a) Văn hóa Day 1
Jeff Bezos bổ sung một bản sao của Thư gửi Cổ đông năm 1997 đầu tiên của mình trong mỗi Báo cáo thường niên. Bezos mô tả các số liệu cơ bản về sự tăng trưởng trong tương lai của Amazon trong bức thư năm 1997 đó, không ngừng dựa vào người tiêu dùng, xây dựng lợi nhuận dài hạn trên lợi nhuận kinh doanh ngắn hạn và thực hiện một số vụ đặt cược táo bạo. "Đây là
Ngày đầu tiên của Internet", Bezos viết, "và đối với Amazon.com, nếu chúng tôi thực hiện tốt."
Những giá trị này đa không thay đổi trong hơn hai thập kỷ, luôn nhấn mạnh lâu dài, ám ảnh về người tiêu dùng và nhu cầu của họ, đồng thời mạnh dạn đổi mới để đáp ứng những nhu cầu đó và là cốt lõi của tư duy được gọi là "Ngày 1" tại Amazon . Ngày 1 vừa là văn hóa vừa là mô hình tổ chức đặt mọi thứ Amazon làm vào trung tâm của khách hàng. Để nhanh chóng thực hiện các ý tưởng tạo ra các giải pháp cụ thể trong cuộc sống của họ, chúng tôi mong muốn xem xét sâu sắc khách hàng và làm việc ngược lại so với các điểm áp lực của họ. Ngày đầu tiên là về sự tò mò, nhanh nhẹn và thích thử nghiệm mọi lúc. Có nghĩa là phải đủ dũng cảm để thua nếu điều đó gợi ý rằng chúng tôi có thể gây bất ngờ hơn nữa và làm hài lòng khách hàng trong tương lai bằng cách kết hợp các bài học kinh nghiệm.
Các yếu tố cần thiết trong tư duy của Amazon ngày 1 là nỗi ám ảnh của khách hàng, định hướng kết quả, áp dụng sớm các xu hướng, ra quyết định tốc độ cao.
b) Luât 2 chiếc Pizza
Bezos thường bỏ qua các cuộc họp trừ khi chúng thực sự cần thiết.
Bezos nói: “Chúng tôi cố gắng tạo ra các đội không lớn hơn có thể cho ăn bằng hai chiếc pizza. "Chúng tôi gọi đó là quy tắc đội hai chiếc bánh pizza." Đối đầu với Bezos, càng đông người, thành tích càng tệ.
c) 14 quy tắc lanh đạo
Amazon có 14 Nguyên tắc Lanh đạo mà chúng tôi sử dụng để hướng dẫn hành động của mình và các quyết định chúng tôi đưa ra hàng ngày. Mặc dù không có trật tự hoặc thứ bậc chính thức đối với họ, nhưng cũng không phải ngẫu nhiên mà Nguyên tắc Lanh đạo đầu tiên là Nỗi ám ảnh của khách hàng. "Các nhà lanh đạo bắt đầu với khách hàng và làm việc ngược lại", nó nói.
“Họ làm việc tích cực để kiếm và giữ lòng tin của khách hàng. Mặc dù các nhà lanh đạo chú ý đến đối thủ cạnh tranh, nhưng họ lại ám ảnh về khách hàng.”
Những thứ khác là quyền sở hữu, phát minh và đơn giản hóa, là đúng, rất nhiều, học hỏi và
tò mò, thuê và phát triển những gì tốt nhất, nhấn mạnh vào các tiêu chuẩn cao nhất, suy nghĩ lớn, thiên vị cho hành động, tiết kiệm, kiếm được sự tin tưởng, đi sâu, có xương sống; không đồng ý và cam kết, cung cấp kết quả.
2.2. Hoạch đinh
Lập kế hoạch cho tương lai là một trong những công việc khó khăn nhất của nhà lanh đạo.
Luôn luôn là vậy, nhưng nó đặc biệt đúng trong thời điểm bất trắc như ngày nay. Tuy nhiên, Jeff Bezos có một đề xuất. CEO đa được hỏi tại cuộc họp cổ đông thường niên của Amazon vào tháng trước về cách xây dựng kế hoạch dài hạn. Câu trả lời của anh ấy bao gồm một thách thức đơn giản, ba thế giới mà ngay cả trong những thời điểm không thể đoán trước được, anh ấy nói sẽ chi đạo kế hoạch dài hạn của công ty: “Chà, chắc chắn, trong 10 năm nữa, nhiều thứ sẽ phát triển;
công nghệ sẽ thay đổi. Đặc biệt, công nghệ học máy sẽ phát triển rất đáng kể trong khoảng thời gian 10 năm. Nhưng tôi luôn khuyến khích mọi người, khi họ nghĩ về 10 năm, hay đặt câu hỏi, điều gì sẽ không thay đổi? Đó thực sự là câu hỏi quan trọng hơn. Bạn có thể xây dựng chiến lược xung quanh những thứ sẽ ổn định trong thời gian. Trong tầm nhìn 10 năm đó, có rất nhiều điều ở Amazon sẽ không thay đổi. Một trong số đó, có thể là quan trọng nhất, là chúng tôi sẽ luôn bị khách hàng ám ảnh thay vì bị đối thủ cạnh tranh ám ảnh. Chúng tôi sẽ làm việc để duy trì văn hóa đó.”
Nhìn vào các khía cạnh của tổ chức của bạn sẽ được giữ nguyên, thay vì cố gắng hình dung một cái gì đó sẽ mới trong bất kỳ khoảng thời gian nhất định nào. Sau đó, hay suy ngẫm về cách mở rộng nó. Trong trường hợp của Amazon, Bezos lưu ý rằng đó là nỗi ám ảnh đầu tiên của khách hàng đối với công ty. Mặc dù hàng hóa và dịch vụ có thể mở rộng hoặc điều chinh để đáp ứng các nhu cầu hoặc yêu cầu thay đổi, nhưng điểm nhấn sẽ không thay đổi. Đặt đường cơ sở giúp bạn xây dựng mục tiêu để tiếp tục, mặc dù bạn không thể đoán được điều gì có thể xảy ra xung quanh.
a) Amazon đầu tư vào công nghê p
Bezos luôn phớt lờ những lời chi trích rằng việc ông chú trọng đầu tư vào công nghệ và
tung ra các sản phẩm mới là vô ích và liều lĩnh. Anh luôn theo đuổi những ý tưởng mới của mình bởi theo anh, công nghệ giúp giảm chi phí trước tình hình giá cả ngày càng tăng. Thêm vào đó, ông tin rằng những khoản đầu tư của Amazon sẽ thành công khi chúng phục vụ tốt khách hàng của công ty. Thực tế, những năm gần đây, doanh thu và lợi nhuận của Amazon đều tăng hơn trước, thậm chí công ty đa thoát khỏi tình trạng âm lợi nhuận những năm đầu..
Jeff Bezos từng nói: "Với 10% cơ hội 100 lần thanh toán, bạn nên đặt cược lần nào đó." Câu nói này có nghĩa là bạn phải dám đặt cược, phải liều lĩnh. Hiện tại Amazon có rất nhiều dự án công nghệ đang được hoàn thiện và phát triển hơn nữa hứa hẹn sẽ tạo nên những bước đột phá trong tương lai.
Alexa là một sản phẩm cực kỳ thành công của Amazon. “Những xu hướng lớn này không khó nhận ra (chúng được nói và viết về rất nhiều), nhưng chúng có thể rất khó để các tổ chức lớn nắm bắt. Hiện tại, chúng ta đang ở giữa một thứ hiển nhiên: máy học và trí tuệ nhân tạo ”. Jeff Bezos nhận thấy rằng trong thời đại công nghệ gắn liền với cuộc sống, họ sẽ bị tụt hậu nếu không nắm lấy cơ hội. Vì vậy, đầu tư vào công nghệ luôn là chiến lược kinh doanh lâu dài của Amazon.
b) Gia tăng năng lực cung ứng
Amazon.com nhận thấy tầm quan trọng của việc tổ chức thực hiện đơn hàng và hậu cần.
Đầu tư hàng triệu đô la vào việc xây dựng hệ thống kho hàng được thiết kế để vận chuyển các bưu kiện nhỏ cho hàng trăm nghìn khách hàng.
Quyết định xây dựng hệ thống lưu trữ của riêng mình của Amazon không phải là một quyết định dễ dàng. Với giá trị mỗi kho khoảng 50 triệu USD, việc xây dựng và vận hành hệ thống kho hàng rất tốn kém. Để thành công, Amazon phải phát hành 2 tỷ USD trái phiếu doanh nghiệp. Do đó, có vẻ như Bezos đang xây dựng một công ty dot.com không thực sự vì nó có hệ thống kho hàng hữu hình giống như một công ty bán lẻ thông thường. Nhiều nhà đầu tư bắt đầu chi trích mô hình kinh doanh của Amazon không khác gì các công ty bán lẻ truyền thống, với một trang web ấn tượng hơn.
Tuy nhiên, nếu ai đó đến thăm 6 kho hàng của Amazon ngày hôm nay, người ta có thể dễ dàng nhận thấy rằng các nhà đầu tư đa sai khi chi trích mô hình này của Bezos.
Kho của Amazon không giống như kho truyền thống mà được vi tính hóa rất cao. Các kho hàng của Amazon có công nghệ cao đến mức chúng yêu cầu nhiều dòng ma hóa để vận hành và
phức tạp như trang web của Amazon. Máy tính bắt đầu quá trình này bằng cách gửi tín hiệu qua
mạng không dây cho nhân viên để họ biết những gì cần lấy ra khỏi kệ, sau đó họ đóng gói mọi thứ theo trình tự để gửi đi. Trong quá trình vận chuyển, máy tính tạo ra vô số luồng dữ liệu từ các sản phẩm được đóng gói không chính xác để chờ đợi thời gian và người quản lý có thể theo dõi chặt chẽ hê pthống dữ liệu này.
Trên thực tế, một trong những thế mạnh lớn nhất của Amazon hiện nay là khả năng quản lý hàng tồn kho, và Amazon thậm chí còn được các công ty bán lẻ khác giao toàn bộ hoạt động kinh doanh thương mại điện tử của mình. Amazon đang ký hợp đồng phụ, như trường hợp của các nhà
bán lẻ Toys R Us và Target.
Chiến lược công ty chung của Amazon có thể được mô tả là đa dạng hóa đồng tâm. Chiến lược này dựa trên việc tận dụng các khả năng công nghệ để thành công trong kinh doanh và tuân theo chiến lược dẫn đầu về chi phí nhằm cung cấp giá trị tối đa cho khách hàng ở mức giá thấp nhất ngoài việc bao bọc hoạt động kinh doanh của mình xung quanh khách hàng, nơi họ thấy Amazon là cổng thông tin cho nhu cầu mua sắm trực tuyến của họ.
2.3. Tô chưc
a) Bezos tổ chức như thế nào?
Thuê nhân viên giỏi: Ngay cả với những công việc chân tay, Bezos cũng chú trọng đến năng lực. Anh ấy sợ nhất là nhân viên của anh ấy chi giỏi hoặc kém hơn anh ấy.
Dựa vào dữ liệu: Thông tin tốt được quan tâm nhiều hơn là suy đoán. Những nhân viên mới được khuyến khích rằng với những con số nhất định, họ vẫn có thể vượt qua sự đánh giá của những nhân viên cũ.
Quyền sở hữu của nhân viên: Chia cổ phiếu cho nhân viên để khuyến khích họ làm việc.
Quyền lực của sếp quá mức: Nhân viên được khuyến khích ra quyết định mà không cần xin phép sếp.
Đầu tư vào công nghệ: Công nghệ giảm chi phí trong tình trạng mọi thứ đều tăng giá.
Suy nghĩ dài hạn: Bezos phớt lờ những lời chi trích và theo đuổi những ý tưởng mới của mình.
Với phương thức quản lý phi tập trung mới, trọng dụng người có năng lực, ứng dụng khoa học công nghệ trong kinh doanh, Jeff Bezos đa gây dựng nên “Amazon huyền thoại”; tạo ra mô hình kinh doanh mới trong nền kinh tế khoa học và công nghệ.
b) Phong cách không ủy quyền
Bezos cần phải làm theo cách của mình cho đến khi các phương trình có thứ tự. Anh ấy sẽ kiểm tra tất cả các bản tin có trích dẫn từ anh ấy. Nếu Bezos không nhận được phản hồi từ quản lý cấp cao dưới quyền, ông có thể trải qua bốn tầng quản lý trước khi giao tiếp với cấp bậc thấp nhất. Ông tuyên bố rằng một nhà lanh đạo có tầm ảnh hưởng mà không dành thời gian ở cấp cơ sở sẽ không thể theo kịp thực tế, và kết quả là tư tưởng và phương pháp quản lý sẽ xa rời thực tế.
Bezos sẽ quan tâm đến hầu như tất cả các công việc và triết lý quản lý của Amazon là không có mức độ ủy quyền quản lý cao. Khi Amazon ký một thỏa thuận dài 110 trang vào năm 2001 để bán đồ chơi từ tập đoàn đồ chơi lớn nhất thế giới, Toys R Us, trong đó có Bezos, một nhân viên của Amazon cho biết. Nhận xét về các điều khoản bán hàng, dịch vụ đóng gói, giá cả của hợp đồng và thậm chí đặc quyền "phải có" của Amazon đối với đồ chơi Toys R Us mới nhất.
Tất nhiên, phong cách quản lý này phải trả giá: Bezos gặp khó khăn trong việc duy trì đội ngũ nhân sự chủ chốt. Tỷ lệ nghi việc trung bình của Amazon là 15% tương đương với tỷ lệ nghi việc của các công ty thương mại điện tử khác, nhưng quản lý cấp cao nghi việc với tỷ lệ cao hơn.
Amazon giải thích rằng điều này là do thị trường công nghệ trở nên nóng và khi bong bóng công nghệ bùng nổ, nhiều nhân viên nghi việc, nhưng ngay cả như vậy, 20 trong số 50 giám đốc điều hành cấp cao đa rời đi trong hai năm qua. Những người còn lại trong bữa tiệc chạy tán loạn. Họ cuối cùng trở thành công nhân trong doanh nghiệp một chủ của Bezos, nơi họ có thể được khen thưởng và thăng chức tốt, nhưng họ biết rằng họ sẽ không thể trở thành CEO.
Bezos không quan tâm đến sự ra đi của một số giám đốc điều hành hàng đầu. Anh ấy phục vụ như một nhà tuyển dụng toàn thời gian. Ví dụ, khi Jenson nghi việc, Bezos đa tuyển dụng Thomas Szkutak, một giám đốc tài chính từ bộ phận chiếu sáng của GE. Mặc dù Bezos là một nhà lanh đạo đầy thách thức, ông ấy thích tuyển dụng những người thông minh và sau đó khuyến khích họ chinh phục bất kỳ trở ngại nào xảy ra theo cách của họ. Gần đây, ông đa mời nhà nghiên cứu Neil Gershenfeld của MIT đến nói chuyện về các mô hình ngành cho 400 nhân viên của Amazon. Mặc dù các khóa đào tạo này không giúp Amazon nhanh chóng thúc đẩy doanh số bán sách trực tuyến, nhưng Bezos sử dụng chúng để dạy nhân viên của mình cách "mơ ước cao" và
phát minh.
Niềm đam mê sáng tạo của Bezos là một trong những đặc điểm nổi bật của CEO. Amazon thiết lập giải thưởng "Chi làm điều đó" cho những người lao động thi đua, với người chiến thắng là những nhân viên đa có cam kết đáng kể với công ty mà không được yêu cầu. Cần có sự chấp thuận của Giám đốc điều hành. Mục đích của Bezos là trao quyền cho mọi người quan tâm đến công việc của họ. Amazon nổi tiếng với việc đưa ra những bài kiểm tra trí thông minh khó khăn
khi tuyển dụng nhân viên vào cuối những năm 1990, khi cơn sốt tìm kiếm nhân viên thành công lên đến đinh điểm, và mọi người cho rằng Amazon mất nhiều thời gian nhưng không hiệu quả.
Tuy nhiên, Bezos tuyên bố rằng ông cần những người có bộ nao sáng tạo và cách mạng, và những người có chi số IQ cao vẫn có khả năng sáng tạo cao, bất kể họ làm gì. Do đó, Bezos thường hỏi những câu hỏi kiểm tra trí thông minh, chẳng hạn như "Có bao nhiêu cửa sổ ở thành phố San Francisco?" hoặc "Có bao nhiêu cây trong công viên New York?" Amazon cũng sử dụng bảng câu hỏi gồm 23 câu hỏi mà Bezos đa sử dụng khi thành lập tổ chức sau tám năm.
2.4. Lãnh đạo
a) Phong cách lanh đạo
Phong cách lanh đạo của Jeff Bezos mang tính biến đổi. Có thể thấy thành công của công ty Amazon, đó là sản phẩm của khả năng ước mơ, khuyến khích và đổi mới của anh ấy mặc dù những người khác không tin vào tầm nhìn của anh ấy..
Các nhà lanh đạo chuyển đổi là những người bình thường trở thành và trở thành người giỏi nhất thế giới mỗi ngày trên mọi phương diện. Quản lý chuyển đổi không phải là về một công việc, hoặc mô tả công việc, hoặc số tiền bạn kiếm được. Sự khiêm tốn, lòng nhiệt thành và trí tưởng tượng là tất cả. Đó là việc đưa người khác đến một mức độ vĩ đại hơn ... Hay tuân thủ các hướng dẫn này, và Jeff Bezos.
Jeff Bezos truyền cảm hứng cho mọi người bằng trí tưởng tượng. Không có hành động, tầm nhìn không được tính. Và không phải không có sự sáng tạo được xử lý. Nguyên tắc tiếp tục quỹ đạo trong thời gian dài là bí quyết thành công của Bezos. Tầm nhìn, cũng như sự sáng tạo, cần dài hạn.
Bezos tuyên bố rằng điểm mạnh nhất của Amazon là người tiêu dùng. Về bản chất, Bezos đẩy khách hàng đến mức cực độ chấp nhận nó. Đối với những người mới bắt đầu, với gần 80%
liên quan đến các mục tiêu của người tiêu dùng, Amazon theo dõi sự thành công của mình với khoảng 500 mục tiêu có thể quan sát được. Vì vậy, kế hoạch, tầm nhìn và mục tiêu phù hợp.
Ông điều hành một doanh nghiệp mang tính cách mạng, sử dụng sự chuyển đổi văn hóa để thúc đẩy sự tương tác, truyền tải những câu chuyện hấp dẫn trong tương lai và xây dựng bản đồ đường đi trước khi sự đổi mới thành công. Anh ấy vẫn nỗ lực hàng ngày bằng mọi cách để trở thành người giỏi nhất của họ với lòng nhiệt thành và tầm nhìn trên thế giới, và quan trọng nhất là.
b) Truyền cảm hứng và đông viên