Chương 8 THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC
8.2. Các giả định cho sự phát triển tổ chức
8.2.1. Giả định về con người đối với phát triển tổ chức
Con người luôn đóng vai trò là trung tâm của mọi thay đổi và con người luôn là nhân tố quyết định đến việc thành công hay thất bại của thay đổi để phát triển tổ chức bởi tổ chức không thể tồn tại mà không có nhân viên, đặc biệt trong một thế giới gồm nhiều các cơ hội, nhưng các kỹ năng lại không thể phát triển theo kịp. Những phương pháp mà tổ chức sử dụng để thu hút, tuyển dụng, quản lý, phát triển, khen thưởng cho nhân viên trở thành những nhân tố quan trọng cho sự thành công của phát triển tổ chức.
Tuy nhiên trên thực tế, trong một số tổ chức, những thói quen cũ, cái bóng của quá khứ vẫn là một phần luôn hiện hữu. Nó thể hiện ở những việc như:
- Việc sử dụng các mô tả công việc lỗi thời không còn phù hợp với sự phát triển tổ chức;
- Phương pháp phỏng vấn tuyển dụng không đạt chất lượng sau khi phát triển tổ chức;
- Các tiêu chuẩn tuyển dụng không được cập nhật phù hợp với sự phát triển tổ chức;
- Bỏ qua những kinh nghiệm cá nhân và kỹ năng con người hoặc có yêu cầu về kinh nghiệm, kỹ năng của người được tuyển dụng, nhưng về sau lại hoàn toàn không được vận dụng;
- Nguyên tắc hoạt động tập trung nhiều vào nguồn gốc hay quá trình sự việc hơn là mục tiêu hay kết quả đạt được của sự việc đó;
- Thiếu các cơ hội phát triển cá nhân thích hợp liên kết với tăng trưởng và phát triển tổ chức;
- Hạn chế giám sát hoạt động để có thể đạt được hiệu suất tối ưu khi phát triển tổ chức;
- Hệ thống chính sách khen thưởng, khuyến khích, động viên lỗi thời không phát huy được hiệu quả của chính sách sau khi phát triển tổ chức.
Tất cả những hạn chế trên cần một cơ chế phát triển tổ chức kịp thời và phù hợp.
Những can thiệp phát triển tổ chức cần dựa trên các giả định là các thành viên của tổ chức có khả năng và mong muốn cống hiến nhiều hơn cho tổ chức. Trong môi trường làm việc, nhiều người cảm thấy bị ràng buộc và vì vậy không có khả năng hoạt động hiệu quả. Những can thiệp phát triển tổ chức chính là nhằm cởi trói, giải phóng năng lượng và nhiệt tình của người lao động để họ có thể đóng góp tốt hơn vào sự phát triển của tổ chức. Những can thiệp trên được thể hiện ở những việc làm thay đổi tư duy và cách làm cũ, thói quen cũ bằng việc áp dụng những chính sách và kỹ năng mới cũng như các nguyên tắc hoạt động mới phù hợp với khả năng và tinh thần nhiệt huyết của người lao động trong thời gian tới.
8.2.2. Giả định về nhóm đối với phát triển tổ chức
Trong một tổ chức, các cá nhân hoạt động theo một nguyên tắc và quy định chung. Họ làm việc trong một sự tương tác qua lại theo từng bộ phận, phòng ban, theo một trật tự có kiểm soát của nhà quản trị từng cấp. Nếu xem tổ chức chỉ là tập hợp những con người lại với nhau và thay đổi tổ chức chỉ là thay đổi các cá nhân trong tổ chức, thì giả định này đã sai lầm vì đã xem nhẹ tính phức tạp và tính liên kết của hệ thống. Phần lớn các vấn đề của tổ chức được tạo ra do sự tương tác giữa các nhóm trong tổ chức. Những can thiệp phát triển tổ chức dựa trên giả định là tồn tại các nhóm đồng sự trong doanh nghiệp. Các nhóm này có ảnh hưởng to lớn đến hành
vi của các cá nhân trong nhóm. Có sự hỗ trợ, hợp tác của các nhóm và giữa các nhóm cho mục tiêu phát triển tổ chức (doanh nghiệp).
Trong một chương trình thay đổi tổ chức, nhà quản trị có thể thay đổi từng nhóm, từng bộ phận trong tổ chức, mà không nhất thiết phải thay đổi triển khai cho toan tổ chức. Do vậy, phát triển tổ chức cũng có thể được can thiệp theo từng nhóm, từng bộ phận trong tổ chức và có thể trong cùng một nhóm nhưng can thiệp nhiều lần vào nhiều thời điểm khác nhau, chứ không cần hoặc không thể tác động một lần duy nhất đến một nhóm duy nhất. Trong các tổ chức kinh doanh, nhà quản trị can thiệp thường xuyên đến nhóm bán hàng và/hoặc nhóm thị thị trường để phát triển doanh nghiệp, bởi đây là một bộ phận quan trọng và mang lại trực tiếp doanh thu của doanh nghiệp, nhưng lại chịu nhiều tác động từ bên ngoài của khách hàng, nhà cung cấp,...
Những can thiệp phát triển tổ chức được thực hiện vào những thời điểm dựa trên giả định là các nhóm, bộ phận trong tổ chức đang hoạt động phối hợp tốt với nhau theo hệ thông nhưng hiệu quả làm việc của các nhóm này không cao hoặc khi giữa các nhóm xuất hiện những mâu thuẫn hay những trục trặc khó giải quyết, hoặc khi trong tổ chức xuất hiện hiện tượng sản phẩm có tỷ lệ phế phẩm cao hơn cho phép hay bị khách hàng khiếu nại về dịch vụ. Những can thiệp này không phải chỉ để khắc phục những hiện tượng trên mà còn để nhằm cải thiện các hoạt động thường ngày đưa đến hiệu quả công việc cao hơn của từng nhóm.
8.2.3. Giả định về tổ chức đối với sự phát triển
Có một điều chắc chắn xảy ra trong bất kỳ tổ chức nào, đó là xung đột trong một số vấn đề ở tầm vĩ mô khi diễn ra thay đổi để phát triển tổ chức. Tất nhiên, khi trong tổ chức xảy ra xung đột là lúc mà nhà quản trị cần nghĩ đến là sự can thiệp để giải quyết xung đột đó. Phần lớn những can thiệp phát triển tổ chức dựa trên giả định những xung đột trong tổ chức không được xem như sự đối kháng giữa các bên, mà sự xung đột ở đây dựa trên giả định là các bên đều muốn các hoạt động của bên mình (chuyên trách về một mảng hoạt động) tốt hơn, hiệu quả hơn và đều mong muốn tổ chức phát triển hơn.
Cũng như vậy, những can thiệp phát triển tổ chức giả định mục tiêu cá nhân và mục tiêu tổ chức là thống nhất với nhau, khi các cá nhân theo đuổi
các mục tiêu riêng thì họ cũng giúp cho doanh nghiệp thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Ví dụ, như một cá nhân làm nhiệm vụ bán hàng trong một doanh nghiệp, họ sẽ cố gắng theo đuổi đến một doanh số bán hàng nào đó để họ đạt được một phần thưởng của doanh nghiệp. Và trong khi cố gắng để đạt đến mức doanh thu đó, cá nhân này đã xảy ra mâu thuẫn với một quy trình xuất hàng hay quy trình thanh toán. Khi đó, xung đột giữa cá nhân này với tổ chức trong vấn đề về hệ thống đã xảy ra, nhưng mục tiêu của cá nhân này cũng giúp cho tổ chức phát triển.
Những can thiệp phát triển tổ chức đối với toàn bộ tổ chức được diễn ra khi có những hiện tượng xung đột (tích cực) giữa các cá nhân với tổ chức hay giữa các nhóm trong tổ chức với nhau, hoặc khi thấy tổ chức hoạt động thiếu sự nhiệt tình và thiếu động lực làm việc, hoặc khi hiệu suất làm việc của mọi thành viên giảm sút hay nhận thấy nguy cơ không hoàn thành mục tiêu của tổ chức. Ngay khi đó, nhà quản trị cần có những hành động can thiệp để giải quyết hay ngăn chặn những xung đột đó, hoặc khích lệ mọi thành viên tham gia đóng góp để thực hiện việc thay đổi, cải tiến.