CHƯƠNG 6 CHIÉN LƯỢC PHÁT TRIỂN DỊCH vụ
6.1. CHIÉN LƯỢC PHÁT TRIỂN DỊCH vụ MỚI
6.1.4. Quy trình tổ chức thực hiện chiến lược phát triển dịch
6.I.4.I. Điều kiện thực hiện chiến lược phát triểndịch vụ mới Để thực hiện chiến lược phát triển dịch vụ mới có hiệu quả, doanh nghiệpcần phảichuẩnbị đồng bộ các điềukiện sau đây:
Xảy dựng một tổ chức có khả năng thực hiện chiến lược một cách mỹ mãn. Để thực hiện chiến lược phát triển dịch vụ mới, doanh nghiệp cần phải xây dựng được một cơ cấu tổ chức phù hợp nhằm theo đuổi chiến lược phát triển dịchvụmới một cách hiệu quảnhất. Vì vậy, cơ cấu tổ chức được lựa chọn phải thỏa mãn các yêu cầu: Phải làm rõ các nhiệm vụ chiến lược hệ trọng và các chức năng then chốt; phải đảm bảo mối quan hệ giữa các hoạt động mang tính chất thường lệ và các hoạt động có ý nghĩa chiến lược; phải nhóm các lĩnh vực hoạt động thành các bộ phận tổ chức; phải có sự phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận trong doanh nghiệp; thiết lập cơ chế phối kết hợp trong doanh nghiệp mộtcách hợp lý.
Thực hiện chức nănglãnh đạo chiến lược. Để chiến lược thực hiện hiệu quả cần thiết phải có “người chỉ huy”, và đó chính làbộ phận chức năngphụ trách quátrìnhxây dựng vàthực hiện chiến lược - Phòng Quản trị chiến lược (Office of Strategy Management - OSM). Một trong những chức năng chủ yếu của bộ phận này là chủtrì và định hướng nhằm đảm bảochiến lược phát triển dịch vụ mới đượcthựchiện thànhcông.
Hộp 6.1
CHỨC NẰNG CHÍNH CỦA Bộ PHẬN OSM Quy trình xây dựng chiến lược
OSM là kiến trúc sư của cơ cấu chiến lược của doanh nghiệp, là người chỉ huy điều phối giai điệu từ các nghệ sĩ. Có nghĩa là, họ tạo điều kiện thuận lợi cho việc xây dựng và phê chuẩn chiến lược theo định kỳ. Chiến lược là một quá trinh được xây dựng dần trên các chiến lược được đề ra trước đó chứ không phải là hoạt động đơn nhất, tái diễn cứ mỗi 3-5 năm một lần.
Độ phận OSM sẽ: hỗ trợ ban lãnh đạo xây dựng chiến lược trên cơ sở thấu hiểu và phân tích thị trường; xác định các lỗ hổng chiến lược chính và đưa ra sáng kiến; tư vấn định hướng mới cho chiến lược và các mô hình kinh doanh; định kỳ phê chuẩn chiến lược của doanh nghiệp.
Quy trình thục hiện chiến lược: Việc thực hiện chiến lược của doanh nghiệp là trách nhiệm của mỗi cả nhân trong doanh nghiệp. Bộ phận OSM hỗ trợ thực hiện chiến lược hiệu quả hơn, bằng cách đảm bào nhân viên đều có cùng trọng tâm chiến lược trong doanh nghiệp. Điều này thực hiện thông qua sử dụng bàn đồ chiến lược - sự thể hiện bằng hình ành chiến lược, các mục tiêu và nhân tố giá trị then chốt để thực hiện chiến lược của doanh nghiệp.
Bàn đồ chiến lược được sử dụng để phổ biến chiến lược; làm mục lục cho kế hoạch kinh doanh và việc hoạch định và lập ngân sách (thường niên); phê chuẩn sáng kiến dựa trên giá trị gia tăng của sáng kiến cho chiến lược; xác định thứ tự ưu tiên các đề xuất đầu tư; làm định hướng xác định thông tin cần thiết và là khời điểm để báo cáo; làm cơ chế đánh giá và lương thưởng cho nhân viên.
Điều chỉnh chiến lược trong toàn doanh nghiệp
Doanh nghiệp chì có thể tận dụng hết tiềm năng khi mỗi nhân viên biết góp phần tạo nên giá trị cho chiến lược của doanh nghiệp. Bắt đầu từ điều chình đến lập bàn đồ chiền lược cấp doanh nghiệp, từ đó phân tầng xuống các đơn vị kinh doanh, phòng ban và cá nhân. Điều này không có nghĩa đẩy chiến lược xuống cấp dưới mà là cho cá nhân tham gia để nâng cao trách nhiệm và đem niềm đam mê cho họ.
Ngoài ra, cần phải điều chỉnh cơ cấu tổ chức, quy trình kinh doanh, công nghệ và dữ liệu cho phủ hợp với chiến lược. Giả sử, doanh nghiệp thay đổi chiến lược từ dẫn đầu về quàn lý chi phí trong ngành ngân hàng tại Việt Nam sang ngân hàng có dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt nhất trong toàn khu vực, chứ không chì ờ Việt Nam. Có nghĩa là mô hình hoạt động của doanh nghiệp sẽ thay đổi lớn, từ theo dõi lợi nhuận biên của sản phẩm sang chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng đối VỚI các sản phẩm khác nhau tại các địa bàn khác nhau trong khu vực hoạt động của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp cần: điều chỉnh cơ cấu tổ chức cho phù hợp với chiến lược; điều chình quy trình kinh doanh cho phù hợp với cơ cấu tổ chức mới; sử dụng công nghệ để hỗ trợ các quy trình kinh doanh; quàn lý chất lượng dữ liệu để có thể ra quyết định về chiến lược và hoạt động.
Quản trị cơ cấu chiến lược
Cần xác định vai trò và trách nhiệm rõ ràng và đảm bảo chiến lược được xây dựng và thực hiện hiệu quả. Kaplan và Norton xác định các trách nhiệm chính (chủ tri và hỗ trợ) đối với bộ phận OSM: (1) Xác định cơ cấu chiến lược; (2) Thiết kế quy trình xây dựng và thực hiện chiến lược; (3) Lập kế hoạch và xây dựng chiến lược; (4) Điều chỉnh tổ chức; (5) Soát xét và áp dụng chiến lược; (6) Kết nối với việc hoạch định hoạt động/lập ngân sách; (7) Kết nối với các quy trinh hoạt động chính như nhân sự, công nghệ thông tin và các bộ phận hỗ trợ khác trona doanh nghiệp; (8) Phổ biến chiến lược trong doanh nghiệp; (9) Quàn lý các sáng kiễn chiến lược; và (10) Chia sẻ các thông lệ thực hành tốt.
Rõ ràng, chiến lược có ảnh hưởng sâu rộng và cần được quản lý hợp lý và theo dõi sâu sát. Bộ phận OSM hoặc người chỉ huy của toàn bộ quy trình xây dựng và thực hiện chiến lược, phải đàm bào sự hòa ãm phối khí tốt trong bản nhạc được chơi.
Nguồn: http://www.baomoi.com/Ai-chi-huy-chien-luoc-cua-doanh- nghiep/45/7690987.epi (ngày 9/01/2012)
Tạo hình nền văn hóa doanh nghiệp phù hợp với chiến lược. Văn hóa doanh nghiệp cũng đượcxem là yếu tố then chốt trong việcthực thi chiến lược. Bởi lẽ, văn hóa doanh nghiệp là một hệ thống các giá trị chung (sức mạnh tập trung), là sự khích lệvà những quy tắc ứng xửđiều chỉnh quyết địnhvà hành động trong toàn tổ chức. Vì vậy, doanh nghiệp cần phải tạo được hình nền văn hóa phù hợp với chiến lược để hỗ trợ việcthực thi chiến lược phát triển dịch vụ mới.
Thiết lập ngân sách yểm trợ chiến lược. Mặc dù ngân sách thực thi chiến lược phát triển dịch vụ mới thường đã được dự trù và chuẩn bị kỹ lưỡng trước khi thực hiện chiến lược, tuy nhiên quá trình thực thi chiến lược khó tránh khỏi các vấn đề phát sinh liên quanđến tài chính. Vì vậy, doanh nghiệp cần thiết lập sẵn sàng nguồn ngân sách nhằm yểm trợcho quá trình thực thi chiến lược khi cần thiết, đảm bảo các bộ phận có liên quan có đủ kinh phí thực hiện phần côngviệc của mình. Nhờ đó, việc thực thi chiến lược phát triển dịch vụ mới cũng sẽ thuận lợi và chủ độnghơn.
Đe xuất chỉnh sách, hệ thống thông tin và kiểm tra thích ứng. Để đảm bảo thực hiện các mục tiêu chiến lược đã xác định, doanh nghiệp
dịch vụ cần phải thiết lập được các chính sách, hệ thống thông tin và kiểmtranhàm kiểm soát sátsao quá trìnhthực hiện chiến lược phát triển dịch vụ mới, đảmbảo các thông tin được thuthập và xử lý chính xác, kịp thời, hiệu quả.
Chính sáchxácđịnh các quyết định kinhdoanh thường ngày, có tính lặp lại hoặc có tính chu kỳ trong quátrình thực hiện chiến lược, theo đó ảnh hưởng mạnh mẽ đến mục tiêu chiến lượcdịch vụ. Có thể xem chính sách chính là phương tiện để đạt được các mục tiêu đã đặt ra. Do đó, doanh nghiệp cầnđề ra các chính sáchthật rõ ràng, cụ thể và có tính ổn định nhằm giảm thiểu những rủi ro trong hoạt động chung và tạo sự thống nhất, nhịp nhàng trong hoạt động cùa toàn doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần xây dựng các chính sách về marketing, nhân sự, tài chính, côngnghệ...
Hệ thống thông tin có ảnh hưởng đến nhiều khía cạnhthực thi chiến lược phát triển dịch vụ mới của doanh nghiệp. Một hệ thống thông tin tốt có thể giúp doanh nghiệp giảm thiểu được chi phí, cải tiến chất lượng dịch vụ nhờ sự thông suốt của các luồng thông tin. Do đó, vấn đề then chốt trong việc thực thi chiến lược phát triển dịch vụ mới là phải hiểu nănglựchiện thời và chiềuhướng tương lai của hệ thốngthông tin nhàm xây dựng vàcủng cố hệ thống thông tin thích ứng nhất cho việc thựcthi chiếnlược.
Hệ thống kiểm- tra/ kiểm soát cho phép doanh nghiệp đánh giá được thành quả của chiến lượcphát triển dịch vụ mới thông quađánh giá hành vi và đầu ra. Trong lĩnh vực dịchvụ, đầu rathườngkhó đo lường cho nên việc sử dụng hệ thống kiểm soát hành vi là rất cần thiết. Tùy thuộc vào mỗi trường hợp cụ thể, doanh nghiệp có thể áp dụng hệ thống kiểm soát khác nhau: kiểm soát thị trường, kiểm soátbộmáy quàn lý, kiểmsoát các nhóm cá nhân... Nhờ hệ thống kiểm soát chặt chẽ, doanh nghiệp sẽ có quyết định điều chỉnh kịp thời nhằm đảm bảo mục tiêu chiến lược phát triển dịchvụmới đãxác định.
Thiết kếkhen thưởngvà độnglựcsát vớisự thực hiện các mục tiêu và chiến lược phát triển dịch vụmới. Khen thưởng và khích lệ có thể dẫn dắt hành vi ứng xử và theo đó ảnh hưởng đến việc thực thi chiến lược phát triểndịch vụ mới. Vì vậy, thiết kế khen thưởng và động lực sát với thực hiện chiến lược phát triển dịch vụ mới là cần thiết. Tuy nhiên, vấn đề khen thưởngcần giải quyết thỏa đáng giữahiển vọng ngắn hạn và dài hạn. Chẳng hạn, đề ra chính sáchkhenthưởngtrongtương lai hoặc dùng quyền được mua cổ phiếu để tạo động lực cho người lao động,... Bên cạnh đó, việc tạo động lực cho người lao động cũng có hiệu quảhơn nếu doanh nghiệp biết cách trao quyền cho nhân viên, khuyến khích nhân viên sáng tạo nhằm thực hiện mục tiêu chiến lược tốtnhất thông qua các danh hiệu thi đua, chẳng hạn như danh hiệu thuyền viên (crew member) của CôngtyMe Donald’s.
6.I.4.2. Quy trìnhthực hiện chiếnlượcphát triển dịch vụmới Việc thực hiện một chiến lược phát triển dịch vụ mới rõ ràng và có tính khả thi quyết địnhtăng trưởng thành công của bất cứdoanh nghiệp kinh doanh dịch vụ nào. Tuy nhiên, trong quá trình tăng trưởng của doanh nghiệp, có thể nảy sinhkhoảng cách giữa việc nhận thức nhu cầu vàviệc thực hiện chiến lượcphát triển dịchvụ mới của doanh nghiệp. Vì vậy, để giảm thiểu sự cách biệt nói trên, doanh nghiệp cần thiết phải tuân thủ quy trình thực hiện chiến lược phát triển dịch vụ mới theo 6 bước sau đây:
Bước 1. Phăn tích nội bộ (phân tích điểm mạnh, điểm yếu)
Trên cơ sở phân tích các yếu tố nội bộ (bên trong) doanh nghiệp như
1. X ' , , £
nhân sự, tài chính, marketingcân xác định được diêm mạnh và diêmyêu của doanh nghiệp. Cụ thể, cần phân tích và đánh giá được:
- về nhân sự: kỹ năng phục vụ của nhân viên; kỹ năng quản lý của các cấp quản trị; động cơ và tâm lý của đội ngũ nhân viên; quan hệcông đoàn...
- về tài chính: Năng lực tài chính của doanh nghiệp; cơ cấu nguồn vốn và việc bảo toàn vốn; việc đổi mới và nâng cấp cơ sở vật chất;
phương pháp đánh giá đầu tư; hệ thống thanh toán...
- về marketing: Chất lượng, sự đa dạng và độc đáo của sản phẩm;
công tác tuyên truyền, quảng bá, xúc tiến sản phẩm, hình ảnh doanh nghiệp; kênh phân phối, giácả sản phẩm...
Hình 6.1 : Những yếu tổ trong quy trình thực hiện chiến lược phát triển dịch vụ mới
Bước2. Phân tích môitrường (phân tích PEST/ STEP)
Phân tích môi trường là việc phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài (chính trị, kinh tế, xã hội và kỹ thuật) để định dạng tập hợp các thông tin cần thiết cho việc đánh giá cơ hội và thách thức bên ngoài mang lại chodoanh nghiệp.
- Các yếu tố chính trị: Bao gồm hệ thống các quy chế, chính sách, thể chế chính trị quốc gia... có tầm ảnh hưởng lớn đến hoạt động của doanh nghiệpnhưquy chếan toàn, rào cản vận tải...
- Các yếu tố kinh tế: Bao gồm các vấn đề lạmphát, thuế, lài suất, tỳ giá hối đoái... có ảnh hưởng đến mọi mặt hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Trong đó, các doanh nghiệp có quy mô nhỏ dễ bị ảnh hưởng hơn. Chẳng hạn, các doanh nghiệp lữ hành gặp nhiều khó khăn khi phải ký hợp đồng bán chương trình du lịch outbound với mức giá thỏa thuận trước hàng năm, trong khi tỷ giá hối đoái có thể thay đổi, đồng tiềncó thểbị trượt giá.
- Các yếu tố xã hội: Biểu thị thông qua đặc điểm nhân khẩu học, độ già hóacủa xãhội... Cácyếutốnày tác động đếncả đội ngũnhân viên và khách hàng của doanh nghiệp. Chẳng hạn, các yếu tố xã hội có thể tấc động đến xu hướng gia tăng nhu cầu giao dịch trực tuyến, xu hướng sử dụng các dịch vụ vận tài công cộng...
Bước 3. Phân tích cạnh tranh
Trong quy trình thực hiện chiến lược phát triển dịch vụ mới của doanh nghiệp cũng cần tính đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên cơ sở xem xét các đối thủ cạnh tranh hiện tại và tiềm năng, các sàn phẩm thay thế, quyền lựccủanhà cung cấp và khách hàng.
Mỗi doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ luôn bị đe dọa bởi những doanh nghiệp mới (đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn) muốn len chân vào thị trường cùng với sự đe dọa của những dịch vụ thay thế. Tuy nhiên, sự đe dọa của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn tùy thuộc rất nhiều vào các rào cản gia nhậpthị trường. Còn việcxác định những sảnphẩm thay thế tiềm ẩn làrấtkhó khăn vì đôi khi sản phẩm không phải luônluôn dễ thấy.
Bên cạnỈỊ đó, năng lực frả giá của người mua và năng lực chào giá của người bán có thể ảnh hưởng rất lớn đến khả năng cạnh tranh cùa doanh nghiệpkinh doanh dịchvụ nếu một người mua nào đó chiếmmột phần lớn toàn bộ dịch vụhoặc một số nguyên liệusàn xuất đầuvào được độc quyền bởi một nhà cung cấp nào đó.
Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Sản phẩm thay thế
Hình 6.2: Các thế lực cạnh tranh
Bước 4. Phân tích ngoại cảnh
Phân tích ngoại cảnh thực chất là phân tích SWOT, ưên cơ sở đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của môi trường kinh doanh đà đềcập ở frên.
Có thể nói, cơ hội thị trường đóng góp một phần rất lớn vào việc thực thi chiến lược phát triển dịch vụ mới củadoanh nghiệp. Mộtchiến lược thành công của doanh nghiệp phải tập trung vào những cơ hội tăng trưởng tốt nhất của doanh nghiệp và phát triển những phòng ngự nhàm chống lại những đe dọa nhắm đến vị trí cạnh tranh củadoanhnghiệp.
Từ việc phân tích SWOTđòihỏiphải đưa rađược những kết luận về vị trí của doanh nghiệp trên thị trường và những hành động chiến lược cần có.
Bước5. Các chiến lược khái quát
Theo M. Porter, có ba chiến lược khái quát mà doanh nghiệp có thể sử dụng nhằm tạo lợi thế cạnh tranh trong dài hạn để đạt được kết quả
kinh doanh vượt trội so với các đối thủ trong ngành, đó là: Chiến lược hạ thấp chi phí, chiếnlược dị biệt hoásản phẩm và chiến lược trọng tâm hoá (xem bảng 6.2). Tuỳ thuộc vào điềukiện cụ thể, doanh nghiệp có thể lựa chọn sử dụng riêng biệt từng chiến lược, hoặc cũng có thể kết hợp các chiến lược vớinhau.
Bàng 6.2: Các chiến lược khái quát Lợi thế cạnh tranh
Tầm cạnh tranh
Chi phí thấp Dị biệt hóa sản phẩm Rộng Hạ thấp chi phí Dj biệt hóa sản phẩm Hẹp Trọng tâm chi phí Trọng tâm dị biệt hóa sản phẩm
Chiến lược hạ thấp chi phí là chiến lược cạnh ưanh dựa trên cơ sở mức chi phí thấp so với các đối thủ trong ngành mà vẫn không ảnh hưởngđến chất lượng sản phẩm dịch vụ. Để đạt được mức chi phí thấp, doanh nghiệp cần phải dựa vào các chính sách chủ yếu: kiểm soát chặt chẽ chi phí; tối thiểu hoá chi phí ở một số bộ phận như nghiên cứu và phát triển (R&D), bán hàng, quảng cáo; cắt giảm chi phí nhờ kinh nghiệm;... Tuy nhiên, để thực hiện được chiến lược hạ thấp chi phí thông thường đòi hỏi doanh nghiệp phải có thị phần tương đối cao hoặc sự tiếp cận thuận lợi vớicác yếu tốđầu vào,... Bên cạnhđó, doanhnghiệp có thể phải đầu tư lớn vào công nghệ, định giá cạnh tranh và phải chấp nhận thua lỗ trong giai đoạn đầu để đạt mục tiêu mở rộng thị phần. Nhờ đó doanh nghiệp sẽ có được lợi thế kinh tế về quymô để tiếp tục hạ thấp chi phí vàduy trì mứcchi phí thấp.
Chiên lược dị biệt hoả sản phâm là chiên lược tạo sản phâm dịch vụ có tính độc đáo, khác biệt so với sản phẩm của các doanh nghiệp trong toàn ngành (ràng buộc trong mối quan hệ với tiết kiệm chi phí). Để dị biệt hoá sàn phẩm, doanh nghiệp có thể dựa vào thiết kế, công nghệ, tính năng của sản phẩm, hay dịch vụkháchhàng,... Chiến lược dị biệthoá sản phẩm giúpdoanh nghiệpgắn kết được sự trung thànhcủa kháchhàng với nhãn hiệusản phẩm, kháchhàngkhông có điều kiện so sánh giá cà, chất