ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH CÔNG TÁC CỦA NHÂN VIÊN
IV. CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH CÔNG TÁC
Theo phương pháp này, kết quả đánh giá thành tích công tác được ghi lại trên một bảng có thang chia điểm. Thang điểm này chia ra thành các mức điểm số, thường có 5 đễn 7 mức, được xác định bằng các tính từ chỉ mức độ như: xuất sắc, giỏi, khá, trung bình, hoặc kém . Phương pháp này phổ biến vì nó đơn giản, đánh giá mau.
Các yếu tố được lựa chọn để đánh giá gồm hai loại: các đặc tính liên quan đến công việc và các đặc tớùnh liờn quan đến cỏ nhõn đương sự.
Các yếu tố liên quan đến công việc gồm có khối lượng và chất lượng công việc...
Các yếu tố liên quan đến cá nhân gồm có các đặc tính như sự đáng tin cậy, sáng kiến, tính thích nghi, và sự phối hợp.
Người đánh giá điền vào một mẫu in sẵn bằng cách ghi ký hiệu vào mức độ của mỗi yếu tố. Một vài công ty để hẳn một khoảng trống để người đánh giá ghi lời nhận xét
Tên nhân viên...
Chức danh công việc... Bộ phận ...
Giai đoạn đánh giá...
Từ...đến...
HƯỚNG DẪN ĐÁNH GIÁ
1. Mỗi lần xem xét một yếu tố. Không cho phép đánh giá một yếu tố ảnh hưởíng đến việc quyết định các yếu tố khác.
2. Xem xét sự hoàn thành công tác trong suốt giai đoạn đánh giá.
Tập trung vào các biến cố hiện tại hoặc các biến cố riêng lẻ.
3. Lưu ý rằng điểm trung bình là điểm đạt yêu cầu. Điểm trên trung bình hoặc xuất sắc cho thấy rằng nó hơn hẳn nhân viên trung bình.
4. Điểm thấp nhất là : 1 điểm, điểm cao nhất là: 5 điểm.
Các yếu tố đánh giá
Kém 1 điểm
Dưới trung bình 2 điểm
Trung bình 3 điểm
Giỏi 4 điểm
Xuất sắc 5 điểm Khối lượng công việc
Chất lượng công việc Tính đáng tin cậy Sáng kiến Tính thích nghi
154 Sự phối hợp
TIỀM NĂNG TĂNG TRƯỞNG VÀ PHÁT TRIỂN TRONG TƯƠNG LAI
... Bây giờ đang ở mức tối đa hoặc gần mức tối đa của khả năng hoàn thành công tác.
... Bây giờ đang ở mức tối đa hoặc gần mức tối đa khả năng hoàn thành công tác, nhưng có tiềm năng cải tiến đối với công tác quá khứ như:
...
... Có tiềm năng tiến bộ sau khi được đào tạo và có kinh nghiệm tốt hơn.
... Không thấy có những hạn chế
PHÁT BIỂU CỦA NHÂN VIÊN: Đồng ý:... Không đồng ý:...
Nhận xét:
...
...
Nhân viên: ... Ngày: ...
Quản đốc: ... Ngày: ...
Cấp quản trị duyệt:... Ngày: ...
Phương pháp mức thang điểm
Họ và tên: ... Chức vụ: ... Nơi làm: ...
Đánh giá tính đến....199..
Điểm cho mỗi yếu tố: Xuất sắc 5điểm, Giỏi 4điểm, Trung bình 3điểm, Tạm 2điểm, Kém 1điểm
Đặc tính- Phẩm chất Người đánh giá Người duyệt lại
5 4 3 2 1 5 4 3 2 1
Đặc tính
Tham vọng Cá tính Học vấn Sức khỏe Trung thành Sở thích Nhân cách Hiểu
biết
Hoạt động hiện nay.
Hoạt động khác.
Thủ tục và chính sách
Thực hiện (làm việc)
Nhận trách nhiệm Aùp dụng.
Chuyên cần.
Cẩn thận, chính xác.
Hợp tác, phối hợp.
Diễn tả.
Theo hướng dẫn.
Dọn dẹp.
155 Sáng kiến.
Thông minh.
Phán doán.
Mức độ công việc.
Tinh thần tiết kiệm
Nguồn: R. Wayne Mondy and Robert M. Noe, page 393
Nhìn chung, các công ty áp dụng phưong pháp mức thang điểm đều khá giống nhau, tuy nhiên hình thức áp dụng thay đổi từng công ty. Hình trên đưa ra một mẫu khác, có mục cho điểm và mục cấp trên duyệt lại. Điểm của mỗi mục lớn như phẩm chất, chất lượng công việc, khối lượng công việc...được tính bằng cách lấy tổng số điểm của mỗi mục lớn chia cho số yếu tố của mỗi mục để lấy điểm trung bình.
2. Phương pháp xếp hạng
Phương pháp đơn giản nhất có lẽ là phương pháp hay kỹ thuật xếp hạng (Rangking method/tecnique) theo đó người được đánh giá được xếp hạng theo thứ tự mỗi đặc tính hay yếu tố. Chẳng hạn như xét về yếu tố lãnh đạo, có thể người này hạng một người kia hạng hai nhưng xét về mặt phán đoán thì kết quả có thể khác đi. Người ta ứng dụng phương pháp này thành hai phương pháp sau đây: Phương pháp xếp hạng luân phiên và phương pháp so sánh từng cặp.
- Phương pháp xếp hạng luân phiên
Theo phương pháp xếp hạng luân phiên thì điểm đánh giá dựa trên từng đặc tính hay yếu tố, hoặc xét tổng quát theo một thứ tự. Trước hết người đánh giá làm một bảng danh sách tất cả những ngườìi được đánh giá. Chẳng hạn như danh sách có 22 người. Người đánh giá thấy có hai người không thể đánh giá xét trên yếu tố thông minh, nghĩa là hai người này chẳng có biểu hiện gì rõ rệt về yếu tố này. Do đó nguời đánh giá gạch chéo hai người này. Như vậy còn 20 người để đánh giá mức độ thông minh. Nhà quản trị chia làm hai cộüt, mỗi cột 10 số theo thứ tự. Công việc đánh gia được tiến hành bằng cách xem xét người nào tỏ ra thông minh nhất được ghi tên trên mục thứ tự số 1 cột 1 và gạch chéo tên người đó trong danh sách. Kế đó nhà quản trị xem ai là người tỏ ra kém thông minh nhất thì ghi vào mục thứ tự số 20 và gạch chéo tên người đó trong danh sách.
Công việc được tiếp tục bằng cách đánh giá và ghi tên người xếp hạng 2, hạng 3 và tiếp tục đến số 19.
Bảng xếp hạng đánh giá (Rating-Rangking Scale)
Cột 1 Cột 2
1. Lê Tiến Tới 11
2 12
3 13
4 14
5 15
6 16
156
7 17
8 18
9 19
10 20 Trần Văn Tèo
Phương pháp này giúp dễ dàng phân biệt bằng cách so sánh các thái cực: giỏi nhất, kém nhất. Nó cũng giúp loại được các khó khăn khi muốn duy trì các tiêu chuẩn cho một đặc tính.
- Phương pháp so sánh cặp
Phương pháp so sánh cặp cũng tương tự như phương pháp xếp hạng luân phiên. Thủ tục như sau:
Đánh máy tên của tất cả những người được đánh giá trên một phiếu. Người đánh giá so sánh mỗi nhân viên với các nhân viên khác cùng lúc. Điểm đánh giá toàn bộ của mỗi nhân viên được xác định bằng cách xem người đó được lựa chọn (nghĩa là được tính điểm hơn) bao nhiêu lần so với những người khác. Phương pháp so sánh cặp và phương pháp xếp hạng luân phiên có hiệu quả nhất khi nhóm được đánh giá tương đối nhỏ.
CHẤT LƯỢNG CÔNG VIỆC
So sánh với Tên nhân viên được đánh giá
Vân Lê Đào Lựu Bưởi
Vân + + - -
Lê - - - -
Đào - + + -
Lựu + + - +
Bưởi + + + -
Bồng được xếp hạng cao nhất.
TÍNH SÁNG TẠO
So sánh với Tên nhân viên được đánh giá
Vân Lê Đào Lựu Bưởi
Vân - - - -
Lê + - + +
Đào + + - +
Lựu + - + -
Bưởi + - - +
Vân được xếp hạng cao nhất
Ghi chú: Dấu (+) có nghĩa là tốt hơn, và dấu (-) có nghĩa là kém hơn 3. Phương pháp ghi chép các vụ việc quan trọng
Phương pháp ghi chép các vụ việc quan trọng là một phương pháp theo đó khi một nhân viên có một vụ việc nào đó làm rất tốt hay rất xấu thì cấp quản trị ghi chép lại trên một phiếu. Mỗi công
157 ty có một biểu mẫu riêng. Vào cuối giai đoạn đánh giá, người đánh giá sử dụng hồ sơ này kèm theo các dữ kiện khác để đánh giá hoàn thành công việc của nhân viên. Với phương pháp này, việc đánh giá bao quát cả giai đoạn đánh giá chứ không tập trung vào một thời điểm nào, chẳng hạn nnhư những tuần hoặc tháng cuối cùng. Tuy nhiên cấp quản trị có nhiều nhân viên họ phải mất nhiều thời gian để ghi chép.
Mẫu ghi chép vụ việc quan trọng (Mẫu 01)
Vụ việc tiêu cực Vụ việc tích cực
Ngày tháng Mục Vụ việc Ngày tháng Mục Vụ việc
14-2 M Khách hàng phàn
nàn về tính thô lỗ
3-4 B Làm thế nhiệm vụ
của đồng nghiệp yếu kém
Nguồn: Frederick E. Schuster, Human Resource Management, page 475 Ghi chú: Mục M chi về trách nhiệm giao tế nhân sự
Mục B chi về sự phối hợp
Mẫu ghi chép vụ việc quan trọng (Mẫu 02)
Ngày tháng Vụ việc
Tháng giêng Ghi chép phiếu thăm khách hàng
Bình đã không điền vào phiếu thăm đúng. Anh ta ghi là đã thăm 3 khách hàng trong một ngày. Tôi hỏi Bình tại sao như vậy, anh trả lời rằng con gái của Anh yêu cầu anh tham dự buỏi triển lãm tranh của cô ấy. Do đó anh bỏ ra một buổi chiều để làm việc đó.
Anh hứa rằng sẽ không bao giờ làm sai nữa.
Tháng tư Chiêu mại (sales promotion) ...
Nguồn: David Cotton, Keys to Management, page 103 4. Phương pháp đánh giá bằng văn bản tường thuật
Phương pháp đánh giá bằng văn bản tường thuật hay còn được gọi là phương pháp đánh giá qua biểu mẫu tường thuật. Theo phương pháp này, người đánh giá chỉ việc viết một bài tường thuật ngắn mô tả sự hoàn thành công việc của cấp dưới. Phương pháp này chú trọng vào hành vi theo thái cực trong công tác của nhân viên, nghĩa là hành vi thật giỏi hoặc thật kém hơn so với sự hoàn thành công tác hàng ngày. Đánh giá theo loại này tùy thuộc vào khả năng viết của người đánh giá và dựa nhiều vào sự chủ quan của người đánh giá nên nó thiếu khách quan và thiếu tính chính xác.
158 5. Phương pháp định mức công việc
Phương pháp định mức công việc là phương pháp đối chiếu so sánh việc hoàn thành công việc của mỗi nhân viên với một hệ thống các định mức đã được xây dựng trước. Định mức là một hệ thống các tiêu chuẩn phản ánh mức xuất lượng bình thường mà một công nhân trung bình đạt được ở tốc độ bình thường. Phương pháp định mức công việc có thể áp dụng với mọi loại công việc, nhưng nó thường được sử dụng rộng rãi đối với các công việc sản xuất. Có rất nhiều phương pháp để xác định ra các định mức như: các phương pháp nghiên cứu hao phí thời gian qua việc phân tích cử động hoặc phương pháp lấy mẫu thực hiện công việc...
Ưu điểm của phương pháp này là tính khách quan của nó. Tuy nhiên để đạt được điều đó, các tiêu chuẩn định mức phải khách quan, và nhân viên phải hiểu rõ các tiêu chuẩn định mức đó đã được thiết lập như thế nào. Khi phải thay đổi tiêu chuẩn định mức, cần phải giải thích lý do và lập luận cho việc thay đổi đó.
6. Phương pháp thang điểm đánh giá căn cứ vào hành vi
Phương pháp thang điểm đánh giá căn cứ vào hành vi là một phương pháp tổng hợp các yếu tố của phương pháp mức thang điểm và phương pháp ghi chép các vụ việc quan trọng. Theo phương pháp này, các hành vi đối với công việc được mô tả khách quan hơn, được trích ra từ bản ghi chép các vụ việc quan trọng đó là mô tả các hành vi có hiệu quả hay không có hiệu quả. Sau đó họ sặp hạng và phê chuẩn các hành vi đối với từng yếu tố một vì phương pháp BARS đòi hỏi sự tham dự của nhân viên, cho nên nó được cấp quản trị lẫn cấp dưới chấp nhận dễ dàng. Phương pháp BARS đáng tin cậy hơn là phương pháp mức thang điểm có vẽ đồ thị, và do đó dễ được bảo vệ xét trên quan điểm luật pháp.
Theo phương pháp này, các mức độ hoàn thành công tác khác nhau được biểu diễn theo mức thang điểm và được mô tả dựa theo hành vi công tác của nhân viên đó. Hình sau giúp ta hiểu đượüc phương pháp một cách cụ thể. Trên cột bên trái người đánh giá ghi số điểm xếp hạng từ cao nhất là 7 (xuất sắc), 6 (rất giỏi), 5 (giỏi), 4 (trung bình), 3 (dưới trung bình), 2 (rất kém), và 1(không thể chấp nhận đượüc). Bên cột tay phải, người đánh giá mô tả vắn tắt các hành vi công tác của nhân viên trong suốt thời gian đánh giá.
Phương pháp này được triển khai nhằm khắc phục nhược điểm của các phương pháp khác. Tuy nhiên nhược điểm của phương pháp này là các hành vi được sử dụng hướng về hoạt động hơn là về kết quả. Điều này đã để lại cho các nhà quản trị một vấn đề khó khăn tiềm ẩn là phải đánh giá nhân viên hoàn thành công việc hay hoạt động, nhưng lại không hoàn thành mục tiêu mong đợi.
Phạm vi công việc Hoạch định tổ chức và lên lịch phân công dự án theo đúng thờìi hạn
7[ ] xuất sắc
6 [ ] rất giỏi
Triển khai kế hoạch dự án tổng thể, tư liệu đầu đủ, đã ược chấp nhận và phân bổ kế hoạch cho mọi người liên hệ.
Lên kế hoạch, truyền thông, và quan sát các giai đoạn quan trọng; tường trình hàng tuần tiến độ của kế hoạch. Duy trì sơ đồ cập nhật hóa mô tả sự hoàn thành của dự án và những việc chưa
159 5 [ ] giỏi
4 [ ] trung bình 3 [ ] dưới trung bình 2 [ ] rất kém
1 [ ] không chấp nhận được
làm được và sử dụng các sơ đồ này để trình bày bất cứ sự thay đổi lịch trình nào theo yêu cầu.
Đã gặp một số trục trặc nhỏ ...
...
...
...
Ít khi nào hoàn thành dự án vì thiếu hoạch định và dường như thiếu thận trọng. Thất bại chủ yếu do thiếu hoạch định và không tìm cách cải thiện
Nguồn: Dale Yoder and Paul D. Staudohar, page 225 7. Phương pháp quản trị bằng mục tiêu
Với phương pháp quản trị bằng mục tiêu, trọng tâm của việc đánh giá chuyển từ các đặc tính cá nhân qua sự hoàn thành công tác. Vai trò của nhà quản trị chuyển từ người trọng tài phân xử qua vai trò của người cố vấn hay tư vấn. Cũng vậy, vai trò của nhân viên chuyển từ vai trò của người bàng quan thụ động sang vai trò của người tham dự tích cực.
Dựa vào logic của Druker lẫn McGregor, Kindall và Gatza đã đề ra kế hoạch chi tiết nhằm thực hiện một chương trình đánh giá thành tích công tác vào năm 1963, dựa vào 5 điểm sau đây:
1. Các cá nhân thảo luận bản mô tả công việc với cấp trên của mình, và họ đồng ý về nội dung công việc và tầm quan trọng của các nhiệm vụ chính- đó là các việc cần phải làm và trách nhiệm báo cáo về các việc đó.
2. Cá nhân đề ra các mục tiêu hoàn thành công tác cho mỗi một trách nhiệm trong thời gian tới.
3. Cá nhân đó gặp cấp trên để thảo luận về chương trình mục tiêu của cá nhân đó.
4. Cả hai bên đều đề ra các chi tiêu để đánh giá tiến độ và đề ra cách để đo lường tiến bộ đó.
5. Cấp trên và cấp dưới gặp nhau cuối giai đoạn đánh giá để thảo luận các kết quả nỗ lực của cấp dưới có đạt được các mục tiêu đã đề ra trước đây hay không.
Xác định những vấn đề cơ bản trong công việc
Thực hiện đánh giá hàng năm
Xác định các mục tiêu trong thời gian ấn định
Phát triển kế hoạch thực hiện Xem xét sự tiến bộ, điều chỉnh kế hoạch và mục tiêu
160 a) Ưu điểm của quản trị theo mục tiêu
Chương trình quản trị mục tiêu đề ra các mục tiêu và phương pháp đánh giá nhân viên theo mục tiêu phát triển của doanh nghiệp.
Nhân viên có định hưóng về cách thức, yêu cầu hoàn thành công việc, tự tin và được kích thích, động viên tốt hơn trong quá trình phát triển cá nhân.
Các quan hệ giai tiếp trong doanh nghiệp được phát triển, lãnh đạo và nhân viên có điều kiện gần gũi, hiểu biết, phối hợp làm việc tốt hơn.
b) Nhược điểm của quản trị theo mục tiêu
Khi lãnh đạo đề ra các mục tiêu không phù hợp, chương trình quản trị theo mục tiêu dễ trở nên độc đoán, tốn nhiều thời gian.
Quản trị theo mục tiêu thường chú trọng quá nhiều vào các mục tiêu đo lường được do đó có thể làm giảm chất lượng hoặc coi nhẹ một số yếu tố trách nhiệm trong công việc.
Nhân viên thích đặt ra các mục tiêu thấp để dễ hoàn thành.
8. Phương pháp định lượng
Các quản trị gia trong việc đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên, nhất là đối với nhân viên làm việc tại các bộ phận hành chính, quản trị, văn phòng và các nhân viên khác hưởng lương theo thời gian. Do đó phương pháp đánh giá năng lực thực hiện công việc bằng định lượng sẽ giúp việc đánh giá chính xác và rõ ràng:
- Xác định được các yêu cầu chủ yếu khi thực hiện công việc
Trước hết nhà lãnh đạo cần chỉ cho nhân viên biết là họ có những yêu cầu chủ yếu gì đối với nhân viên thực hiện công việc. Các công việc khác nhau sẽ có các yêu cầu khác nhau về chuyên môn nghiệp vụ, tính tình, sức khỏe...Nếu bị điểm kém đối với bất cứu yêu cầu chủ yếu nào, nhân viên cũng có thể bị thuyên chuyển công tác hoặc cho nghỉ việc. do đó, số lượüng các yêu cầu chủ yếu này không nên nhiều quá, cũng không nên ít quá.
- Phân loại các mức độ thỏa mãn yêu cầu khi thực hiện công việc
Mỗi yêu cầu thường được phân thành 5 mức độ: xuất sắc, khá, trung bình, yếu và kém. Mức độ kém là không thể chấp nhận đượüc, xứng đáng cho nghỉ việc hoặc phải chuyển sang thực hiện công việc khác. Mức độ xuất sắc thể hiện nhân viên hoàn thành đáp ứng yêu cầu cao nhất về mặt đó, và xứng đáng được điểm 9 hoặc 10. Ởí mỗi mức độ, nên có các điểm minh họa cụ thể.
Mức độ xuất sắc đối với yêu cầu nào đó...
Mức độ khá đối với yêu cầu nào đó...
- Đánh giá tầm quan trọng của mỗi nhóm yêu cầu đối với hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên
Các yêu cầu khác nhau có tầm quan trọng khác nhau đối với hiệu quả thực hiện công việc, điều này cần được thể hiện qua điểm trọng số của từng yêu cầu. Cần lưu ý là tầm quan trọng của mỗi yếu tố chủ yếu trong hoạt động của nhân viên sẽ không giống nhau ở các daonh nghiệp khác