CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CỦA HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG – CHI NHÁNH HOÀNG MAI
2.3 Đánh giá hệ thống Kiếm soát nội bộ tại Ngân hàng TMCP Công thương – Chi nhánh Hoàng Mai
2.3.2 Những hạn chế trong hệ thống Kiểm soát nội bộ tại Ngân hàng
- Về cơ cấu tổ chức:
Hệ thống Vietinbank thực hiện sự phân tách rõ ràng giữa các phòng ban, các bộ phận. Vì vậy, để thực hiện một giao dịch cho khách hàng, phải qua nhiều khâu, nhiều bộ phận mất nhiều thời gian, ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của chi nhánh. Đồng thời giảm sự thống nhất hoạt động giữa các phòng ban, như Ngân hàng TMCP Công thươngVN đưa ra và triển khai các sản phẩm mới, phòng tiếp thị thực hiện quảng bá các sản phẩm mới, phòng công nghệ thông tin cập nhập các sản phẩm mới vào phần mềm hệ thống; khi có sản phẩm mới được công bố rộng rãi trên các kênh truyền thông, nhưng bộ phận Tin học chưa kịp cập nhật hoặc phòng Tiếp thị công bố sai và tiện ích sản phẩm… làm mất uy tín của ngân hàng giảm hiệu quả huy động vốn.
Hiện tại việc tiếp xúc khách hàng, tìm hiểu nhu cầu và mong muốn của khách hàng chủ yếu do các GDV thực hiện. Do hạn chế về thời gian, cũng
như khối lượng công việc lớn, GDV trong cùng một lúc phải tiếp nhận rất nhiều yêu cầu khác nhau của nhiều khách hàng khác nhau, vì vậy sẽ không thể tìm hiểu sâu về nhu cầu của khách hàng cũng như không thể tư vấn cho khách hàng hiểu hết các loại sản phẩm và đưa ra tư vấn phù hợp cho khách hàng.
- Về chính sách nhân sự:
Được thiết lập rõ ràng, minh bạch và tạo môi trường thi đua công bằng giữa các cá nhân người lao động. Hiện nay Vietinbank Hoàng Mai đã xây dựng được chương trình chấm điểm công việc và tiến hành trả lương căn cứ vào khối lượng công việc thực tế mà cán bộ thực hiện trong tháng, tuy nhiên chương trình đó vẫn chưa thực sự hiệu quả và chưa phản ánh đúng thực sự bản chất công việc mà cán bộ thực hiện, khiến cho việc chấm điểm chỉ là để đối phó, không tạo động lực phấn đấu cho các bộ phận.
Sự phân bố nhân sự chưa được hợp lý, cán bộ quản lý thì nhiều, nhân viên giao dịch thì thiếu, dẫn đến sự thiếu hụt nhân sự ở vị trí huy động đầu mối, giảm lượng giao dịch trong ngày, giảm hiệu quả trong hoạt động của chi nhánh.
- Về công tác kế hoạch
Đã phát huy chức năng định hướng đối với hoạt động huy động vốn nhưng chủ yếu tập trung vào quy mô nguồn vốn mà chưa chú trọng vào cơ cấu nguồn vốn. Vietinbank Hoàng Mai xây dựng kế hoạch chi tiết cơ cấu nguồn vốn theo loại tiền, theo kỳ hạn và đối tượng khách hàng, tuy nhiên, việc triển khai và kiểm soát tình hình thực hiện theo cơ cấu chưa được coi trọng: việc đánh giá hoàn thành kế hoạch của các bộ phận, các cá nhân chỉ dựa trên tỷ lệ hoàn thành quy mô huy động vốn được giao, chưa đánh giá trên tỷ lệ hoàn thành theo cơ cấu nguồn vốn. Những điều đó xuất phát từ cơ chế đánh giá hoàn thành nhiệm vụ trong công tác huy động vốn tại Vietinbank
Hoàng Mai và xuất phát từ quan điểm của Ban lãnh đạo Vietinbank Hoàng Mai tập trung phát triển quy mô nguồn vốn nhằm có được nguồn vốn huy động lớn trong thời kỳ dòng tiền khan hiếm.
Cơ cấu huy động vốn theo đối tượng khách hàng cũng có biến động theo chiều hướng không khuyến khích: tỷ trọng vốn huy động tiết kiệm của ngân hàng Vietinbank Hoàng Mai có xu hướng giảm trong tổng nguồn vốn huy động của ngân hàng, là nhóm khách hàng mục tiêu có nguồn vốn mang tính ổn định cao. Qua đó có thể nhận thấy công tác kế hoạch chưa đạt hiệu quả trong kiểm soát tính bền vững của nguồn vốn huy động.
-Về thủ tục kiểm soát
Được thiết kế bài bản, đầy đủ và mức độ kiểm soát ở mức cao. Tuy nhiên, các thủ tục kiểm soát chỉ mới tập trung tại các nghiệp vụ cơ bản như Huy động vốn, cho vay. Còn các nghiệp vụ khác chỉ là hình thức, chưa thực sự phát huy được hiệu quả thực sự.
- Về chính sách chăm sóc khách hàng
Vietinbank Hoàng Mai hàng năm đều có chính sách chăm sóc khách hàng nhưng chủ yếu tập trung đối tượng là khách VIP; các đối tượng như khách hàng ruột, hay khách hàng tiềm năng vẫn chưa có chế độ chăm sóc hợp lý và chi phí đầu tư cho hoạt động này chưa xác đáng.
Hiện tại, việc tổ chức chăm sóc khách hàng chưa thực hiện theo dõi, phân tích thói quen sử dụng sản phẩm tiền gửi để xác định nhu cầu và phân loại theo đối tượng khách hàng thường đưa ra các sản phẩm, dịch vụ hay sản phẩm quà tặng theo ý kiến một phía của cán bộ ngân hàng. Mặt khác, do chưa được tổ chức thành một công tác riêng biệt nên hiện tại không có bộ phận nào thực hiện đánh giá hiệu quả sau mỗi chương trình chăm sóc khách hàng. Bên cạnh đó, công tác điều tra sự hài lòng của khách hàng còn mang tính chất định kỳ, chưa thực sự linh hoạt để cải thiện sản phẩm, chất lượng dịch vụ và nội
dung điều tra lặp đi lặp lại, không có sự đổi mới. Điều này thể hiện ban quản lý chưa thiết lập một hệ thống chính sách hợp lý, cũng như đưa ra các thủ tục kiểm soát trong hoạt động chăm sóc khách hàng còn sơ sài, thiếu linh hoạt và đầu tư thích đáng.
- Về công tác kiểm tra - kiểm soát
Số lượng cán bộ, nhân viên của bộ phận kiểm tra - kiểm toán nội bộ còn ít – chỉ có 03 cán bộ mà lại đảm nhận kiểm tra, kiểm soát tất cả các mảng nghiệp vụ trong chi nhánh. Công tác kiểm tra – kiếm soát cũng chỉ mang tính hậu kiểm, chưa thực sự nhìn thấy những rủi ro tiềm ẩn và cảnh báo rủi ro như yêu cầu của công tác kiểm tra – kiểm soát.