CHƯƠNG 6 CHIÉN LƯỢC PHÁT TRIỂN DỊCH vụ
6.4. CHIÉN LƯỢC DỊCH vụ TOÀN CÀU
6.4.5. Khai thác lựi thế về thời gian
Khai thác lợi thế về thời gian mô tả những lợi thế cạnh tranh thu được từ việc lợi dụngnhững thayđổi của múi giờ, đólà sự chênh lệch về múi giờ giữa các khu vực trênthế giới, trongđó có tínhđến các quy định của địa phương và của Chính phủ các nước về thời gian làm việc trong nước. Nhiều công ty dịch vụ từ lâu đã biết kết hợp để đáp ứngnhu cầu khách hàng từ nhiều khu vực có múi giờthời gian khác nhau, góp phần cải thiện năng suất của các giao dịch viên như nhân viên đặt phòng và điện thoại viên. Mặt khác, việc kết họp cung ứng dịch vụ ở nhiều nơi đã giúp công ty rutngắn được thời gian chờ đợi cho kháchhàng, đồng thời luôn sẵn sàng phục vụ khách trong mọi thời gian. Quarterdeck, một công ty phần mềmở California, cung cấp hỗ trợ kỹ thuậtthêm cho khách hàng ở miền đông nước Mỹ bằng cách chuyển điện thoại yêu cầu hỗ frợ từ sáng sớm của khách hàng đến trung tâm hỗ trợ kỹ thuật châu Âu (Quarterdeck ở Alien). Lợi thế này xuất phát từ việc cung cấp dịch vụ cho kháchhàng ở East Coast vàothờigian mà cơsởdịchvụở California
còn đóng cửa. Chiến lược khai thác lợi thế về thời gian có thể cung cấp dịch vụ 24/24 giờcho khách hàng, bỏ qua các quy định làm việc của địa phương hoặc các quy định của Chính phủ về đóng cửa thị trường, điều này đã giúp tạo ra các thị trường chứng khoán toàncầu thực sự.
Các dự án đầu tưphát triển của công ty dịch vụ có thể được xúc tiến nhanh bằng cách lợi dụng lợi thế trong việc phối hợp các hoạt động tại nhiều địa điểm trên toàn cầu. Một ngân hàngở bắc Carolina có hệ thống hồ sơ vay vốn được mở rộngvàlậptrình lại tại mộtcôngty Án Độ. Nhân viên Ấn Độ tại Mỹ giao tiếp hàng ngày với các lập trình viên ởÁn Độ thông qua vệ tinh. Công việc quản lý ngân hàng có hiệu quả cao vì công việc được tiến triển nhanh chóng. Nhân viên tại Ấn Độ chỉphải lập trình trong một nửathời gian, còn nhânviên tại bắc Carolinakiểmtravà xử lý trongsuốtnửa thời gian cònlại.
Cạnh tranhdựa trên yếu tố thời gian là một chiến lượcđã đượcthừa nhận rộng rãi trong sản xuất. Đối với dịchvụ, các nhà quản trị có cơ sở để hy vọng những sáng kiến mới trong việc sử dụng tốc độ của ánh sáng để khai thác lợi thế về thời gian trên thế giới để đạtđược một lợi thế cạnh tranh.
Cácnhà quản trị cần xemxét cácquytrìnhdịch vụ của họ, tìm cách áp dụng công nghệ và phương tiện điện tử để khai thác lợi thế về thời gian. Khi các biệnpháp đã được xác định, nhà quản frị cần bắt đầu phát triển một trong hai chiến lượctấn công hoặcphòng thủ. Các nhà quảntrị cũng cần phân tích các tác động tiềm năng của khu vựccó sự thay đổi về thời gian vào việc tiếp thị, điều hành hoặc quản trị nguồn nhân lực dịch vụ. Có thểthay đổi các vấn đề như: (1) kết quả điều hànhhoạtđộng nền kinh tế, (2) cung cấp sự tiếpcận dịch vụ tốt hơn cho kháchhàngở trong và ngoài nước, (3) hỗ trợ cạnh tranh về thòi gian trong hoạt động điều hành hoặc (4) thêmsự sáng tạo có sẵn vào quy trình mà khônglàm giảm tốc độ phát triển. Chiến lược phòng thủ sẽ hình thành các liên minh chiến lược trong các khu vực thời gian có múi giờ khác nhau. Các chiến lược tấn công thường bao gồm các hoạt động di chuyển hoặc thay đổi trong
khu vực cómúi giờ khác nhau để khai thácthị trường mới hoặc cải thiện thị trường hiện có nhằm chiến thắng các đối thủ cạnh tranh bằng cách khai thác lợi thểvề thời gian.
Để tăng cường sựphối hợp giữacác địa điểm và khuvực có múi giờ khác nhau, đồng thời mang lại hiệu quả phối hợp cao, đòi hỏi công ty dịch vụ phải đầu tư đáng kể cho hoạt động đào tạo nhân viên, cho phương pháp điều hành hoạt động và cho công nghệ thông tin liên lạc.
Đầutư cho hệ thống thôngtinliên lạc là tấtyếu để đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng bằng cách tạo sự dịch chuyển về vị trí địa lý của kháchhàng và nhận được giá trị đầy đủtừlợi thếvề thời gian.
Nhưvậy, để pháttriển dịch vụthành công cỏ thể triển khai theo hai cách cơ bản: (1) sao chép dịch vụ tại các địa điểm địa lý khác nhau với chiến lược nhiều địa điểm, sau đó trở thành một “mạng lưới tập trung”, hoặc (2) thành lập côngtykinh doanh cácdịch vụ khác nhau tại địa điểm ban đầu bằng cách sử dụng chiến lược nhiều dịch vụ, qua đó trở thành
“nhóm dịch vụ”. Một số công tydịch vụ đã hoạt động một thời gian lại kếthợp cảhai chiến lược và trở thành một “mạng lưới đa dạng.”
Nhượng quyền thươngmại đã trở thành phương pháp phổ biến nhất để thực hiệnchiến lượcnhiềuđịa điểm một cách nhanh chóng,huy động vốn từ các nhà đầu tư địa phương. Nhượng quyền thương mại hấp dẫn nhiềunhà đầutư tiềm năng vì rấtnhiều lợi thế trongcung cấpdịch vụ đã được khẳng định, nhưng quan trọng nhất là giảmbớt đượcnguy cơ thấtbại.
Chúng ta đang sống trong nền kinh tế thông tin, khách hàng trên toàn thế giới dễ dàngtiếp cận với cácthông tin về sàn phẩm vàdịch vụ.
Đối với nhiều dịch vụ, sự hiện diệntoàn cầu không còn làmộtlựa chọn duy nhất nhưng là giải pháp cần thiếtnếu công ty dịchvụmuốn tiếp tục mở rộng thị trường khách hàng của mình. Mở rộng ra nước ngoài có những rủi ro và thách thức tùy thuộc vào sự thích nghi về văn hóa của dịch vụ, sự phát triểnmạng lưới ở nước ngoài và sựphân biệt đối xửcủa chínhphủnướcchủnhàđối vớicác dịch vụ nước ngoài.
TÌNH HUÓNG
TÌNH HUỐNG 1: FEDERAL EXPRESS - sự MUA LẠI TIGER INTERNATIONAL
Trong nhiềunăm, sự thành công lớn của Federal Express (FedEx) - công ty dịch vụ đã bắt đầu hoạt động cách đây vài thập kỷ ở Memphis, Tennessee(Mỹ), được phân tích mổxẻđểtìmra lý do. Vào thời điểm đó, những người biếtý tưởng củaFred Smith đã không thể đoán được rằng công ty nhỏ của ông sẽ tạo ra cuộc cách mạng trong ngành công nghiệp vận chuyển hànghóabằng đường hàng không.
Năm 1972, ủy ban Hàng không dândụng đặt ra điều luật là cáchoạt động khai thác hàng không với một trọng tài ít hơn 75.000 pounds (khoảng 34.000kg) có thể được xếpvào loại "taxi hàng không" và không bị yêu cầu giấy phép "dịch vụ tiện ích công cộng và cần thiết" để hoạt động. Điều này tạo cơ hội cho Federal Express thâm nhập vào ngành công nghiệp vận chuyển hàng không. FedEx đặt hàng một phi đội gồm 33 chiếc máy bay phản lực Dassault Falcon vào năm 1972 và bắt đầu hoạt động mộtnăm sau đó. Ngày 17/4/1973, công ty đã vận chuyển 18 gói hàng, trở thành nhà cung cấp vận chuyển qua đêm đầutiên trên toàn nước Mỹ.
Một trongnhững nguyên tắc cơbản củaFedEx là sửdụng hệ thống phân phối hàng tập trung (hub and spoke), đầu tiên tất cả các gói hàng được đưa tới Memphis, phân loại vào ban đêm và sau đó vận chuyển tới các địa điểm theo yêu cầu. Hệ thống này cho phép FedEx vận chuyển một lượng hàng hóa lớn đếncác thành phốvới một số lượng máy baytối thiểu. Công ty cũng cung cấp sự kiểm soát chặt chẽ và hiệu quả của các hoạt động dịch vụ mặt đất và nhanh chóng trở thành quan frọng khi hệ thống kiểm soát hànghóađược cài đặt.
Trong 2 năm đầu tiên hoạt động, FedEx đã thualỗ, nhưng đến năm 1989 doanh thu của công ty đã vượt qua mức 5 tỷ USD và hoàn thành việcmua lại TigerInternational.
Bảng 6.7 cho thấy, FedEx đãbắt đầumở rộng ra thị trường toàn cầu vào năm 1984, khi nó mua Geico International. FedEx sau đó mở rộng với việc sắp xép chuyến bay đàu tiên đến châu Âu và thành lập một trụ sở châu Âu tại Brussels, Bỉ cùng năm đó.
Hoạt động trong nước củaFederal Express ngày càngđược mở rộng.
Năm 1986, các trung tâm khu vực đã được thành lập ở Oakland, California, và ở Newark, New Jersey. Năm 1987, một trung tâm phân loại hàng hóa đã được mở ra ở Indianapolis và Honolulu đã được lựa chọn là trụ sở khu vực Viễn Đông. Cùng năm đó, FedEx đã được cấp quyền vận chuyển hàng hóa trọng tải nhẹ tới Nhật Bản và năm sau công ty đã thực hiện chuyến baytheo lịch trinhđến châu Á.
Bảng 6.7: Quá trình phát triển của công ty Federal Express
1973 Vào tháng 4, bắt đầu khai thác dịch vụ với máy bay phàn lực Falcon đi từ Memphis đến 25 thành phố
1977 Quy định về ngành công nghiệp vận chuyển hàng không được bãi bỏ
1978 Mua chiếc Boeing 727 đầu tiên và trờ thành một tập đoàn có ảnh hường đại chúng
1980 Trở thành người giao hàng đầu tiên của McDonnell-Douglas DC10 và triển khai thực hiện hẹ thống kiểm soát hàng hóa trên máy vi tính
1981 Giới thiệu dịch vụ chuyển thư qua đêm, một loại dịch vụ có chi phí thấp. Mở các trung tâm lớn tại Memphis
1982 Rút ngắn cam kết giao hàng qua đêm đến 10:30 sáng ờ tất cà các thi trường lớn
1983 Khai trương Trung tâm dịch vụ kinh doanh đầu tiên. Trở thành công ty đầu tiên đạt được doanh thu hàng năm là 1 tỷ USD sau 10 năm hoạt động
1984 Mua Gelco International
1985 Thực hiện lịch trình chuyến bay xuyên Đại Tây Dương đến châu Ằu và thành lập trụ sở chính ờ châu Ấu tại Brussels
1986 Tăng cường khả năng thông tin liên lạc và kiểm soát với sự mở đầu của Super Tracker. Mua lại Lex Wilkion Ltd của Anh và Cansica của Canada
1987 Giành được trung tâm Indianapolis. Được cầp phép độc quyền vận chuyển hàng hóa trọng tài nhẹ đến Nhật Bản
1988 Thực hiện chuyến bay đầu tiên xuyên Thái Bình Dương đến Nhật Bản. Mua lại 9 công ty vận chuyển nước ngoài. Công bố kế hoạch mua Tiger International.
1989 Hoàn thành mua Tiger International và hợp nhất với Flying Tigers vào hệ thống, trở thành công ty hàng không chuyên chở với dịch vụ đầy đủ lớn nhất thế giới
Tuy nhiên, việc mở rộng ra thị trường quốc tế không mang lại sự thành côngngaylập tức cho FedEx. Tại châu Á, máybay của côngtychỉ bay với nửacông suất vì những hạn chế trong hiệp định hàng không. Sự thiếu hụt hạtầng hàng không trong các hoạt động của nó ở Nam Mỹ đã gây thiệt hại cho việcgiao hàng đảm bảo khi máybay thường xuyên phải đậu ở mặt đất. Thậm chí điều tồi tệ hcm là nhiều nhà quản lý của các công ty giành đượcở châu Âu đã rời đi.
Tìm kiếm giải pháp cho những cản trở này, FedEx đã tạo ra một sự biến động mạnh mẽ vào tháng 12 năm 1988 khi công bố kế hoạch mua Tiger International, công ty mẹ của Flying Tigers, hãng hàng không lớn nhấtthế giới về chuyên chở hàng trọng tải nặng. Giá mua là khoảng 880 triệuUSD.
Động thái này đã giúp FedEx dẫn đầutrong thị trường vận chuyển hàng hóa quốc tế, cho nó quyền hạ cánh tại 21 quốc gia. Tuy nhiên, việc bổ sung Tigerskhông phải là không có nhữngthách thức. Nợdài hạn của FedEx đã tăng lên gấp đôi, vào khoảng 2 tỷ USD. Hon nữa, FedEx đã mua một doanh nghiệp vận chuyển hàng hóa trọng tải nặng và nhiều hàng trong số đó đã không được gửi đi trong đêm, điều đó không phù hợp với sự phân khúc thị trường truyền thống của FedEx. Một trong những tình huống khó xử lớn nhất mà FedEx phải đối mặt sau khi sáp nhập là làm thếnào để hợpnhấthailực lượng lao động này.
Cáccông ty lớn trong ngành công nghiệp vận chuyển hàng không nộiđịa
Federal Express là công ty vận chuyển qua đêm lớn nhất của Mỹ, chiếm hơn 40% thị .trường trong nước. United Parcel Service (UPS), EmeryAir Freight, Airborne Express, DHL(công ty vận chuyển quốc tế có trụ sở tại Brussels) và một vài công ty khác chiếm thị phần còn lại.
FedEx đã có doanh thu 3,9 tỷ USD và thu nhập là 188 triệu USD vào năm 1988. Tuy nhiên, FedEx đã mất khoảng 74 triệu USD đầu tư vào kinh doanh quốc tế từ năm 1985 và khi thúc đẩy mua Tiger International vào năm 1988. Việc mua lại đó đã nhận được sự chấp thuận của chính phủ Mỹ vào ngày 31/1/1989, đã mang lại cho FedEx cho một lợi thế lớn để xâm nhập vào thị trường vận chuyển hàng hóa trọng tải nặng cũng như mở rộng địabàn hoạt động ra 21 quốc giakhác.
Cuộc chiến về giábắt đầu với sự thâm nhập của UPS vào lĩnh vực kinh doanh vận chuyển qua đêm, đã làm giảm doanh thu của FedEx cho mỗi gói hàng là 15% kể từ năm 1984. Một thiệt hại nữa cho FedEx là mất 350 triệuUSD vào Zapmail, khi dịch vụnày trở nên lạchậuvàonăm 1986. Khi xuất hiện dịch vụ chuyển phát tài liệu được tiếp nhận thông tin qua vệtình,Zapmailđã nhanh chóng trởnên lỗithời vì nósử dụngmáy fax.
Tuynhiên, FedEx cung cấp cho khách hàng một số lợi ích khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh. Ví dụ, công ty cung cấp dịch vụ xác định vịtrí kiện hàng hóacủangười gửi quađiện thoại, thông qua việc sửdụng hệ thống thông tin cơsở dữ liệu- COSMOS, FedEx đảmbảo rằng có thể xác định vị trí của bất kỳ gói hàng nào thuộc hệ thống của công ty trong vòng 30 phút.“FedEx đã nhận ra rằng yếu tố bảo mật cho khách hàng giúp đảmbảo sự phát triển lâudàicủa côngty.
Bản chất của sựcạnh tranh
Ngành công nghiệp vận chuyểnhàng không đãhải qua một loạtcác vụ sáp nhập kết quà từ các cuộc cạnh tranh giá gần đây. Ngoài ra, liên minh tiếp thị đã được hình thành giữa công ty vận chuyển trongnước và nước ngoài để đạt được lợi thế tốthơn của thương mại quốc tế và tạo ra
các tuyến vận chuyển mới và dịch vụ mới như dịch vụ kiểm soát đóng gói hàng hóa.
Khi UPS bước vào thị trường vận chuyển hàng qua đêm vào năm 1982, mức độcạnh tranh đãtăng lên đáng kể, bắt đầu bằnghàng loạt các cuộc chiến về giá đã làm “tổn thương” tất cả các công ty vận chuyển hàngkhông.
Tuy nhiên, chiến lược giảm giá cuối cùng cũng chấmdứt khi UPS, công ty đãtạo cuộc chiến về giátiếp tục côngbố sự giảm giáfrongtháng 10 năm 1988, nhưng các đối thủ cạnh tranh từ chối không giảm theo.
Cuối cùng, vàotháng 1 năm 1993,UPS đãcôngbố lượt tănggiá đầu tiên sau 6 năm giảm giá, tăng 5% phí vào những ngày tiếp theo. Một số yếu tố nhưcông suất liên tụctăng, chi phí chuyểnđổi thấp và các rào cảnrút lui khỏi ngành cao sẽ tiếp tục làm cho ngành công nghiệp vận chuyển hàngkhôngbước vào giai đoạncạnhtranh thực sự.
Những kết luận vềmôitrường vận chuyển hàngkhông
Mặc dù tình hìnhcó thể được cải thiện, song sựcạnh tranh trongnội bộ ngành vẫn là rào cản chính đối với ngành công nghiệp vận chuyển bằng đường hàng không. Do công suất cao trongngành công nghiệp, các công ty đã mạo hiểm đầu tư mua nhiều máy bay, dẫn đến công suất chuyên chở các gói hàng lại giảmxuống. Hơn nữa, các hàng hàng không vận chuyển hành khách cũng quay trở lại thâm nhập thị trường vận chuyển hàng hóa bằng đường hàng không, làm tăng quy mô cung ứng dịch vụ này trên thị trường. Tất cà nhữngyếu tố đó đòi hỏi các công ty vận chuyểnhàng hóa hiện tại phải củng cố hoạt động để đạt được lợithế kinhtế theo quymô.
Yếu tố công nghệ có tácđộng tíchcực cũng như tiêu cựcđếnngành công nghiệp vận chuyển hàng không. Máy fax đã tạo ra một thị trường ngách lớn từ phân đoạnchuyển tài liệu quađêm, mặt khác, việc cảithiện cơ sở dữ liệu cho phép cáccông ty cung cấp thêm cho khách hàng của họ nhiều dịchvụ có giátrị khác.
Cho đến nay, một số lượng lớn các nhà cung cấp dịch vụ đã ưu đãi khách hàng hưởng mức giá thấp, nhưng khách hàng không thể kiểm soát được vấn đề đó một cáchhiệu quảdo sựphântán rộng của các nhà cung cấp. Các công ty vận chuyển hàng không tiếp tục có nhiều lợi thế hon.
Việc mua máy bay cũ giúp các công ty ít phụ thuộc vào các nhà sản xuất máy bay và lớn hon nữa, việc sử dụng một số lượng lớn lao động giản đon giúp cho chi phí nhân công giảm. Tuy nhiên, việc thiếucác cơ sởhạ tầng sân bay có sẵn là một vấn đề nghiêm trọng cho ngành công nghiệp vận tải hàng không thương mại. Không chỉ là thiếu chỗ hạ cánh - một vấn đề ở Mỹ, mà việc có được sự cho phép của chính phủ vào các trung tâm quốctế đông đúc cũng là một thách thứcvô cùng tolớn.
Phân phổi toàn cầu
Trong tiến trình hội nhập quốc tế, các nền kinh tế phát triển phụ thuộc lẫn nhau nhiều hơn, khách hàng đòi hỏi các dịch vụ mới để tạo điều kiện thuận lợi chocải tiến quá trình sản xuất. Một trong những công bố tốt nhất là hệ thống đảm bảo JIT (just-in-time) mà nhiều công ty Mỹ đã học hỏi được từ các đối thủ cạnh tranh NhậtBản. Hệ thống JITnhàm loại bỏ các khodự trữhàngtồn kho truyền thống đểsản xuấtbao gồm cả nguyên liệu, đang trong quá hình sản xuất và hàng tồn kho thành phẩm.
Sự sắp xếp hợp lý theo hệ thống sẽ đảm bảo cho các nhà sàn xuất có đúngnguyênvật liệu ở đúngnơi vào đúngthời điểm.
Vận chuyển hàng không đã đóng một vai trò quan trọng trong việc cung cấp nguyên vật liệu kịp thời. FedEx và các đối thủ cạnh tranh đã thành công trong việckýhợp đồng với các nhà sản xuất để cung cấp dịch vụ hậucần cầnthiết trên cơ sở hệthống JIT. về cơbản, những chiếc máy bay đã trở thành kho hàng bay. Khi lĩnh vực này phát triển, FedEx đã mua thêmTiger và kết hợp với các nhà sản xuất quốc tế để quy mô vận chuyển lớn hơn, hãng đãchuyên chở được một khối lượng hàng hóa lớn với khảnăngxửlý các lô hàng trọng tải nặng.
Powership
Đe dễ dàng thâm nhập sâu hơn vào công việc công ty của khách hàng, FedEx đã phát triển Powership - một chương trình định vị thiết bị