấy, những Công ty mà nhà quản trị biết đề ra những mục tiêu với từng mức kết quả cụ thể rồi năng nổ xúc tiến các hoạt động nhằm thực hiện mục tiêu thì thành công hơn những Công ty với những giám đốc có ý tưởng hay, làm việc cần mẫn, nhưng lại chỉ ngồi chờ thành công tự tìm đến Để có thể trở thành một công cụ quản trị thì những mục tiêu đó phải được chỉ ra bằng những con số cụ thể và phải luôn

có thời hạn hoàn thành Điều này nhằm tránh những lối nói chung chung kiểu hô khẩu hiệu như “tăng tối đa lợi nhuận”, “giảm chi phí”, “trở nên hiệu quả hơn” hay là “tăng số lượng hàng bán ra”; tất cả những cụm từ đại loại như thế đều không nêu rõ số lượng cụ thể và thời điểm hoàn thành công việc, do đó việc đề ra mục tiêu chính là một cách kêu gọi hành động thiết

thực: khi nào phải hoàn thành mục tiêu, kết quả cụ thể đạt được là gì và ai là người có trách nhiệm thực hiện: “Bạn không thể quản trị những gì mà mình không đo đếm được Chỉ khi nào cụ thể hoá mục tiêu đề ra bằng những số liệu thì bạn mới có cơ hội thành công”

Bởi thế, việc đưa số liệu vào các mục tiêu của Công ty và để cho các giám đốc tự chịu trách nhiệm về thời hạn hoàn thành mục tiêu sẽ giúp tạo ra những quyết định có tính chiến lược, có mục đích thay vì hành động mất phương hướng hoặc băn khoăn không biết đâu là những việc cần phải làm, đồng thời chính nó cũng sẽ là một khung chuẩn để đánh giá thành tích của

Công ty Sau đây là một số mục tiêu chiến lược điển hình:

- Chiếm được thị phần lớn hơn

- Được ngành công nhận là có sản phẩm chất lượng cao

- Chi phí sản xuất thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh

- Tạo uy tín hơn nữa đối với khách hàng

- Nâng cấp dịch vụ tiêu dùng

- Được công nhận là doanh nghiệp đi đầu về công nghệ

- Tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường quốc tế

- Mở rộng cơ hội phát triển

- Đáp ứng nhu cầu của mọi người tiêu dùng

1.2.4.3 Phân tích môi trường bên ngoài

Mục tiêu của phân tích môi trường bên ngoài là để xác định các cơ hội

và những đe dọa mang tính chiến lược trong môi trường hoạt động của Công

ty Để đạt được mục tiêu này cần phân tích hai môi trường có liên quan với nhau là: Môi trường vĩ mô và môi trường vi mô (môi trường ngành sản xuất kinh doanh)

* Môi trường vĩ mô:

Môi trường vĩ mô ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Mức độ và tính chất tác động khác nhau, do đó doanh nghiệp khó kiểm soát được môi trường này Môi trường vĩ mô gồm các yếu tố:

- Yếu tố kinh tế bao gồm các hoạt động, các chỉ tiêu kinh tế của mỗi quốc gia trong từng thời kỳ, chúng có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Các yếu tố kinh tế bao gồm:

+ Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế làm phát sinh các nhu cầu mới cho sự phát triển của các ngành kinh tế

+ Lạm phát làm giảm tính ổn định của nền kinh tế, nếu lạm phát tăng thì việc lập kế hoạch đầu tư trở nên mạo hiểm vì trong môi trường lạm phát khó có thể

dự kiến một cách chính xác giá trị thực của dự án dài hạn

+ Tỷ giá hối đoái xác định giá trị đồng tiền của các quốc giá khác nhau, sự thay đổi tỷ giá hối đoái ảnh hưởng tính cạnh tranh trên thị trường quốc tế + Mức lãi suất có thể tác động nhu cầu chi tiêu của khách hàng

+ Những quy định của nhà nước: Ngành nghề khuyến khích hoặc hạn chế + Sự ổn định về chính trị

+ Các quy định về quản lý đầu tư xây dựng

+ Các quy định về quảng cáo đối với các doanh nghiệp

+ Quy định về các loại thuế, phí, lệ phí

+ Quy chế tuyển dụng và sa thải nhân công

+ Quy định về an toàn và bảo vệ môi trường

+ Quy định trong lĩnh vực ngoại thương, đầu tư trong và ngoài nước

+ Các chế độ ưu đãi đặc biệt… sẽ có những tác động quan trọng tới môi trường sản xuất và kinh doanh của tổ chức Nhìn chung, các doanh nghiệp hoạt động được là vì điều kiện xã hội cho phép Chừng nào xã hội không còn chấp nhận các điều kiện và bối cảnh thực tế nhất định thì xã hội sẽ rút lại sự cho phép đó bằng cách đòi hỏi chính phủ can thiệp bằng chế độ chính sách hoặc thông qua hệ thống pháp luật

- Yếu tố văn hóa xã hội:

Bao gồm các tập tục, truyền thống, phong cách sống của người dân, quan điểm tiêu dùng, thói quen mua sắm đều có tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, các yếu tố trên có thể đem lại cơ hội cho doanh nghiệp này nhưng đồng thời cũng là nguy cơ cho doanh nghiệp khác,

vì vậy doanh nghiệp cần quan tâm nghiên cứu kỹ khi xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh …

+ Yếu tố tự nhiên:

Nguồn tài nguyên thiên nhiên đang bị cạn kiệt dần và trở nên khan hiếm, vấn đề ô nhiễm môi trường, cắt giảm khí thải đang ngày được xã hội quan tâm Do vậy doanh nghiệp cần phải cân nhắc, xem xét khi hoạch định và lựa chọn chiến lược kinh doanh cho phù hợp

+ Yếu tố dân số:

Các yếu tố về dân số mà nhà quản trị cần quan tâm khi nghiên cứu như quy mô dân số và tỷ lệ tăng dân số hàng năm, cơ cấu dân số theo giới tính, độ

tuổi, quy mô gia đình, thu nhập bình quân người hay hộ gia đình, vấn đề di chuyển lao động, trình độ dân trí Nó ảnh hưởng trực tiếp đến lực lượng lao động tác động đến chiến lược của doanh nghiệp

- Yếu tố công nghệ:

Sự phát triển như vũ bão của công nghệ trong những thập niên gần đây

đã tạo ra nhiều cơ hội cũng như không ít nguy cơ cho tất cả các doanh nghiệp,

sự phát triển công nghệ mới làm cho các công nghệ cũ trở nên lạc hậu Sự phát triển của công nghệ và kỹ thuật tiên tiến làm rút ngắn vòng đời sản phẩm nên đòi hỏi phải thích ứng nhanh chóng Doanh nghiệp phải đầu tư đổi mới công nghệ và ứng dụng vào quá trình sản xuất kinh doanh để tăng cường khả năng cạnh tranh cho sản phẩm Các doanh nghiệp đã đứng vững thường gặp nhiều khó khăn trong việc đối phó thành công trước các giải pháp công nghệ mới được đưa vào áp dụng trong ngành kinh doanh của họ, nhất là trong giai đoạn bão hòa trong “chu kỳ sống” của sản phẩm Cũng tương tự như vậy, các doanh nghiệp lớn đã hoạt động lâu năm thường có khuynh hướng áp dụng các giải pháp công nghệ mới so với các doanh nghiệp đang ở giai đoạn phát triển ban đầu

* Môi trường vi mô:

Là môi trường rất năng động, gắn liền và tác động trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, việc phân tích môi trường vi mô giúp doanh nghiệp tìm ra lợi thế của mình so với đối thủ cạnh tranh, phát hiện ra các

cơ hội và các thách thức để có chiến lược cho phù hợp Thông thường các doanh nghiệp áp dụng mô hình năm tác lực của Michael Porter để phân tích môi trường vi mô doanh nghiệp (hay còn gọi là phân tích cấu trúc ngành kinh doanh) Mô tả hiện trạng của cuộc cạnh tranh trong một ngành phụ thuộc vào năm yếu tố Mối quan hệ giữa năm yếu tố này được thể hiện dưới sơ đồ sau:

Sơ đồ 1.1: 5 lực lượng cạnh tranh trong ngành

Nguồn: Michael E Porter (Nguyễn Phúc Hoàng dịch), Lợi thế cạnh tranh,

NXB Trẻ, Thành phố Hồ Chí Minh, 2009

Môi trường cạnh tranh tác động trực diện đến tổ chức, quy định tính chất

và mức độ cạnh tranh trong một ngành kinh doanh Có 5 yếu tố cơ bản là: Đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp, các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, các sản phẩm thay thế

Đối thủ tiềm năng

Cạnh tranh giữa các công ty hiện tại

Hàng hóa thay thế

Người mua Nhà cung cấp

Đe dọa từ các Công ty mới thành lập

Đe dọa từ các SP thay thế

Quyền lực đàm phán với

nhà cung cấp

Quyền lực đàm phán với người mua

biết các nhà cung cấp các nguồn lực cho doanh nghiệp là không thể bỏ qua trong quá trình nghiên cứu môi trường

- Tuy nhiên các yếu tố: đối thủ cạnh tranh, khách hàng, các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, các sản phẩm thay thế đối với ngành truyền tải điện năng thì

sản phẩm thay thế gần như không có, khả năng xảy ra rất thấp, còn đối với yếu tố đối thủ cạnh tranh và cạnh tranh tiềm ẩn, khách hàng cũng không phải quan tâm nhiều do sản phẩm điện năng hiện đang là độc quyền nhà nước, nên luận văn sẽ không phân tích các yếu tố này

1.2.4.4.Phân tích yếu tố bên trong

Bất kỳ doanh nghiệp nào đều có những điểm mạnh và những điểm yếu trong các lĩnh vực kinh doanh của mình Phân tích đánh giá yếu tố bên trong của doanh nghiệp là việc xem xét đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu trong các mối quan hệ giữa các bộ phận chức năng của doanh nghiệp, bao gồm: nguồn nhân lực, quản trị, tài chính, makerting, nghiên cứu & phát triển, thông tin…

*Nguồn nhân lực:

Nguồn nhân lực bao gồm các nhà quản trị các cấp và người thừa hành trong doanh nghiệp Phân tích nguồn nhân lực nhằm giúp cho doanh nghiệp đánh giá kịp thời các điểm mạnh và điểm yếu của các thành viên trong tổ chức, trong từng bộ phận chức năng so với yêu cầu công việc để từ đó có kế hoạch đãi ngộ, sắp xếp, đào tạo và sử dụng hợp lý các nguồn lực, giúp doanh nghiệp đảm bảo sự thành công của các chiến lược đề ra

* Sản xuất, thi công sản xuất (Quản trị):

Thi công là hoạt động chính của doanh nghiệp, gắn liền với việc tạo ra sản phẩm và dịch vụ với các yếu tố chủ yếu như: khả năng sản xuất thi công, chất lượng dịch vụ, chi phí thấp làm hài lòng khách hàng Phân tích hoạt động sản xuất, thi công giúp các doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh so với đối thủ

* Tài chính:

Liên quan đến việc sử dụng các nguồn lực vật chất trong doanh nghiệp ở từng thời kỳ, phân tích đánh giá hoạt động tài chính giúp doanh nghiệp kiểm soát được hoạt động tài chính tại doanh nghiệp Các yếu tố tài chính như: Khả năng huy động vốn, nguồn vốn, tỷ lệ vốn vay và vốn chủ sở hữu, từ đó phục

vụ cho các quyết định sản xuất kinh doanh Đồng thời giúp doanh nghiệp nắm

rõ được các chi phí nhằm tạo ra điểm mạnh cho doanh nghiệp

* Marketing:

Hoạt động Marketing trong doanh nghiệp bao gồm: Nghiên cứu thị trường

để nhận dạng các cơ hội kinh doanh, hoạch định các chiến lược về phân phối sản phẩm, về giá cho phù hợp với thị trường mà doanh nghiệp đang hướng đến, đồng thời là yếu tố chính tạo điều kiện cho cung và cầu trên thị trường gặp nhau, là yếu tố không thể thiếu trong hoạt động đẩy mạnh hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

* Nghiên cứu và phát triển:

Giúp doanh nghiệp ứng dụng có hiệu quả các công nghệ tiên tiến, tạo ra lợi thế cạnh tranh về phát triển sản xuất nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến quá trình sản xuất , giảm bớt chi phí

* Hệ thống thông tin:

Phân tích hệ thống thông tin giúp đánh giá thông tin của doanh nghiệp hiện có đầy đủ không, thông tin thu thập được có chính xác và kịp thời giữa các bộ phận hay không, giúp doanh nghiệp có được những thông tin với độ chính xác cao, đầy đủ làm cơ sở xây dựng chiến lược đúng đắn

* Năng lực cốt lõi:

Phân tích, đánh giá các yếu tố môi trường bên trong để từ đó xác định năng lực cốt lõi của doanh nghiệp Năng lực cốt lõi là nền tảng cho mọi chiến lược mới hoặc chiến lược được điều chỉnh Năng lực cốt lõi nhằm chỉ sự

thành thạo chuyên môn hay các kỹ năng của Công ty trong các lĩnh vực chính trực tiếp đem lại hiệu suất cao.Năng lực cốt lõi phải đạt các tiêu chí: Có giá trị, hiếm, chi phí đắt để bắt chước, không có khả năng thay thế

1.2.4.5.Xây dựng và lựa chọn chiến lược:

* Các công cụ để xây dựng chiến lược:

Để có được một chiến lược phù hợp cho từng giai đoạn phát triển, nhà quản trị cần phân tích kỹ môi trường bên trong và bên ngoài nhằm tìm ra những cơ hội, thách thức, điểm mạnh điểm yếu của tổ chức thông qua các công cụ hoạch định chiến lược như ma trận EFE, IFE, và ma trận SWOT Qua

đó tận dụng và phát huy các điểm mạnh, khắc phục và hạn chế các điểm yếu trong việc khai thác các cơ hội và né tránh các đe dọa của môi trường nhằm gia tăng tốc độ tăng trưởng của doanh nghiệp,phát huy những điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu để xây dựng những chiến lược tốt nhất

Các công cụ để xây dựng chiến lược bao gồm các ma trận sau:

- Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE):

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE cho phép đánh giá các tác động của môi trường bên ngoài đến Công ty Ma trận EFE được thực hiện theo 5 bước:

+ Bước 1: Liệt kê các yếu tố bên ngoài chủ yếu ảnh hưởng đến doanh nghiệp

+ Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng), tổng số các mức phân loại được ấn định cho các yếu tố này phải bằng 1,0

+ Bước 3: Phân loại các yếu tố cho điểm từ 1 (ảnh hưởng ít nhất) đến 4 (ảnh hưởng nhiều nhất)

+ Bước 4: Nhân các mức quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phân loại tương ứng nhằm xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức

+ Bước 5: Cộng số điểm quan trọng của các yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng của ma trận cho doanh nghiệp Tổng số điểm của ma trận cao nhất là 4 điểm, thấp nhất là 1 điểm Nếu tổng số điểm > 2,5 cho thấy doanh nghiệp phản ứng tốt với môi trường bên ngoài, nếu tổng số điểm là < 2,5 cho thấy doanh nghiệp phản ứng yếu với môi trường bên ngoài

Bảng 1.1: Mẫu ma trận EFE Các yếu tố bên

ngoài

Mức độ quan trọng

Phân loại Số điểm quan

trọng

Nguồn: Trang website điện tử Quản trị Ma trận EFE (Ma trận các yếu tố

ngoại vi)

<http://quantri.vn/dict/details/9961-ma-tran-efe-ma-tran-cac-yeu-to-ngoai-vi> [Ngày truy cập: 19 tháng 9 năm 2016]

- Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE):

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE cho phép đánh giá các mặt mạnh, mặt yếu quan trọng của các bộ phận chức năng của Công ty, cách triển khai cũng tương tự như ma trận EFE

- Ma Trận SWOT:

Ma trận này kết hợp các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ đã được đánh giá từ ma trận EFE và ma trận IFE từ đó hình thành chiến lược theo các bước sau:

- Từ ma trận IFE liệt kê các điểm mạnh và yếu vào ô S và W

- Từ ma trận EFE liệt kê các cơ hội và nguy cơ vào ô O và T

- Lập các chiến lược kết hợp S/O, S/T, W/O, W/ T

Bảng 1.2: Mẫu ma trận SWOT NHỮNG CƠ HỘI (O) Liệt kê những cơ hội

NHỮNG NGUY CƠ (T) Liệt kê những nguy

CÁC CHIẾN LƯỢCS/T Vượt qua những bất trắc bằng tận dụng những điểm mạnh

NHỮNG ĐIỂM YẾU

(W) Liệt kê những điểm

yếu

CÁC CHIẾN LƯỢC W/0 Hạn chế các mặt yếu để tận dụng các cơ hội

CÁC CHIẾN LƯỢC W/T Tối thiểu hoá những điểm yếu để tránh khỏi các mối đe dọa

Nguồn: Hoàng Văn Hải, Quản trị chiến lược, Slide bài giảng, Tr.46.Trường

Đại học Kinh tế, ĐHQGHN, 2013

S : Strengths = Những mặt mạnh W : Weaknesses = Các mặt yếu

O : Opportunities = Các cơ hội T : Threats = Các nguy cơ

Ma trận SWOT sẽ giúp cho nhà quản trị lựa chọn các chiến lược tốt nhất phù hợp nhất cho doanh nghiệp Kỹ thuật phân tích SWOT là một công cụ giúp ích cho các nhà quản trị trong việc tổng hợp kết quả nghiên cứu môi trường và đề ra chiến lược một cách khoa học Điều quan trọng là các nhà quản trị phải xác định được đâu là các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu chủ yếu mà tổ chức cần quan tâm Cùng một sự kiện nhưng sự tác động ảnh hưởng của nó đến từng doanh nghiệp thì rất có thể khác nhau Có những biến

cố mặc dù xác suất xảy ra nhỏ, nhưng ảnh hưởng của nó thì rất lớn, trong trường hợp đó vấn đề dự phòng cần được quan tâm trong hoạch định chiến

lược Cơ hội và nguy cơ là hai khái niệm khác nhau song chúng có mối liên

hệ hữu cơ với nhau

Cũng tương tự như việc phân tích môi trường bên ngoài, quá trình đánh giá và phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp phải rút ra được những nhân tố cốt lõi ảnh hưởng tới vị thế cạnh tranh của Công ty Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ khó khăn nhất của việc phát triển một ma trận SWOT Sau khi đã xác định các yếu tố cơ bản, các nhà quản trị cần áp dụng một quy trình phân tích: Mục đích của của việc lập

ra ma trận SWOT là đề ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn, chứ không phải chọn lựa hay quyết định chiến lược nào là tốt nhất Do đó, không phải tất cả các chiến lược được phát triển trong ma trận SWOT đều được chọn lựa

để thực hiện

+ Các chiến lược S/O: Sử dụng những điểm mạnh bên trong của Công ty

để tận dụng những cơ hội bên ngoài Tất cả các nhà quản trị đều mong muốn

tổ chức của họ ở vào vị trí mà những điểm mạnh bên trong có thể được sử dụng để lợi dụng những xu hướng và biến cố của môi trường bên ngoài + Các chiến lược W/O: Tối thiểu hóa những điểm yếu bên trong để tận dụng những cơ hội bên ngoài Đôi khi những cơ hội lớn bên ngoài đang tồn tại, nhưng Công ty có những điểm yếu bên trong ngăn cản nó khai thác những cơ hội này

+ Các chiến lược S/T: Sử dụng những điểm mạnh bên trong của Công ty

để vượt qua những mối đe doạ từ bên ngoài

+ Các chiến lược W/T: Là những chiến lược phòng thủ nhằm làm tối thiểu hóa những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe doạ của môi trường bên ngoài Trong thực tế một Công ty như vậy thường đấu tranh để được tồn tại, liên kết, hạn chế chi tiêu, tuyên bố phá sản hay chịu vỡ nợ Nhìn chung, các Công ty yếu thường phải chọn chiến lược nào có thể tăng cường

sức mạnh cho họ nếu không họ phải rút khỏi ngành Các Công ty yếu thế trong ngành có mức tăng trưởng cao có thể lựa chọn chiến lược tập trung Nếu những nỗ lực nhằm tăng cường sức mạnh đó không mang lại kết quả thì có lẽ Công ty sẽ dùng biện pháp thu lại vốn đầu tư hoặc giải thể Trong các ngành phát triển bão hòa thì các chiến lược nhằm vào việc tăng cường sức mạnh sẽ

là không thích hợp, nhất là tổng quy mô thị trường nhỏ Giải pháp thông thường ở đây là chuyển nguồn lực ra khỏi ngành kinh doanh bằng một trong các chiến lược đa dạng hóa hoặc chiến lược suy giảm Các Công ty yếu thế trong những ngành đang đi xuống thậm chí có nhiều khả năng vận dụng chiến lược suy giảm và đa dạng hóa Các Công ty có vị thế cạnh tranh, thông thường chọn chiến lược khác với chiến lược mà các Công ty yếu chọn Công

ty đứng đầu trong ngành thường cố gắn liên kết và tranh thủ vị thế của mình

và nếu có thể kiếm tìm cơ hội trong các ngành khác có tiềm năng tăng trưởng lớn hơn Đối với các ngành có nhịp độ tăng trưởng cao, các Công ty đầu ngành thường chọn một trong các chiến lược tăng tăng trưởng tập trung hoặc tăng trưởng liên kết hoặc đa dạng hóa đồng tâm Công ty đứng đầu trong các ngành bão hòa thường vận dụng chiến lược đa dạng hóa kết hợp

Luận văn sử dụng phương pháp chuyên gia: với sự hỗ trợ giúp đỡ của các chuyên gia có am hiểu về lĩnh vực truyền tải điện năng để đánh giá và cho điểm trong ma trận EFE, IFE

* Lựa chọn chiến lược:

Đối với doanh nghiệp sau khi thực hiện phân tích môi trường bên trong

và môi trường bên ngoài, các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ của doanh nghiệp mình, từ đó làm cơ sở để lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp với doanh nghiệp mình Các chiến lược sẽ được sắp xếp và lựa chọn theo thứ tự ưu tiên từ cao đến thấp để từ đó doanh nghiệp quyết định lựa chọn chiến lược phù hợp, tốt nhất cho doanh nghiệp

Việc lựa chọn chiến lược để theo đuổi sẽ được các Công ty cân nhắc dựa trên so sánh các điểm lợi và bất lợi đối với các loại chiến lược phát triển Theo Hoàng Văn Hải (2010), một Công ty tập trung vào đa dạng hoá có liên quan khi: (1) những kỹ năng cốt lõi của Công ty có thể được áp dụng vào

sự đa dạng những cơ hội kinh doanh và (2) chi phí quản trị của việc điều hành không vượt quá giá trị có thể được tạo ra qua việc chia sẻ nguồn lực hay chuyển giao kỹ năng Điều kiện thứ hai chắc chắn là chỉ để giữ cho các Công

ty được đa dạng hoá ở mức độ vừa phải

Một Công ty tập trung vào đa dạng hoá không liên quan khi: (1) những

kỹ năng cốt lõi của Công ty được chuyên môn hoá cao và có ít sự ứng dụng bên ngoài lĩnh vực kinh doanh chủ chốt của Công ty; (2) ban lãnh đạo của Công ty có kinh nghiệm mua lại và chuyển hướng lĩnh vực kinh doanh yếu kém; và (3) chi phí quản trị của việc điều hành không vượt qua giá trị có thể đƣợc tạo ra bằng việc theo đuổi chiến lược cơ cấu lại Tuy nhiên, điều kiện thứ ba không chắc chắn để giữ cho các Công ty đa dạng hoá cao

Theo Nguyễn Tấn Phước (1996), Hoàng Văn Hải (2010), chiến lược tích hợp theo chiều dọc sẽ được các Công ty lựa chọn nếu như đảm bảo được bốn điều kiện: (i) tiết kiệm chi phí sản xuất; (ii) giảm thiểu chi phí thị trường; (iii) kiểm soát chất lượng tốt hơn; (iv) bảo vệ quyền sở hữu công nghiệp hữu hiệu hơn

Ngược lại, các Công ty sẽ không lựa chọn chiến lược tích hợp theo chiều dọc nếu như có ba điểm bất lợi sau: (1) bất lợi vì chi phí tiềm tàng; (ii) bất lợi

vì những thay đổi nhanh chóng trong kỹ thuật công nghệ hiện nay; (3) bất lợi

do bất trắc của nhu cầu

Liên minh chiến lược dường như là một sự lựa chọn đặc biệt đúng đắn

có thể làm được khi một Công ty mong muốn tạo ra giá trị từ việc chuyển giao năng lực hay chia sẻ các nguồn lực giữa các lĩnh vực kinh doanh được đa dạng hoá để có được lợi thế kinh tế theo qui mô Liên minh đưa ra cho Công

ty một khuôn khổ làm việc trong đó việc chia sẻ các nguồn lực được yêu cầu

để thành lập lĩnh vực kinh doanh mới Như một sự lựa chọn, liên minh cho phép các Công ty trao đổi các kỹ năng để sản xuất một loạt các sản phẩm mới

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 Chương này trình bày tóm tắt lý thuyết liên quan đến chiến lược phát triển, quá trình xây dựng chiến lược và lựa chọn chiến lược, để từ đó có thể xây dựng, lựa chọn chiến lược phù hợp cho doanh nghiệp và quản trị việc thực hiện chiến lược một cách tốt nhất Chiến lược là tổng thể các quyết định, định hướng phát triển, các hành động liên quan tới việc lựa chọn các phương tiện và phân bổ các nguồn lực nhằm đạt được một mục tiêu nhất định

Bước 1 : Xác định tầm nhìn và sứ mạng của Công ty

Bước 2 : Phân tích các môi trường hoạt động sản xuất bên trong và bên ngoài Bước 3 : Xác định các mục tiêu

Bước 4 : Xây dựng các phương án chiến lược

Bước 5 : Lựa chọn chiến lược

Chiến lược đưa ra phải dựa trên cơ sở phân tích môi trường và phân tích các yếu tố về mục tiêu chiến lược, giải pháp chiến lược Bên cạnh đó chiến lược phải mang tính thực tiễn và cụ thể, đóng vai trò định hướng cho các bộ phận chức năng, các thành viên trong doanh nghiệp chuyển thành các kế hoạch hành động cụ thể