Bài thuyết trình: Devising Context Sensitive Approaches To Change: The Example of Glaxo Wellcome

Bài thuyết trình: Devising Context Sensitive Approaches To Change: The Example of Glaxo Wellcome giới thiệu về thay đổi tổ chức, mô hình kính vạn hoa, 8 đặc trưng của bối cảnh và 6 lựa chọn thực hiện, ví dụ tại công ty Glaxo Wellcom.

Devising Context Sensitive

Approaches To Change: The

Example of Glaxo Wellcome

Random Team

Nguyễn Vĩnh LuậnHoàng Phương ThảoLương Thị Ngọc QuỳnhHuỳnh Long Hồ

Hồ Thị Kim Cương

Thay đổi tổ chức

Áp dụng công thức thay đổi phù hợp

bối cảnh này

Mô hình của Kotter và Schlesinger, Nutt, Stace và Dunphy:

Tập trung vào những lựa chọn thực hiện thay đổi đặc biệt

Thu hep nhiều đặ c trưng của bối cảnh

 Đơn giản hóa phương pháp thay đổi để dễ quản lý => hạn

chế sự thay đổi

Thành kiến/tiềm thức cá nhân tác động lên sự thay đổi

Áp dụng phương pháp dựa vào bối

Bằng việc phân tích bối cảnh thay đổi để đánh giá những đặc trưng quan trọng nhất, đặc trưng liên quan và chọn ra cách thiết kế phù hợp

Công cụ Kính vạn hoa - Kaleidoscope

Thay đổi tổ chức

Vòng trong cùng: Chứa

các cách chọn lựa thiết kếtạo ra tác nhân thay đổi khithực hiện sự thay đổi

 Thời gian mà tổ chức cần

để đạt được sự thay đổi

 Các tổ chức đang khủnghoảng có ít thời gian và cầnphải thay đổi để phản ứnglại với tình hình

 Những việc liên quan đếnchiến lược phát triển dàihạn thường có nhiều thờigian để thay đổi

Tám đặc trưng của bối cảnh

•Sự thay đổi ở quy mô nào:

Tái tổ chức hay Chuyểndạng

Ở một bộ phận hay phòngban hay cả tổ chức

Những tài sản, đặc trưng vàhoạt động nào của tổ chức cầnđược duy trì và bảo vệ trongquá trình thay đổi?

Mức độ đa dạng về mặt nhữnggiá trị, chuẩn mực và thái độtrong nhóm các nhân viên bịảnh hưởng bởi sự thay đổi Sự

đa dạng này có thể là do sựtồn tại của nhiều nền văn hóakhác nhau

Để thực hiện thay đổi thì nănglực của tổ chức, cấp quản lý vànhân viên cần ở mức độ nào?

Bao nhiêu nguồn lực ( tiền,con người, thời gian ) mà tổchức có thể đầu tư vào nhữngthay đổi đã được đề xuất ?

Sự sẵn sàng nghĩa là nhân viênnhận thức được nhu cầu thayđổi và họ cam kết với thay đổiđó?

Đây là quyền hạn, hoặc quyền

tự chủ, mà các tác nhân thayđổi quan trọng mong muốnkhi thực hiện thay đổi

Thời gian - Time

Sáu lựa chọn thực hiện

Dạng thay đổi (Change type)

Các dạng thay đổi được thực hiện trong điều kiện về

mức độ và tốc độ của sự thay đổi

Mức độ của sự thay đổi Chuyển dạng Tái tổ chức

Tốc độ

của sự

thay đổi

Gia tăng Sự tiến hóa Sự thích nghi

Big bang Cuộc cách mạng Sự tái thiết

Điểm bắt đầu và phong cách thay đổi

(Change start point and style)

• Thay đổi được bắt đầu từ đâu?

• Phong cách thực hiện của nhà quản lý là phong cáchnào?

• 5 phong cách của sự thay đổi: giáo dục và giao tiếp,hợp tác/tham gia, can thiệp, chỉ đạo và ép buộc

Sáu lựa chọn thực hiện

Các mục tiêu và những can thiệp thay đổi

(Change targets and interventions)

• Những can thiệp thay đổi được tập trung vào việc thay đổikết quả công việc, hành vi, thái độ và giá trị của nhân viên

• Các loại đòn bẩy và cơ chế được triển khai dựa trên kỹthuật, chính trị, hệ thống văn hóa trong tổ chức Ngoài racòn có một loạt các biện pháp can thiệp giữa các cá nhânnhư giáo dục, truyền thông, đào tạo và phát triển cá nhân

Sáu lựa chọn thực hiện

Những vai trò thay đổi - Change roles

• Ai là người chịu trách nhiệm lãnh đạo và thực hiện các thay đổi?

• Bao gồm: lãnh đạo (CEO), Chuyên gia tư vấn bên ngoài, và các đội thực hiện thay đổi.

Sáu lựa chọn thực hiện

Xét trường hợp của Glaxo Wellcome

Phần 1: Công ty Dược phẩm Glaxo 1994

BỐI CẢNH CHUNG: 1988 Glaxo đối mặt với đe dọa:

+ Đe dọa vị thế cạnh tranh

NHÂN VIÊN VÀ CƠ CẤU TỔ CHỨC:

+ Nhân viên tự mãn, không sẵn sàng để thay đổi

+ Cấu trúc chức năng phân chia trong tổ chức <-> Nền văn hóa

chậm ra quyết định

-> GLAXO không có khả năng đáp ứng với những thay

đổi thị trường

KẾT QUẢ:

-> Gia tăng sự sẵn sàng để thay đổi

->Tạo ra giá trị năng lực mới

MỤC TIÊU: thiết lập hành vi mong muốn mới

GIẢI PHÁP: chương trình thay đổi văn hóa theo kế

hoạch – RATIO

THỰC HIỆN: thử nghiệm từ nhà quản lý cấp cao ->

nhân bản cho 700 nhân viên

Phần 1: Công ty dược phẩm Glaxo 1994

YẾU TỐ THÚC ĐẨY

+ Thời gian - Time (+): không cấp bách

+ Khả năng - Capacity (+): nhiều tiền mặt

+ Tính đa dạng - Diversity (+): tính đồng nhất về văn

hóa cao -> đa dạng thấp

+ Phạm vi - Scope (+): qui mô thay đổi là tổ chức lại,

không phải chuyển dạng

YẾU TỐ TRUNG LẬP

+ Quyền lực - Power (n): hạn chế sử dụng quyền lực

+ Năng lực - Capability (n): chưa có kinh nghiệm đối

phó với sự thay đổi

YẾU TỐ KÌM HÃM

+ Sẵn sàng cho sự thay đổi - Readiness for change

(-): nhận thức nhu cầu thay đổi thấp, sự tự mãn cao

+ Sự bảo tồn - Preservation (-): bảo tồn càng nhiều

các lực lượng lao động tài năng càng tốt

Thời gian

Khả

dạng

Phạm vi

Quyền lực

Năng lực

Sự bảo tồn

Sự sẵn sàng

THỜI GIAN TIME

QUY MÔ SCOPE

SỰ BẢO TỒN

PRESERVATION

TÍNH ĐA DẠNG DIVERSITY

NĂNG LỰC CAPABILITY

KHẢ NĂNG CAPACITY

SỰ SẴN SÀNG READINESS

QUYỀN LỰC POWER

Thúc đẩy

Trung lập

CÁCH THỨC THỰC HIỆN THAY ĐỔI

Phần 1: Công ty dược phẩm Glaxo 1994

experience of change

Capacity (+)

•Cash, time, people

Phần 2: Thay đổi ở Glaxo 1997

Lựa chọn thực hiện

 Loại thay đổi: Xuất hiện nhiều hoạt động chuyển dạng

 Điểm bắt đầu: Top down

 Phong cách thay đổi: tham gia của nhân viên nhiều hơn chỉ thị của cấp trên

 Mục đích thay đổi: kết quả đầu ra và hành vi của cá

nhân

 Biện pháp can thiệp: cấu trúc, hệ thống và phát triển cá nhân

 Vai trò thay đổi: lãnh đạo cấp cao, các đội thực hiện

chương trình thay đổi

Phần 2: Thay đổi ở Glaxo 1997

• Tái cấu trúc: Tinh giảm còn 5 vùng, 4 cấp bậc

• Thay đổi chiến lược kinh doanh: tập trung vào cộng tác với khách hàng, giảm chi phí R&D

Phần 2: Thay đổi ở Glaxo 1997

• Tăng cường truyền thông

• Nâng cao năng lực nhân viên

– Đổi mới chương trình đào tạo, phát triển

– Thực hiện khung năng lực mới

– Xem xét lại quy trình đánh giá nhân viên

– Xem xét lại hệ thống lương thưởng

Phần 2: Thay đổi ở Glaxo 1997

 Chưa tạo được mức độ cấp thiết đủ mạnh

 Mức độ RATIO đạt được không cao

• Động cơ của một tầm nhìn tốt có thể rất quan trọng.

ỨNG DỤNG PP KÍNH VẠN HOA

1 Phân tích hồi tưởng quá khứ.

2 Giúp nhà quản trị để giải quyết vấn đề thách thức của sự thay đổi mà họ đang đối mặt trong công ty.

Cụ thể theo 3 bước sau:

 Đánh giá các yếu tố chủ động và bị động.

 Xác định đường lối thay đổi

 Chọn những lựa chọn thiết kế còn lại cho mỗi phần trong đường lối thay đổi

ỨNG DỤNG PP KÍNH VẠN HOA

 Cần được kết hợp với các khung công việc khác.

 Chỉ là sự bắt đầu của câu chuyện thay đổi.

 Phụ thuộc vào năng lực của tác nhân thay đổi.

 Chủ yếu là một công cụ để giải quyết thay đổi có

kế hoạch

XIN CHÂN THÀNH CẢM ƠN

& CHÚC CÁC BẠN NỮ

MBA12C MỘT NGÀY 8/3

VUI VẺ!

RANDOM TEAM