Devising Context Sensitive Approaches To Change: TheExample of Glaxo Wellcome

Thay đổi tổ chứcÁp dụng công thức thay đổi phù hợp bối cảnh này Mô hình của Kotter và Schlesinger, Nutt, Stace và Dunphy: Tập trung vào những lựa chọn thực hiện thay đổi đặc biệt Thu h

Devising Context Sensitive

Approaches To Change: The

Example of Glaxo Wellcome

Random Team

Nguyễn Vĩnh LuậnHoàng Phương ThảoLương Thị Ngọc QuỳnhHuỳnh Long Hồ

Hồ Thị Kim Cương

1

Thay đổi tổ chức

Áp dụng công thức thay đổi phù hợp

bối cảnh này

Mô hình của Kotter và Schlesinger, Nutt, Stace và Dunphy:

Tập trung vào những lựa chọn thực hiện thay đổi đặc biệt

Thu hep nhiều đặ c trưng của bối cảnh

 Đơn giản hóa phương pháp thay đổi để dễ quản lý => hạn

chế sự thay đổi

Thành kiến/tiềm thức cá nhân tác động lên sự thay đổi

3

Áp dụng phương pháp dựa vào

bối cảnh sẽ gia tăng

khả năng thành công

Xu

hướng Tập trung vào những đặc trưng bối cảnh và lựa chọn thực hiện

Lựa chọn PP

Bằng việc phân tích bối cảnh thay đổi để đánh giá những đặc trưng quan trọng nhất, đặc trưng liên quan và chọn ra cách thiết kế phù hợp

Công cụ Kính vạn hoa - Kaleidoscope

Thay đổi tổ chức

Kính vạn hoa (Kaleidoscope)

Vòng trong cùng: Chứa

các cách chọn lựa thiết kế tạo ra tác nhân thay đổi khi thực hiện sự thay đổi

 Thời gian mà tổ chức cần

để đạt được sự thay đổi

 Các tổ chức đang khủng hoảng có ít thời gian và cần phải thay đổi để phản ứng lại với tình hình

 Những việc liên quan đến chiến lược phát triển dài hạn thường có nhiều thời gian để thay đổi

 Thời gian mà tổ chức cần

để đạt được sự thay đổi

 Các tổ chức đang khủng hoảng có ít thời gian và cần phải thay đổi để phản ứng lại với tình hình

 Những việc liên quan đến chiến lược phát triển dài hạn thường có nhiều thời gian để thay đổi

Tám đặc trưng của bối cảnh

•Sự thay đổi ở quy mô nào:

Tái tổ chức hay Chuyển dạng

Ở một bộ phận hay phòng ban hay cả tổ chức

•Sự thay đổi ở quy mô nào:

Tái tổ chức hay Chuyển dạng

Ở một bộ phận hay phòng ban hay cả tổ chức

Những tài sản, đặc trưng và hoạt động nào của tổ chức cần được duy trì và bảo vệ trong quá trình thay đổi?

Những tài sản, đặc trưng và hoạt động nào của tổ chức cần được duy trì và bảo vệ trong quá trình thay đổi?

Mức độ đa dạng về mặt những giá trị, chuẩn mực và thái độ trong nhóm các nhân viên bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi Sự

đa dạng này có thể là do sự tồn tại của nhiều nền văn hóa khác nhau

Mức độ đa dạng về mặt những giá trị, chuẩn mực và thái độ trong nhóm các nhân viên bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi Sự

đa dạng này có thể là do sự tồn tại của nhiều nền văn hóa khác nhau

Để thực hiện thay đổi thì năng lực của tổ chức, cấp quản lý

và nhân viên cần ở mức độ nào?

Để thực hiện thay đổi thì năng lực của tổ chức, cấp quản lý

và nhân viên cần ở mức độ nào?

Bao nhiêu nguồn lực ( tiền, con người, thời gian ) mà tổ chức có thể đầu tư vào những thay đổi đã được đề xuất ?

Bao nhiêu nguồn lực ( tiền, con người, thời gian ) mà tổ chức có thể đầu tư vào những thay đổi đã được đề xuất ?

Sự sẵn sàng nghĩa là nhân viên nhận thức được nhu cầu thay đổi và họ cam kết với thay đổi đó?

Sự sẵn sàng nghĩa là nhân viên nhận thức được nhu cầu thay đổi và họ cam kết với thay đổi đó?

Đây là quyền hạn, hoặc quyền

tự chủ, mà các tác nhân thay đổi quan trọng mong muốn khi thực hiện thay đổi

Đây là quyền hạn, hoặc quyền

tự chủ, mà các tác nhân thay đổi quan trọng mong muốn khi thực hiện thay đổi

Thời gian - Time

Sáu lựa chọn thực hiện

Dạng thay đổi (Change type)

Các dạng thay đổi được thực hiện trong điều kiện về

mức độ và tốc độ của sự thay đổi

Dạng thay đổi (Change type)

Các dạng thay đổi được thực hiện trong điều kiện về

mức độ và tốc độ của sự thay đổi

7

Điểm bắt đầu và phong cách thay đổi

(Change start point and style)

•Thay đổi được bắt đầu từ đâu?

•Phong cách thực hiện của nhà quản lý là phong cách nào?

•5 phong cách của sự thay đổi: giáo dục và giao tiếp, hợp tác/tham gia, can thiệp, chỉ đạo và ép buộc

Điểm bắt đầu và phong cách thay đổi

(Change start point and style)

•Thay đổi được bắt đầu từ đâu?

•Phong cách thực hiện của nhà quản lý là phong cách nào?

•5 phong cách của sự thay đổi: giáo dục và giao tiếp, hợp tác/tham gia, can thiệp, chỉ đạo và ép buộc

Sáu lựa chọn thực hiện

Các mục tiêu và những can thiệp thay đổi

(Change targets and interventions)

•Những can thiệp thay đổi được tập trung vào việc thay đổi kết quả công việc, hành vi, thái độ và giá trị của nhân viên

•Các loại đòn bẩy và cơ chế được triển khai dựa trên kỹ thuật, chính trị, hệ thống văn hóa trong tổ chức Ngoài ra còn có một loạt các biện pháp can thiệp giữa các cá nhân như giáo dục, truyền thông, đào tạo và phát triển cá nhân

Các mục tiêu và những can thiệp thay đổi

(Change targets and interventions)

•Những can thiệp thay đổi được tập trung vào việc thay đổi kết quả công việc, hành vi, thái độ và giá trị của nhân viên

•Các loại đòn bẩy và cơ chế được triển khai dựa trên kỹ thuật, chính trị, hệ thống văn hóa trong tổ chức Ngoài ra còn có một loạt các biện pháp can thiệp giữa các cá nhân như giáo dục, truyền thông, đào tạo và phát triển cá nhân

Sáu lựa chọn thực hiện

9

Những vai trò thay đổi - Change roles

•Ai là người chịu trách nhiệm lãnh đạo và thực hiện các thay đổi?

•Bao gồm: lãnh đạo (CEO), Chuyên gia tư vấn bên ngoài, và các đội thực hiện thay đổi.

Những vai trò thay đổi - Change roles

•Ai là người chịu trách nhiệm lãnh đạo và thực hiện các thay đổi?

•Bao gồm: lãnh đạo (CEO), Chuyên gia tư vấn bên ngoài, và các đội thực hiện thay đổi.

Sáu lựa chọn thực hiện

Xét trường hợp của Glaxo wellcome

Phần 1: Công ty Dược phẩm Glaxo 1994

BỐI CẢNH CHUNG: 1988 Glaxo đối mặt với đe dọa:

+ Đe dọa vị thế cạnh tranh

NHÂN VIÊN VÀ CƠ CẤU TỔ CHỨC:

+ Nhân viên tự mãn, không sẵn sàng để thay đổi

+ Cấu trúc chức năng phân chia trong tổ chức <-> Nền văn hóa chậm ra quyết định

-> GLAXO không có khả năng đáp ứng với những thay

đổi thị trường

KẾT QUẢ:

-> Gia tăng sự sẵn sàng để thay đổi

->Tạo ra giá trị năng lực mới

-> Gia tăng sự sẵn sàng để thay đổi

->Tạo ra giá trị năng lực mới

MỤC TIÊU: thiết lập hành vi mong muốn mới

GIẢI PHÁP: chương trình thay đổi văn hóa theo kế

hoạch – RATIO

THỰC HIỆN: thử nghiệm từ nhà quản lý cấp cao ->

nhân bản cho 700 nhân viên

Phần 1: Công ty dược phẩm Glaxo 1994

13

YẾU TỐ THÚC ĐẨY ( +)

+ Thời gian - Time (+): không cấp bách

+ Khả năng - Capacity (+): nhiều tiền mặt

+ Tính đa dạng - Diversity (+): tính đồng nhất về văn

hóa cao -> đa dạng thấp

+ Phạm vi - Scope (+): qui mô thay đổi là tổ chức lại,

không phải chuyển dạng

YẾU TỐ TRUNG LẬP (n)

+ Quyền lực - Power (n): hạn chế sử dụng quyền lực

+ Năng lực - Capability (n): chưa có kinh nghiệm đối

phó với sự thay đổi

YẾU TỐ KÌM HÃM (-)

+ Sẵn sàng cho sự thay đổi - Readiness for change (-):

nhận thức nhu cầu thay đổi thấp, sự tự mãn cao

+ Sự bảo tồn - Preservation (-): bảo tồn càng nhiều

các lực lượng lao động tài năng càng tốt

Thời gian (+)

Khả năng (+) Tính đa

dạng (+)

Phạm

vi (+)

Quyền lực (n)

Năng lực (n)

Sự bảo tồn (-)

Sự sẵn sàng (-)Phần 1: Công ty dược phẩm Glaxo 1994

Thời gian

Khả năng

Quyền lực

Năng lực

Sự sẵn sàng

1515

THỜI GIAN TIME (+)

QUY MÔ SCOPE (+)

SỰ BẢO TỒN PRESERVATION

(-)

TÍNH ĐA DẠNG DIVERSITY

(+)

NĂNG LỰC CAPABILITY

(n)

KHẢ NĂNG CAPACITY

(+)

SỰ SẴN

SÀNG READINESS

(-)

QUYỀN LỰC POWER (n)

CÁCH THỨC THỰC HIỆN THAY ĐỔI

Phần 1: Công ty dược phẩm Glaxo 1994

Thơi gian Time

Scope (-)

• Long-term transformation

Phần 2: Thay đổi ở Glaxo 1997

Lựa chọn thực hiện

 Loại thay đổi: Xuất hiện nhiều hoạt động chuyển dạng

 Phong cách thay đổi: tham gia của nhân viên nhiều hơn

 Vai trò thay đổi: lãnh đạo cấp cao, các đội thực hiện

chương trình thay đổi

17

Phần 2: Thay đổi ở Glaxo 1997

• Tái cấu trúc: Tinh giảm còn 5 vùng, 4 cấp bậc

• Thay đổi chiến lược kinh doanh: tập trung vào cộng tác với khách hàng, giảm chi phí R&D

Phần 2: Thay đổi ở Glaxo 1997

• Tăng cường truyền thông

• Nâng cao năng lực nhân viên

– Đổi mới chương trình đào tạo, phát triển

– Thực hiện khung năng lực mới

– Xem xét lại quy trình đánh giá nhân viên

– Xem xét lại hệ thống lương thưởng

19

Phần 2: Thay đổi ở Glaxo 1997

 Chưa tạo được mức độ cấp thiết đủ mạnh

 Mức độ RATIO đạt được không cao

• Động cơ của một tầm nhìn tốt có thể rất quan trọng

21

ỨNG DỤNG PP KÍNH VẠN HOA

1 Phân tích hồi tưởng quá khứ.

2 Giúp nhà quản trị để giải quyết vấn đề thách thức của sự thay đổi mà họ đang đối mặt trong công ty

Cụ thể theo 3 bước sau:

 Đánh giá các yếu tố chủ động và bị động.

 Xác định đường lối thay đổi

 Chọn những lựa chọn thiết kế còn lại cho mỗi phần trong đường lối thay đổi

ỨNG DỤNG PP KÍNH VẠN HOA

 Cần được kết hợp với các khung công việc khác.

 Chỉ là sự bắt đầu của câu chuyện thay đổi.

 Phụ thuộc vào năng lực của tác nhân thay đổi.

 Chủ yếu là một công cụ để giải quyết thay đổi có

kế hoạch

23

XIN CHÂN THÀNH CẢM ƠN

& CHÚC CÁC BẠN NỮ

MBA12C MỘT NGÀY 8/3

VUI VẺ!

RANDOM TEAM