Chiến lược Thuận lợi Bat igi
Chiến lược | - Khám phá tác động của dường | - Phidu đáp ứng yêu cầu địa
toàn cầu _ | cong kinh nghiệm. phương.
- Khai thác kinh tẻ vùng.
Chiên lược quốc tế |- Chuyên sự khác biệt cạnh |- Thiếu đáp ứng yếu cầu dja tranh đến thị trường nước phương.
ngoài. - Không có khả năng nhận ra
kinh tế địa phương. :
- Thất bại trong khám phá tác dong đường cong kinh nghiệm.
Chiến lược đa
thị trường nội địa
- Biển đôi sản phẩm đề nghị và marketing thích ứng với yêu cầu của địa phương.
- Không có khả năng nhận ra kinh tế địa phương.
- Thất bại trong khám phá tác động đường cong kinh nghiệm.
- Thất bại để chuyển cạnh tranh khác nhau đến thị trường nước ngoài.
= vz
Chién fuoc Nuyễn quốc gia
- Khai thác kinh tế địa phương.
- Khai thác tác động đường cong kinh nghiệm.
- Biển đôi sản phâm đẻ nghị và marketing thích ứng với yêu cầu của địa phương.
— Thu lợi ích từ học tập toàn Ì
cau. - Khó đề đáp dụng liên quan đến vân đề tô chức.
117
"
Unilever là một ví dụ Khác về một công ty đa thị trường nội địa chuyên về chiến lược
"chuyển đòi. Tăng cạnh tranh bảng chỉ phí thấp buộc Unilever tìm cách hợp ly hóa kinh doanh bột giặt của họ. Trong thập niên §O0 Unilever có 7 cơ sở kinh doanh bột giật độc lập ở châu Âu. Sự giống nhau về tài sản và marketing là rất lon. Boi vi Unilever qua phan tan, vi vậy tốn thời gian 4 năm đẻ công ty giới thiệu sản phâm mới ở châu Âu. Bây giờ Unilever cé gang tập trung hoạt động kinh doanh ở châu Au thành một, bột giặt được sản xuất ở nhà máy có chỉ phí hiệu quả và đóng gói tiêu chuẩn, quảng cáo sử dụng ở khắp châu Âu. Theo công ty ước tính. tiết kiệm chỉ phí hàng năm là 200 triệu USD. Tuy nhiên.
cùng lúc, theo sự khác nhau giữa các quốc gia vẻ kênh phần phối và ý thức về nhãn hiệu.
Unilever nhan thay rằng nó vẫn duy trì đáp ung nhu cau dia phương, ngay cả khi nó cô
gắng nhận thức tính kinh tế từ hợp nhất sản xuất và marketing ở địa điểm tối ưu. ° 4. Liên minh chiến lược
Thuật ngữ liên minh chiến lược thể hiện thỏa thuận hợp tác giữa đối thủ cạnh tranh hiện tại và tiềm năng. Trons phần này đề cập đến liên minh chiến lược của các công ty giữa các quốc gia khác nhau. Liên minh chiến lược tiên hành một loạt từ liên doanh đến
thỏa thuận hợp đồng ngắn hạn theo đó hai công ty đông ý hợp tác về tnột nhiệm vự riêng
biệt (như phát triển sản phẩm mới). Sự phối hợp giữa các đối thủ cạnh tranh vào thắp niên 80 và 90 cho thay su phat triển một số liên minh chiến lược.
4.1 Su thuận lợi của liên minh chiến lược .
Các công ty liên mỉnh với đếi thủ cạnh tranh hiện tại và tiềm năng cho nhiễu mục đích khác nhau. Đầu tiên, liên minh chiến lược có thuận lợi dé thâm nhập vào thị trưởng nước ngoài. Ví dụ, Motorola ban dau gặp khó khăn để thám nhập thị trường điện thoại không
dây (cellular telephone market). Vào thập niên 80 công ty gặp hang rảo thượng mại chỉnh thức và phi chính thức của chính phú Nhật, Năm 1987, ho lién minh voi Toshiba dé san xuất bộ vi xử lý. Toshiba giúp Moforola vẻ thị trường bao gồm một vài nhà quan ly gidi nhất. Điều này giúp Motorola trone trò chơi chính trị của chính phủ Nhật đẻ thâm nhập vào thị trường Nhật và đạt được thị phản nhất định trong hệ thống thông tin di động.
Motorola khéng phan nan vé hang rao thương mại Nhật nữa. Sự giúp đỡ cua Toshiba khiến Motorola trở thành một công ty cạnh tranh trên thị trường Nhật.
Liền minh chiến lược cũng cho phép công ty chia sẻ định phi (và rủi ro tương ứng) phát
triển sản phẩm Hoặc qui trình mói. Liên minh Motoroia với Toshiba được thúc đây bởi nhu
cầu chia sẻ định phí cao của việc tạo lập hoạt động sản xuất bộ vị xử lý. Kinh doanh bộ vi
xử lý là loại hình thâm dụng vốn cao. Motorola và Toshiba mỗi bên góp l tỷ USD để tạo
lập cơ sở sản xuất — một vải công ty có thể tự chịu chỉ phí và rủi ro. Tương tự, liên minh
giữa Boeing và một số công ty Nhật đề sản xuất máy bay 767 dé chia sé chi phí dau tu 2 1
USD. -
Thứ ba, liên minh là cách cùng bô sung kĩ năng lao động và tải san cho nhau mà công ty không tự làm được. Ví dụ. liên minh giữa Thomson của Pháp và JVC của Nhật để chế tao may Video — cassette. JVC va Thomson đang có cạnh tranh hạt nhân. Thomson can công nghệ sản xuất sản phám và kỹ nang ché tao, trong khi JVC can học cách thành công ở thị trường châu Âu. Cà hai tin rằng có cơ hội như nhau để thu lợi. Tương tự, năm 1990 ATT thực hiện một hoạt động với NEC corporation của Nhật để tráo đổi kỹ năng công nghệ. AT&T' mang đến cho NEC một vài công nghệ thiết kế máy tính (computer Aided design technology). va NEC mang dén cho AT&T tham nhập cồng nghệ chin máy tỉnh (advanced - logic computer chips). Giao dịch cạnh tranh hạt nhân mang đến nhiều liên
minh chiến lược thành công.
248
Thứ tư, điều này có ý nghĩa dé hình thành liên mình chiến lược giúp các doanh nghiệp thành lập tiêu chuẩn công nghệ cho ngành công nghiệp mà sẽ có lợi cho công ty. Ví dụ.
năm 1992 Philips NV liên mình với đối thủ cạnh tranh toàn câu Matsushita dé chế tạo và thị trường hệ thông máy tinh digital compact cassette (DCC) ma Phillips da phat triển..
Phillips hy vọng rằng sự liên kết nảy với Matsushita sẽ giúp họ thành lập hệ thống DCC như là một tiêu chuản công nghệ mới trong ngành công nghiệp ghi hình và điện tử tiểu - dùng. Sony đã phát triển cong nghé may compact disc nhỏ mà họ muốn đưa ra: một tiều chuẩn kỹ thuật mới. Bởi vì hai công nghệ nảy tương tự nhau, có một tiêu "chuẩn mới.
Phillips thấy răng liên mình với Matsushita là một cách chiến thang trong cạnh tranh.
ˆ 4.2 Những bất lợi của liên minh chiến lược
Lién minh chiến lược đã bị phế*phán dôi với những đối thủ cạnh tranh di từ chị phí thấp đến thị trường và công nghệ mới. Robert Reich và Eric Mankin lập luận rằng liên minh chiến lược giữa công ty Mỹ và Nhật Bản là một phân của chiến lược Nhật Bản. giữ mức lương cao, việc làm có giá trị gia tăng cao (higher value added jobs) ở Nhật. Bam: thu lợi từ quản ly dy án và kỹ năng sản xuất thé hiện sự thành công cạnh tranh của nhiều công ty Mỹ. Họ lập luận rằng sự thành công của Nhật Bản trong ngành công nghiệp bán: dẫn v máy móc công cụ được xây dựng trên cơ sở công nghệ của Mỹ thông qua liên mình c†
lược. Họ cũng lập luận rằng, nhà quản lý của Mỹ giúp cho công ty Nhật Bản đạt mục tiêu của họ bằng cách tham gia liên minh chiến lược mà cung cáp sáng kiến mới cho Nhật Bản và mang lại cho công ty Mỹ tầng doanh thu và mạng lưới phản phối sản phẩm. Mặc dù những quan hệ như vậy thẻ hiện lợi nhuận ngăn hạn, kết quả đải hạn không meee lợi nhuận cho công ty Mỹ, giảm cạnh tranh của các công ty nảy trên thị trường toản c
Liên minh có rủi ro, trừ khi | cong ty can thận, có thê mắt dị tắt cả hơn là những gi nhận dược. Nhưng có nhiều ví dụ về sự liên minh thành công giữa các công ty - bao gôm liên mình giữa công ty Mỹ và Nhật Bản. Thật khó để liên minh Motorola — Toshiba hoặc Fuji
~ Xerox phù hợp với lý thuyết của họ. Trong những trường hợp này ca hai đối tác dường như thu lợi từ liên mình. Tại sao một vải liên mình có lợi cho cả hai trong khi những liên minh khác thì có lợi cho một công ty và gây thiệt hai cho công ty khác? Phản tiếp theo sẽ giải đáp cầu hỏi này.
4.3 Làm cho'liên minh hoạt động (making alliance work)
Tỷ lệ thất bại của liên minh chiến lược quốc tế dường như có vẻ cao. Một nghiên cứu của 49 liên minh chiến lược cho thấy rằng 2/3 gap tro ngại vẻ quản lý và tài chính trong 2 năm thành lập, và mặc dù nhiễu trở ngại được giải quyết, nhưng tỷ lệ thất bại do đối tác là 33%. Dưới đây chúng ta thảo luận sự thành công của liên minh như là hảm số của 3 yếu tế: lựa chọn đổi tác, cơ cầu liên minh, va tinh trạng mả liên minh được quản lý.
4.3.1 Lựa chọn đổi tác:
Mot trong những yếu tố tạo cho liên minh hoạt động là lựa chọn đúng đôi tác liên minh. Một đối tác tột có 3 đặc điểm chính. Đầu tiên, đối tác tốt giúp cạnh tranh đạt mục tiểu chiến lược của họ - Họ có thẻ thâm nhập thị trường, chia xẻ chi phí và rủi ro trong phát triển sản phẩm mới, hoặc thu được lợi thế cạnh tranh hạt nhân. Đối tác phải có khả năng mà công ty thiểu và nó có giá trị. Thứ hai, đối tác tốt chia xẻ quan điểm với công ty về mục đích của liên minh. Nếu hai công ty áp dụng liên minh với chương trình nghị sự khác nhau, cơ hội thành c+ ¡g sẽ rất thấp. Thứ ba, đối tác tot không thích khai thác liên minh cho mục đích của chính mình, đó là chiếm hữu bí quyết công nghệ mà bỏ đi lợi nhỏ.
Đề lựa chọn một. đối tác với ba đặc tính này, một công tà. cân nghiên- cứu-ứng-cử liên
mình tiêm năng. Đề tăng khả năng của sự lựa chọn đôi tác tốt. công ty cần:
240
© Thu thập cảng nhiều thông tin về đối tác tiêm năng như có thé.
©-Thu thập đữ liệu từ đối tác thứ bạ, Những đối tác này là những công tV có liên mình với đôttác tiềm rằng. ngần hàng đầu tư có liên quan đền họ. và một vài công nhân.
trước đây.
© Phải biết về đối tác rõ rằng trước khi cam kết liên minh. Điều này sẽ bao gồm oo:
cuộc gặp trực tiếp giữa quản lý cấp cao để đảm bảo rằng liên minh là đúng.
4.3.2 Cơ cầu liên mình
liên minh có thể được thiết kế để làm cho khó khăn để chuyển giao công sie. Thiết kẻ, phát triển, chế tạo, và dịch vụ sản phẩm được sản xuất bởi liên minh có Vy lâu trúc như một bức tưởng ngăn (“wall off") đối với công nghệ nhạy cảm để ngăn ngừa rò r công
nghệ cho đội tác khác, Ví dụ. liên minh giữa G€ncml Electric và Sneefna để chế tạo động
eƠ của máy bay dân dung, GE giảm rủt ro thừa công nghệ băng giới hạn một bộ. phần của qui trình sẵn xuất. Sự điều chỉnh cất giảm sự chuyển giao của những gì.mả GỀ xem như là cụng nghệ cạnh trạnh chủ yếu, trong khi ủú cho phộp Snecma thõm nHập đến dõy chuyện lắp ráp cuối cùng. Tương tự, liên mình giữa Boeing và Nhật Bản để chế tạo 767, Boeing xây dựng bức tường về ngh#n cứu, thiết kế, và thị trường như là trung tâm của vị thê
cạnh tranh, trong khi cho phép Nhật Bản chia sẻ công nghệ sản xuất. Boeing cũng xây
_ dựng bức tường về công nghệ mới không chỉ yêu cầu cho sản xuất 767.
Bức tường công nghệ
⁄ __— Tao sự an toàn trên hop đồng
Kha nang déi tác | liên minh là cơ hội | chủ nghĩa giảm bớt |
Thỏa thuận hoán đổi kỹ
N ——Ố
` "_ và công nghệ có giá trị
` ị
= —
“a Thỏa thuận tin cậy
So 46 10.6: Co cau liên minh dé giam cha nghĩa cơ hội
Thứ hai, an toàn trong hợp tác có thể được thê hiện bằng vẫn ban của thỏa thuận liên minh dé dam bảo an toàn chồng lại chủ nghĩa cơ hội của đôi tác. Vị dụ, TRW.inc có ba liên minh với nhà cung cấp linh kiện xe hơi của Nhật Ban dé san xuất dây cải an toàn (seat belts). engme valves, va hdp sd (steering gear) dé ban cho cdc nha máy lắp ráp xe hơi của Nhật tạ Mỹ, TRW có điều khoản trong mỗi hợp đồng liên mình là cấm Các công tv Nhật Bản cạnh tranh với TRW cúng cấp linh kiện phụ tùng cho các công 1V xe hơi của Mĩ.
Bằng cách này, TRW báo vệ họ chẳng lai kha nang các cong ty Nhật tham gia vào liên
minh chi để thâm nhập vào thị trường Mỹ,
250
Thứ ba, cả hai đối tác của liên minh đồng ý trước một hoán đổi kỹ năng và công nghệ mà nhiều đối tác đều mong muốn, để đảm bảo cơ hội cho thu lợi công bằng. Thỏa thuận licensing lẫn nhau (cross-licesing agreement) la một cách để đạt mục tiêu nà; - Ví dụ, liên mình giữa Motorola và Toshiba, Motorola cap license một vài công nghệ vi xử lý cho Toshiba. và ngược lại Toshiba cap license vé công nghệ chip 66 nhớ cho Motorola.
Thứ tư, rủi ro cơ hội chủ nghĩa của đối tác có thể giảm nêu công ty có cam kết tin cậy trước từ đối tác. Liên minh dài hạn giữa Xerox và Fuji chế tạo máy photo cho thị trường châu A minh hoa cho trường hợp này. Không chi là thỏa thuận đơn thuần hoặc một vải thỏa thuận licence thông thường, Xerox giúp Fuji hình thành một liên đoanh 50/50, dé cung cấp cho thị trường Đông Á và Nhật. Liên doanh này hình thành với sự đóng góp' về - nhân lực, trang thiết bị và phương tiện mà Fuji cam kết hình thành một liên minh hoạt dộng để kiếm lời. Với liên doanh, Fuji thực hiện cam kết cho liên .minh.-Theo diéu nay, Xerox cam thay an toan dé chuyển giao công nghệ máy photo cho Fuji.
- — 4.3.3 Quản lý liên minh
Một khi lựa chọn được đối tác, và có cầu trúc thích hợp, nhiệm vụ mà công ty phải thực hiện là tôi đa hóa lợi nhuận từ liên minh. Trong kinh doanh toàn cầu. van dé quan trọng là sự nhạy cảm đối với sự khác nhau. về văn hóa. Nhiều sự khác nhau vẻ phương thức quản trị đã đóng góp cho sự khác nhau về văn hóa, và nhà quản trị cần phải. giảm bớt những vẫn dé này với đôi tác. Tôi đa hóa lợi nhuận từ liên minh đường như liên quan đến _ Xây dựng sự tin cậy giữa đối tác và học từ đối tác.
Xây dựng sự tin cậy sự thành công của liên minh phụ thuộc nhiều vào mối liên hệ giữa các nha quản trị của các công ty. Đây là bài học được rút ra từ kinh nghiệm của liên mính chiến lược giữa Ford và Mazda. Ford và Mazda hình thảnh các cuộc họp mà các nhà quản trị không chỉ thảo luận các vẫn đề thuộc liền minh, mà còn dé, hiểu rỡ lẫn nhau nhiều hơn.
Điều nảy tạo sự tin tưởng và phát triển mối quan hệ giữa hai công ty.
Học từ đối tác sau § năm nghiên cứu 15 liên minh chiến lược giữa các công ty đa quốc.
gia, Gary Hamel, Yves Doz, và C.K.Parahalad kết luận rằng yếu tố quyết định chính cho lợi ích của liên minh là khả năng học từ đối tác trong liên minh. Họ tập trung vào một số liên mình giữa các công ty Nhật và các nước phương Tây (châu Âu và Mỹ). Trong nhiễu trường hợp mà công ty Nhật nỗi lên nhiều hơn các đối tác phương Tây trong liên minh, các công ty Nhật nỗ lực học tập nhiều hơn. Các công ty phương Tây quan tâm đến liên minh nhằm chia xẻ lợi nhuận và rủi ro hơn là học tập từ phía đỗi tác.
Để việc học tập có giá trị, nó phải được phô biến qua tô chức. Để đạt được điều nay.
nhà quản trị cả liên minh phải đảo tạo cho đồng nghiệp trong công ty về kỹ năng của đối tác trong liên mình.
CÂU HỎI ÔN TẬP VÀ THẢO LUẬN
I.. Vai trỏ và các đặc trưng của hoạt động kinh doanh quốc tế ?
tờ Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh quốc tế ?
les Hội nhập kinh tế là gỉ, các mức độ hội nhập kinh tẻ
4. Thé nao là các định chẻ kinh tế quốc tế và khu v ực ? Vai trỏ của nó trong kinh đoanh quốc tế?