CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2017-2021
3.3 ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM
3.3.3 Những nguyên nhân của tồn tại, hạn chế
(1) Nhận thức của lãnh đạo Vietcombank về mục đích của công tác đánh giá thực hiện công việc ảnh hưởng đến việc tạo động lực làm việc cho người lao động chưa đầy đủ. Hệ thống đánh giá thực hiện công việc KPI được xây dựng để nhằm mục đích phục vụ cho công tác trả lương, xét thưởng mà chưa phục vụ cho các hoạt động quản trị nhân lực khác về đào tạo nâng cao trình độ của nhân viên, phát triển nguồn nhân lực, tạo động lực làm việc cho người lao động.
Chính vì vậy, các tiêu thức và tiêu chuẩn đưa ra cũng chỉ để đánh giá NLĐ có hoàn thành mục tiêu đưa ra không nhằm phục vụ cho công tác tiền lương, xét thưởng mà chưa nhằm để đánh giá tiềm năng của NLĐ cũng như nguyên nhân hạn chế kết quả thực hiện công việc của NLĐ.
(2) Trong quá trình làm việc tại Vietcombank, mặc dù đã tạo ra nhiều việc làm cho người lao động, nhưng vẫn còn tình trạng nhân lực thôi việc, chuyển sang làm việc cho các ngành, ngân hàng và doanh nghiệp khác vì áp lực công việc; Áp lực chỉ tiêu, chạy đua KPI đối với Ngân hàng hiện nay thực sự rất lớn, không loại trừ một bộ phận nào từ kinh doanh cho đến kỹ thuật, bộ phận truyền thông phát triển thương hiệu, từ huy động vốn, cho vay cho tới đòi nợ, mở thẻ,..…
Vấn đề rủi ro tác nghiệp vẫn luôn là nỗi ám ảnh đối với người lao động tại ngân hàng. Thời gian gần đây liên tiếp xảy ra nhiều vụ việc nhân viên ngân hàng bị truy tố liên quan đến quy trình nghiệp vụ, trong đó có những trường hợp do lỗi chủ quan và khách quan, vô ý cũng như cố ý. Và đứng trước nhiều rủi ro đang rình rập, nhiều nhân viên ngân hàng càng thêm cân nhắc về công việc hiện tại của mình. Hệ thống Vietcombank sau một chặng đường dài tái cấu trúc, trải qua phương án hợp nhất, sáp nhập, sẽ không tránh khỏi sự dịch chuyển nhân sự. Định hướng kinh doanh của ngân hàng có thể phù hợp với thế mạnh
của nhân viên này nhưng không phải sở trường với nhân viên khác, nên cũng dẫn tới quyết định chuyển công tác.
(3) Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam vẫn chưa xây dựng được chiến lược quản trị nguồn nhân lực dài hạn trong điều kiện CMCN 4.0; Công tác quản trị nguồn nhân lực còn chưa sát với thông lệ quốc tế trong bối cảnh hội nhập sâu rộng như hiện nay; Công tác tuyển dụng và sử dụng người lao động có những bất cập giữa chính sách phát triển nguồn nhân lực và thực tế thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao.
(4) Công tác bồi dưỡng, phát triển, thu hút và đãi ngộ đối với nhân lực quản lý trung, cao cấp chưa được quan tâm đúng mức; Việc tìm kiếm và nuôi dưỡng người tài chưa có chính sách cụ thể; Chính sách và phương thức đãi ngộ còn chưa đa dạng; Công tác xây dựng mô tả công việc, lộ trình nghề nghiệp đối với người lao động còn hạn chế. Mục tiêu thăng tiến tại Vietcombank không phải là một công cụ để tạo động lực tốt vì người lao động không cảm thấy cơ hội là lớn. Việc không rõ ràng trong các tiêu chí lựa chọn người quản lý và người được bổ nhiệm không hoàn thành nhiệm vụ được giao đã làm cho cơ hội thăng tiến không còn là một công cụ thúc đẩy động lực cho người lao động. Đôi khi ngân hàng chưa quan tâm đúng mức đến nhu cầu được đào tạo của người lao động.
Trong quan hệ lao động, một số lãnh đạo tại Vietcombank thiếu chuyên nghiệp trong việc dàn xếp và giải quyết các mâu thuẫn trong nội bộ, việc đưa ra một số quyết định không thỏa đáng của lãnh đạo khiến cho nhân viên không phục, từ đó nảy sinh những chống đối ngầm. Một số lãnh đạo không biết cách chia sẻ, chưa biết cách khen ngợi và động viên nhân viên trong những trường hợp cần thiết vì thế chưa khích lệ được tinh thần cho nhân viên, khiến họ mất động lực để tiếp tục công việc.
(5) Trong công tác đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực chủ yếu do HSC xây dựng kế hoạch, tổ chức chức và chỉ đạo triển khai đã làm giảm tính chủ động, tự tổ chức đào tạo tại các chi nhánh và đơn vị trực thuộc. Xây dựng chiến lược, định hướng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực chưa bài bản; Hiện nay công tác đào tạo, bồi dưỡng người lao động mới chỉ đáp ứng được yêu cầu hoạt
động, chưa có tính chủ động đón đầu cho những kế hoạch dài hạn. Việc xác định, đánh giá nhu cầu đào tạo hằng năm đối với người lao động chưa sát với thực tiễn.
Chưa phát triển được nhiều đội ngũ giảng viên từ cơ sở mà chủ yếu là các chuyên gia và lãnh đạo tại Hội sở chính tham gia giảng dạy. Chương trình đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực mới chạy theo số lượt người được đào tạo, chưa chú trọng nhiều đến chất lượng. Một số chương trình đào tạo thuê ngoài chưa có tính đổi mới và phù hợp với đặc thù hoạt động của Vietcombank. Các giảng viên và báo cáo viên chưa được tham gia nhiều các chương trình đào tạo của các tổ chức có uy tín, hiện đại trên thế giới,..Cơ sở vật chất học cụ chưa đảm bảo các chương trình đào tạo nâng cao.
3.3.3.2 Nguyên nhân khách quan
(1) Tính độc lập, tự chủ trong hoạt động kinh doanh của Vietcombank bị hạn chế. Vì Vietcombank là Ngân hàng thương mại cổ phần, nhưng Nhà nước nắm cổ phần chi phối. Phần lớn vốn chủ sở hữu của Vietcombank là vốn của ngân sách nhà nước nên việc xây dựng chiến lược và tổ chức hoạt động kinh doanh, sử dụng vốn nói chung, Hội đồng quản trị phải trình Chính phủ mà người đại diện là Ngân hàng nhà nước Việt Nam. Trong quá trình hoạt động kinh doanh trong môi trường công nghệ số và hội nhập quốc tế như hiện nay, khi có quyết định của chủ sở hữu thì có thể cơ hội kinh doanh không còn nữa đối với Vietcombank.
(2) Vốn điều lệ của Vietcombank so với các ngân hàng thương mại trong nước và quốc tế là thấp, nhưng chậm được bổ sung. Đây là điều kiện bất lợi trong thực hiện nghiệp vụ huy động vốn và mở rộng cho vay của Ngân hàng.
Như vậy, nghiệp vụ tín dụng của Vietcombank khó phát triển theo thị trường tài chính, tín dụng, dẫn đến khả năng đầu tư, mở rộng hoạt động kinh doanh bị hạn chế và lợi nhuận không cao,…Vietcombank chưa được chủ động kêu gọi cổ đông chiến lược, vì vậy khả năng tăng vốn chủ sở hữu và mở rộng đầu tư, hoạt động kinh doanh gặp khó khăn.
(3) Nhà nước chưa thiết lập được cơ chế kiểm soát từ phía Ngân hàng nhà nước để bảo đảm cho các ngân hàng thương mại cổ phần tuân thủ đầy đủ quy
định pháp luật về hoạt động kiểm soát nội bộ và kiểm toán nội bộ, từ đó giảm thiểu rủi ro hoạt động cho ngân hàng.
(4) Chưa xây dựng được chiến lược đào tạo nguồn nhân lực ngành ngân hàng. Nguồn nhân lực của ngành ngân hàng còn nhiều yếu kém, đặc biệt là sinh viên mới ra trường được đào tạo còn thiếu kỹ năng mềm về khả năng giao tiếp, kỹ năng thuyết trình, kỹ năng làm việc theo nhóm, kỹ năng lắng nghe, kỹ năng ứng xử,.... Thực tế cho thấy nguồn nhân lực ngành ngân hàng vẫn còn có những lỗ hổng về kiến thức chuyên ngành, quản trị, quản lý và đầu tư, khối kiến thức về ngoại ngữ, tin học, giao tiếp đối với khách hàng vẫn còn yếu kém. Chương trình đào tạo còn mang nặng tính hàn lâm, chưa mang tính ứng dụng cao cho nên sinh viên khi ra trường còn phải đào tạo lại để đáp ứng nhu cầu công việc thực tế; thiếu tính hiện đại, liên thông quốc tế, kiến thức vẫn còn những môn học của thời kỳ bao cấp. Chất lượng liên kết đào tạo quốc tế còn có những bất cập, chưa đáp ứng yêu cầu của hội nhập quốc tế.
Măc dù thời gian qua Nhà nước có nhiều chính sách ưu đãi đối với ngành giáo dục nhưng chính sách đó vẫn chưa thực sự phát huy được hiệu quả, đặc biệt là chính sách đối với giảng viên và chính sách ưu đãi đầu tư cơ sở vật chất kỹ thuật cho ngành giáo dục. Chưa có sự liên kết chặt chẽ hai nhà, giữa các trường học và các ngân hàng. Đào tạo nguồn nhân lực để cung cấp cho ngân hàng, doanh nghiệp và xã hội, nguồn nhân lực được đào tạo ra phải đáp ứng yêu cầu phát triển của các ngân hàng. Tuy nhiên, chưa có sự tham gia sâu rộng của các ngân hàng, trong đó có Vietcombank tham gia vào quá trình đào tạo nguồn nhân lực cho ngành ngân hàng.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
Phần đầu của Chương 3, Tác giả đã nêu khái quát về quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng Thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam; Kết quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam trong giai đoạn 2017-2021,…
Trong nội dung đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc của Vietcombank, đã phân tích, đánh giá cơ bản các nội dung, tiêu chí và nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc, như: Phát triển bền vững và năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam; Xác định nhu cầu của người lao động; Các biện pháp tạo động lực đối với người lao động,
…
Trên cơ sở phân tích, đánh giá thực trạng và đưa ra các hạn chế, tồn tại;
Những nguyên nhân khách quan và chủ quan của các tồn tại, hạn chế trong tạo động lực làm việc tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam giai đoạn 2017-2021 để làm cơ sở đề xuất các giải pháp ở Chương 4.
CHƯƠNG 4
GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN
NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM