Mỗi khách hàng, mỗi công ty, tổ chức, gia đình, cá nhân, sinh viên, cộng đồng, nhà nước và quốc gia đều khác nhau ở những khía cạnh lớn hoặc nhỏ. Mỗi cá nhân, tổ chức đều có một quá trình lịch sử riêng.
Có hai bệnh viện trong cùng cộng đồng dân cư – mỗi bệnh viện có 250 giường bệnh, một phòng cấp cứu, cùng cung cấp dịch vụ bệnh nhân nội trú và ngoại trú và cùng đón một số lượng bệnh nhân gần giống nhau – muốn cải tiến hệ thống lưu trữ hồ sơ bệnh nhân để hiệu quả hơn. Tư vấn viên được mời đến là một chuyên gia về Tư duy Đột phá và anh kết luận rằng hệ thống được áp dụng ở bệnh viện này 10 tháng trước đó, dù có nổi bật đến đâu, cũng sẽ không mang lại hiệu quả khi áp dụng ở bệnh viện kia.
Anh biết rằng những người vận hành hệ thống là những con người khác nhau về tính cách, cộng đồng xã hội, vai trò trong tổ chức… Việc cố gắng áp dụng giải pháp của bệnh viện thứ nhất vào tình huống vấn đề của bệnh viện thứ hai sẽ là một “đề cử” có thể dẫn đến thảm họa. Vì thế, anh lập ngay
một nhóm chuyên trách trong bệnh viện thứ hai để tiến hành dự án.
Bệnh viện thứ nhất đang vận hành một hệ thống hồ sơ bệnh án tự động vừa mới được “cài đặt” trước đó và rất được hoan nghênh. Với hệ thống đó, các y tá chỉ việc nhập vào thông tin bệnh nhân và các yêu cầu đi kèm vào hệ thống máy tính ở khu chăm sóc bệnh nhân. Yêu cầu sẽ được gửi qua mạng đến quầy thuốc, phòng chụp X-quang, hoặc các bộ phận khác và đến phòng thu viện phí và bộ phận lưu trữ bệnh án.
Bệnh viện thứ hai hướng đến một mục đích khác hơn và tất nhiên có sự khác biệt về thời gian, ngân sách, và cách bố trí nhân viên nên nhóm chuyên trách thiết kế riêng một hệ thống sử dụng giấy bút và điện thoại.
Những người nhận thức được sự khác biệt sẽ có nhiều cơ hội đột phá thành công hơn những người chỉ nhìn thấy những điểm giống nhau và cố gắng vận dụng giải pháp vay mượn từ nơi khác vốn dĩ không thích hợp. Bán những giải pháp được đóng gói sẵn – kiến trúc nhà bếp, chương trình phần mềm, rô-bốt sản xuất – là một điểm đặc trưng trong xã hội hiện đại.
Ngay cả khi giải pháp được đưa vào áp dụng thì người ta cũng không chắc yếu tố nào là hiệu quả nhất cho một tình huống cụ thể nào đó.
Các nhà nghiên cứu, những người khơi nguồn cho quá trình giải quyết vấn đề truyền thống, lại thích phân tích và phân loại, thường thấy nhất là việc “gắn nhãn mác” cho các vấn đề. Còn các công ty thì định hướng hoạt động của họ theo tiêu chí hoặc đổi mới, hoặc hiệu quả. Các vấn đề đều có cấu trúc tốt hoặc xấu, dữ liệu cứng hoặc mềm, sự can thiệp bên
trong hoặc bên ngoài. Tuy nhiên, các vấn đề hoặc tình huống thường không hoàn toàn phù hợp với những phạm trù hạn hẹp như thế. Sai lầm có thể xảy ra là niềm tin rằng phạm trù của tôi cũng giống phạm trù của bạn, nên một giải pháp giống nhau sẽ giúp ích cho cả hai chúng ta.
Các tên gọi, sự phân loại, điểm giống nhau và các ẩn ý sẽ thu hẹp, giới hạn khả năng tư duy và dẫn đến một không gian phi thực tế về tình huống. Đó là những quan điểm trừu tượng không chứng minh được điều gì. Trên thực tế các phiên tòa có thể giải quyết các mâu thuẫn pháp lý nhưng không có nghĩa đó cũng là cách tốt nhất để giải quyết các tranh chấp. Nếu một bệnh viện sử dụng tiêu chí số lần chụp để đánh giá hiệu năng của phòng chụp X-quang thì họ không cần thiết phải áp dụng theo mô hình của bệnh viện khác có năng suất cao hơn 45%
so với kỹ thuật trung bình. Chấp nhận sự so sánh, sự giống nhau, tên hoặc phân loại như vậy là đưa ra những giả định có lý lẽ nhưng lại làm bế tắc, chứ không định hướng quá trình giải quyết vấn đề. Tệ hơn nữa, thừa nhận các giả định và sử dụng những so sánh và ẩn dụ có thể “khóa chặt” tư duy của bạn trước các đề xuất và quan điểm mới mẻ.
Một mô hình có vẻ được ưa chuộng nhất hiện nay là mốc so sánh.Theo đó, một công ty sẽ lấy tất cả các thông tin về nét đặc trưng, chi phí, chất lượng, thời điểm, và quá trình sản xuất của sản phẩm hoặc dịch vụ của đối thủ hoặc công ty có liên quan làm mốc so sánh để xác định công ty phải thay đổi ra sao và cần áp dụng các phương pháp gì để cạnh tranh với đối thủ lớn nhất. Bằng cách này, công ty sẽ đưa ra mẫu sản phẩm “tốt nhất” cho người thiết kế và cho biết họ chỉ có hai
lựa chọn – hoặc phát triển một sản phẩm tốt hơn, hoặc ít ra cũng không kém hơn. Người thiết kế chắc chắn sẽ sản xuất ra một mẫu sản phẩm “không kém hơn” bởi họ đã nghiên cứu sản phẩm của đối thủ rất kỹ lưỡng. Trong khi đó, đối thủ đã tiến về phía trước với tiêu chuẩn mới của họ và tiếp tục bỏ rơi các công ty khác ở phía sau. Ngoài ra, nếu chỉ đơn giản đặt mục tiêu ngang bằng với đối thủ cạnh tranh, công ty sẽ lạc lối một lần nữa, vì công ty không giữ vững được những đặc trưng hoặc phân khúc thị trường độc đáo của mình.
Tờ Wall Street Journalghi nhận rõ ràng điều này trong một bài báo ở trang nhất: “Tỷ lệ thành công của những mô hình kiểu này là khá thấp. Các ông chủ, cũng như khách hàng, xếp loại tính hiệu quả của những yếu tố quản lý như thế này chỉ từ 10 đến 20%...” Nguyên tắc về sự Khác nhau Độc đáo của Tư duy Đột phá lý giải tại sao những mô hình này vô dụng và tại sao mỗi nỗ lực thay đổi phải được bắt đầu bằng một trọng tâm rõ ràng về sự khác nhau độc đáo và các nguyên tắc khác của Tư duy Đột phá.
Chẳng hạn, các chuyên gia nông nghiệp ở một tỉnh của Mexico đã không thành công trong việc áp dụng nguyên tắc về Sự Khác nhau Độc đáo khi họ giới thiệu với nông dân một loại bắp mới có năng suất cao gấp hai đến ba lần trên một mẫu Anh so với giống cũ. Tuy họ thuyết phục được nông dân trồng giống bắp mới và năng suất gia tăng đáng kể. Nhưng đến cuối năm thứ ba, những người nông dân lại chuyển sang trồng lại giống bắp cũ. Lý do là các bà vợ hay làm bánh ngô không thích màu của giống bắp mới này.
Minoru Yamada, Chủ tịch Tập đoàn Daikin, một trong
những nhà sản xuất máy điều hòa không khí lớn nhất Nhật Bản, đã khắc ghi điều này trong tâm trí mình suốt những năm 1970, khi Daikin tiến hành thâm nhập các thị trường nước ngoài. Yamada viết:
Đây là một thách thức lớn đồng thời cũng là một nguy cơ đối với tôi. Tôi sẵn sàng thử nghiệm công nghệ của chúng tôi trên trường quốc tế. Máy điều hòa không khí được sản xuất ở Mỹ đang chiếm thế độc tôn trên thị trường nước ngoài. Vào lúc đó, không có máy điều hòa không khí nào của người Nhật cả. Vấn đề là làm thế nào để cạnh tranh với công nghệ của người Mỹ.
Các công ty Mỹ bán sản phẩm tại các quốc gia khác nhưng không nghĩ đến điều kiện riêng của các quốc gia đó. Ví dụ, một công ty Mỹ xuất khẩu xe hơi vô-lăng nằm phía bên trái nhưng
“quên” xét đến luật lệ giao thông tại quốc gia nhập khẩu xe của họ. Ngược lại, công ty của chúng tôi thiết kế sản phẩm để đáp ứng những điều kiện riêng của mỗi quốc gia. Các máy điều hòa nhiệt độ của chúng tôi có thể thay đổi điện áp và thể tích khí làm lạnh, tương ứng với nhiệt độ của mỗi quốc gia.
Chúng tôi tập trung vào sản xuất và bám sát Nguyên tắc về Sự Khác nhau Độc đáo cho từng tình huống riêng biệt. Kết quả của chính sách này là, chúng tôi không thể xuất khẩu sản phẩm sản xuất cho thị trường này vào thị trường khác. Vì thế rủi ro sẽ rất lớn nếu các sản phẩm không được chấp nhận ở đất nước mà chúng tôi nhắm đến. Chúng tôi buộc phải “chiến đấu”, phải nỗ lực tối đa để sản xuất ra những máy điều hòa nhiệt độ tốt nhất để không bị từ chối ở từng quốc gia.
Kết quả của chính sách và nỗ lực này là Tập đoàn Daikin đã thành công ở 15 nước trên thế giới lúc bấy giờ.
Các ví dụ trên cho thấy tại sao việc chuyển giao “nguyên xi” công nghệ từ nước này sang nước khác, hay từ công ty này đến công ty khác, thường không có tác dụng. Điều này cũng đúng trong ví dụ về việc giới thiệu giống ngô mới. Bạn cần phải đánh giá những khác biệt của tình huống tổng thể, như một diễn viên hài kịch nổi tiếng đánh giá khán giả của mình trước khi “tung ra” một câu hài mới, cho dù câu đó đã tạo được tiếng cười không dứt ở những sân khấu khác.