Chương 8 THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC
8.3. Một số can thiệp nhằm phát triển tổ chức
Khi nhận thấy tổ chức có dấu hiệu cần can thiệp hay khi nhà quản trị cảm thấy cần can thiệp để phát triển tổ chức, nhà quản trị sẽ cân nhắc để tìm cách tiếp cận với những vấn đề và đối tượng cần can thiệp. Sẽ có những can thiệp đến từng cá nhân hoặc từng nhóm, bộ phận, nhưng cũng có những can thiệp gián tiêp đến từ bên ngoài của tổ chức. Trong nội dung của phần này, những can thiệp chỉ xem xét tác động trực tiếp từ bên trong nội bộ của tổ chức.
8.3.1. Can thiệp tương tác trong hoạt động của tổ chức
Các can thiệp tương tác tác động trực tiếp nhằm làm cho mỗi cá nhân có thể phát triển và tự điều chỉnh hoạt động của mình một cách có hiệu quả.
Các can thiệp tương tác thường được thực hiện thông qua các hình thức như:
- Kèm cặp và khuyên nhủ: Nhà quản trị với vai trò là cố vấn cho người lao động, sẵn sàng trả lời, chia sẻ các câu hỏi của họ. Qua đó, người lao động hiểu vấn đề và sẽ tự điều chỉnh hoạt động của mình cho phù hợp hơn với tổ chức.
- Huấn luyện nhạy cảm: Hình thức chủ yếu là các thành viên chia sẻ nhận thức của họ về nhau. Người huấn luyện luôn có mặt nhưng không đóng vai trò lãnh đạo, không có sự chuẩn bị trước chủ đề. Lúc này, người huấn luyện cũng chỉ như một thành viên trong nhóm và chia sẻ những quan điểm và hiểu biết của mình với người khác để thông qua đó, các thành viên hiểu và điều chỉnh cách làm của mình.
- Cố vấn quá trình quản trị: Hình thức này giúp các nhà quản trị chẩn đoán cũng như nhận thức và sửa chữa các vấn đề của tổ chức. Nguyên tắc đặt ra là nhà quản trị chỉ định hướng và đưa ra lời khuyên, chứ không yêu cầu nhà quản trị phải
thực hiện ngay. Thông qua những phân tích và chỉ ra viễn cảnh, nhà quản trị sẽ hiểu và vận dụng những phương thức quản trị phù hợp với các cá nhân trong tổ chức hơn.
8.3.2. Can thiệp nhóm trong tổ chức
Những can thiệp tập trung vào từng nhóm, chứ không can thiệp từng cá nhân cụ thể. Can thiệp nhóm bao gồm các nội dung chủ yếu là họp nhóm chẩn đoán, xây dựng nhóm làm việc, xác định nghĩa vụ và trách nhiệm cho từng thành viên. Nội dung can thiệp nhóm bao gồm:
- Họp nhóm chẩn đoán để nhận dạng vấn đề và quyết định vấn đề quan trọng nhất: Nhóm chẩn đoán thường bao gồm các nhà quản trị, có sự tham gia của cố vấn bên ngoài hoặc có thể có sự tham gia của nhóm có liên quan trực tiếp. Nhóm chẩn đoán phải phân tích một cách cẩn thận những vấn đề của nhóm, thứ tự ưu tiên của các vấn đề và đưa ra các giải pháp cần thiết để giải quyết vấn đề.
- Xây dựng nhóm làm việc với mục đích làm tăng hiệu quả làm việc của nhóm:
Hình thức phổ biến là nhóm làm việc định kỳ ngồi lại với nhau với sự giúp đỡ của cố vấn để nhận dạng những vấn đề quan trọng, thảo luận các vấn đề được nhận dạng, đề ra các giải pháp giải quyết vấn đề, cụ thể hóa các bước hành động, các việc phải làm cũng như chỉ rõ người làm cụ thể, thời gian phải hoàn thành,... Các cuộc họp chỉ có kết quả tốt nếu được sự nhất trí của số đông thành viên.
- Xác định nghĩa vụ và trách nhiệm, vai trò của từng thành viên: Trước hết những cá nhân có vai trò trọng tâm trong nhóm nhận thức được về nghĩa vụ và trách nhiệm của mình trước nhóm, làm rõ những mong đợi của mình đối với những người khác trong nhóm., tiếp đến là các cá nhân khác trong nhóm và cuối cùng là tiến hành thảo luận nhóm để thống nhất những vấn đề trên. Tốt nhất là tại mỗi thời điểm chỉ tập trung vào một vai trò và lặp lại đến khi mọi vai trò quan trọng của nhóm được làm rõ.
8.3.3. Can thiệp giữa các nhóm trong tổ chức
Trong một tổ chức, việc hình thành các nhóm hay gọi là bộ phận, phòng ban,... là một việc làm cần thiết để chuyên môn hóa nghiệp vụ của từng nhóm, bộ phận độc lập.
Tuy nhiên, các nhóm này không thể hoạt động độc lập trong một tổ chức, mà họ chỉ hoạt động độc lập trong lĩnh vực chuyên môn của họ, mà họ luôn có sự tương tác lẫn nhau. Ví dụ như phòng kinh doanh cần sự tương tác với phòng thị trường để cung cấp thông tin khách hàng, hay phòng nhân sự để cung cấp nguồn lực, phòng tài chính kế toán cung cấp tài chính và theo dõi thu chi,... Giữa các nhóm này trong hệ thống của một tổ chức hoạt động theo sự phân cấp và chịu trách nhiệm từng phần việc trong chuỗi hoạt động của tổ chức, nhưng việc xung đột hoặc phối hợp không thông suốt vẫn thường xảy ra. Đó là dấu hiệu của việc cần đến sự can thiệp của tổ chức trong sự phối hợp giữa các nhóm. Mục đích của can thiệp giữa các nhóm chủ yếu là:
- Tìm ra rào cản chung: Khi xuất hiện bất đồng giữa các nhóm thì một trong những vấn đề cần quan tâm là xác định rào cản chung của các nhóm để tháo gỡ hoặc dỡ bỏ rào cản chung đó để các nhóm hợp tác ăn khớp với nhau. Rào cản chung ở đây có thể đang hiện diện bên trong tổ chức, nhưng cũng có thể xuất hiện bên ngoài tổ chức.
Do vậy, khi tìm kiếm rào cản chung đó trong nội bộ tổ chức mà không thấy có, thì nhà quản trị cần tìm ra đối tượng bên ngoài mà cả các nhóm đều không ưa thích. Ví dụ như phòng kinh doanh không hợp tác được với phòng kế toán để thu hồi công nợ, có thể do phòng giao hàng chưa hoàn thành thủ tục bàn giao với khách (đối tượng bên trong nội bộ), hoặc do đối tượng khách hàng không hợp tác trong việc thanh toán (đối tượng bên ngoài). Khi nhà quản trị xác định được chính xác rào cản sẽ can thiệp đúng đối tượng và đúng thời điểm thì hoạt động của tổ chức không bị cản trở.
- Tổ chức hành động chung nhằm giảm xung đột giữa các nhóm: Khi sự mâu thuẫn xảy ra đối với các nhóm, có thể có sự hiểu lầm hoặc không có thông tin để hợp tác. Ví dụ như phòng giao hàng không giao cho khách hàng đúng thời gian mà nhóm kinh doanh đã thống nhất, sau đó có thể phòng kế toán sẽ khó thu hồi tiền hàng do thông tin giao hàng không đầy đủ. Do vậy, cần chú ý tăng cường tương tác và thông tin để phối hợp hành động trong tổ chức là việc làm hết sức lưu ý thực hiện.
- Trao đổi thành viên: Khi mâu thuẫn giữa các nhóm xảy ra, cũng có thể nguồn lực của nhóm hạn chế, nên việc điều chuyển thành viên nhóm này sang nhóm khác hoạt động là việc làm cần thiết để có thể giúp các nhóm phối hợp hành động chung tốt hơn, hỗ trợ nhau nhiều hơn và hiểu biết nhau nhiều hơn.
- Họp giải quyết xung đột: Nếu mâu thuẫn không được giải quyết kịp thời sẽ
"tích tụ" lại và mâu thuẫn ngày càng lớn. Mâu thuẫn lớn đến mức độ nào đó sẽ bùng phát thành sự chống phá lẫn nhau. Do vậy, việc giải quyết xung đột là yêu cầu phải thực hiện càng sớm càng tốt và giải quyết càng nhanh càng tốt. Để làm tốt việc này, các nhóm cần có cuộc họp để giải quyết xung đột ngay khi có mâu thuẫn xuất hiện. Họp giải quyết xung đột cần tiến hành qua bốn bước cơ bản như sau:
+ Bước 1: Người đứng đầu các nhóm có mâu thuân gặp nhau nhằm cam kết hợp tác và hỗ trợ nhau tốt hơn.
+ Bước 2: Từng nhóm gặp nhau để trao đổi về ý kiến của cá nhân nhóm mình đối với nhóm kia và dự đoán thái độ của nhóm kia trong việc hợp tác
+ Bước 3: Các nhóm gặp nhau trao đổi về những công việc mà họ chịu trách nhiệm phải làm và thống nhất giới hạn trách nhiệm cho nhóm của mình đối với nhóm kia và cùng đề ra phương án giám sát thực hiện
+ Bước 4: Các nhóm cũng nhau giải quyết vấn đề khi đã sẵn sàng.
Việc can thiệp giữa các nhóm cần có một nghệ thuật và tiến trình hợp lý theo hệ thống của tổ chức. Nó đòi hỏi các nhóm luôn tuân thủ tính nguyên tắc và phục vụ
lợi ích và mục tiêu của tổ chức, tránh những mâu thuẫn do chủ quan và cảm tính cũng như những mục đích cá nhân. Đồng thời, việc can thiệp giải quyết mâu thuân giữa các nhóm đòi hỏi thực hiện đúng lúc, đúng nội dung để tránh sự xa đà vào những mâu thuẫn đáng ra không có. Việc này đỏi hỏi nhà quản trị các cấp cũng như những người đứng đầu các nhóm phải có kỹ năng thuyết phục và kỹ năng giải quyết. Như thế việc can thiệp của tổ chức để giải quyết mâu thuân giữa các nhóm mới đạt được hiệu quả và hoạt động của tổ chức mới đạt được mục tiêu đề ra để phát triển tổ chức thành công với kết quả tốt nhất.
8.3.4. Những can thiệp tổ chức để phát triển
Khi tổ chức nhận thấy những mục tiêu và kế hoạch hoạt động của mình không đi đúng hướng hoặc có nguy cơ không hoàn thành, lúc đó nhà quản trị cần có những động thái can thiệp để điều chỉnh hoặc thay đổi kế hoạch trước đó. Những can thiệp tổ chức có thể bao gồm những can thiệp chủ yếu như xác định mục tiêu, thiết kế lại công việc, làm rõ vai trò, các quá trình nhóm, đồng thời đánh giá việc thực hiện nhiệm vụ của tổ chức. Nếu những can thiệp này thành công, nó sẽ làm tăng hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp bằng việc nhận dạng vấn đề, giải quyết xung đột, hình thành những mục tiêu chung và xác định rõ trách nhiệm của mỗi cá nhân và nhóm.
Những can thiệp tổ chức không nhất thiết phải bắt đầu từ cấp cao nhất trong tổ chức. Có thể bắt đầu sự thay đổi từ những vấn đề không quan trọng, ở bên ngoài, rồi tiến tới những vấn đề chủ yếu và cốt lõi của tổ chức bằng việc đặt người lao động vào một hoàn cảnh mới của tổ chức gắn liền với nó là các trách nhiệm và nghĩa vụ mới.
Tiếp cận sự thay đổi này thường chú trọng vào việc sắp xếp các nhiệm vụ và phát triển các tầm nhìn chung. Văn hóa mới của doanh nghiệp được tạo ra theo thời gian khi những hệ thống và chính sách mới được thể chế hóa.
Những can thiệp tổ chức được thực hiện trong toàn doanh nghiệp thường bao gồm những loại can thiệp sau:
Thứ nhất, phản hồi khảo sát
Những can thiệp phản hồi khảo sát bao gồm hai bước chủ yếu như sau:
- Thực hiện việc khảo sát thái độ để đánh giá ý kiến của những người lao động - Thông báo những thông tin này cho các thành viên của tổ chức, phân tích những điều người lao động nói và sử dụng chúng cho việc thiết kế những hành động điều chỉnh.
Trên thực tế, nhiều tổ chức đã sử dụng việc khảo sát thái độ để đo lường thái độ của người lao động. Tuy nhiên có những khác biệt căn bản tồn tại giữa khảo sát thái độ cụ thể và can thiệp phản hồi khảo sát. Khảo sát ý kiến thường được mô tả trong các báo cáo và được lưu giữ trong tủ hồ sơ, mà ít khi có hành động thực hiện. Do vậy, những người lao động thường nghi ngờ về việc khảo sát ý kiến theo kiểu này,
nên họ thường trả lời không trung thực về những suy nghĩ và cảm tưởng của mình. Khi phản hồi khảo sát được sử dụng như là can thiệp phát triển tổ chức, thì tất cả mọi người đều tham gia trong việc cung cấp thông tin và phân tích thông tin.Mỗi nhóm sẽ nhận được kết quả về thái độ của nhóm. Thông tin đó sẽ được sử dụng để nhận dạng và chẩn đoán các vấn đề của tổ chức. Trong quá trình phản hồi, các nhóm theo đuổi các hoạt động giải quyết vấn đề, điều chỉnh và sửa chữa các vấn đề để nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức.
Sự thành công của phản hồi khảo sát phụ thuộc vào bốn nhân tố:
- Sự nhiệt tình của các thành viên của tổ chức. Họ phải sẵn lòng chia sẻ những cảm tưởng của họ và tham gia một cách cởi mở trong quá trình phản hồi và giải quyết vấn đề.
- Bảng câu hỏi khảo sát phải được thiết kế và đề cập đến đúng vấn đề chủ yếu và đánh giá được một cách chính xác những cảm tưởng của người lao động.
- Thời điểm khảo sát phải được tiến hành khi mọi thành viên trong tổ chức ổn định, không bị xáo trộn về nhân sự và không bị gây áp lực hay được chỉ dẫn trả lời theo hướng ý muốn của người khảo sát.
- Quản trị cấp cao phải sẵn lòng hỗ trợ can thiệp và tạo một môi trường cởi mở để mọi người nhận thấy những nỗ lực của họ có giá trị trong việc phát triển tổ chức.
Thứ hai, thay đổi/điều chỉnh cấu trúc tổ chức
Cấu trúc tổ chức (structure) của doanh nghiệp có ảnh hưởng mạnh mẽ đối với hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp/tổ chức và đôi khi có những ảnh hưởng to lớn ngay lập tức. Vì vậy, cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp phải được đánh giá và rà soát thường xuyên, nhưng không được thay đổi thường xuyên. Nếu thay đổi thường xuyên trong cấu trúc tổ chức có thể tạo ra sự hỗn độn và chồng chéo nhiệm vụ của nhau. Tuy nhiên, một cấu trúc lỗi thời lại có thể tạo ra sự cản trở nghiêm trọng đối với hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Thứ ba, thiết kế hệ thống kỹ thuật-xã hội
Can thiệp thiết kế hệ thống kỹ thuật – xã hội có thể bao gồm tất cả những thay đổi trong hệ thống kỹ thuật hoặc trong hệ thống xã hội của một tổ chức.Tuy nhiên, những can thiệp thiết kế hệ thống kỹ thuật – xã hội ở đây được hiểu là việc tổ chức những người lao động thành các đội, nhóm, tổ và cho phép họ thực hiện công việc của mình một cách tối ưu. Thiết kế lại hệ thống kỹ thuật – xã hội là việc rà soát, phân công lại lực lượng lao động trong tổ chức phù hợp hơn với khả năng, sở thích của từng nhóm người. Kiểu thiết kế lại này thường xảy ra trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ và các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ vì những doanh nghiệp này luôn bị đòi hỏi phải phản ứng nhanh với sự thay đổi nhu cầu của khách hàng, trong khi nguồn nhân lực của những doanh nghiệp này lại tương đối hạn chế.
Thứ tư, quản trị chất lượng đồng bộ
Quản trị chất lượng đồng bộ bao gồm ba nguyên tắc chủ yếu: giải quyết công việc đúng từ đầu, theo đuổi công việc hoàn thiện liên tục, và có trách nhiệm với lợi ích khách hàng. Những can thiệp qua quản trị chất lượng đồng bộ bao gồm việc làm cho chất lượng trở thành trách nhiệm chủ yếu của tất cả mọi người lao động. Những can thiệp này phải được thực hiện đồng bộ trong những lĩnh vực hoạt động của tổ chức như tồn kho, công nghệ chế tạo tiên tiến, dịch vụ hỗ trợ khách hàng,...
Thứ năm, những can thiệp văn hóa
Văn hóa doanh nghiệp bao gồm những giá trị, thái độ, cảm giác, niềm tin, chuẩn mực cũng như những mong đợi của các thành viên trong tổ chức. Những điều này thường không dễ nhậ thấy và chỉ có thể rút ra trực tiếp từ việc quan sát các thành viên trong tổ chức và nói chuyện với họ. Qua việc quan sát và nói chuyện, họ mới bộc lộ những giá trị, thái độ của họ với tổ chức và từ đó, tổ chức mới có thể đưa ra những điều chỉnh, hỗ trợ chính xác và phù hợp thông qua can thiệp văn hóa.
Phần lớn những can thiệp về văn hóa nỗ lực làm rõ văn hóa tổ chức. Sự can thiệp này bao gồm hàng loạt các cuộc họp của tất cả mọi thành viên tổ chức, trong đó người lãnh đạo trình bày các quan điểm, thảo luận những vấn đề như: sứ mạng của tổ chức, những giá trị mà tổ chức đang theo đuổi,... sau đó, mọi thành viên được đề nghị xác định những hoạt động hàng ngày có khả năng ảnh hưởng và cản trở sự phát triển văn hóa của tổ chức. Những người lãnh đạo các bộ phận, phong ban được yêu cầu phân tích những hoạt động cản trở phát triển văn hóa tổ chức và loại trừ chúng ra khỏi các hoạt động hàng ngày.
Những can thiệp tổ chức thường được thực hiện bằng các biện pháp đối thoại sẽ mang lại hiệu quả cao hơn là việc sử dụng các biện pháp hành chính, vì chỉ khi người lao động trong tổ chức thấu hiểu và tự nhận thấy các hoạt động của mình mang lại sự ảnh hưởng xấu và không có lợi cho tổ chức thì họ sẵn sàng hợp tác với nhau để thay đổi và hướng đến những hoạt động tích cực hơn. Những can thiệp tổ chức thường được thực hiện sau những can thiệp khác và tiến hành không phải thường xuyên, nhưng nếu không có những can thiệp này thì tổ chức cuãng sẽ khó có thể phát triển và phát triển bền vững được.
Câu hỏi ôn tập chương 8 1. Trình bày mối liên hệ giữa thay đổi và phát triển tổ chức
2. Tại sao trước khi thực hiện các thay đổi để phát triển tổ chức, nhà quản trị phải đưa ra các giả định về mọi vấn đề của tổ chức?