clb-lss-ban-tin-so-3

Slide 1

BAN TIN Sel

cà tháng 10 năm 2008

Thủ tướng Nguyễn Tấn Dũng tại '

Hội nghị Doanh nhân tiêu biểu toàn -

"Các Doanh nghiệp cần tính toán

lại phương án sản xuất kinh :

doanh như tiết kiệm nguyên liệu, -

lao động, chi phí " )

ing Ba 22C

Bản tin Lean 6 Sigma được 3 số, Câu lạc bộ Lean 6 Sigma đã

có mặt ỏ Thủ đô Hà Nội vào tháng trước, nay lại có mặt ò Thành phố Cảng Hải Phòng Một tín hiệu đáng mừng là Lean Six Sigma (LSS)

đã được một số Doanh nghiệp trong nước “am thầm” vào cuộc: Ngoài các Cóng ty May mặc như Việt Tiến, Minh Hoàng mà Bản tin đã có

dịp gidi thiệu trong số trước, một số Doanh nghiệp đang triển khai

như Bút Bị Thiên Long, Giầy Bitis, Nhụa Lotus, đều đang tiếp cận

L SS để tiếp tục cải tiến

LSS không những chỉ áp dụng cho các Doanh nghiệp sản xuất

mà còn được xúc tiến mạnh mẽ trong lĩnh vực dịch vụ, kể cả dịch

vụ công Bệnh viện, Trường học, Co quan đều có thể áp dung LSS

Ở Hàn Quốc, Cơ quan Cúu nạn bờ biển (Korea Coast Guard) nhé

áp dụng Lean đã rút nhắn được thời gian phản úng xử lý các tai nạn

ven biến; Ngân hàng DBS 6 Singapore ap dung Lean da nit ngắn

đáng kế thời gian chờ đợi đế xét duyệt một dự án vay vốn Đế giúp

các Ngân hàng Việt Nam có thêm thông tin về LSS, Câu lạc bộ phối

hop vdi một số đơn vị tổ chúc Hội nghỉ bàn tròn vé LSS Ban tin xin

giành một chuyên đề "Lean Banking" để giỏi thiệu vói Bạn đọc có

được thông tin ban đầu về việc ủng dụng LSS trong một ngành dich

vụ đang nóng bỏng hiện nay: Dịch vụ Ngân Hàng

Bàn tin mong được là nơi trao đối thông tin và chia sẻ kinh nghiệm giữa những người ham thích nghiên cửu, tìm hiểu về Lean, 6 Sigma, các phương pháp quản lý và công cụ cải tiến hiện đại khác, góp phần

giỏi thiệu, hưởng dẫn và tư vấn cho các Doanh nghiệp và các Tố

chúc áp dụng để liên tục cải tiến, nâng cao Năng suất, Chất lượng và Nang luc cạnh tranh, đáp úng được phần nào nhu cầu thông tin về

cải tiến liên tục của các Tổ chức và Doanh nghiệp trong quá trình

phát triển và hội nhập

Các bài viết hoặc tống hợp của các tác giả đều được Bản tin hoan

nghênh và giói thiệu toàn bộ hay trích từng phần do khuôn khổ Bản

tin cỏ hạn, tuy nhiên không nhất thiết phản ảnh quan điểm của Bản

NHỮNG NGƯỜI THỰC HIEN BAN TIN tin và Câu lạc bộ

TS.Nguyễn Hữu Thiện Mọi ý tưởng, ý kiến đóng góp và sư hỗ trợ của Tổ chức, Doanh với sự cộng tác của: nghiệp và cá nhân đều được trân trọng và ghi nhận, nghiên cúu áp Phạm Thanh Diệu dụng để cho nội dung, hình thức của Bản tín, trang Web và hoạt động Phan Quốc Đại của Câu lạc bộ được liên tục cải tiến

Các nước châu Á LEAN Banking là đì? 19 ¡ —/ quan tam Lean 6 Sigma 01 Lean Banking: It Is Not Always ì =),

ISO Dubai 2008 = 02 Just Single-Piece Flow 19 5 —“

Lễ ra mắt Câu lạc bộ Lean Approach Should Differ by Industry 19 | —Ì

Lean 6 Sigma Hai Phong 03 Mistake Proofing as a Lean Solution 20 ¡ Hình ảnh lế ra mat CLB Next Challenge: "Deliberate Simplification” 20 : 4.4

Lean 6 Sigma Hai phong 04 LSS các dự án cai tién mau cho ngan hang21 7

Công cụ & phương pháp Trién khai ap dung 6 Sigma 26 ¡ — trong Lean Manufacturing 06 CLB LEAN 6 SIGMA: >

Cac lang phi do Lean-Si@ma nhận điện 13 Nhantin 28 :

s

ổ chức Năng suất Chau A (APO) vừa tổ chức tại Đài

Loan Hội thảo 4 ngày giới thiệu về Lean 6 Sigma cho

20 đại biểu của 11 thành viên APO Đoàn Việt Nam có 3

thành viên: Ts Nguyễn Hữu Thiện, nguyên Tổng cục trưởng

Tổng cục TCĐLCL, Chủ nhiệm Câu lạc bộ Lean Six Sigma

(LSS), Vũ Hồng Dân, chuyên gia tu van VPC và Phạm Thi

Lợi, HKVN

Các chuyên gia hàng đầu về LSS, Gs.Ts Sung Hyun Park,

Đại học Quốc gia Seoul (Hàn Quốc), Gs.Ts Thong Ngee

Goh, Đại học Quốc gia ere Ong Masahisa Mizumoto,

Hiệp hôi Công nghiệp

Nhật Bản, các chuyên |

gia LSS của một số

Ti tdi Ts Nguyễn Hữu Thiện, Gs Par%, Phạm Thị Lai, Vũ Hồng Dán vá Gs Kah

Doanh nghiệp Đài Loan và các đại biểu thành viên APO

đã giới thiệu, trao đổi thảo luận và để xuất việc phổ biến

và áp dụng LSS trong các linh vực sản xuất, dịch vụ và dịch vụ công công Các báo cáo minh họa việc áp dụng LSS tại Tập đoàn sản xuất máy tính ASUS (Đài Loan),

Bộ phận Phát triển nguồn lực, Tập đoàn Dầu khí (Iran),

trong một Bệnh viện Hoàng Gia (Thai Lan), Ngan hàng

DBS (Singapore), Ủy ban Cửu nạn bở biển (Hàn Quốc)

cho thấy xu hướng áp dụng LSS trong các lĩnh vực dịch

Ts Nguyễn Hữu Thiện giỏi

thiệu Bản tín LLS của CLB

vỏi Gs Park, Bên trái là Ông

Lee Kia Yoke (APO) be:

`

(đa tiến liên tục là xu thế phát triển

của các Doanh nghiệp Ở nhiều

nước đang phát triển, và cả ở các nước

phát triển, Doanh nghiệp vừa và nhỏ

(SME) có vị trí quan trọng và rất năng

động Để giúp các Doanh nghiệp SME

trong khu vực tiếp cận các phương

pháp quản lý mỏi, tiếp theo Hội thảo

của APO về Lean và 6 Sigma ở Đài

Loan, tại Thành phố Hổ Chí Minh,

Trung tâm Năng suất Việt Nam (VPC)

đã đăng cai Hội thảo về Tiêu chí đánh

giả hiệu quả quản lý cho các doanh

nghiệp vừa vả nhỏ (Workshop on

Management Assessment Criteria for

SMEs) do Tổ chức Năng suất Châu Á

(APO) thực hiện

Các tiêu chí được lập nhằm dánh

giá hoạt động quản lý trong các doanh

nghiệp vừa và nhỏ theo sáu khía cạnh

sau đây: Quản lý tổng thể, Quản lý

họa này

Hỗ trợ doanh nghiệp vừa và nhỏ

nguồn nhân lực, Tiếp thi và bán hàng,

Quản lý sản xuất, Kiểm soát chất lượng

và quản lý tài chính

Thông qua các Hội thảo trước đây

và dựa vào những kết quả đạt được

trong doanh nghiệp điểm tại Lào, Campuchia và Việt Nam, đã chỉ ra rằng

các tiêu chỉ đánh giá này rất hiệu quả, hữu ích trong việc đánh giả hoạt động

và nhận biết các điểm cần cải tiến trong

doanh nghiệp

Đây là một dịp cho các đại biểu

đến từ các thành viên APO cỏ cơ hội

được học hỏi và chia sẻ những kinh nghiệm, những thành tựu đạt được trong việc áp dụng những tiêu chí và việc đánh giá hiệu quả hoạt động và

vụ và dịch vụ công được các nước quan tâm

Ban tin sẽ tiếp tục giỏi thiệu chỉ tiết các Báo sáo minh

~

tại đây sẽ là nơi mà các các đại biểu

tham dự có thể đưa ra các vấn đề, ý tưởng và đóng góp cho việc phát triển

hoạt động năng suất

Ts Nguyễn Hứu Thiện; Ông Yoshikazu Kihira, đại diện APO; Ông

Koichi Hiratsuka, chuyên gia tư vấn về quản lý (Công ty LLC, Nhật Bản), báo

cáo viên chính; Ông Kunichika Kenji, chuyên gia JICA (Nhật Bản); Ông

Huỳnh Văn Xuân và các chuyên viên, đại diện VPC Việt Nam, đã dự Lễ Khai

mạc Hội thảo Tham gia Hội thảo có dai

biểu các thành viên APO Bangladesh,

Cambodia, Fiji, India, Indonesia, Iran, Malaysia, Mongolia, Nepal, Philippines, Pakistan, Thailand va Viét Nam

ed Sigma’

(Pow TIN TUC

Ts Nguyén Hau Thién cong doan Viét Nam

chụp anh vdi Chi tich ISO, Ong Hakan Murby

ISO DUBAI 2008

fF)? Hội đồng Tổ chức Tiêu

chuẩn hóa Quốc tế lSO khóa

31 đã diễn ra từ 12-17/10/2008 tại

Dubai, Tiểu Vương quốc Á Rập

Ts.Nguyễn Hữu Thiện, đại diện

Câu lạc bộ Lean 6 Sigma (LSS),

Bà Ngô Thị Hồng Thư, Giám đốc

DOVI đã tham dự cung với Đoàn

Việt Nam do Ts, Vũ Văn Diện,

Phó Tổng cục trưởng Tổng cục

TCĐLCL, làm trưởng đoàn

Trong những ngày Hội nghị,

Ts Nguyễn Hữu Thiện đã tiếp

xúc với Chủ tịch ISO,Ông Hảkan

Murby (Thụy Điển), với các đồng

nghiệp quen biết trước đây và

trong đó hầu hết đã sang Việt

Nam tham dự các Hội nghị quốc

tế và Khu vực, như các Ông

Tổng Thư ký và Phó Tổng Thư

ky ISO, Alan Bryden va Kevin

McKinley; Ong Saleh Badri, Phd

Tổng Giám đốc Tổ chức Tiêu

chuẩn- Đo lường nước chủ nhà

ESMA; Giáo sư Masami Tanaka,

Phó Chủ tịch Ủy ban Tiêu chuẩn

Công nghiệp Nhật Bản (JISC),

nguyên Chủ tịch ISO; Ông Sadao

Takeda, Tổng Giám đốc Hội Tiêu

chuẩn hóa Nhat Ban (JSA); Ba

dai Ok Kim ((Hàn Quốc), Chủ

tịch Ủy ban Chính sách Người

Tiéu ding ISO COPOLCO, Ong

J.L.Mutoomull, Giám đốc Viện

Tiêu chuẩn Philippines, đượng

(ACCSQ), Gidm đốc các Cơ

quan Tiêu chuẩn hóa Brunei,

Indonesia,Malaysia, Singapore, Thailand; Ts Torsten Bahke, Giam déc DIN (Buc); Gary W

Kushnier, Phó Chủ tịch ANSI (Hoa Kỳ), v.v

Các đổng nghiệp được giới thiệu và ghi nhận những nỗ lực của CLB trong việc triển khai quảng bá LSS đối với các Doanh nghiệp sản xuất và dịch vụ Việt

Nam Các đại diện Hoa Kỳ, Đức,

Nhật sẵn sàng giúp đỡ CLB xây

dựng các mối quan hệ hợp tác với

các tổ chức tư vấn, đào tạo LSS ở

nước mình trong thời gian tói

gay 09 thang 10 nam 2008,

sau một thời gian trù bị,

Câu lạc bộ Lean 6 Sigma Hai Phòng đã ra mắt vói sự bảo

trợ của Chi cục Tiêu chuẩn

Đo lường Chất lượng Thành

phố Hải Phòng và Công ty Cổ

phần Đô Việt (DOVI Consult - Lean 6 Sigma Incubator) Tiép theo CLB Hà Nội ra mắt trước

đó đúng một tháng, Mạng lưới Lean 6 Sigma Network vai CLB Hải Phòng được thêm một khâu quan trọng ở phía Bắc Dự kiến Câu lạc bộ LSS Đà Nẵng

sẽ ra mắt trong tháng 11/2008

tdi day

Hải Phòng ngày nay

Chia vui với CLB Hải Phòng

có hơn 90 đai biểu là Lãnh đạo

và chuyên viên của Chỉ cục

TCĐLCL 25 tỉnh, thành phố,

Lãnh đạo một số cơ quan, đơn

vị trực thuộc Tổng cục, đại diện doanh nghiệp, và bạn bè đổng nghiệp hưởng ứng hoạt động cải tiến liên tục Các chuyên

gia EU của Chương trình Quản

lý thị trường thuộc Dự án Hỗ

trợ Kỹ thuật ETV2, Giám đốc

Sở KHCN Hải Phòng Bùi Xuân

TIN TUC pov.)

Tùng, Phó Giám đốc Bùi Xuân

Tuấn, cùng tham dư Lễ Ra mắt

Câu lạc bộ là nơi gặp gỡ trao

đổi thông tin và chia sẻ kinh

nghiệm giữa những người ham

thích nghiên cứu, tìm hiểu về

Le Ra mat Cau lac bo Lean 6 Sigma (LSS) Hai Phong

quản lý và công cụ cải tiến hiện đại khác, với mong muốn giỏi

thiệu, hướng dẫn và tư vấn cho các Doanh nghiệp và các Tổ chức

áp dụng Lean, 6 Sigma và các phương pháp quản lý và công cụ

cải tiến hiện đại khác để liên tục

nâng cao Năng suất, Chất lượng

và Năng lực cạnh tranh

Trước mắt, Câu lạc bộ Hải

Phòng sử dung chung kênh thông tin Network la “Ban tin Lean 6 Sigma" va trang web www.lean6sigma.vn Thu dién

tử liên quan đến CLB xin gửi đến Văn phòng CLB info@

lean6siqma.vn hoặc Chi cục

posigma

NETWE)RK

jean 6 Sigma 5

Chuẩn hóa Quy trình

hiện một công việc Mục tiêu của

việc chuẩn hóa là để các hoạt

ý Khi các thủ tục quy trình không

được chuẩn hóa ở mức độ cao,

các công nhân có thể có những

ý nghĩ khác nhau về cách làm

đúng cho một thủ tục quy trình và

dễ đưa đến các giả định sai Mức

độ chuẩn hóa cao về quy trình

cũng giúp các công ty mở rộng

sản xuất dễ dàng hơn nhờ tránh được những gián đoạn có thể gặp

phải do thiếu các quy trình được

chuẩn hóa

Các hướng dẫn công việc

chuẩn trong Lean Manufacturing thường được định nghĩa và viết

ra ở múc chỉ tiết hơn nhiểu so với yêu cẩu tối thiểu đáp ứng

điều khoản 7.5.1 của phiên bản

ISO9001:2000 về “Kiểm Soát Sản Xuất và Cung Cấp Dịch Vụ”

(Control of Production and Service Provision), cụ thể dưới hình thức

chuẩn hóa các thao tác và trình tự

công việc cho từng công nhân

cạnh tranh cao hơn cho nhà s

nufa factul ing

e) Các quy trình bao phủ từ

các hoạt động hoàn tất sản phẩm,

phân phối và sau phân phối

Việc chuẩn hóa quy trình

trong y Lean | lanufacturing bao

gồi một số thành in chính:

4, Trinh tự côn c chuẩn

- Đây là trình tự \gười công

nhân phải tuân thủ ¡ khi thực hiện

công việc, bao gồm các thao tác

và các bước thực hiện công việc

Việc mô tả rõ ràng giúp đảm bảo

rằng tất cả các công nhân đều

thực hiện công việc theo cách thức tương tự nhau và hạn chế các sai biệt vốn có khả năng gây

ra phế phẩm Trong điều kiện lý

tưởng, việc chỉ tiết hoá công việc

chỉ rõ từng bước thao tác cho mỗi

công nhân Ví dụ với công đoạn

cắt gỗ, trình tự công việc chuẩn

sẽ mô tả từ chỉ tiết cắt và các bước thao tác như chuẩn bị máy, chỉnh dao cắt, cách nâng giữ và

đưa vật liệu qua máy và thời gian

xử lý công việc Đối với công

đoạn lắp ráp, bảng

mô tả cẩn liệt kê chỉ

tiết từng bước thao

tác thực hiện việc

lắp ráp cho mỗi loại sản phẩm

@e

ese

&

dõi tốc độ một quy trình cần được

duy trì ở các công đoạn khác nhau

Đối với các nhà sản xuất lean, takt

time của mỗi quy trình sản xuất

được chủ động điều phối và giám

sát để duy trì một luổng sản xuất

liên tục Takt time khác với thời

gian chu kỳ sản xuất (cycle time)

là thời gian cần để quy trình hoàn

tất một sản phẩm Ví dụ, một nhà

sản xuất đồ gỗ có thể cách 10 phút

cho xuất xưởng một ghế sofa (takt

time) nhưng thực sự họ phải mất

3 ngày làm việc để hoàn tất một

ghé sofa (cycle time)

3 Mức tổn kho chuẩn trong

quy trình - Đây là lượng nguyên

liệu tối thiểu, bao gổm lượng

nguyên liệu đang được xử lý trên

chuyền, cần có để giữ một cell hay

| age o #9 1 ——

quy trình hoạt động ở cường độ

mong muốn Mức tổn kho chuẩn

nên được xác định rõ ràng vì rất

cần thiết phải duy trì lượng nguyên

liệu tối thiểu này trong chuyền để

không gây ra sự đình trệ cho quy

trình do thiếu nguyên liệu Đây

là yếu tố dùng để tính toán khối

lượng và tần số của lệnh sản xuất

(hay Kanban) cho các nguồn cung

cấp từ công đoạn trưóc

Truyền đạt Quy trình Chuẩn cho nhân viên:

Các hướng dẫn công việc chuẩn không nên chỉ ở dạng văn bản mà bao gồm cả hình ảnh, các bảng hiển thị trực quan và

thậm chí cả các ví dụ Thường các nhân viên rất ít chịu đọc các tài liệu hướng dẫn sản xuất bằng văn bản nhàm chán vì vậy các bảng hiển thị trực quan và ví dụ thực tế có hình ảnh nên được sử dụng càng nhiều càng tốt Các hướng dẫn nên rõ ràng và chỉ tiết, nhưng đồng thời được trình

bày theo cách giúp nhân viên

thật dễ hiểu và liên quan mật thiết đến đều họ cần biết Điều

này đặc biệt đúng với trường

hợp ỏ Việt Nam khi có nhiều công nhân với mức học vấn thấp

sẽ thấy các bảng hiển thị bằng hình ảnh dễ hiểu hơn so với các tài liệu văn bản Một số công

Một số doanh nghiệp ở Việt Nam thể hiện sự lo ngại rằng việc thiết lập các quy trình chuẩn

về sản xuất sẽ dẫn đến sự cúng nhắc, thiếu linh hoạt Mặc dù quy trình chuẩn đòi hỏi có mức độ chỉ tiết cao, ở Lean Manufacturing, các hướng dẫn công việc chuẩn

nên được cập nhật thường xuyên

càng tốt nhằm gắn kết với các cải tiến quy trình đang diễn ra Trong thực tế, các công ty được khuyến khích tối đa hóa tốc độ cải tiến quy trình đổng nghĩa vói việc cập nhật liên tục các hướng dẫn công việc chuẩn Ngoài ra một quy trình chuẩn thường bao gồm các hướng dẫn rõ ràng để công nhân xử lý các tình huống bất thường, do

đó thúc đẩy họ ứng xử theo cách

linh hoạt đối với các tình huống

bất thường

Để thực hiện thành công việc

này, trách nhiệm nên được phân

công rõ ràng trong việc chuẩn bị

và phân phát các tài liệu cần thiết, các bảng hiển thị, cũng như đảm bảo rằng bất kỳ một thay đổi nào cũng đều được cấp trên truyền đạt

rõ ràng cho nhân viên bên dưới

Một khi trách nhiệm được phân công rõ ràng, các quy trình công

việc chuẩn có thể được bổ sung một

cách thường xuyên

Trên thực tế, các công ty áp dụng

lean manufacturing

như Toyota được

biết đến bởi sự linh

hoạt cả dưới hình thức sản phẩm đa dạng và khả năng cải tiến các quy trình sản xuất một cách nhanh chóng, vì vậy giúp công ty phản ứng nhanh hơn đối với các thay đổi về nhu cầu của khách hàng

|sñlió 8i0s ;

(pavi , LEAN

Quan ly bang Céng

cu truc quan (Visual

Management):

Cac hé théng quan ly bang

công cụ trực quan cho phép các

công nhân của xưởng được thông

tin đầy đủ về các quy trình sản

xuất, tiến độ và các thông tin quan

trọng khác giúp họ làm việc có

hiệu quả nhất Các bảng hiển thị

lớn nói chung thường là công cụ

thông tin hiệu quả hơn cho công

nhân trong chuyền sản xuất so với

các báo cáo và chỉ thị vì vậy nên

được sử dụng càng nhiều càng tốt

Trong trường hợp cần cải thiện sự

tuân thủ đối với một quy trình thì

việc trình bày trực quan giúp nhóm

hiểu rõ hơn một quy trình phức tạp

bao gồm các bước thao tác đúng,

cách thục hiện đúng cho từng

động tác, các mối quan hệ bên

trong và bên ngoài giữa các hoạt

động và với các tác nhân khác

Các công cụ trực quan thường ở

dưới các hình thúc sau:

1 Các bảng hiển thị trực

quan - Các biểu đổ, bảng đo

lường hiệu quả, các thủ tục và tài

liệu quy trình làm nguồn thông tin

tham khảo cho công nhân Ví dụ,

biểu đổ xu hướng về hiệu suất thực

hiện, % dao động của tỷ lệ lỗi, tiến

chóng phát hiện khi quy trình vận

hành vượt mức cho phép Các thẻ Kanban là một ví dụ khác về kiểm soát bằng trực quan

để phân biệt khu vực chứa vật liệu sử dụng được với phế phẩm hay các chỉ dẫn luổng di chuyển

có điều kiện phát sinh - hay một khi xuất hiện sẽ ngay lập tức bị phát hiện Các hệ thống Lean

Manufacturing thường nhắc đến

từ “Jidoka” trong tiếng Nhật có

nghĩa là các vấn để nên được xác

định và loại trừ ngay tại nguồn phát sinh

Một số yêu cầu chính có liên uan:

1 Kiém tra trong chuyén

- Trách nhiệm chính của công

tác kiểm tra chất lượng được thực hiện trên chuyển sản xuất bởỏi công nhân, không phải bởi các nhân viên kiểm tra chất lượng độc lập lấy mẫu xác suất Mặc dù một

số nhân viên kiểm soát chất lượng vẫn thường được sử dụng trong

các chuyền lean, vai trò của họ

khá hạn chế (lý tưởng vẫn là không

có nhân viên kiểm soát chất lượng

vì sự hiện diện của họ được xem

là một dạng lãng phí đối với Lean Manufacturing)

2 Kiểm soát tại nguồn

- Với yêu cầu này, bản thân các nhân viên kiểm tra chất lượng không đi tìm khuyết tật sản phẩm

mà tìm nguồn gây ra khuyết tật Chẳng hạn, họ có thể kiểm tra xem các quy trình chuẩn có được công nhân tuân thủ không, hay

trong trường hợp phát sinh khuyết

pháp ngăn ngừa và đào tạo cho

công nhân để khuyết tật không tái xuất hiện

3 Trách nhiệm rõ ràng giữa các

công nhân

- Với Lean Manufacturing, nếu không cố ý tổn kho bán thành phẩm, các công đoạn sẽ bàn

giao sản phẩm trực tiếp, có nghĩa

rằng các công nhân thuộc công

đoạn trước chịu trách nhiệm hoàn

toàn về chất lượng sản phẩm họ

bàn giao cho công đoạn kế và

nhận trách nhiệm khi có phát

sinh khuyết tật trên sản phẩm

Mặt khác, nếu lượng tổn kho cao

giữa hai công đoạn sản xuất, các

công nhân thuộc công đoạn trước

sé it cam thấy có trách nhiệm cá

nhân đối với bất kỳ khuyết tật sản

- Phương pháp đơn giản dé

kiểm tra chất lượng trên chuyền

sản xuất (không chỉ kiểm tra bằng

mắt), được áp dụng để ngăn chặn

các sản phẩm lỗi không cho đi

tiếp sang công đoạn sau Với

Poka-Yoke, 100% sản phẩm được

kiểm tra như một phẩn công việc

của quy trình sản xuất Biện pháp

này được thực hiện tự động trên

chuyển hay bởi các công nhân

(không phải nhóm kiểm soát chất

duy trì văn hóa không

nhân nhượng khuyết tật

đồng thỏi

—

v ”

ngăn không để sản phẩm lỗi lọt

sang quy trình sau và gây nhiều

hậu quả lón hơn Chẳng hạn ở Toyota, bất kỳ một công nhân nào cũng được phép dừng chuyển sản xuất Điều này giúp đảm bảo trách

nhiệm giải trình bởi các công nhân

ỏ công đoạn trước

Sơ đồ Chuôi Giá trị

(Value Stream Mapping):

Sơ đổ chuỗi giá trị là tập hợp các phương pháp giúp thể hiện

trực quan luồng sản phẩm và

thông tin qua quy trình sản xuất

Mục đích của phương pháp này là

xác định các hoạt động làm tăng giá trị và các hoạt động không

làm tăng giá trị Sơ đổ chuỗi giá

trị nên phản ánh những gì đang

thực sự diễn ra hơn là những gì được mong muốn xảy ra nhờ đó các cơ hội cải tiến có thể được

xác định

Sơ đổ chuỗi giá thường được

sử dụng trong các dự án cải tiến thời gian chu kỳ quy trình vì nó

thể hiện chính xác cách thức hoạt động của một quy trình với yêu cầu

thời gian và từng bước công việc

chỉ tiết Phương pháp này cũng

được dùng trong phân tích và cải

LEAN ow) ,

te |

làm việc của công nhân và tối ưu

hiệu quả công việc

1 Sang loc (Sort)

- Phân loại những gì cần thiết

và những gì không cần thiết để những thứ thường được cần đến luôn có sẩn gần kể và thật dễ tìm thấy Những món ít khi hay không cần dùng đến nên được chuyển đến nơi khác hay bỏ di

2 Sắp xếp (Straighten/Set

in order)

- Sắp xếp những thứ cần thiết theo thứ tự để dễ lấy Mục tiêu của

yêu cẩu này là giảm đến mức tối thiểu số thao tác mà công nhân

thực hiện cho một công việc Vi

dụ, hộp công cụ cho công nhân

hay nhân viên bảo trì có nhu cầu cần sử dụng nhiều công cụ khác

nhau Trong hộp công cụ, từng dụng cụ được xếp ở một nơi cố

định để người sử dụng có thể nhanh chóng lấy được công cụ mình cần mà không mất thời gian tìm kiếm Cách sắp xếp này cũng

có thể giúp người sử dụng ngay

lập tức biết được dụng cụ nào đã

bị thất lạc

|gäñi6 §igma s

(pevi LEAN

3 Sach sé (Scrub/Shine)

- Giữ các máy móc và khu vực

làm việc sạch sẽ nhầm ngăn ngừa

các vấn để phát sinh do vệ sinh

kém Trong một số ngành, bụi bẩn

là một trong những tác nhân chính

gây lỗi cho bề mặt hay nhiễm bẩn

màu trên sản phẩm Để tăng ý

thức về mức độ bụi bẩn, một số

công ty cho sơn nơi làm việc và

thiết bị với màu sáng đồng thời

tăng độ chiếu sáng nơi làm việc

4 Sẵn sàng (Stabilize/

Standardize)

- Đưa 3 công việc trên trở thành

việc áp dụng thường xuyên bằng

5 Sau sat (Sustain)

- Khuyén khich, truyén dat va

huấn luyện về 5S để biến việc áp

dụng trở thành một phần văn hóa của công ty Ngoài ra việc duy trì cũng bao gồm phân công trách nhiệm cho một nhóm giám sát việc tuân thủ các quy định về 5S

Bảo trì Ngăn ngừa (Preventative Maintenance)

Bảo trì ngăn ngừa là một loạt các công việc thường nhật, thủ tục

và các bước được thực hiện nhằm xác định và giải quyết các vấn để tiềm tàng trước khi chúng phát sinh Lean Manufacturing nhấn mạnh công tác bảo trì ngăn ngừa

cần thiết cho việc giảm thiểu thời

gian dừng máy do hỏng hóc và thiếu phụ tùng thay thế

Khi độ tin cậy của thiết bị còn thấp, các nhà sản xuất buộc phải duy trì mức tổn kho bán thành

phẩm cao để dự phòng Tuy nhiên,

tồn kho cao được xem là nguồn chính yếu gây lãng phí và sai sót trong Lean Manufacturing

hành thiết bị TPM phân nhiệm rõ

ràng trách nhiệm để công nhân

chủ động và có trách nhiệm trong

việc xác định, giám sát và khắc phục nguyên nhân gây ra sự cố

đứng máy không cẩn thiết Bằng

cách phân bổ trách nhiệm cho các

nhân viên vận hành máy, công tác bảo trì và thời gian dừng máy được

giảm thiểu Việc này cũng đòi hỏi

nhân viên vận hành máy thường xuyên cập nhật cho nhóm bảo trì biết về tình trạng của thiết bị để các vấn để kỹ thuật tiềm tàng sớm được phát hiện và ngăn ngừa

Trong TPM, tổ bảo trì chịu trách nhiệm cho các hoạt động mang lại giá trị tăng thêm nhiều hơn như là cải thiện, đại tu và cải tiến hiệu năng thiết bị, sửa chữa hư

hỏng và huấn luyện kỹ thuật

cho nhân viền

điều hành

Thời gian chuyển đổi/chuẩn bị

(Changeover/setup time):

Lean Manufacturing nhắm tởi việc giảm thiểu

thời gian dừng chuyển bất hợp lý do chuẩn bị máy

hay chuyển đổi sản phẩm vì máy

dừng là nguồn lãng phí đáng kể

Việc này đòi hỏi một văn hóa

liên tục cải tiến trong đó công

số kỹ thuật thật chuẩn (và được

tài liệu hóa đẩy đủ) cho việc sản

xuất từng loại sản phẩm riêng biệt

Giảm thiểu Quy mô Lô

sản xuất:

Lean Manufacturing nhắm tới

luồng sản phẩm di chuyển trên

chuyển có quy mô lô càng nhỏ càng

tốt, với điều kiện lý tưởng là luồng

một sản phẩm, để bán thành phẩm

giữa các công đoạn là tối thiểu Quy

mô lô sản xuất càng nhỏ sẽ giúp

công đoạn trước càng có nhiều khả

năng sản xuất đúng những gì được

khách hàng yêu cầu và đúng lúc

khách hàng cần đến

Vì vậy, thay thế cho cách tổ

chúc với một vài chuyển sản xuất

có quy mô các lô sản phẩm lón,

Lean Manufacturing thường ủng

hộ cách tổ chức nhiểu chuyển

sản xuất có quy mô lô nhỏ, với

quy hoạch dạng tế bào là một

hình thức đặc trưng Những lợi ích

chính của các chuyển sản xuất

nhỏ bao gồm:

«ồ Quy mô lô nhỏ đổng nghĩa

với ít bán thành phẩm hơn giữa

các công đoạn sản xuất và cho

phép công ty hoạt động gần với

mô hình quy trình liên tục;

s Nhiều chuyển sản xuất có

LWMy—

quy mô lô nhỏ cho phép nhiều quy

cách sản phẩm khác nhau được triển khai đồng loạt, vì vậy sẽ giảm thiểu thời gian chết gây ra bởỏi việc chuyển đổi quy cách

+ Các chuyển sản xuất nhỏ hơn, cẩn ít công nhân hơn, sẽ nâng mức trách nhiệm của công nhân ở từng chuyển cao hơn

Quy hoạch mặt bằng Xưởng và Vật tư tại nơi

sử dụng:

Lean Manufacturing nhắm tói việc giảm thiểu các di chuyển và việc vận chuyển sản phẩm giữa

hai công đoạn sản xuất Tương tự,

bán thành phẩm nên được giữ gần

kể nơi sử dụng kế tiếp Điều này

giúp giảm thiểu các yêu cầu khiêng

vác vật tư, việc thất lạc vật tư, giảm

thiểu việc vật tư bị hư hỏng do quá trình vận chuyển gây ra và đòi hỏi

tôn trọng nguyên tắc sản xuất theo

mô hình pull (lôi kéo)

để không còn sự lo ngại về việc điểu chỉnh lại các

thông số trong quá trình chuyển đổi sản phẩm trên

thiết bị Các công ty có danh mục, màu sắc và quy cách sản phẩm đa dạng thường xem nhẹ chỉ phí

chuyển đổi cho mỗi lần quy trình sản xuất phải dừng

lại để thay khuôn, lau rửa dọn dẹp

vật liệu thuộc quy cách trước còn

đọng lại trên máy, điều chỉnh lại

thông số thiết bị.v.v

Có một số cách để giảm thiểu thời gian chuyển đổi/chuẩn bị bao gồm việc thay đổi cách sắp xếp

mặt bằng của chuyển sản xuất,

chuẩn bị sẵn sàng nguyên liệu và

công cụ khi cần sử dụng hay sử dụng loại thiết bị có ngăn chứa đôi (phu) nhằm tránh thời gian dừng

thiết bị để làm vệ sinh

thẻ treo phân biệt bằng màu sắc,

để ra hiệu cho các chuyển phía

trước khi chuyển sau cần thêm vật tư Về tác dụng, Kanban là một

công cụ thông tin hỗ trợ sản xuất

theo mô hình pull Một Kanban

bộ cho biết loại vật tư cần được cung cấp

2 Kanban Tiêu thụ:

- Một dấu hiệu từ nơi cung cấp nội bộ đến khách hàng nội bộ cho

biết rằng vật tư đã sẵn sàng cho

việc Sử dụng Trong trường hợp này, nơi cung cấp nội bộ sẽ không

sản xuất thêm cho đến khi việc

tiêu thụ được thực hiện bởi khách

hàng bên trong

eat 6 Signa 11

(Davi LEAN

Lean Manutiacturing

trong Xi nghiép May*

Một triết lý sản xuất mà rút ngắn thời gian từ khi khách

hàng đặt hàng và đến khi xuất hàng bảng cách loại bỏ

những lăng phí.Sử dụng những nguyên lý của Hệ thống

sản xuất Toyota để cải thiện chất lượng, và giảm chỉ phí

©) SAIGONZ

Thuyết trình về Lean Manufacturing in Garment Factories - Ong

Charles Robinson, Productivity Inc, (USA)

- Tạo thêm công suất

* Cải thiện mối quan hệ với

khách hàng

1s [aii 6 Sigma

trong xi nghiép may

7 Dang Lang Phi

+ Nhanh chóng giải quyết các vấn

để - một phương pháp giải quyết

« Chi phí giảm trong chuỗi cung ứng

= lợi nhuận cao hơn cho tất cả

2 Sữa chữa (tái chế, hủy)

in Garment Factories, Charles

Robinson, Productivity Inc

(USA)

LEAN osxvi

Cac lang phi do Lean-Sigma nhan dién

H ệ thống TPS của Toyota đưa

ra 7 loại lãng phí cơ bản trong sản xuất cẩn loại bỏ (7 MUDA),

sau đó Hệ thống Lean Sigma dua

vào đó mà đưa ra các loại lãng

Sản xuất thừa có hai khía cạnh:

bên trong và bên ngoài Khía cạnh

bên trong khi ta sản xuất cái gì đó

mà bước sau của quá trình chưa

có yêu cầu Khía cạnh bên ngoài

là khi ta sản xuất ra sản phẩm

mà khách hàng chưa định mua

Nếu ta tư hỏi tại sao lại sản xuất

thừa, thì có khối lý lẽ nghe có vẽ

hợp lý Thử xem một số thí dụ

sau đây: Có môt quá trình gồm

ba công đoạn được làm ở ba nơi

khác nhau có thời gian thực hiện

mang sang công đoạn 2 và phải

chờ 0,5 phút mới được bắt lên

mày, vật làm xong ở công đoạn

2 được mang sang công đoạn 3

lại phải chờ 0,3 phút nữa Như vây vào cuối buổi sẽ có rất nhiều sản phẩm đỏ dang phải xếp hang chờ ở các công đoạn 2 và 3 Từ trước tới nay ta vẫn nghĩ là nếu ở

công đoạn 1 và 2 là sớm hơn thì

công nhân sẽ tìm việc khác để làm, nhưng việc khác là gì nếu

không phải là công nhân vô tình

kéo dài thời gian sản xuất cẩn có

từ 1 phút hoặc 1,5 phút lên cho

cân bằng với nhịp lớn nhất là 1,8 phút? Theo quan điểm của Lean

Sigma như vậy là lãng phí do sản

xuất thừa

Thí dụ thứ hai là khi ta thay đổi

sản phẩm đầu loạt Cơ cấu tính toán theo số lượng đặt hàng kinh

tế nhất EOQ,

2DS EOO = H

Trong do:

S = chỉ phí điểu chỉnh đầu loạt = thời gian điểu chỉnh x chỉ phí phân

xưởng trong 1 gid

D = Sản lượng hàng năm

H = Chỉ phí tổn kho Nếu ta theo tập quán quản lý truyền thống thì sẽ đặt các câu hỏi điển hình như: “Số lượng sản xuất tối ưu phải là bao nhiêu để có

thể bù trừ chi phí điểu chỉnh đầu

loạt?" và “Ta phải điều chỉnh mức tổn kho như thế nào khi tính lô hàng theo EOQ, mà số lượng vượt

quá yêu cầu khách hàng?” Theo

quan điểm của Lean Sigma, sản xuất thừa là lãng phí Vậy phải đặt

vấn để lại như sau: “Ta phải động

viên nhóm có sáng kiến làm sao

để giảm bớt thời gian điều chỉnh đầu loạt để ta không bị tồn kho

quá nhiều”

leaii 6 Sigma 13

(povi LEAN

2 Tồn kho quá mức

Có ba loại tổn kho chủ yếu:

1) tổn kho nguyên vật liệu, 2) tổn

kho trên đường dây, và 3) tồn kho

sản phẩm

a) Tổn kho nguyên vật liệu

Từ trước tới nay ta thường dựa vào

công thức EOQ để tính số lượng

mỗi lần nhập vật liệu, trong đó

có thành phần D là nhu cẩu hàng

năm, nhu cầu này lại phụ thuộc

vào đơn hàng yêu cầu hàng năm

của khách hàng Liệu ta có dự

đoán chính xác sao cho sản lượng

đầu ra không thừa mà cũng không

thiếu cho khách hàng Nếu ta dự

báo không đúng thì chẳng những

hoặc sẽ có tổn kho nguyên liệu

đầu vào mà còn có tổn kho đầu

ra của sản phẩm, hoặc sẽ thiếu

hàng bán, phải sản xuất bổ sung,

cả hai trường hợp đều phát sinh

lang phi

Co nhiéu nha quan ly tu hao

rằng nhờ có tồn kho nguyên liệu

nhiều nên khi giá nguyên liệu bên

ngoài tăng lên thì sẽ có lời nhiều

Thật ra kết quả này chỉ là nhất thời

và ngoại lệ, hiện nay do khủng

hoảng kinh tế nên giá các loại vật

tư lên xuống rất thất thường, khó

ai dự đoán trước được Những

nhà đầu cơ các loại vật liệu căn

bản như thép, xăng dầu, xi măng,

phân bón, hóa chất ất phải suy

ra lãng phí

c) Tổn kho thành phẩm

Như trên đã nói, có thành phẩm tổn kho là do sản xuất không theo nhu cầu thực tế của khách

hàng, do dự báo không đúng

Đó là hiện tượng rất thường gặp

ỏ các công ty của chúng ta hiện nay Có nhiều công ty thiếu nợ ngân hàng đến mức không thể

vay được nữa, trong lúc trong kho

đầy áp sản phẩm chưa bán được

và vật tư chưa dùng đến, đó là một điều bất hợp lý và lãng phí lớn

Trước những vấn để trên, câu hỏi truyền thống là: “Làm sao kiểm soát được chính xác mức tổn kho

ở tất cả các kho?" hoặc “Ở đâu

còn nhà kho thừa để có thể thuê

nhằm chứa các hàng tổn kho hiện

nay?”

Trong môi trường Lean Sigma

ta có thể hỏi: “Ta phải làm việc vói các nhà cung cấp như thế nào để

họ giúp ta làm tỉnh gọn các quá trình và giúp giảm nhỏ kích cỡ lô hàng?" hoặc “Khi nào ta có thể dùng Kanban để xác định mức tồn kho tối thiểu?"

đến chỗ kia không tạo ra giá trị gia

tăng mà còn có khả năng làm giảm chất lượng vật phẩm

Dù ta dùng phương chuyển

là gì: từ xe đẩy tay, xe nâng tay,

xe nâng động cơ, máy kéo, băng

chuyền v v thì cứ mỗi thước vận chuyển là có chỉ phí tạo ra Hãy tham khảo công thức tính chỉ phí vận chuyển như sau:

Trong đó: T, = số lần đi lại giữa

công đoạn ¡ và công đoạn j Cij = chi phí cho một đơn vị

khoảng cách đi lại từ | đến j Dij = khoảng cách từ ¡ đến j

n = số công đoạn trên đường dây sản xuất

C = tổng chỉ phí vận chuyển Như vậy ta càng vận chuyển với khoảng cách càng xa, số lần càng nhiều, khối lượng vận chuyển

càng lón thì chi phí càng cao

Trong sản xuất truyển thống

ta hãy hỏi: "Nên mua hay thuê xe nâng, cái nào có hiệu quả hơn?”

hay "Có nên đầu tư một bằng chuyển để tăng hiệu quả vận chuyển lên không?".