CHO LAO ĐỘNG TRONG CÔNG TY
1.3. Nội dung tạo động lực lao động
1.3.1. Xác định nhu cầu của người lao động
Từ những nghiên cứu về chính sách quản trị nhân sự của công tynổi tiếng thế giới cùng với kinh nghiệm làm việc tại một công ty tuyển dụng nhân sự tại Mỹ, tác giả bài viết đưa ra một giải pháp cơ bản để giúp công tyViệt Nam định hướng xây dựng và áp dụng các chính sách để giữ được nhân tài. Đó là giải pháp hiểu nhu cầu người lao động.
Hiểu được nhu cầu của người lao động là nhân tố quan trọng giúp cho các chính sách của công ty gắn kết chặt chẽ hơn với mong muốn, tâm tư của người lao động. Khi đạt được điều này mức độ hài lòng của người lao động về công việc và tổ chức của mình sẽ tăng lên và vì vậy sẽ cống hiến nhiều hơn. Thực tế hoạt động của công tythành công cho thấy họ rất chú ý đến yếu tố này và coi đó là một chiến lược quan trong để giữ chân người lao động.
Cấp độ Theo cách nhìn chung Áp dụng vào đời sống nghề nghiệp
5
Các nhu cầu vượt lên chính mình: Phát triển tiềm năng sáng tạo, vượt lên chính mình trong hiệu suất làm việc.
Được tự chủ, sáng tạo và có quyền ra quyết định khi thực hiện nhiệm vụ. Được khuyến khích, ghi nhận khi đạt được thành tích. Được xây dựng thành nhân vật hình mẫu, được để lại dấu ấn của mình.
4 Các nhu cầu độc lập: Chứng tỏ năng lực của mình, gây được ảnh hưởng, được xung quanh chấp nhận và được tôn
Được giữ các chức vụ quan trọng. Được độc lập suy nghĩ và làm việc. Được khuyến khích, động viên của lãnh đạo
trọng.
3
Các nhu cầu về xã hội: Là thành viên của một nhóm.
Được lắng nghe và được hiểu, chia sẻ.
Được lãnh đạo, định hướng có hiệu qủa.
Được làm việc trong môi trường làm việc thân thiện. Được kết giao tình bạn trong công việc.
2
Các nhu cầu về an toàn: Là sự kéo dài của các nhu cầu cấp 1 như được bảo hiểm, có tiết kiệm.
Được bảo đảm quyền có việc làm. Được hưởng các phúc lợi xã hội như lương hưu, trợ cấp. Được trả lương theo lao động và đóng góp.
1
Các nhu cầu về sinh lý: thở, ăn, uống, ngủ, sinh sôi…
Được đảm bảo các điều kiện làm việc tối thiểu như không khí, tiếng ồn, nhiệt độ. Được đáp ứng những nhu cầu thiết yếu như lương cơ bản, địa điểm làm việc.
1.3.2. Các giảipháp tạo động lực cho người lao động
Trong mỗi bản thân con người đều tồn tại hai mặt sinh học và xã hội, sự phát triển của con người gắn liền với sự phát triển của hai mặt này. Vì thế muốn thúc đẩy sự phát triển của con người thì cần phải có sự kích thích về cả hai mặt này để tạo ra đươc một sứ mạnh tổng hợp, cụ thể: Kích thích vật chất nhằm tác động vào mặt sinh học, kích thích tinh thần nhằm tác động vào mặt xã hội. Nhu cầu của con người là vô hạn, tổ chức không thể đáp ứng tất cả những nhu cầu của họ song khả năng của con người cũng là vô hạn. Do đó các nhà quản lý phải có những chính sách cụ thể tạo động lực cho người lao động để họ có thể cống hiến hết khả năng của bản thân.
1.3.2.1. Các giải pháp khuyến khích vật chất - Tạo động lực lao động thông qua tiền lương.
“Tiền lương là một khoản tiền mà người lao động nhận được từ người sử dụng lao động sau khi đã hoàn thành những công việc nhất định”. Như vậy tiền lương là một trong những công cụ đắc lực, là động cơ thúc đẩy con người làm việc.
Tiền lương mà người lao động được trả phải đảm bảo phản ánh đúng sự đóng góp của người lao động và được những nhu cầu cần thiết cơ bản trong cuộc sống của họ
thì người lao động mới phát huy được tài năng của mình, thúc đẩy được động lực lao động.
Tuy vậy không phải tổ chức nào cũng phải trả một mưc lương thật cao cho người lao động để có được động lực vì điều này còn phụ thuộc vào khả năng chi trả và ý muốn chi trả của tổ chức. Do đó để nâng cao vai trò kích thích lao động thông qua tiền lương cần phải xác định đúng đắn mối quan hệ giữa tiền lương với sự cống hiến của người lao động. Công tác trả lương cho lao động phải đảm bảo được những yêu cầu và nguyên tắc cỏ bản để có thể tạo được động lực cho người lao động làm việc.
- Tạo động lực lao động thông qua tiền thưởng.
“ Tiền thưởng là một trong những công cụ đãi ngộ quan trọng trong việc tao động lực cho lao động, làm tăng thêm thu nhập cho lao động khuyến khích họ lam việc hăng say hơn”. Khi họ đạt được thành tích, nhà quản lý phải biết cách khen thưởng kịp thời. Việc quan trọng này phải được làm thường xuyên chứ không phải đợi đến cuối năm. Chẳng hạn như việc bầu chọn nhân viên xuất sắc, nhân viên có nhiều sáng kiến, nhân viên phục vụ khách hàng tốt nhất, nhân viên bán hàng giỏi nhất... có thể tiến hành hàng tháng hay hàng quý.
Việc bầu chọn phải hết sức công bằng, hợp lý. Việc tiến hành công nhận hay trao giải thưởng phải trang trọng. Thông tin khen thưởng phải được công bố rộng rãi cho mọi nhân viên, đối tác và đặc biệt là gia đình của người được khen thưởng.
Nhà quản lý cũng nên chú ý công nhận và khen thưởng những nhân viên không nằm trong danh sách những nhân viên xuất sắc, nhưng luôn làm tốt công việc, và gắn bó với công ty. Được sếp khen, nhất là khen trước mặt mọi người, về những thành tích của mình là một trong những liều thuốc "sung" hiệu lực nhất.
1.3.2.2. Các giải pháp khuyến khích tinh thần - Tạo vị tri ổn định cho người lao động làm việc.
Mỗi người lao động đều mong muốn có được công việc ổn định, nó xuất phát từ nhu cầu ổn định cuộc sống của con người. Ngoài ra con người luôn muốn phat triển mọi khả năng của bản thân, được học hỏi, được thể hiên bản thân mình.
Thực tế cho thấy khi người lao động có được công việc ổn định thì tâm lý của họ sẽ ổn định hơn mức độ tập trung trong công việc cao hơn. Có xu hướng phấn đấu mạnh mẽ hơn để đạt thành tích cao trong lao động. Do đó người quản lý cần phải tạo cho người lao động một tâm lý ổn định trong công việc, tạo được lòng tin từ người lao động giúp họ gắn bó hơn với công việc của mình và với tổ chức.
- Sử dụng, sắp xếp vị trí công việc
Vấn đề sắp xếp, sử dụng nguồn nhân lực thế nào cho phù hợp chính là biểu hiện cho sự thành công tới đâu trong thuật dùng người. Thuật dùng người có thể nói gọn trong câu: “đúng người, đúng lúc, đúng chỗ”. Đây là việc rất khó khăn đối với mọi doanh nghiệp. Do đó cần phải thực hiện việc đánh giá trình độ, năng lực của họ cùng với một số yêu cầu cần thiết các công việc như: sự nhanh nhạy, khả năng giao tiếp, óc phán đoán…Từ đó, phát hiện ra những người có năng lực, có thành tích trong công việc để tạo cơ hội cho họ có thể lên những chức vụ quản lý cao hơn. Với những người mà ta thấy có biểu hiện của một khả năng tiềm ẩn nào đó thì có thể cho họ một số quyền lực nhất định nào đấy để họ có thể tự giải quyết công việc trong tầm của quyền lực đó. Dựa vào kết quả của họ làm được để đánh giá khả năng và cân nhắc lên các vị trí thích hợp hơn trong tương lai.
- Xây dựng bầu không khí lành mạnh, đầm ấm trong công ty.
Bầu không khí xã hội trong công ty được biểu hiện trong những giao tiếp xã hội thường ngày giữa những người lao động đối nới các mối quan hệ xã hội, đối với lãnh đạo, đối với công việc.
Kích thích lao động là tạo ra sự thôi thúc bên trong của con người đến với lao động, sự thôi thúc đó được tạo ra dựa trên một tác động khách quan nào đó lên ý thức. Do đó, khi kích thích bất cứ hoạt động lao động nào, người ta phải chú ý đến các yếu tố tâm lý như mục đích công việc, nhu cầu, hứng thú, động cơ làm việc của mỗi cá nhân và hàng loạt các đặc điểm tâm lý cá nhân cũng như tập thể, từ đó mới có thể hình thành được biện pháp kích thích hữu hiệu.
- Tổ chức công tác đào tạo nâng cao tay nghề, đào tạo mới.
Ngày nay khoa học công nghệ phát triển con người ngày càng phải tiếp xúc
với những công việc đòi hỏi trình độ cao. Do đó họ có nhu cầu hoc tập để không ngừng nâng cao trình độ, đáp ứng kíp thời khi công nghệ thay đổi.
Các nhà quản lý cần phải chú trọng công tác đào tạo phát triển để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Tuy nhiên công tác đào tạo phải được thực hiện một cách co quy củ mới có thể đạt được hiệu quả tốt nhất. Công tác đào tạo thể hiện được sự quan tâm của tổ chức tới nhân viên từ đó tạo được niềm tin gắn kết người lao động với tổ chức, tạo cho họ động lực để phát huy khả năng của mình để phục vụ cho tổ chức đồng thời cũng tạo điều kiện để áp dụng những tiến bộ kỹ thuật và quản lý vao tổ chức.
- Tổ chức các phong trào thi đua, lập thành tích.
Các tổ chức tạo ra phong trào thi đua trong lao động để tạo sự phấn đấu nâng cao năng suất của người lao động, tiết kiệm nguyên vật liệu, nâng cao hiệu quả kinh tế. Người lao động sẽ phấn đấu lao động để đạt hoặc vượt mục tiêu đề ra khi đó tổ chức sẽ có những khen thưởng, động viên cụ thể. Người lao động sẽ so sánh khả năng, năng lực của minh với đồng nghiệp chính vì thế tạo nên sự ganh đua trong lao động, kích thích tri tuệ của họ.
Người quản lý cần tạo được những phong trào thi đua đúng đắn phù hợp tạo tinh thần trách nhiệm, sự hứng thú, đòi hỏi sự phấn đấu, cạnh tranh trong lao động.
Đi đôi với điều đó là những khen thưởng cụ thể động viên họ, tạo cho họ cảm giác được cấp trên quan tâm, hoan thành tốt công việc và có được cơ hội thăng tiến.
Ngoài ra nếu như có điều kiện công ty nên thành lập các câu lạc bộ thể thao, các tiểu tổ văn hoá, xây dựng các trung tâm thể dục lớn, các phòng tập thể dục và các biệt thự ở các khu nghỉ mát để viên chức nghỉ ngơi và giải trí cùng nhau. Các quan hệ cá nhân tốt được hình thành và củng cố thông qua những hoạt động tập thể này.
1.3.3. Đánh giá mức độ tạo động lực cho người lao động - Tính chủ động sáng tạo trong công việc của người lao động
Người lao động chỉ hành động do bị điều khiển hoặc được động viên bởi chính bản thân hay từ các nhân tố bên ngoài. Người lao động có động lực làm việc
cao sẽ nâng cao tính chủ động và sáng tạo trong công việc.
Công việc của người lao động trong thời đại khoa học kỹ thuật phát triển như hiện nay đòi hỏi người quản lý không chỉ đơn thuần yêu cầu nhân viên làm việc chăm chỉ, tuân lệnh và thực thi theo mọi công việc được giao. Người quản lý phải tìm thấy ở những nhân viên của mình khả năng tư duy độc lập, phát huy sáng kiến và không thụ động trong công việc. Tính chủ động, sáng tạo giúp người lao động nâng cao kết quả công việc, xây dựng kỹ năng và nâng cao khả năng xử lý công việc của mình, yêu thích công việc hơn từ đó giúp tăng thêm sự thỏa mãn trong công việc.
- Năng suất lao động, chất lượng trong công việc
Tạo động lực cho người lao động là cơ sở để tổ chức khai thác có hiệu quả và phát huy tiềm năng nguồn nhân lực, tạo động lực lao động tốt, người lao động sẽ có hành vi tích cực trong mọi hoạt động của tổ chức, từ đó góp phần nâng cao năng suất lao động, hiệu quả công việc. Động lực làm việc ảnh hưởng rất lớn đến tinh thần, thái độ làm việc của người lao động, từ đó ảnh hưởng đến chất lượng, hiệu quả công việc.
Chỉ tiêu này đánh giá trung bình một nhân viên tạo ra bao nhiêu đồng doanh thu trong 1 năm. Chỉ tiêu này rất hữu ích khi đánh giá các bộ phận cùng kinh doanh một sản phẩmhoặc so sánh với đối thủ cạnh tranh để xác định hiệu quả nguồn nhân lực.
- Mức độ hài lòng trong công việc
Mức độ hài lòng của nhân viên là một trong những tiêu chí đánh giá sự thành công của tổ chức. Một khi nhân viên cảm thấy hài lòng với công việc, họ sẽ làm việc hiệu quả và gắn bó hơn với công ty. Sau khi tiến hành các biện pháp tạo động lực cho người lao động tổ chức cần phải tiến hành đánh giá và đo lường mức độ thỏa mãn nhu cầu của người lao động để biết được đánh giá của người lao động về các chính sách của công ty.
Đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên giúp công ty có được cái nhìn đúng
đắn về động lực làm việc và mức độ cam kết của đội ngũ nhân viên với công ty. Từ đó, công ty có thể đưa ra những điều chỉnh chính sách và giải pháp phù hợp đáp ứng nhu cầu của nhân viên, tạo sự hài lòng và gắn kết lâu dài của nhân viên với tổ chức.
- Lòng trung thành của người lao động trong tổ chức
Công tác tạo động lực được hoàn thiện giúp người lao động có tinh thần làm việc hăng say hơn, người lao động hài lòng về các chính sách đãi ngộ nhân viên của tổ chức, tạo sự thỏa mãn cao trong công việc. Tổ chức thực hiện tốt công tác tạo động lực cho người lao động là nền tảng giúp người lao động tự nguyện gắn bó với tổ chức, tăng lòng trung thành của nhân viên. Có thể đo lường lòng trung thành, mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức bằng một số chỉ tiêu như sau:
Tỷ lệ nhân viên bỏ việc: phản ánh tỷ lệ nhân sự rời bỏ tổ chức. Nếu tỷ lệ này quá lớn sẽ ảnh hưởng đến tình hình ổn định nhân sự, làm phát sinh nhiều các chi phí cho tuyển dụng, đào tạo mới, ảnh hưởng đến tình hình sản xuất kinh doanh.
Tỷ lệ nhân viên muốn ra đi: Tỷ lệ này phản ánh số nhân viên sẵn sàng ra đi khi có điều kiện. Có thể xác định số nhân viên này thông qua các cuộc phỏng vấn từ đối thủ giả tạo từ bên ngoài hoặc xây dựng bảng hỏi để khảo sát nhân viên.
- Kỷ luật của người lao động
Tiêu chí này được thể hiện trực tiếp thông qua việc người lao động tuân thủ kỷ luật, nội quy, quy chế làm việc của tổ chức. Biểu hiện cụ thể đó là: người lao động đi làm đúng thời gian quy định, không đi sớm về muộn, không làm việc riêng trong giờ hành chính, trang phục lịch sự, gọn gàng, tham dự đầy đủ các cuộc hội họp, hội nghị...
Như vậy một tổ chức cần dựa vào mức độ thực hiện kỷ luật của người lao động để đánh giá việc thực hiện tạo động lực lao động của mình. Nếu một tổ chức, nhân viên tích cực tuân thủ kỷ luật chứng tỏ quá trình tạo động lực và thúc đẩy người lao động hăng say làm việc tốt. Ngược lại, nếu có quá nhiều nhân viên ý thức kém, không tuân thủ kỷ luật thì tổ chức đó cần xem xét lại để từ đó có biện pháp thay đổi động lực cho người lao động. Vì có động lực tốt thì mới kích thích được người lao động làm việc, nâng cao năng suất lao động, hiệu quả làm việc và tăng sự gắn bó với tổ chức.