Máy móc, thiết bị trị giá hàng tỷ đô la vốn rất hữu ích cho nghề nông trại ở Mỹ lại nằm hoen gỉ trên những cánh đồng của các nước kém phát triển vì các điều kiện hạ tầng và trình độ kỹ thuật ở các quốc gia này không phát triển tương ứng.
Rõ ràng là, không có giải pháp tối ưu nào là tốt nhất trong mọi hoàn cảnh. Nếu không đứng trên quan điểm “độc đáo nhất”, tất cả sẽ chỉ là những “công trình tưởng niệm” cho cái mà chúng ta gọi là bẫy công nghệhoặc ảo tưởng về sự nhân bản.
Vì thế, lời khuyên vẫn là bạn không nên “phát minh lại bánh
xe”, nhưng bạn có thể “thay đổi” một số thành phần cấu thành bánh xe cho phù hợp điều kiện đường sá, thời tiết, thói quen của các tài xế… tại những thị trường mà bạn muốn đưa sản phẩm của bạn vào.
Everett Rogers thấy rõ quá trình thay đổi, bổ sung này khi ông nghiên cứu việc thực hiện hệ thống “Dial-a-Ride” – dịch vụ đón-trả khách tận nhà ở Haddonfield, New Jersey. Đây là một cách giảm lượng xe cộ trên đường, một hệ thống được xây dựng vào đầu những năm 1970 từ công nghệ máy tính mới. Máy tính được sử dụng nhằm giảm thiểu thời gian chờ đợi cho người gọi và khoảng cách di chuyển cho xe đưa đón.
Đến năm 1978, khoảng 320 thành phố đã áp dụng hệ thống này, nhưng khi mạng lưới phát triển rộng khắp, Dial-a-Ride đã thay đổi rất nhiều. Ann Arbor, Michigan, áp dụng hệ thống kiểm soát thủ công bởi vì máy tính “quá vướng víu”. Thành phố Portland, Oregon, bổ sung thêm dịch vụ cho người tàn tật. Các thành phố khác cũng thêm vào những tiện ích khác.
Đừng áp dụng tư vấn của chúng tôi cho mọi vấn đề
Những năm gần đây, nhiều nhà nghiên cứu đã chia sẻ quan điểm với chúng tôi rằng không chỉ các tình huống vấn đề là khác biệt mà quá trình giải quyết vấn đề cũng đòi hỏi sự khác biệt. Chẳng hạn, tham khảo thuyết tương đối của Einstein, James G. Greeno, nhà tâm lý giáo dục của Đại học Stanford đã phát triển khái niệm nhận thức có điều kiện.
Greeno nói: “Trong vật lý, chúng ta biết rằng thật vô ích khi quy thuộc tính vận động của sự vật mà không xét đến hệ quy chiếu. Chúng ta cũng phạm phải sai lầm tương tự khi cho
rằng tri thức và tư duy là do ý thức cá nhân mà không có một hệ quy chiếu nào”.
Theo hai nhà xã hội học Jacobijn Sandberg và Bob Wielinga thuộc Đại học Amsterdam, quan điểm của Greeno
“phản ánh một thay đổi sâu sắc trong cách suy nghĩ về “tri thức”, “thông tin”, “sự hình dung” và thậm chí là “trí nhớ””.
Theo quan điểm của Greeno, tri thức không còn được xem là một thực thể độc lập tách biệt với bối cảnh của chính nó. Thay vào đó, tri thức có hoàn cảnh nhất định, thuộc về chủ thể chứ không phải khách thể, gắn kết vào một hệ quy chiếu riêng biệt;
luôn mang tính tương đối và có thể giải thích lại.
Greeno phát biểu thêm rằng khi chúng ta bắt đầu hiểu ra rằng chúng ta cần phải thay đổi sâu sắc tư duy và sự sáng tạo thì chúng ta sẽ “điều chỉnh những giả định” từ kết quả nghiên cứu trong lĩnh vực tư duy đã được tiến hành. Ông cho rằng tư duy và học hỏi được đặt ở những bối cảnh khác biệt giữa niềm tin và sự hiểu biết về nhận thức, giữa các cá nhân và các nhóm xã hội cũng như thuộc tính căn bản của tư duy và sự học hỏi được quyết định bởi những bối cảnh này.
Song song với quan điểm của Greeno, nhà toán học người Nhật Heisuke Hironaka cũng phát triển khái niệm “tư duy biến số” - là một nhân tố then chốt của sáng tạo. Theo quan điểm này, tư duy được xem là một biến số ẩn chứa sự loại bỏ tất cả những ý tưởng và định kiến cố định trong mọi khía cạnh của tư duy. Hơn nữa, Hironaka cho rằng thái độ này đối với tư duy sẽ tạo ra sự sáng tạo.
Bởi vì nhu cầu, tình cảm, trí tưởng tượng, niềm tin và mong muốn của mỗi người luôn luôn khác nhau nên tính độc
đáo của bất kỳ tình huống phát sinh vấn đề nào liên quan đến nhiều người chắc chắn sẽ “độc đáo hơn”.
Bất kỳ một ý tưởng sáng tạo lớn nào – như phát minh ra bóng đèn điện của Edison – đều có sự kết hợp của cả phương pháp nghiên cứu phân tích và phương pháp Tư duy Đột phá với các quá trình đặc trưng liên quan đến nhận thức, trực giác nhạy bén và sự cải tiến. Rõ ràng, việc tìm kiếm các mô hình giải pháp lặp lại được tiến hành bằng phương pháp tư duy phân tích. Nhưng khi sử dụng duy nhất phương pháp tư duy phân tích – tức dùng các phép nghiên cứu để giải quyết vấn đề – chúng ta một mặt nâng cao sự hiểu biết nhưng mặt khác lại kìm hãm, nếu không muốn nói là xóa bỏ hoàn toàn, sự sáng tạo và sự nhạy bén trong trực giác của bạn – vốn là các yếu tố cần thiết để giải quyết vấn đề.
Để đến đúng nơi cần đến
Một trong những hiểm họa từ việc sao chép giải pháp của người khác là bạn sẽ không phát triển đượcnhững bước đi quá độ. Vấn đề và giải pháp chỉ là những bức ảnh chụp nhanh trước-và-sau: “Đây là nơi chúng ta đang đứng, và kia là nơi chúng ta muốn đến”. Một bức ảnh chụp nhanh sẽ không chỉ ra một hướng dẫn nào về cách đi từ nơi này đến nơi khác, và nếu không có bản đồ trong tay, bạn sẽ bị lạc lối ngay.
Đây là một số lưu ý được xếp vào hạng “đánh dấu đỏ”
trong cuộc hành trình tìm kiếm giải pháp của bạn:
• “Không phát minh lại bánh xe!”
• “Điều này từng có tác dụng với tôi trong quá khứ.”
• “Đó là cách chúng tôi làm ở đây!”
• “Đó là cách đã được thực hiện trong ngành (nghề, bộ phận) của chúng ta.”
• “Đối thủ chúng ta đang áp dụng nó; chúng ta sẽ áp dụng nó tốt hơn, và nhanh hơn.”
• “Tôi vừa đọc thấy một công nghệ mới tuyệt vời.”
Bất cứ khi nào bạn nghe chính bạn hoặc người khác nói về những điều này, hãy dừng lại ngay và áp dụng ngay Nguyên tắc về Sự Khác nhau Độc đáo.
Nếu không có hướng dẫn, nhân viên của bạn sẽ kéo mọi việc vào trong tay mình và đặt ra những con đường nhỏ có mục đích để đạt được mục tiêu, như sự việc đã xảy ra ở nhà máy giấy Midwestern. Chính sách quản lý độc đoán và khuôn phép trước đó đã kìm hãm mối quan hệ giữa công nhân và ban quản lý ở xưởng sản xuất làm năng suất đi xuống và nhà máy bị bán đi như đồ phế liệu.
Những người chủ mới bước vào và cố gắng vực dậy nhà máy. Trong nỗ lực đưa công nhân tham gia nhiều hơn vào hoạt động điều hành nhà máy, giám đốc mới mua một chương trình khảo sát ý kiến từ một trường đại học với hy vọng tìm ra những chiến lược để cải thiện hệ thống truyền đạt thông tin và các mối quan hệ trong xưởng. Nhưng thật đáng tiếc, những người công nhân đã phá vỡ mọi quy định. Họ phản đối các cuộc khảo sát dài dòng vì cho là điên rồ và thiếu mục đích.
Họ không để ý đến các cuộc khảo sát và tiến hành tổ chức cuộc họp của riêng họ liên quan đến các vấn đề cụ thể về máy
móc. Định hướng tìm kiếm giải pháp theo mục đích đã từ từ đi vào bằng cửa sau và trở thành một đóng góp to lớn cho sự thay đổi hoàn toàn của nhà máy. Nếu ban quản lý giải quyết vấn đề với nhận định rằng nhà máy, con người và mục đích của nó là độc nhất thì kinh phí và thời gian lãng phí vào các cuộc khảo sát - một giải pháp không phù hợp, lẽ ra đã được sử dụng hiệu quả hơn cho những hoạt động khác.
Một khi tán thành giải pháp cho vấn đề thì người ra quyết định không được nghĩ rằng việc thực hiện là một quá trình không cần tính trước. Như trong ví dụ về nhà máy giấy, việc thực hiện giải pháp là một quá trình đòi hỏi phải có kế hoạch.
Sự hình dung trước-và-sau không thiết lập thứ tự ưu tiên cho những việc cần xóa bỏ hoặc cần làm, và tình trạng kết quả không biết chắc có thể khiến sự hình dung “sau đó” không trở thành hiện thực.
Đó là điều xảy ra khi một nhà sản xuất linh kiện điện tử bỗng dưng nghĩ rằng một chương trình cải thiện chất lượng môi trường làm việc sẽ tốt cho hoạt động của mình. Ông đã yêu cầu các kỹ sư thiết kế lại sản phẩm và các quy trình để khuyến khích tinh thần tự giác cao hơn nữa của công nhân.
Sau đó ông ban hành quyết định: “Chương trình cải thiện chất lượng môi trường làm việc mới sẽ được áp dụng bắt đầu từ tuần tới”. Kết quả, chương trình không những vô ích mà suýt dẫn đến một cuộc đình công.
Một giải pháp không thể “cài đặt” vào bất cứ nơi đâu giống như cài đặt một thiết bị, nó cần được xem như một bộ phận của một quá trình diễn ra liên tục.
Nguyên tắc về Sự Khác nhau Độc đáo khuyến khích người giải quyết vấn đề đánh giá các quan điểm, khả năng, các giới hạn của cổ đông có liên quan đến vấn đề và lôi kéo họ vào quá trình hoạch định cho việc thực hiện giải pháp – luôn luôn, và luôn luôn hỏi: “Chúng ta đang cố gắng đạt được điều gì?”. Việc đặt câu hỏi này là để kiểm tra thường xuyên xem bạn có đang xử lý đúng vấn đề trước khi đi tìm giải pháp.
Áp dụng nguyên tắc về Sự Khác nhau Độc đáo
Việc áp dụng nguyên tắc về Sự Khác nhau Độc đáo không liên quan đến một quá trình từng bước mà liên quan đến một hệ thức mở rộng và kiểu suy luận tiếp nhận vấn đề với nhận định rằng nó khác với vấn đề khác. Chúng tôi sẽ trình bày một số kỹ thuật cụ thể nhằm giúp bạn nghĩ đến những điểm khác biệt thay vì những điểm giống nhau.
• Khi vừa tiếp cận vấn đề, bạn hãy xác định ngay những điểm khác biệt, độc đáo của nó thay vì những điểm giống hay gần giống với những vấn đề khác. Đừng so sánh, liên tưởng hay đi tìm các ngụ ý và cái gọi là “giải pháp thành công với những vấn đề tương tự”.
• Buộc bản thân bạn và người khác không đồng ý với nhận định cuối cùng về vấn đề trong lần thảo luận đầu tiên.
Thậm chí, đừng nói về những giải pháp khả thi hoặc so sánh với các tình huống khác. Hãy để bản thân tin rằng tình huống của bạn là độc nhất, sau đó hãy tư duy theo những kết quả có thể có của những khía cạnh độc đáo của tình huống. Duy trì sự cởi mở trong mọi hoạt động thích hợp và không gắn chặt vào nhận định cố định nào về vấn
• Hãy tự hỏi chính mình về các mục đích của việc xử lý vấn đề. Lý do xem xét vấn đề sẽ khuyến khích bạn suy nghĩ đến các hoạt động có mục đích mà bạn có thể cam kết thực hiện. Đồng thời, điều này cũng giúp bạn suy nghĩ về sự cải tiến liên tục trong các hoạt động này.
• Hãytự hỏi đâu là điều kiện lý tưởngđể xử lý hiệu quả vấn đề này. Cố gắng đừng để những hạn chế có thể dự đoán được kìm hãm suy nghĩ của bạn hoặc khiến bạn đi tìm một giải pháp nhanh và dễ hơn.
• Hãy tìm kiếm mục đích của các nhận định đã được nêu ra cũng như các nhận định ẩn ý của những người trình bày vấn đề.
Luôn luôn tự hỏi những câu hỏi cụ thể sau đây:
• Tôi có tiếp cận vấn đề này theo cách nhìn nó là vấn đề duy nhất, dù cảm nhận đầu tiên của tôi không phải thế?
• Con người, thời điểm và văn hóa tổ chức đóng vai trò như thế nào cho thấy rằng đây là vấn đề độc nhất?
• Tại sao tôi lại có khuynh hướng tìm một sự phù hợp giữa vấn đề độc đáo này và một giải pháp “thử-và-đúng” từ quá khứ?
• Tôi có phạm sai lầm khi bắt đầu tìm kiếm giải pháp bằng cách chỉ chấp nhận những nhận thức hoặc giả định của những người trình bày vấn đề?
Nếu bạn tự hỏi những câu hỏi trên và theo những hướng dẫn này trong mọi tình huống, bạn sẽ làm cho quá trình giải quyết vấn đề thực tế và có ý nghĩa hơn với chính bạn và những người có liên quan trong việc thiết kế và thực hiện một giải
pháp hợp lý. Bạn sẽ khám phá một chuỗi khác biệt những vấn đề có liên quan trong tình huống của bạn. Bạn sẽ loại bỏ nhận định rằng giải pháp tối ưu cho một vấn đề trong tổ chức khác cũng sẽ tối ưu trong tình huống của bạn.
Theo nguyên tắc về sự khác nhau độc đáo, bạn sẽ thấy chính mình tham gia vào một quá trình đang diễn ra, trong đó những lợi ích sau đây sẽ xuất hiện:
• Tư duy chiến lược và tầm nhìn xa thay thế cho những giải pháp nông cạn và tùy tiện.
• Các cuộc thảo luận sẽ tập trung vào những vấn đề và nhu cầu lớn hơn, có ý nghĩa quan trọng cho sự thành công lâu dài, và sẽ hạn chế lãng phí thời gian cho việc phân loại cũng như liên kết các vấn đề và các giải pháp vô ích.
• Những hình dung rõ ràng về quá trình thay đổi sẽ mở đường cho những nhận định linh hoạt phản ánh thực tế của vấn đề.
• Các giải pháp phù hợp với yêu cầu của tình huống và vượt ra ngoài những gì mà bạn hoặc nhóm của bạn thường đạt được.
• Tiết kiệm thời gian, sức lực, tiền bạc và có được sự tin tưởng vì tạo ra kết quả tốt ngay từ lần đầu tiên.
• Việc chấp nhận và thực hiện giải pháp trở nên dễ dàng hơn vì các mối quan tâm khác nhau của những người có liên quan đều được xem xét. Nếu không, họ chính là người có khả năng phản đối sự thay đổi nhiều nhất.
• Sản phẩm và dịch vụ mới có khả năng cạnh tranh cao hơn bởi chúng có những điểm khác biệt và độc đáo, dù một số
bộ phận cấu thành của sản phẩm hoặc giải pháp thực sự được vay mượn từ ý tưởng khác.
• Các cá nhân không còn cảm thấy bị cô lập, mất kiên nhẫn, do dự và họ bắt đầu biết lắng nghe người khác.
• Tập trung vào sự khác biệt của khách hàng của bạn (và khách hàng của chính họ), hướng tầm nhìn của bạn vượt ra ngoài điểm mấu chốt về sản phẩm và dịch vụ được dự đoán thành công trong tương lai.
• Có khuynh hướng chấp nhậntình trạng mơ hồ nhiều hơn (những điều không biết chắc ở hiện tại và tương lai), một nét tiêu biểu của hầu hết những người giải quyết vấn đề thành công.
• Người ta sẽ thấy vai trò quan trọng của các giá trị, sở thích cá nhân, sự hình dung và sự chăm chỉ làm việc là rất cần thiết cho sự thay đổi.
Người thành đạt luôn biết rằng giải pháp cho ngày hôm nay có thể sẽ không còn phù hợp cho năm tới, vì vậy họ luôn sẵn sàng cho sự thay đổi và những lựa chọn mới. Họ chờ những điều không mong đợi và luôn sẵn sàng đón nhận những điều bất ngờ.
Hãy suy nghĩ như những người thành đạt khác: “Công việc của mỗi chúng ta là khác nhau”. Thừa nhận sự khác nhau độc đáo của từng vấn đề là cơ hội để thiết kế lại hệ thống chứ không chỉ sửa chữa hệ thống. Bây giờ, bạn hãy bắt đầu áp dụng Tư duy Đột phá bằng cách không chỉ xem xét vấn đề mà còn xem xét mục đích của các nỗ lực của bạn – bạn đang cố gắng để đạt được điều gì?
NgUYêN tắC
triểN kHai MụC đíCH
M
ột nhà máy thủy điện lớn ở Canada muốn giảm giá thành đồng thời nâng cao hiệu suất xây dựng và bảo trì các tháp truyền tải điện. Các nhà quản lý quyết định xây dựng một chương trình đánh giá công việc để lập chỉ tiêu cho tất cả nhân viên xây dựng.
Sau khi nhà máy đầu tư 2 triệu đô la để thu thập thông tin về hiệu quả công việc và xây dựng chương trình, họ phải tạm ngưng vì nguy cơ đình công. Nhân viên phản đối vì khối lượng công việc đòi hỏi mỗi người phải gánh vác tăng lên quá nhiều.
Giữa lúc bắt đầu áp dụng chương trình theo kế hoạch đã định, ban quản lý cũ bị thay thế. Ban quản lý mới quyết định dùng Tư duy Đột phá để mở rộng các mục đích họ muốn đạt được qua chương trình, theo một trật tự các mục đích lớn hơn.
Họ xác định các mục đích của chương trình gồm các bước như sau: (1) định ra các tiêu chuẩn về khối lượng công việc