CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2017-2021
4.4 GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM
4.4.3. Nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững
Năng lực tài chính của Vietcombank là tổng hợp các nguồn tài chính, biểu hiện bằng tiền được tạo lập từ các nguồn hợp pháp và sử dụng vào kinh
doanh theo quy định của pháp luật. Để có năng lực tài chính đủ mạnh, chủ động thực hiện các mục tiêu hoạt động kinh doanh và đủ nguồn lực cho công cụ tài chính để tạo động lực làm việc cho NLĐ trong thời gian tới, Vietcombank cần tăng vốn chủ sở hữu thông qua việc:
(1) Nâng mức góp vốn của các cổ đông chiến lược. Cổ đông chiến lược là những thể nhân, pháp nhân đóng góp mức vốn lớn nhất vào Vietcombank.
Những cổ đông này quyết định sự tồn tại của Ngân hàng hiện tại và trong tương lai. Hiện tại, cổ đông lớn nhất của Vietcombank là Ngân hàng Nhà nước Việt Nam (đại diện vốn Nhà nước tại VCB), nắm giữ 74.8% vốn điều lệ; Cổ đông chiến lược Mizuho Corporate Bank. Ltd nắm giữ 15% vốn điều lệ; Các cổ đông khác, gồm tổ chức và cá nhân trong nước, tổ chức và cá nhân nước ngoài nắm giữ 10.2% vốn điều lệ của VCB. Tuy nhiên, tăng vốn chủ sở hữu từ vốn ngân sách nhà nước chỉ là giải pháp tình thế, vì vốn NSNN cao trong các định chế kinh doanh quốc tế là không phù hợp với điều kiện kinh doanh và cạnh tranh quốc tế trong nền kinh tế thị trường hội nhập sâu rộng ở nước ta.
Cổ đông chiến lược là NHNN chỉ tồn tại trong ngắn hạn và nguồn vốn này sẽ thoái dần xuống mức không đồng khi Vietcombank có đủ năng lực tài chính từ các cổ đông chiến lược không thuộc về Nhà nước. Trong khi nguồn vốn nước ngoài đóng vai trò quan trọng trong quá trình đổi mới, hội nhập kinh tế quốc tế và khu vực cũng như thực hiện đề án tái cơ cấu và thực hiện chuẩn mục Basel tại các ngân hàng thương mại, nhiều ý kiến cho rằng, dường như tỷ lệ sở hữu cổ phần của nhà đầu tư nước ngoài hiện đang làm khó cơ hội tìm kiếm cổ đông chiến lược của các ngân hàng thương mại. Việc mở rộng khả năng tham gia của các nhà đầu tư, cổ đông chiến lược nước ngoài tại các ngân hàng thương mại cũng được kỳ vọng sẽ nâng cao năng lực tài chính, tạo cơ hội để đổi mới đầu tư hạ tầng công nghệ, tăng cường thanh khoản, quản trị rủi ro sau khi hoàn tất tái cơ cấu và hoạt động niêm yết trên sàn chứng khoán.
(2) Tăng số lượng cổ đông, đồng nghĩa với việc ngân hàng đủ tiềm lực tài chính để có thể vươn tới những lĩnh vực kinh doanh mà các cổ đông mong đợi.
Mặt khác, số lượng cổ đông lớn thì Ngân hàng sẽ có nhiều thông tin trên thị
trường, do đó sẽ cải cách được phương thức tiếp cận khách hàng và ngiên cứu các dịch vụ ngân hàng phù hợp với điều kiện kinh tế phát triển.
(3) Phát hành trái phiếu có kỳ hạn. Đây là biện pháp không mới đối với các ngân hàng thương mại nói chung và Vietcombank nói riêng, nhưng góp phần quan trọng để tăng vốn kinh doanh ổn định cho chủ sở hữu. Nguồn tài chính tăng thêm từ trái phiếu có kỳ hạn có giá trị tương đương vốn góp của cổ đông. Những đối tác sở hữu trái phiếu này tuy không là cổ đông, nhưng quyền lợi được hưởng cũng tương tự như cổ đông. Do đó, nếu Vietcombank được phát hành trái phiếu ra công chúng thì dây sẽ là giải pháp ngắn nhất để tăng được vốn kinh doanh, theo kịp cac NHTM có vốn ở mức trung bình trong khu vực và thế giới.
(4) Vietcombank cần tăng cường xử lý nợ xấu với các hoạt động.
(i) Nâng cao chất lượng thẩm định, không cạnh tranh cho vay bằng cách hạ chuẩn tín dụng và cho vay tăng trưởng nóng với mục địch hoàn thành chỉ tiêu và quy mô kinh doanh. Nghiêm cấm việc cấp tín dụng cho nhóm khách hàng liên quan nhằm mục đính lách các quy định về thẩm quyền cấp tín dụng hoặc cấp tín dụng không phù hợp với quy định của Vietcombank. Thận trọng trong công tác chấm điểm và xếp hạng tín dụng đối với khách hàng, đặc biệt là các đối tượng tiềm ẩn rủi ro. Tăng cường nắm bắt thông tin qua quá trình chấm điểm XHTD, rà soát tín dụng định kỳ và đột xuất đối với các khách hàng có nguy cơ rủi ro cao để đề xuất biện pháp quản lý tín dụng phù hợp.
(ii) Chủ động rà soát lại danh mục nợ có vấn đề. Trên cơ sở đánh giá các nguồn thu, thái độ hợp tác của khách hàng đưa ra biện pháp xử lý phù hợp đối với khách hàng khó khăn, tình hình tài chính có khả năng cải thiện và có thiện chí trả nợ thì đôn đốc thu hồi nợ; hỗ trợ vốn, cơ cấu nợ, miễn giảm lãi cho khách hàng để khắc phục khó khăn và phát triển sản xuất kinh doanh; tiến hành thỏa thuận với khách hàng về việc xử lý thu hồi nợ và tiến độ thu nợ. Đối với khách hàng không hợp tác, sử dụng vốn vay đúng mục đích, nhưng có nguồn trả nợ thì tiến hành các thủ tục khởi kiện. Đối với khách hàng sử dụng vốn vay sai mục đích, có dấu hiệu lừa đảo, có nguồn trả nợ nhưng thiếu hợp tác thì phối hợp với cơ quan công an để có các chế tài phù hợp.
(4) Phát triển đa dạng sản phẩm tín dụng ngân hàng đáp ứng nhu cầu vốn hợp pháp của người dân, doanh nghiệp, góp phần hạn chế tín dụng đen; Chú trọng cho vay các đối tượng ưu tiên, các chương trình tín dụng chính sách của Nhà nước theo đúng quy định về lãi suất ưu tiên.
4.4.2.2 Nâng cao năng lực quản trị và công nghệ
(1) Tăng cường quản trị vốn kinh doanh mang lại hiệu quả cao, bao gồm:
(i) Quản trị nguồn vốn. Với Vietcombank, thương hiêu và việc cung cấp kịp thời cho đối tác cần vốn, đồng thời thu nhận nguồn vốn nhà rỗi với những ưu đãi đối ứng đã thu hút được khách hàng. Từ đó tiền gửi tại Ngân hàng gia tăng, đáp ứng nhu cầu mở rộng cho vay và đầu tư. Quản trị huy động vốn là giải pháp đặc thù của các NHTM. Giải pháp này thay đổi theo thời gian, theo đối tác có vốn nhà rỗi,…và không lặp lại ở các chu kỳ tiếp theo.
(ii) Quản trị sử dụng vốn. Đây là khâu đặc biệt quan trọng, quyết định sự tồn tại của Vietcombank. Ngân hàng cần luôn luôn đổi mới phuong thức và nội dung quản trị này. Thường xuyên cập nhật tình hình thị trường tín dụng, khách hàng để ứng phó kịp thời với các biến động kinh tế, tài chính, tín dụng liên quan đến khách hàng.
(2) Về định hướng kinh doanh và sản phẩm. Bán nhiều hơn cho một khách hàng hiện hữu thay vì bán cho nhiều khách hàng mới là một trong các biện pháp tiết kiệm chi phí, tăng biên độ lợi nhuận của sản phẩm trên mỗi khách hàng. Từ đó, nâng cao tình hình tài chính của Vietcombank, mở rộng quy mô lợi nhuận. Phân tán rủi ro, giảm thiểu các khoản tín dụng lớn tập trung vào một hoặc một số khách hàng. Thay vào đó là hướng đến hoạt động bán lẻ cho khách hàng cá nhân hoặc các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Đẩy mạnh các hoạt động phi tín dụng để chuyển dịch cơ cấu lợi nhuận theo hướng ít phụ thuộc vào tín dụng.
(3) Về sản phẩm dịch vụ. Tuy mức lợi nhuận của Vietcombank hiện tại đang đứng đầu và cách xa các NHTM còn lại, tuy nhiên Vietcombank không thể chủ quan và phải không ngừng tăng trưởng. Một trong những yếu tố làm nên sự tăng trưởng mạnh mẽ của các NHTM cổ phần tư nhân là sản phẩm có tính đột phá và cạnh tranh. Họ phát triển sản phẩm theo hướng nâng cao tối đa tiện tích
cho khách hàng về thời gian xử lý nhanh, thủ tục đơn giản, sản phẩm đẹp, dễ sử dụng, mọi đối tượng khách hàng đều có các sản phẩm phù hợp với phân khúc của mình,… Vietcombank cần nắm được xu hướng này để thiết kế các sản phẩm có các đặc tính và tiện ích để thu hút khách hàng. Đây là yếu tố vô cùng quan trọng trong việc thu hút khách hàng sử dụng dịch vụ của Vietcombank.
(4) Vietcombank không ngừng cài tiến và nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ đáp ứng nhu cầu tiện ích đối với người tiêu dùng, đặc biệt sản phẩm lợi thế Vietcombank đó là phát triển dịch vụ thanh toán quốc tế và tài trợ thương mại, như:
Phát triển quan hệ đại lý với các tổ chức tín dụng trong nước và quốc tế theo hướng xác định và lựa chọn một số đối tác chiến lược ở các thị trường tiềm năng như Mỹ, châu âu và một số nước châu Á, để tạo ra sự hợp tác toàn diện trong việc trao đổi công nghệ, đẩy mạnh đầu tư và thanh toán. Mở rộng quan hệ đại lý với các nước trong và ngoài khu vực; Mở chi nhánh hoặc văn phòng đại diện tại một số nước có quan hệ ngoại thương nhiều với Việt Nam như Lào, Úc, Mỹ,… để tạo điều kiện, hỗ trợ cho dịch vụ thanh toán quốc tế phát triển; Tham gia các hiệp định thanh toán chuyển tiền song và hoặc đa biên đối với các đối tác ở thị trường có quan hệ trao đổi thương mại và đầu tư lớn với Việt Nam.
(5) Công nghệ số, đổi mới sáng tạo trong sản xuất và sự kết nối, chia sẻ thông tin đã tạo nên cuộc cách mạng lớn trong tất cả các ngành nghề, lĩnh vực.
Dữ liệu đã trở thành tài nguyên quan trọng nhất trong các sản phẩm/dịch vụ cũng dần được cung cấp chủ yếu dưới dạng số đến tay người tiêu dùng, không bị giới hạn bởi không gian và thời gian. Nhà nước đã chỉ đạo chuyển đổi số thông qua: Nghị quyết số 52-NQ/TW ngày 27/9/2019 của Bộ Chính trị về một số chủ trương, chính sách chủ động tham gia cuộc CMCN 4.0 và Quyết định số 749/QĐ-TTg ngày 03/6/2020 của Thủ tướng Chính phủ phê duyệt “Chương trình Chuyển đổi số quốc gia đến năm 2025, định hướng đến năm 2030”, ngân hàng được xác định là lĩnh vực có tác động xã hội, liên quan hàng ngày tới người dân, thay đổi nhận thức nhanh nhất, cần ưu tiên chuyển đổi số trước.
Công nghệ số đã và đang chuyển đổi lĩnh vực ngân hàng, tài chính ở các khía cạnh dữ liệu sẽ thay đổi bản chất của toàn bộ các dịch vụ tài chính ngân hàng. Ngân hàng tương lai với mô hình định hướng dữ liệu (data-driven) sẽ xây dựng nên góc nhìn toàn cảnh 360 độ về khách hàng để tăng cường khả năng cung cấp dịch vụ cũng như tuân thủ pháp lý của mình; Các ngân hàng và công ty công nghệ tài chính dần ứng dụng trí tuệ nhân tạo kết hợp với khoa học dữ liệu để thay đổi mô hình kinh doanh truyền thống sang các mô hình mới nhạy bén, linh hoạt hơn như Ngân hàng số (Digital banking), Ngân hàng nền tảng (Platform banking), kinh tế nền tảng (Platform economy), Ngân hàng như một dịch vụ (Banking as-a-Service), Ngân hàng dẫn đầu (Incumbent Banking)... .
Những tổ chức đầu tư mạnh vào nghiên cứu phát triển công nghệ và tận dụng được sức mạnh của dữ liệu sẽ có khả năng vượt trội hơn các tổ chức truyền thống (Ngân hàng thách thức, Ngân hàng kiểu mới); Tốc độ thay đổi nhanh chóng của công nghệ đặt ra yêu cầu các cơ quan quản lý (regulators) phải thay đổi cách tiếp cận theo hướng từ quản lý thận trọng, đảm bảo tuân thủ quy định, luật lệ sang thúc đẩy đổi mới sáng tạo, bảo vệ người tiêu dùng, chính sách theo hướng cởi mở, thích ứng với môi trường, hoàn cảnh thay đổi nhanh chóng của kỷ nguyên 4.0.
Vietcombank xác định chuyển đổi số là một đột phá chiến lược và triển khai với quyết tâm cao một chương trình hành động chuyển đổi số tổng thể và toàn diện nhằm mục tiêu đạt mức độ trưởng thành chuyển đổi số trong top các ngân hàng dẫn đầu ASEAN vào năm 2025, bao gồm hơn 300 sáng kiến với 4 trụ cột: Số hóa (Digital), dữ liệu (Data), công nghệ (Technology) và chuyển đổi (Transformation). Đối với Vietcombank, chuyển đổi số thành công là điều kiện quyết định bảo đảm năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững; Tiếp tục hoàn thiện cơ sở pháp lý cho các hoạt động cho vay trên kênh số, tự động hóa quy trình cho vay; Việc ứng dụng các công nghệ 4.0 (điện toán đám mây, dữ liệu lớn, trí tuệ nhân tạo…); Cơ chế thử nghiệm có kiểm soát.
Thực hiện cơ chế quản lý, đánh giá hiệu quả đầu tư tổng thể thay vì theo từng dự án cụ thể. Chấp nhận rủi ro ở mức độ cho phép để khuyến khích đầu tư
vào công nghệ và đổi mới sáng tạo. Tiếp tục xây dựng, hoàn thiện các hạ tầng hệ thống Thanh toán điện tử liên ngân hàng (IBPS), hệ thống Thanh toán bù trừ tự động các giao dịch bán lẻ giá trị thấp (ACH), hệ thống chia sẻ dữ liệu chung ngành ngân hàng (CIC), Ứng dụng công nghệ số để tăng cường năng lực quản lý, giám sát và nâng cao hiệu quả hoạt động,…
4.4.3.3 Phát triển thương hiệu và văn hoá doanh nghiệp a) Phát triển thương hiệu Vietcombank.
(1) Trong bối cảnh hội nhập hiện nay, các ngân hàng muốn tồn tại, phát triển và tạo lập niềm tin đối với khách hàng thì thương hiệu được xem là yếu tố đóng vai trò quan trọng trong việc thu hút, duy trì và phát triển khách hàng trên thị trường cạnh tranh ngày càng sôi động. Do đó, xây dựng và phát triển thương hiệu mạnh là một hướng đi tất yếu và cần thiết đối với hệ thống ngân hàng Việt Nam, đồng thời thực hiện quản trị chiến lược thương hiệu của NHTM. Quản trị chiến lược thương hiệu của NHTM được xem như là một kế hoạch tổng thể, dài hạn của một NHTM nhằm đạt được mục tiêu dài hạn. Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện nay, mỗi một ngân hàng cần xây dựng được một chiến lược thương hiệu của riêng mình để có thể đứng vững được trên thương trường và khẳng định được vị thế của mình trước các đối thủ cạnh tranh.
(2) Vietcombank muốn duy trì và phát huy được thương hiệu hiện có thì cần phải đa dạng về dịch vụ, tăng cường đầu tư cơ sở vật khang trang và đổi mới phong cách phục vụ của người lao động Vietcombank. Để thương hiệu của Vietcombank đạt đến vị trí mới như mong muốn, vị trí của một thương hiệu mạnh so với các ngân hàng thương mại khác, thì phải hướng tới miền giao nhau giữa 3 miền, đó là: Lãi suất hấp dẫn-Thủ tục đơn giản-Phong cách phục vụ tốt;
Vietcombank cần phối hợp các chiến lược một cách đồng bộ, đặc biệt là xây dựng chiến lược phát triển toàn diện bằng cách phát huy các thế mạnh về lãi suất hấp dẫn, phí giao dịch thấp và thủ tục đơn giản, đồng thời khắc phục các điểm yếu về cơ sở vật chất, sự đa dạng về dịch vụ và phong cách phục vụ của nhân viên,... và chiến lược phát triển thương hiệu Vietcombank.
(3) Phát triển liên kết thương hiệu của hệ thống NHTM là một trong những bước không thể thiếu của quá trình xây dựng và phát triển thương hiệu của Vietcombank. Việc này tạo ra hình ảnh của NHTM thống nhất trên mọi phương tiện thông tin truyền thông trong cảm nhận của khách hàng. Liên kết thương hiệu hướng đến mục đích giúp trong hệ thống ngân hàng nhằm ổn định giá trị đồng tiền; Bảo đảm an toàn hiệu quả của hệ thống thanh toán quốc gia;
Bảo đảm an toàn cho hoạt động ngân hàng và hệ thống các TCTD; Góp phần thúc đẩy phát triển kinh tế - xã hội theo xu hướng phát triển của thế giới. Đối với Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam thì hoạt động kinh doanh không chỉ bao gồm những khoản vay, những món tiền gửi, những tờ séc, hối phiếu, mà còn bao gồm cả thương hiệu và uy tín của ngân hàng. Đây cũng là những yếu tố quan trọng tạo nên giá trị và lợi nhuận cho ngân hàng. Tất cả những điều đó mới tạo ra một liên kết thương hiệu thực sự bền vững và giàu sức sống và sẽ giúp cho nhân viên của ngân hàng có ý thức rõ về trách nhiệm, vai trò của mình trong việc xây dựng, phát triển thương hiệu và bảo vệ hình ảnh của VCB.
Và được thể hiện qua việc cần đẩy mạnh thảo luận về thương hiệu, phát triển thương hiệu và LKTH trong toàn thể cán bộ, nhân viên của Vietcombank, thông qua sự gần gũi và thân thiện; dịch vụ ngân hàng đa dạng, tiện ích. Người lao động cần nâng cao trách nhiệm của mình trong phong cách, thái độ phục vụ, kĩ năng giao tiếp khách hàng, từ đó, cải thiện chất lượng dịch vụ và đem lại sự hài lòng cho khách hàng. Vietcombank cũng cần tạo được uy tín, độ tin cậy cao;
Dịch vụ hoàn hảo, chu đáo và có tính bảo mật cao. Đây cũng là một cách để truyền tải những thông điệp của lãnh đạo Ngân hàng đối với toàn thể NLĐ trong hệ thống VCB, tạo ra sự thông suốt từ trên xuống dưới trong việc hoạch định, xây dựng và phát triển liên kết thương hiệu với các ngân hàng thương mại.
(4) Phát triển Thương hiệu, truyền thông và quan hệ với các nhà đầu tư.
(i) Tăng cường công tác quản lý, giám sát các ứng dụng thương hiệu trên toàn hệ thống Vietcombank; Nâng cấp thương hiệu lên tầm văn hóa trong các quyết sách kinh doanh và chất lượng phục vụ khách hàng, đối tác; Tổ chức đào tạo về văn hóa, thương hiệu, ứng dụng quản lý thương hiệu, sứ mệnh của một