Lập kế hoạch: Chiến lược và chiến thuật dịch vụ
Tất cả mọi người đều lập kế hoạch. Chúng ta lập kế hoạch cho khóa học quản trị dịch vụ muốn theo, bộ phim muốn xem, trang phục sẽ mặc tới bữa tiệc. Chúng ta lập kế hoạch cho nơi mình muốn sống và sự nghiệp mình muốn theo đuổi. Người làm quản trị dịch vụ cũng lập kế hoạch.
Trong cuộc sống đời thường, gần như không ai không từng suy nghĩ trước về “tương lai” của chính mình, từ những việc nhỏ như ngày mai sẽ làm gì đến những việc quan trọng và lâu dài như đặt ra mục tiêu trở thành chủ nhân của một công ty đứng ở vị trí “top ten” trên thế giới và phác họa những công việc phải làm để biến ước mơ thành hiện thực. Đó chính là việc lập kế hoạch hay hoạch định chiến lược. Vì sao chúng ta phải mất thời gian cho việc hoạch định chiến lược ?.
Lập kế hoạch hay hoạch định chiến lược là quá trình dự đoán các sự kiện và tình hình tương lai, đồng thời xác định cách thức tốt nhất để đạt được mục tiêu của tổ chức. Hiển nhiên, trước khi lập kế hoạch dịch vụ nhà quản trị dịch vụ phải xác định rõ mục tiêu của mình.
Công tác lập kế hoạch có ý nghĩa quan trọng với cả công ty quy mô lớn cũng như quy mô nhỏ. Nam Thành Long, một công ty nhỏ bé của Việt Nam sản xuất băng chuyền, chỉ dám đánh giá lại công tác lập kế hoạch khi hoạt động cốt lõi của công ty trong lĩnh vực điện tử bắt đầu suy giảm. Công ty đã chuyển hướng, tập trung nỗ lực thiết kế và xây dựng các băng chuyền chạy bằng năng lượng mặt trời. Sản phẩm mới được hoan nghênh, thu hút được nhiều khách hàng Việt Nam mới và giúp công ty khôi phục hoạt động kinh doanh.
So sánh việc lập kế hoạch chiến lược và lập kế hoạch chiến thuật
Lập kế hoạch chiến lược là quá trình xác định những mục tiêu chính của tổ chức và tiến hành những chuỗi hành động cụ thể để thực hiện các mục tiêu này. Nói cách khác, việc lập kế hoạch chiến lược tập trung vào bức tranh toàn cảnh về các khía cạnh trọng yếu trong hoạt động kinh doanh của công ty. Trong khi đó, lập kế hoạch chiến thuật (cấp chiến thuật còn được gọi là cấp đơn vị kinh doanh) hướng dẫn cách thức triển khai những hoạt động đã được xác định trong kế hoạch chiến lược.
Lập kế hoạch ở các cấp khác nhau trong tổ chức
Lập kế hoạch là trách nhiệm chính của tất cả các nhà quản trị, vì vậy nhà quản trị ở mọi cấp trong tổ chức đều phải dành thời gian cho công tác lập kế hoạch. Các nhà quản trị cấp cao, thí dụ như Tổng Giám đốc Điều hành (Chief Executive Officer - CEO), Giám đốc điều hành hoạt động (Chief Operating Officer - COO) và Phó Chủ tịch phụ trách các bộ phận, như nhà quản trị dịch vụ - dành nhiều thời gian cho công tác lập kế hoạch hơn các nhà quản trị cấp trung và cấp giám sát. Ngoài ra, nhà quản trị cấp cao cũng thường tập trung nỗ lực lập kế hoạch vào những vấn đề mang tính
chiến lược và dài hạn. Ngược lại, các nhà quản trị cấp trung - như giám đốc quảng cáo, giám đốc bán hàng khu vực và giám đốc nghiên cứu marketing - thường tập trung lập kế hoạch hoạt động, bao gồm việc lập và triển khai các kế hoạch chiến thuật cho đơn vị mình. Người giám sát thường xây dựng chương trình hành động cụ thể nhằm thực hiện mục tiêu cho những công việc mà mình phụ trách. Bảng 3.1 tóm tắt các hình thức lập kế hoạch được thực hiện ở các cấp khác nhau trong tổ chức.
Bảng 3.1: Hoạt động lập kế hoạch ở các cấp quản trị khác nhau.
Cấp quản trị Hình thức lập kế hoạch được
Ví dụ
thực hiện
Mục tiêu có quy mô toàn tổ
Quản trị cấp chiến lược Lập kế hoạch chiến lược chức, kế hoạch dài hạn, tổng
ngân sách.
Kế hoạch hàng quý hoặc sáu
tháng, ngân sách đơn vị kinh
Quản trị cấp chiến thuật Lập kế hoạch chiến thuật
doanh và quy trình thủ tục cho
bộ phận.
Kế hoạch hàng ngày và hàng
Quản trị cấp chức năng
Lập kế hoạch hoạt động
tuần, chi phí đơn vị, quy tắc và
quy trình thủ tục của phòng
ban.
Để đạt hiệu quả cao nhất, quá trình lập kế hoạch cần dựa trên các thông tin đầu vào khai thác từ nhiều nguồn khác nhau như nhân viên, nhà cung cấp, khách hàng và Internet. Một số chuyên gia quản trị dịch vụ ủng hộ việc phát triển mạng lưới “người ảnh hưởng” – tức những người có khả năng gây ảnh hưởng đến ý kiến người khác dựa vào uy tín, sự hiểu biết hay nổi tiếng, qua đó tạo ra nguồn cung cấp thông tin đầu vào, đồng thời loan tin về các kế hoạch và sản phẩm/dịch vụ của công ty.
Một số học giả về hoạch định chiến lược đã phân chia và đưa ra các mức độ chiến lược ở các tầm mức khác nhau trong tổ chức như minh họa ở Hình 3.1. Sự phân biệt này thường tùy theo đẳng cấp và quy mô của tổ chức và vì vậy tùy theo tầm cỡ, cấu trúc tổ chức và chức năng của công ty.
Hình 3.1: Các cấp chiến lược.
CÁC CẤP ĐỘ CHIẾN LƯỢC
Ở cấp cao nhất (cấp thứ nhất) là chiến lược cấp công ty, đây là kế hoạch lâu dài cho sự thành công của công ty. Các tổ chức lớn thường gồm một số đơn vị kinh doanh, mỗi đơn vị hoạt động độc lập và phục vụ một thị trường riêng với một số dịch vụ giới hạn (đôi lúc theo mặt bằng địa lý) nào đó. Thí dụ một công ty kinh doanh khách sạn dưới nhiều hình thức khác nhau bao gồm nhiều đơn vị kinh doanh hạch toán độc lập như: (1) các nhà hàng trên các trục lộ chính, (2) các nhà trọ trên các trục lộ chính, (3) các khách sạn ở trung tâm thành phố và (4) các khách sạn nông thôn. Mỗi đơn vị kinh doanh đều có chiến lược kinh doanh riêng - kế hoạch lâu dài của đơn vị gắn liền với môi trường và thị trường chung quanh, cùng hoạt động kinh doanh trong khuôn khổ chiến lược của toàn bộ tổ chức. Lưu ý là chỉ những công ty đa quốc gia lớn hoạt động đa ngành thì mới có sự tách biệt chiến lược cấp công ty. Đa phần các công ty Việt Nam có tầm vóc nhỏ bé, hoạt động đơn ngành nên chiến lược cấp công ty và chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là một.
Ở cấp độ chiến lược cấp công ty có hai vấn đề quan trọng định hướng toàn bộ mọi hoạt động của công ty đó là sứ mệnh và tầm nhìn kinh doanh mà chúng ta sẽ nói đến ở phần kế tiếp.
Cấp độ thứ hai là cấp chiến thuật hay cấp đơn vị kinh doanh được hoạch định nhằm xác định việc lựa chọn sản phẩm hoặc thị trường cụ thể cho hoạt động kinh doanh riêng của công ty. Cụ thể chiến lược kinh doanh hay chiến lược cấp chiến thuật là các chiến lược cạnh tranh.
Lưu ý là nếu công ty vừa và nhỏ hoạt động đơn ngành thì chiến lược cấp đơn vị kinh doanh cũng chính là chiến lược cấp công ty.
Cấp độ thứ ba là chiến lược cấp chức năng của tổ chức tập trung vào các lĩnh vực tác nghiệp, những lĩnh vực kinh doanh. Đây là những chiến lược chức năng nhằm hỗ trợ sự thực hiện kế hoạch của công ty hay công ty và thường gồm những chức năng như là vận hành, nhân lực, marketing, tài chính, công nghệ thông tin, v.v... tùy theo loại hình tổ chức. Hình 3.1 mô tả và minh họa điều này.
Điều quan trọng là bạn đừng nhầm lẫn những chiến lược chức năng này với những chiến thuật bao quát hơn của tổ chức mà chúng ta đang trình bày: đây là những kế hoạch nhằm đạt những mục tiêu ngắn hoặc trung hạn, tức những cột mốc trong cả chuỗi chiến lược.
Nhu cầu cần có một chiến lược. Một tổ chức không có chiến lược thì cũng ví như một người lái xe trên đường dài mà không có bản đồ. Thêm nữa, cũng tiếp tục sử dụng ẩn dụ người lái xe, các biển báo giao thông đã bị tháo gỡ, và điều tệ hại hơn có thể là các biển báo đã bị thay đổi rối loạn một cách ngẫu nhiên. Môi trường thương mại cũng đầy dẫy những bất trắc và phức tạp như vậy. Tuy nhiên trước khi khởi đầu hoạch định lộ trình thì đều cần thiết là phải xác định điểm đến. Như vậy trước khi khởi đầu quy trình hoạch định chiến lược thì tổ chức này phải nêu ra một số câu hỏi căn bản về vị trí hiện nay của tổ chức, tổ chức đang làm gì, muốn trở thành cái gì và muốn làm những gì.
Điều hành chiến lược. Việc hợp thức hóa quy trình qua đó tổ chức đặt ra những câu hỏi căn bản và tìm cách trả lời, về việc tổ chức muốn trở thành cái gì và phải làm gì thì thường người ta thiết lập nhiệm vụ của tổ chức. Việc này đòi hỏi một tầm nhìn (của những nhà quản trị cấp cao nhất) đến mục tiêu bao quát của công ty mà tổ chức này muốn đạt được trong 5-10 năm tới.
QUY TRÌNH PHÁT TRIỂN CHIẾN LƯỢC
Hình 3.2: Quy trình phát triển chiến lược.
Rõ ràng là việc phát triển một chiến lược dễ hiểu và xác thực là yếu tố chủ yếu để tạo ra sự thành công của bất cứ tổ chức nào. Tuy nhiên có thể có một khoảng cách lớn giữa việc nhận thức ra nhu cầu và việc thực hiện bất cứ chiến lược thích hợp nào. Quy trình này có thể hoàn tất một cách hoàn hảo hơn bằng cách sử dụng một phương pháp có cấu trúc và bằng một sự thấu hiểu một vài giai đoạn chủ yếu. Thêm nữa, đến nay đã có khá nhiều nghiên cứu được hoàn tất trong lãnh vực dịch vụ và các ý tưởng
đó cần phải được đưa vào một cách thích hợp cho một loại hình tổ chức nào đó. Hình 3.2 chỉ ra sáu điều chủ yếu cần đưa vào quy trình phát triển chiến lược. Không phải chỉ có duy nhất quy trình này, các học giả chiến lược thường đưa ra các quy trình khác nhau.
Phân tích nội bộ
Tất cả các tổ chức đều có những điểm mạnh và điểm yếu. Những điểm mạnh và điểm yếu là những điểm cơ bản cần quan tâm khi thiết lập các mục tiêu và chiến lược. Các mục tiêu và chiến lược được xây dựng nhằm tận dụng các điểm mạnh và khắc phục các điểm yếu bên trong mà nhà quản trị có thể kiểm soát được. Công ty cần phân tích các yếu tố và hệ thống bên trong của nó nhằm xác định rõ ưu điểm và nhược điểm của mình. Trên cơ sở đó mà đưa ra các giải pháp nhằm giảm bớt nhược điểm và phát huy tối đa các lợi thế. Các yếu tố nội bộ chủ yếu bao gồm các lĩnh vực chức năng như nguồn nhân lực, nghiên cứu và phát triển, vận hành, tài chính kế toán, marketing,… phân tích nội bộ chủ yếu là phân tích SWOT, tức là phân tích “những điểm mạnh và điểm yếu” nằm bên trong tổ chức, và kết nối với phân tích yếu tố bên môi trường bên ngoài tác động đến tổ chức - những cơ hội hay nguy cơ.
Phân tích SWOT tất cả các lĩnh vực lĩnh vực của Việt Nam Điểm mạnh và điểm yếu của lĩnh vực dịch vụ Việt Nam Điểm mạnh
Chính phủ Việt Nam cam kết hỗ trợ sự phát triển của dịch vụ và quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, cả ở cấp khu vực và toàn cầu.
Nhận thức ngày càng cao về lợi ích tiềm năng của vị trí địa lý độc nhất của Việt Nam và của sự tham gia vào một khu vực Đông Nam Á đang phát triển nhanh chóng trên thực tế.
Đã thông qua các kế hoạch nhằm hỗ trợ sự phát triển của các khu công nghiệp hiện nay và tạo ra các khu mới, chủ yếu nằm ở ven biển (tổng chiều dài đường biển của Việt Nam là hơn 3.000 km), các khu công nghiệp này sẽ ảnh hưởng tới cung và cầu dịch vụ.
Điểm yếu
Chất lượng dịch vụ vẫn thấp.
Năng suất các hoạt động dịch vụ cũng thấp.
Nhấn mạnh quá mức vai trò của các công ty Nhà nước trong các ngành dịch vụ.
Cơ hội và rủi ro với lĩnh vực dịch vụ của Việt Nam Cơ hội
Việt Nam cần tận dụng đầy đủ các cơ hội của một thành viên WTO, TPP và các Hiệp định thương mại tự do và “hợp tác kinh tế”.
Việt Nam đã, đang và sẽ là một thành viên tích cực của ASEAN, tạo cơ hội cho hợp tác kinh doanh.
Rủi ro
Những khó khăn kinh tế của Việt Nam thực tế ảnh hưởng tới tăng trưởng kinh
tế trong tất cả các lĩnh vực, và do đó có thể tác động tiêu cực tới sự phát triển của dịch vụ.
Cam kết trong WTO, TPP và các hiệp định thương mại tự do có thể làm xấu đi tình hình của các công ty Việt Nam có năng lực cạnh tranh thấp trên thị trường trong nước do áp lực cạnh tranh tăng lên.
Các công ty Việt Nam hoạt động tốt nhưng có thể vẫn thiếu kinh nghiệm và khả năng, do đó không thể chống lại được sự thâu tóm và các hành vi chiến lược khác của các tập đoàn đa quốc gia lớn có trụ sở tại nước ngoài với năng lực tài chính và thị phần lớn.
Phân tích SWOT: Ba lĩnh vực dịch vụ ưu tiên
Sáu ngành được coi là rất quan trọng đối với sự phát triển của nền kinh tế Việt Nam - ba trong số này nhận được ưu tiên cao nhất, đó là các ngành giáo dục, dịch vụ kinh doanh và vận tải. Các phân tích SWOT được đề xuất đối với các ngành được ưu tiên cao nhất.
Hiệu quả của lĩnh vực dịch vụ Thế nào là hiệu quả
Hiệu quả là một khái niệm phức tạp. Theo nghĩa rộng, một hoạt động cụ thể (liên quan tới cả hàng hóa hoặc dịch vụ) có thể được coi là hiệu quả nếu nó hoàn thành một mục tiêu hoặc tạo ra kết quả dự kiến. Phân tích tính hiệu quả là phân tích về chi phí so sánh chi phí sản xuất và các kết quả liên quan. Một hoạt động được coi là hiệu quả về chi phí nếu nó tạo ra kết quả với chi phí tương đối thấp về dài hạn. Việc này cũng tương tự như phân tích về lợi ích chi phí và năng lực cạnh tranh. Do đó, xem xét yếu tố này, chúng ta giả định rằng, nhìn chung, các sản phẩm hiệu quả về chi phí sẽ mang lại tính cạnh tranh.
Bảng 3.2: Phân tích SWOT đối với dịch vụ giáo dục của Việt Nam.
Đặc điểm Tác động tích cực tới ngành Tác động tiêu cực tới ngành
của
Điểm yếu: Cơ sở hạ tầng không đầy đủ, điều kiện vật chất không phù hợp;
giảng viên thiếu đào tạo và chuẩn bị đầy đủ; thiếu liên kết với các khía Điểm mạnh: Có ý chí chính trị mạnh cạnh kinh doanh và kinh tế; vai trò
Ngành hạn chế của khu vực tư nhân; lương
mẽ để phát triển ngành.
thấp, ít động lực; chất lượng của giáo dục còn nhiều dấu hỏi; thiếu tiêu chuẩn cũng như giáo trình lạc hậu;
nhấn mạnh vào số lượng thay vì chất lượng.
Cơ hội: Thế hệ giảng viên trẻ có năng lực học hỏi lớn; nhiều luật mới đang được dự thảo; quá trình cải cách đang diễn ra có thể đem lại lợi
ích; khu vực công ty có thể phát Đe dọa: Cạnh tranh đang tăng lên sau triển nhanh chóng ngay sau khi có
khi Việt Nam gia nhập TPP; việc áp luật mới cũng như các biện pháp cải
dụng các luật và biện pháp cải cách Môi trường cách được thực hiện; Viện Công
mới có thể quá chậm, khủng hoảng nghệ châu Á đã được thành lập để
kinh tế có thể tác động tới các nguồn giúp áp dụng các công nghệ mới
vốn.
(IT...); các sinh viên Việt Nam tốt
nghiệp ở nước ngoài có thể quay lại Việt Nam và trở thành giảng viên;
tự do hóa đang diễn ra phù hợp với các cam kết WTO và TPP.
Bảng 3.3: Phân tích SWOT đối với dịch vụ vận tải tại Việt Nam.
Đặc điểm của Tác động tích cực tới ngành Tác động tiêu cực tới ngành
Điểm mạnh: Vị trí địa lý thuận lợi, có biên giới với một số nền kinh tế lớn (đặc
biệt là Trung Quốc và Đông Nam Á); bờ Điểm yếu: Thiếu tài chính, cơ sở hạ Ngành biển dài (trên 3.000 km); lực lượng lao tầng, pháp luật chưa đầy đủ để thu hút
động trẻ, phát triển đường cao tốc và sân FDI.
bay đang là ưu tiên hiện nay; có ý chí chính trị mạnh mẽ để phát triển vận tải.
Cơ hội: Cái gọi là đối tác công - tư có Đe dọa: Ngày càng có nhiều canh thể phát triển theo thời gian; vai trò của tranh từ các nước tương tự và/hoặc các Môi trường khu vực tư nhân có thể được thúc đẩy nước láng giềng; xuất hiện một số lo
cùng với các quy định tạo thuận lợi cho ngại về tác động đối với môi trường của
công ty. các cảng biển.