BÀI THUYẾT TRÌNH QUẢN TRỊ THAY ĐỔI

Phần lớn đã được viết về kỹ năng lãnh đạo và phong cách lãnh đạo. Chúng tôi đã chọn cuốn sách của Goleman bởi vì chúng tôi tìm thấy nó chiếu sáng và hữu ích khi làm việc với các nhà lãnh đạo ở bất cứ giai đoạn nào trong 1 quá trình thay đổi. Cuốn sách của ông về phong cách lãnh đạo xác định một bộ 6 phong cách cho nhà lãnh đạo để lựa chọn trong mọi tình huống và tại bất kỳ vấn đề trong 1 quá trình thay đổi. Các nhà lãnh đạo chúng tôi đã làm việc với tìm bộ 6 phong cách rất hữu ích (xem ví dụ trong bài). Bộ 6 phong cách này được củng cố bằng cuốn sách Goleman về trí tuệ cảm xúc, đưa ra các khả năng cơ bản liên quan đến lãnh đạo thành công. Điều này hoạt động như một danh sách kiểm tra thuận lợi cho những đánh giá kỹ năng của họ.

KHOA ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC



QUẢN TRỊ THAY ĐỔI

BÀI THUYẾT TRÌNH

1 Trần Trung Chuyển

2 Bùi Nguyễn Trúc Linh

3 Lê Tuyết Linh

4 Nguyễn Thị Ngọc Oanh

5 Lê Bảo Trâm

TP Hồ Chí Minh – Tháng 02 năm 2014

Tp HCM, ngày tháng năm 2014

Giảng viên

KỸ NĂNG VÀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO

Phần lớn đã được viết về kỹ năng lãnh đạo và phong cách lãnh đạo Chúng tôi đãchọn cuốn sách của Goleman bởi vì chúng tôi tìm thấy nó chiếu sáng và hữu ích khi làmviệc với các nhà lãnh đạo ở bất cứ giai đoạn nào trong 1 quá trình thay đổi Cuốn sáchcủa ông về phong cách lãnh đạo xác định một bộ 6 phong cách cho nhà lãnh đạo để lựachọn trong mọi tình huống và tại bất kỳ vấn đề trong 1 quá trình thay đổi Các nhà lãnhđạo chúng tôi đã làm việc với tìm bộ 6 phong cách rất hữu ích (xem ví dụ trong bài)

Bộ 6 phong cách này được củng cố bằng cuốn sách Goleman về trí tuệ cảm xúc,đưa ra các khả năng cơ bản liên quan đến lãnh đạo thành công Điều này hoạt động nhưmột danh sách kiểm tra thuận lợi cho những đánh giá kỹ năng của họ

Goleman: lãnh đạo đạt được kết quả

Trong việc tìm kiếm của ông để khám phá mối liên hệ giữa trí tuệ cảm xúc và kếtquả kinh doanh, Daniel Goleman (2000) phát triển một bộ 6 phong cách lãnh đạo khácnhau thông qua nghiên cứu thực hiện trên 3.800 giám đốc điều hành trên toàn thế giới.Sáu phong cách lãnh đạo này, xuất hiện từ nhiều thành phần khác nhau của trí tuệ cảmxúc, được sử dụng thay thế cho nhau bởi những nhà lãnh đạo tốt nhất Ông khuyến khíchcác nhà lãnh đạo để xem những phong cách sáu câu lạc bộ những người đánh gôn, vớimỗi câu lạc bộ được sử dụng trong một tình huống khác nhau Goleman cũng nhận thấyrằng mỗi phong cách được rút ra từ cá nhân có một ảnh hưởng độc đáo về môi trường tổchức theo thời gian, có tích cực và tiêu cực Điều này sẽ có một ảnh hưởng lớn đến kếtquả kinh doanh

Goleman liên kết khả năng của lãnh đạo trực tiếp đến kết quả kinh doanh, nhưngcũng xác định các tình huống trong đó mỗi phong cách có hiệu quả:

 Phong cách quyết đoán Chỉ được sử dụng một cách tiết kiệm nếu một cuộc

khủng hoảng phát sinh Đây là một phong cách hữu ích để sử dụng nếu thay đổi khẩn cấpđược yêu cầu bây giờ, nhưng phải được kết hợp với các phong cách khác cho kết quảtích cực lâu dài Tác động tiêu cực như căng thẳng và nghi ngờ kết quả nếu phong cáchnày bị lạm dụng

Mẫu lãnh đạo này là: “Hãy làm như tôi đã nói” Họ mong muốn cấp dưới tuân lệnhngay lập tức Phong cách này phản ánh việc họ mong mỏi đạt đến thành công và luôn tự

chủ Phong cách này đặc biệt thích hợp trong tình trạng công ty đang khủng hoảng, cầnthiết để xoay chuyển tình thế hoặc với những nhân viên đang gặp rắc rối Tuy nhiên,phong cách này sẽ nảy sinh tiêu cực nếu vẫn còn áp dụng khi khủng hoảng đã qua.

 Phong cách mệnh lệnh Hữu ích khi một sự thay đổi là cần thiết và các nhà

lãnh đạo là đáng tin cậy và nhiệt tình Đây là phong cách lãnh đạo “nhìn xa trông rộng”.Goleman chỉ ra rằng phong cách này sẽ chỉ làm việc nếu nhà lãnh đạo cũng được kínhtrọng bởi những người của mình, và nhiệt tình thực sự về sự thay đổi cần thiết

Người thủ lĩnh có tầm nhìn lôi kéo mọi người hướng về mục tiêu của tổ chức mình,bảo với họ nơi nào phải đến, nhưng không nói là nên đi như thế nào Như thế, sẽ độngviên mọi người tìm ra con đường tự đi về phía trước Họ trao đổi công khai về các thôngtin, chuyển giao sức mạnh về tri thức cho người khác

Họ có thể thất bại khi cố gắng áp dụng phong cách này cho những chuyên gia giàukinh nghiệm, hay những người như thế

Đây là phong cách hay nhất khi cần khai phá một hướng đi mới

 Phong cách hội nhập/hợp tác Phong cách này giúp sửa chữa các mối quan

hệ bị phá vỡ và thiết lập sự tin tưởng Nó có thể hữu ích khi sự ra đi trở nên khó khăntrong một quá trình thay đổi và mọi người đang đấu tranh Tuy nhiên, nó phải được sửdụng với các phong cách khác để được hiệu quả trong việc thiết lập phương hướng và tạo

ra sự phát triển

Phong cách này mang nghĩa: “Mọi người đi trước” Nó tạo ra sự hài hòa và xâydựng mối quan hệ cảm xúc với nhau Khả năng tư duy và cảm xúc của nhà lãnh đạo đikèm là sự đồng cảm, mối quan hệ và giao tiếp trong công ty

Phong cách này đặc biệt thích hợp để hàn gắn nhân viên sau những xung đột hoặcđộng viên họ trong những hoàn cảnh khó khăn Nó tạo ra những phản hồi tích cực.Phong cách này rất thích hợp để áp dụng trong môi trường văn hóa công sở

Đó là một phong cách rất hợp tác trong đó tập trung vào nhu cầu tình cảm hơn lànhu cầu của công việc Đây là cách tốt nhất để hàn gắn những rạn nứt và để vượt qua cáctình huống căng thẳng

 Phong cách dân chủ Đây là một phong cách hiệu quả để sử dụng khi đội biết

về tình hình hơn là các nhà lãnh đạo Họ sẽ có thể đưa ra ý tưởng và tạo ra kế hoạch với

các nhà lãnh đạo điều hành như người trợ giúp Tuy nhiên nó không phải là hữu ích chocác thành viên thiếu kinh nghiệm vì họ sẽ đi vòng quanh trong vòng tròn và thiếu thựchành

Phong cách này mang nghĩa: “Bạn nghĩ gì?” Nó tạo ra sự đồng lòng, nhất trí tuyệtđối qua quá trình tham gia đóng góp ý kiến của nhiều người Khả năng tư duy và cảmxúc của nhà lãnh đạo đi kèm là tinh thần lãnh đạo đồng đội và giao tiếp trong công sở.Phong cách này đặc biệt để cùng nhau xây dựng ý tưởng, sự chung sức đồng lòng Phongcách này cũng cần đi kèm với “phong cách của nhà cầm quyền” để vạch hướng đi rõràng, thống nhất

 Phong cách người dẫn đầu Phong cách này có thể sử dụng có hiệu quả với

một động cơ rất cao, đội có đủ khả năng, nhưng không dẫn đến kết quả tích cực lâu dàinếu được sử dụng trong sự cô lập Lạm dụng phong cách này kết quả một mình trongnhân viên kiệt sức cảm thấy mất phương hướng và không được thưởng công Các nhàlãnh đạo cần phải di chuyển phong cách này vào một quá trình thay đổi chứ không phảiđơn giản là nỗ lực nhiều hơn

Phong cách này chính là “Hãy đi cùng tôi” Họ muốn mọi người sẵn sàng đi theocon đường mới với những quan điểm rất rõ ràng của tổ chức Khả năng tư duy và cảmxúc của nhà lãnh đạo kèm theo chính là sự tự tin và đồng cảm

Phong cách này đặc biệt thích hợp khi công ty đòi hỏi phải thay đổi chiến lược kinhdoanh, và không thích hợp khi một nhà quản lý trở nên quá hống hách hoặc khi mộtnhóm chuyên viên (cùng chức vụ) cùng nhau hành động

 Huấn luyện Đây là một phong cách thích hợp để sử dụng nếu các cá nhân cần

phải có các kỹ năng hoặc kiến thức mới như một phần của sự thay đổi đã được thực hiện.Mẫu lãnh đạo này là: “Hãy thử làm cái này đi”, dùng để giúp mọi người cùng pháttriển hướng về tương lai Lãnh đạo sẽ giao cho nhân viên những nhiệm vụ đầy thử thách

và khuyến khích trí sáng tạo của họ Phong cách này không hiệu quả lắm khi nhân viênkhông chịu học hỏi hay thay đổi cách làm việc riêng của họ, và cả với ngưòi lãnh đạokhông đủ khả năng giúp đỡ nhân viên

Đây cũng là một phẩm chất số 1, tập trung vào việc phát triển ở một con ngườiriêng biệt, cho thấy cách mà người lãnh đạo nâng cao ảnh hưởng của họ và giúp kết nối

mục tiêu của họ tới những mục tiêu khác trong tổ chức Công việc hướng dẫn tốt nhất,theo ông Goleman viết: “Với những nhân viên là người cho thấy sự chủ động và muốnngày càng hoàn thiện hơn.” Nhưng điều đó có đem lại kết quả ngược với mong đợi nếungười đó được nắm một cấp “quản lý thấp nhất” khi đang là nhân viên và làm mài mòn

sự tự tin của chính bản thân người đó

NHÀ QUẢN LÝ QUYẾT ĐOÁN – HỘI NHẬP

Tôi nhận ra trên sự chỉ trích mà tôi đã được sử dụng chỉ hai phong cách lãnh đạo tronghầu hết cuộc sống làm việc của tôi Tôi 54 tuổi, và điều này đã được một cái gì đó củamột sự khám phá Tôi đã sử dụng phong cách quyết đoán cùng với phong cách hội nhập

Nó không bao giờ xảy ra với tôi làm điều đó bất kỳ cách nào Tôi sẽ nói với các nhânviên mọi thứ sẽ như thế nào, cho họ sự mắng nhiếc thậm tệ, và sau đó phủ lên bằng cáchnói chuyện về bóng đá hay nói về gia đình

Không ai có thể đưa ra đề nghị hoặc sử dụng sáng kiến của họ, và không ai có vẻnhư tìm hiểu bất cứ điều gì mới Tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm về một trang web hiệuquả nhưng trì trệ

Nó không được dễ dàng kết hợp với các phong cách khác, nhưng một khi tôi đã nứtphong cách huấn luyện, mọi thứ bắt đầu thay đổi Các nhân viên bắt đầu nhìn thấy tôinhư dễ gần Bây giờ mọi người tôi tin tưởng tôi nhiều hơn, và họ đã chuẩn bị để chịutrách nhiệm và đề xuất mọi việc và để thay đổi Tôi sử dụng ít năng lượng hơn để thựchiện vai trò của mình, và có thể suy nghĩ rõ ràng hơn về cách tốt nhất để lãnh đạo

Tổng giám đốc của một nhà máy sản xuất

NHÀ QUẢN LÝ DẪN ĐẦU

Ở cái nhìn đầu tiên tôi nghĩ rằng tôi đã sử dụng tất cả sáu phong cách trong các biện phápđúng Sau đó, khi tôi bắt đầu nói chuyện với đội của tôi về nó, tôi nhận ra rằng tôi đã sửdụng phong cách dẫn đầu 85 phần trăm thời gian Ngay cả nỗ lực của tôi cho là thânthiện (hoặc hội nhập) quay về tiếp cận phương pháp người dẫn đầu Mọi người đã mô tảcách một cuộc trò chuyện tự nhiên với tôi sẽ kết thúc cảm giác như một cuộc dò hỏi.Người trên tầng cửa hàng tích cực tránh tôi sau một thời gian Hoặc họ đã dành lứa tuổichuẩn bị cho một cuộc gặp gỡ với tôi

Tất nhiên, tất cả những người thực hiện nổi tiếng của tôi yêu phong cách này Họtìm thấy nó ly kỳ và kích thích Những người khác ở bên ngoài như tôi không có thờigian để huấn luyện ở tất cả Phong cách của tôi đã trở thành một tài đoán trước nhưmong đợi Những người có khả năng đã làm tốt, và những người cần phải học đã khôngnhận được đường truyền từ tôi rằng họ cần thiết, do đó họ đã thất bại.

Tôi không nói rằng điều này đã thay đổi hoàn toàn Nhưng bây giờ tôi nhận ra khitôi cần huấn luyện và khi tôi cần chỉ đạo Hành động của tôi có nhiều liên kết với ý địnhcủa tôi, chứ không phải là chỉ đơn giản là một câu hỏi của thói quen

Giáo viên chủ nhiệm

Xem Bảng 4.5 cho bản tóm tắt của chúng tôi trong sáu phong cách khác nhau và sử dụngcủa chúng

Bảng 4.5 Tóm tắt của chúng tôi trong sáu phong cách lãnh đạo của Goleman

Quyết đoán

Mệnh lệnh

Hội nhập/hợp tác

Dân chủ Người

dẫn đầu

Huấn luyện

Xây dựngmối quan

hệ vớimọi ngườithông quaviệc sửdụngthông tinphản hồitích cực

Yêu cầucác độisuy nghĩ,

và lắngnghe điềunày

Nâng caotráchnhiệm vàđòi hỏinhiều hơnmột chút

Tăng tốc

độ

Khuyếnkhích và

hỗ trợ mọingười đểthử nhữngđiều mới.Phát triển

kỹ năngcủa họ

Khi quản

Khi mốiquan hệ bịphá vỡ

Khi cácthành viêntrong đội

có một cái

Khi cácthành viêntrong độiđược

Khi cómột

khoảngcách kỹ

hoảng lý là tin

cậy lẫnnhiệt tình

gì đó đểđóng góp

nhiệt tìnhcao và cónăng lựccao

Khônghiệu quảnếu nó làphongcách chỉ

sử dụng

Có thểdẫn nơinào nếuđội thiếukinhnghiệm

Kiệt sứcnếu sửdụng quánhiều

Khôngthích hợpkhi cácthành viêntrong độicần sựgiúp đỡ

Nếu nhàquản lýkhôngphải làmột huấnluyện tốt,hoặc nếu

cá nhânkhông cóđộng cơ,phongcách này

sẽ khônghiệu quả

Goleman: tầm quan trọng của trí tuệ cảm xúc cho các nhà lãnh đạo thành công

Nền tảng sáu phong cách lãnh đạo của Goleman là công việc của ông trên trí tuệcảm xúc (xem Goleman, 1998) Điều này là nghiên cứu đáng giá vì nó đặt ra tất cả cácnăng lực cần thiết để trở thành một nhà lãnh đạo thành công

Nghiên cứu Goleman vào sự cần thiết cho trí tuệ cảm xúc là thuyết phục Đầu tiên,điều tra của ông vào 181 mô hình năng lực quản lý khác nhau được rút ra từ 121 tổ chứctrên toàn thế giới chỉ ra rằng 67% khả năng được coi là cần thiết cho năng lực quản lý lànăng lực cảm xúc Tiếp tục nghiên cứu thực hiện bởi Hay/McBer đã xem xét dữ liệu từ

40 công ty khác nhau để xác định sự khác biệt về năng lực giữa người thực hiện nổi tiếng

và người thực hiện trung bình Năng lực cảm xúc một lần nữa tình cảm đã được tìm thấyhai lần quan trọng như năng lực kỹ năng hay trí tuệ

NĂNG LỰC CẢM XÚC CHO NHÀ LÃNH ĐẠO

Tự nhận thức

Biết trạng thái bên trong, sở thích, phương sách, và khả năng trực giác của một người:

 Nhận thức cảm xúc: nhận ra cảm xúc của một người và tác động của chúng

 Tự đánh giá chính xác: biết điểm mạnh và hạn chế của mình

 Sự tự tin: một ý thức mạnh mẽ của giá trị bản thân và khả năng của một người

Tự quản lý

Quản lý tình trạng bên trong, sự thôi thúc, và các nguồn lực của một người:

 Tự kiểm soát: giữ những cảm xúc gây ra sự phá vỡ và thôi thúc trong kiểm tra

 Đáng tin cậy: duy trì tiêu chuẩn của sự trung thực và liêm chính

 Sự tận tâm: chịu trách nhiệm về sự thực hiện cá nhân

 Khả năng thích nghi: linh hoạt trong việc xử lý thay đổi

 Sự định hướng thành tích: phấn đấu để cải thiện hoặc đáp ứng một tiêu chuẩn xuấtsắc

 Sáng kiến: sẵn sàng để hành động vào các cơ hội

Nhận thức xã hội

Nhận thức/dự đoán về những cảm xúc, nhu cầu, và mối quan tâm của người khác:

 Đồng cảm: cảm nhận được những cảm xúc và quan điểm của người khác, đồng thời

có cùng một mối quan tâm tích cực trong hàng loạt mối quan tâm của họ

 Nhận thức tổ chức: đoán được dòng cảm xúc của một nhóm và các mối quan hệquyền lực

 Định hướng dịch vụ: dự đoán, nhận biết, và tập hợp các nhu cầu của khách hàng

Kỹ năng xã hội

Khả năng truyền cảm hứng, gây ảnh hưởng đến người khác:

 Phát triển đối tượng: cảm nhận nhu cầu phát triển của người khác và củng cố khảnăng của mình

 Lãnh đạo: cảm hứng và hướng dẫn cá nhân và nhóm

 Ảnh hưởng: sử dụng những chiến thuật hiệu quả để thuyết phục

 Giao tiếp: lắng nghe và trao những lời nhắn gửi rõ ràng

 Thay đổi chất xúc tác: bắt đầu hoặc quản lý sự thay đổi

 Quản lý xung đột: đàm phán và giải quyết các bất đồng

 Xây dựng các mối liên hệ: nuôi dưỡng các mối quan hệ

 Làm việc theo nhóm và hợp tác: làm việc với những người khác hướng tới mục tiêuchung Tạo sức mạnh nhóm trong việc theo đuổi các mục tiêu tập thể.

Nguồn : Goleman (1998), tái bản với sự cho phép của Bloomsbury Publishing , LondonGoleman xác định một tập hợp toàn diện năng lực cảm xúc của nhà lãnh đạo (xembảng) Ông phân nhóm các năng lực thành bốn loại:

TẦM QUAN TRỌNG CỦA NĂNG LỰC TỰ QUẢN LÝ

Các nhà quản lý mà chúng tôi làm việc thường có mức độ tự chủ cao và cũng rất thôngminh Khi sự kết hợp của các đặc tính thể hiện trong một cá nhân, họ thường trải quanhiều thất vọng Người khác hoặc là quá chậm, hoặc quá thoải mái, hoặc chỉ đơn giản là

‘không nhận được nó’

Điều này đã được kết tinh bởi một người quản lý IT rất năng động và thành công

mà tôi đã làm việc trong thời gian gần đây Điểm tự quản lý của cô là thấp, đặc biệt làtrong lĩnh vực kiểm soát bản thân Tôi hỏi cô ấy có thường xuyên cảm thấy thất vọngtrong công việc không Cô dừng lại một chút và thật bất ngờ, cô nói, ‘Tất cả thời gian’.Cho đến thời điểm đó, cô không nhận ra đó là vấn đề Điều này đã trở thành một cáchsống Những người khác nhận xét cô ấy nóng tính, ủ rũ và thỉnh thoảng bắt nạt Sau đóchúng tôi bắt đầu nói về các chiến lược để đối phó với điều này

Esther Cameron, 2003Một kiểm tra nhanh sẽ xác nhận rằng sự tự nhận thức, tự quản lý và nhận thức xãhội là tất cả các năng lực mà không nhất thiết phải quan sát được Chúng tôi gọi họ là

lãnh đạo nội tâm Chỉ có loại kỹ năng xã hội được quan sát rõ ràng Chúng tôi gọi đó là lãnh đạo bên ngoài này

Theo kinh nghiệm của chúng tôi, để đạt được sự thay đổi, những thứ nằm trong sựthay đổi phải phát triển đặc biệt mạnh mẽ với nhà lãnh đạo bên trong vì những cảm xúcphát sinh từ chính sự tự chủ của họ, cùng với đó là khả năng phản ứng từ nhiều cấp độ,

và sự khó chịu liên quan đến việc bỏ những thói quen cũ Nó là một cảnh quan rất cảmxúc!

Daniel Goleman nói rằng điều quan trọng là các nhà lãnh đạo phát triển năng lựccảm xúc Ông nói:

Trong tước xuống mới, môi trường kinh doanh của từng công việc, những thực tế của con người sẽ quan trọng hơn bao giờ hết Sự thay đổi lớn là không đổi; cải tiến kỹ thuật, cạnh tranh toàn cầu, và những áp lực của các nhà đầu tư tổ chức là những ảnh hưởng ngày càng lớn đến sự thay đổi Thu hẹp các tổ chức thông qua việc tinh giản biên chế, nên những người ở lại phải chịu trách nhiệm nhiều hơn - và rõ ràng hơn.

Trong khi một kẻ bắt nạt, hoặc một người quản lý quá nhạy cảm đã không được chú

ý sâu trong nhiều tổ chức cách đây 10 năm, bây giờ người như vậy có thể nhìn thấynhiều hơn ngay

DỪNG LẠI VÀ SUY NGHĨ

Q 4.6 Vẽ một biểu đồ hình tròn đại diện cho sáu phong cách lãnh đạo của Goleman.

Bạn có đang sử dụng chúng đúng ko? Nếu không, bạn có kế hoạch để làm khácnhau thế nào và tại sao? Hãy thử bài tập này một lần nữa, nhưng lần này sửdụng để giúp đỡ người khác tập trung vào phong cách lãnh đạo của họ Hãyviết 1 cuộc đối thoại, trình bày những câu khiêu khích rõ ràng

CÁCH THỨC LÃNH ĐẠO QUA CÁC THỜI KỲ

Trong phần này chúng ta xem xét các giai đoạn khác nhau của quá trình thay đổi,

để xác định sự cần thiết của một nhà lãnh đạo thực hiện các kỹ năng hoặc các hoạt độngkhác nhau trong mỗi giai đoạn Chúng tôi làm điều này bằng cách sử dụng ba mô hìnhkhác nhau nhưng miễn phí của quá trình thay đổi

Cameron and Green: lãnh đạo trong và ngoài

Theo kinh nghiệm riêng làm việc với các nhà lãnh đạo trong quá trình thay đổi,điều quan trọng là thiết lập các giai đoạn của sự thay đổi để kế hoạch có thể được thựchiện và thành tựu được công nhận Phân kỳ này cũng cho phép một nhà lãnh đạo thấy sự

cần thiết cho sự linh hoạt trong phong cách lãnh đạo, vì sự thay đổi di chuyển/ liên kết từgiai đoạn này vào giai đoạn khác Chúng tôi đã xác định được cả lãnh đạo bên ngoài vàlãnh đạo bên trong đều được yêu cầu thay đổi cho từng giai đoạn Xem Bảng 4.6.

Kotter: tầm quan trọng của việc định hướng đúng bước đầu.

Tám bước của Kotter để chuyển tổ chức của bạn (xem chương 3) từ 1 hướngchung chung đến các giải quyết trong quá trình thay đổi Kotter nói rằng các nhà lãnhđạo tốt phải có được tất cả tám bước ngay Tuy nhiên, ông dự đoán rằng quá trình này sẽ

dễ dàng hơn nếu nền tảng được thực hiện tốt