CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI
3.2. Các giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của công ty cổ phần hệ thống phân phối thuốc lá Hà Nội
3.2.2. Các giải pháp về quyết định quản trị thành viên kênh phân phối của công
3.2.2.1. Giải pháp hoàn thiện quyết định tuyển chọn thành viên kênh
Quá trình tuyển chọn thành viên kênh hiện tại của công ty là quá trình tuyển chọn chưa hoàn chỉnh, các bước thực hiện hiện còn nhiều nhược điểm cần thay thế bổ sung. Cụ thể là hoạt động tìm kiếm thành viên, công ty chƣa có các nguồn thông tin sơ cấp về thành viên tiềm năng. Hoạt động đánh giá khả năng phù hợp của thành viên kênh mới chỉ xoay quanh các tiêu chí kinh tế. Hoạt động phân loại chỉ phân theo 3 mức độ: không phù hợp, phù hợp và rất phù hợp. Và đặc biệt, quy trình tuyển chọn chưa có bước hội nhập thành viên kênh khiến cho kênh vô tình xuất hiện cạnh tranh nội bộ ngoài ý muốn. Trên cơ sở đó, giải pháp hoàn thiện quyết định tuyển chọn thành viên kênh của công ty cổ phần hệ thống phân phối thuốc lá Hà Nội gồm 2 nội dung sau:
a) Giải pháp hoàn thiện quy trình tuyển chọn thành viên kênh Quy trình tuyển chọn thành viên kênh gồm 6 bước:
Hình 3.2. Giải pháp quy trình tuyển chọn thành viên kênh của công ty cổ phần hệ thống phân phối thuốc lá Hà Nội
Bước 1: Xác định mục tiêu tuyển chọn thành viên
Trên cơ sở các mục tiêu kinh doanh và mục tiêu phát triển kênh, công ty xác định số lƣợng, chất lƣợng, cơ cấu thành viên kênh và thời điểm cần có thành viên tham gia vào kênh phân phối.
Bước 2: Tìm kiếm thành viên kênh có tiềm năng
Ngoại trừ, hai nguồn thông tin tìm kiếm thành viên kênh của công ty là nguồn thông tin từ thành viên kênh sẵn có của công ty tại thị trường kinh doanh và nguồn thông tin từ các đơn vị hợp tác nhƣ nhà cung ứng, Hiệp hội thuốc lá…. Công ty nên kết hợp tìm kiếm thành viên kênh thông quan điều tra và phân tích thị trường trực tiếp. Theo đó, công ty cử nhân viên đến thị trường mục tiêu, trực tiếp thực hiện các nghiệp vụ điều tra, thu thập thông tin về các nhà trung gian thương mại tại thị trường mục tiêu. Kết thúc bước tìm kiếm, công ty thành lập được danh sách các thành viên tiềm năng và các thông tin liên quan cần thiết.
Bước 3: Đánh giá khả năng phù hợp của các thành viên kênh tiềm năng
Trên cơ sở danh sách thành viên tiềm năng, công ty tiến hành đánh giá khả năng phù hợp với hệ thống kênh phân phối thông qua các tiêu chuẩn đánh giá đƣợc
Xác định mục tiêu tuyển chọn thành viên Tìm kiếm thành viên kênh tiềm năng
Đánh giá khả năng phù hợp Phân loại thành viên kênh tiềm năng Thuyết phục thành viên tham gia kênh
Hội nhập thành viên kênh mới
xây dựng từ trước. Công việc đánh giá sẽ được tiến hành tuần tự, kết thúc tiêu chuẩn trước mới sang tiêu chuẩn sau. Khi hoàn thành công việc đánh giá của một tiêu chuẩn, công ty tổng hợp lại và đƣa ra mức điểm phù hợp. Thang điểm đánh giá là từ 0 đến 10 tương ứng với các mức: 0 - 2,9: kém; 3 - 4,9: yếu 5 - 6,9: bình thường; 7 - 8,9: tốt; 9 - 10: rất tốt.
Bảng 3.1. Bảng mẫu đánh giá các thành viên kênh tiềm năng Tiêu chuẩn Hệ
số
Thành viên 1 Thành viên 2 ….. Thành viên n
ĐG TC ĐG TC ĐG TC
Tiêu chuẩn 1 0.1 Tiêu chuẩn 2 0.15 Tiêu chuẩn 3 0.1
…… …
Tiêu chuẩn n 0.1 Tổng điểm 1
(*Ghi chú: ĐG – điểm đánh giá; TC – điểm tính theo tiêu chuẩn)
Bước 4: Phân loại thành viên kênh tiềm năng
Từ bảng điểm đánh giá các thành viên tiềm năng, công ty loại bỏ các thành viên có tổng điểm tính theo tiêu chuẩn dưới 5 điểm và sắp xếp các thành viên còn lại thành 3 nhóm tương ứng với các mức điểm: 5 - 6,9: nhóm đạt tiêu chuẩn thường;
7 - 8,9: nhóm đạt tiêu chuẩn tốt; 9 - 10: nhóm đạt tiêu chuẩn rất tốt.
Bước 5: Thuyết phục thành viên kênh tham gia hệ thống kênh phân phối
Căn cứ vào việc phân loại nhóm ở trên, công ty tiếp xúc trực tiếp các thành viên tiềm năng, đƣa ra các gói giá trị và tiềm năng hợp tác, sử dụng kỹ năng cá nhân thuyết phục thành viên tiềm năng tham hệ thống kênh phân phối.
Bước 6: Hội nhập thành viên kênh mới
Công ty chủ động giới thiệu cho thành viên kênh mới những kiến thức quan trọng liên quan đến bản thân doanh nghiệp, quy mô hệ thống kênh, cách thức vận hành kênh… Đặc biệt, công ty phải giới thiệu cho thành viên mới về các thành viên khác thuộc kênh phân phối. Việc làm này sẽ giúp các thành viên có sự tương hỗ lẫn nhau và né tránh sự cạnh tranh nội bộ không cần thiết.
b) Giải pháp hoàn thiện các tiêu chuẩn đánh giá về khả năng phù hợp với hệ thống kênh phân phối của các thành viên tiềm năng
Hiện tại, các các tiêu chuẩn đánh giá thành viên tiềm năng về khả năng phù hợp với hệ thống kênh phối là chƣa đầy đủ, thiếu tính toàn diện khác quan. Các tiêu chuẩn mới chỉ xoay quay các chỉ số kinh doanh mà chƣa đánh giá tới các tiêu chuẩn vô hình như năng lực quản lý, danh tiếng thương hiệu, thái độ hợp tác,…. Do đó, công ty cần phải thay đổi bổ sung các tiêu chuẩn mới nhằm đánh giá toàn diện về thành viên tiềm năng.
Bộ tiêu chuẩn đánh giá mới mà công ty nên áp dụng gồm các tiêu chuẩn cụ thể:
- Động cơ kinh doanh: công ty phải xác định rõ động cơ kinh doanh của thành viên tiềm năng, đối chiếu động cơ đó với mục tiêu phân phối của công ty nhằm xác định xem giữa công ty và thành viên kênh có sự liên kết phát triển không.
Đặc biệt với sản phẩm kinh doanh là thuốc lá, nếu nhƣ thành viên kênh có những động cơ kinh doanh sai trái sẽ làm ảnh hưởng đến hình ảnh công ty, đồng thời tác động xấu đến sự phát triển của toàn hệ thống.
- Danh tiếng trên thị trường: Danh tiếng của thành viên tiềm năng không chỉ ảnh hưởng đến lượng bán sản phẩm mà còn tác động đến các quyết định phân phối của các nhà trung gian thương mại khác trên thị trường. Nếu sản phẩm của công ty được thành viên tiềm năng có danh tiếng chấp nhận phân phối thì các trung gian thương mại khác trên thị trường sẽ có xu hướng tìm hiểu và ngỏ ý muốn tham gia kênh phân phối.
- Vị trí địa lý: Vị trí phân phối của đại lý, nhà bán buôn, nhà bán lẻ là xa hay gần kho lưu trữ, xa hay gần khu dân cư, đường đi thuận tiện hay khó khăn,… là những vấn đề ảnh hưởng rất lớn đến tiềm năng phát triển thành viên kênh, quá trình vận chuyển hàng hóa và hiệu quả chính sách kích thích hỗ trợ của công ty. Do đó, công ty cần đánh giá kỹ lƣỡng những khó khăn và tiềm năng phát triển thông qua vị trí phân phối của các thành viên kênh tiềm năng.
- Năng lực quản lý: Công ty nên tìm kiếm các nhà trung gian thương mại có năng lực quản lý tốt. Điều này không chỉ giúp cho hệ thống phân phối phát triển vững mạnh mà còn giúp cho công ty giảm tải các chi phí đào tạo, hỗ trợ không cần
thiết nhằm cải thiện tình hình phân phối của thành viên kênh. Để đánh giá năng lực quản lý của thành viên kênh tiềm năng, công ty có thể đánh giá qua bằng cấp, kinh nghiệm phân phối và thành tựu phân phối của người quản lý điều hành.
- Năng lực cạnh tranh: Sự cạnh tranh luôn xuất hiện tại bất kỳ thị trường nào. Do đó, thành viên kênh tiềm năng phải có những sức mạnh nội tại nhằm thích ứng với những tác động của đối thủ cạnh tranh tại thị trường phân phối. Công ty nên lựa chọn những thành viên kênh có năng lực cạnh tranh tốt nhằm giảm sự lệ thuộc vào chính sách hỗ trợ cua công ty cũng nhƣ không để thành viên kênh mới là gánh nặng cho hệ thống phân phối.
- Thái độ hợp tác: Khi một thành viên tham gia hệ thống kênh phân, thái độ hợp tác là điều rất quan trọng. Công ty phải đánh giá đƣợc thái độ hợp của thành viên tiềm năng với công ty, thái độ với các thành viên kênh khác và thái độ với khác hàng là chủ động hay bị động, là thái độ tích cực hay tiêu cực. Từ việc đánh giá này, công ty có thể nhìn nhận rõ ràng về mối liên kết quan hệ của thành viên tiềm năng với hệ thống phân phối của công ty là bền chặt hay đứt đoạn.
- Các dòng thuốc lá: Trên thị trường Việt Nam, sản phẩm thuốc lá có rất nhiều loại khác nhau nên việc thành viên kênh tiềm năng phân phối hai hay nhiều dòng sản phẩm thuốc lá khác nhau là điều dễ hiểu. Do đó, công ty phải đánh giá kỹ lƣỡng tỷ trọng doanh thu các dòng thuốc lá của thành viên tiềm năng nhằm xác định: mục tiêu phân phối sản phẩm của công ty là chủ lực hay thứ cấp, là dài hạn hay ngắn hạn; các dòng sản phẩm khác ảnh hưởng như thế nào đến quyết định phân phối dòng sản phẩm của công ty.
- Điều kiện tài chính: Với những biến động liên tục của thị trường, điều kiện tài chính luôn là nhân tố then chốt quyết định đến quá trình lưu thông hàng hóa trên thị trường. Với những thành viên kênh tiềm năng có điều kiện tài chính tốt, công ty sẽ giảm bớt đƣợc áp lực duy trì dòng tiền trong hệ thống phân phối cũng nhƣ dẽ dàng hơn trong việc duy trì dòng hàng hóa diễn ra liên tục, không ngắt quãng.
3.2.2.2. Giải pháp hoàn thiện công tác khuyến khích các thành viên kênh
Hiện tại, công ty đã có các hoạt động hỗ trợ trực tiếp và các chính sách kích thích thành viên kênh nhƣng các công cụ này chỉ đƣợc áp dụng khi các thành viên kênh
gặp khó khăn trong vấn đề phân phối và đƣợc áp dụng theo các chính sách chung đã được xây dựng từ trước. Do đó, các công cụ kích thích thành viên kênh mang tính bị động cao, thiếu tính kiểm soát và chƣa hỗ trợ cụ thể cho từng thành viên. Để giải quyết những yếu điểm này, công ty nên sử dụng giải pháp lập trình phân phối. Đây là giải pháp có kế hoạch dài hạn, kích thích hỗ trợ cụ thể đến từng vấn đề của thành viên kênh.
Từ đó nâng cao hiệu quả khả năng phân phối của từng thành viên.
Quy trình xây dựng giải pháp lập trình phân phối
Hình 3.3. Quy trình xây dựng giải pháp lập trình phân phối Bước 1: Phân tích môi trường kinh doanh
Công ty tiến hành phân tích các yếu tố môi trường tại khu vực kinh doanh của thành viên kênh. Các yếu tố quan trọng nhƣ quy mô - mật độ dân cƣ, thu nhập bình quân tại khu vực, thói quen sử dụng thuốc lá, điều kiện cơ sở hạ tầng, vị trí địa lý của thị trường….
Bước 2: Phân tích thành viên kênh:
Công ty đánh giá toàn diện về thành viên kênh thông các phân tích các vấn đề: doanh số bán hàng, chi phí phân phối, lợi nhận phân phối, số lƣợng mặt hàng thuốc lá, phương tiện vận chuyển, cách thức điều hành hoạt động bán, năng lực quản lý, hình ảnh thương hiệu,…
Bước 3: Xác định mục tiêu phân phối
Trên cơ sở phân tích môi trường và thành viên kênh, công ty xác định mục tiêu phân phối mà thành viên kênh phải hướng tới. Các mục tiêu như: doanh số bán tăng trưởng lên bao nhiêu; lượng hàng lưu kho là bao nhiêu; tỷ lệ thị phần mở rộng thêm bao nhiêu phần trăm; khách hàng mục tiêu là ai, tập trung ở khu vực nào;….
Phân tích môi trường
kinh doanh
Phân tích thành
viên kênh
Xác định mục tiêu phân
phôi
Hoạch định phân phối
Hoạch định chính
sách hỗ trợ
Thực hiện kích thích
Đánh giá hiệu
quả Điều chỉnh
Bước 4: Hoạch định phân phối cho thành viên kênh
Từ những mục tiêu phân phối rõ ràng nhƣ vậy, công ty tiến hành xây dựng kế hoạch phân phối gồm các nội dụng sau: kế hoạch tài chính, kế hoạch lưu giữ hàng tồn kho, kế hoạch vận chuyển hàng hóa, kế hoạch bán hàng, kế hoạch phát triển đội ngũ nhân viên, kế hoạch cải thiện phương tiện vận chuyển…. Tất cả các kế hoạch này đều phải xây dựng trên cở sở thực tiễn, gắn kết với nhau và nhằm hiện thực hóa mục tiêu phân phối đã định trước.
Bước 5: Hoạch định chính sách hỗ trợ
Để đảm bảo kế hoạch phân phối đƣợc thực hiện tốt và hoàn thành mục tiêu đã đặt ra, công ty cũng phải hỗ trợ tương ứng thông qua việc hoạch định các chính sách hỗ trợ thành viên kênh. Các chính sách hỗ trợ này sẽ gắn với từng mục tiêu cụ thể, từng kế hoạch phân phối cụ thể mà công ty đã xây dựng từ trước.
Bước 6: Thực hiện kích thích thành viên kênh
Về cơ bản, việc xây dựng các mục tiêu, các kế hoạch, các chính sách mới chỉ đƣợc hình thành từ mong muốn kích thích thành viên kênh phát triển của công ty và chƣa có sự chấp nhận chính thức từ thành viên kênh. Do đó, để có thể thực hiện các mục tiêu phát triển, công ty và thành viên kênh cần phải liên kết hợp tác thông qua hình thức ký kết chương trình phân phối. Theo đó, chương trình phân phối được ký kết sẽ phân chia rõ ràng trách nhiệm, quyền hạn của công ty và thành viên kênh; đảm bảo thành viên thực hiện đầy đủ các kế hoạch phân phối; đảm bảo công ty áp dụng đầy đủ các chính sách hỗ trợ; xác định rõ ràng các giai đoạn kế hoạch cũng nhƣ thời gian thực hiện cụ thể.
Bước 7: Đánh giá hiệu quả
Trong thời gian thực hiện kế hoạch phát triển, thành viên kênh có thể vƣợt ngƣỡng hoặc không đạt các mục tiêu của từng giai đoạn và các chính sách hỗ trợ cũng sẽ không còn phù hợp nữa. Do đó, việc đánh giá hiệu quả chương trình phân phối theo từng giai đoạn là việc làm mang tính chất bắt buộc. Từ việc đánh giá đó, công ty có cơ sở điều chỉnh các chính sách hỗ trợ nhằm kích thích thành viên kênh phát triển theo đúng lộ trình và đạt đƣợc hiệu quả mong đợi.
Các chính sách kích thích thành viên kênh trong lập trình phân phối Với mỗi thành viên kênh công ty nên xây dựng bộ chính sách kích thích riêng ứng với các ưu đãi đặc biệt riêng. Dưới đây là một số chính sách đặc biệt mà công ty có thể áp dụng khi phân phối sản phẩm thuốc lá:
- Chính sách giảm giá: giảm giá theo khối lƣợng sản phẩm lên đến 15%;
giảm giá 5% hóa đơn khi thanh toán bằng tiền mặt; giảm giá 2% vào mùa đông;
giảm giá 3% khi mua 3 loại sản phẩm; chỉ định giá ƣu tiên cho thành viên.
- Chính sách hỗ trợ tài chính: áp dụng vay vốn dưới dạng hàng hóa; hỗ trợ đầu tư các phương tiện vận chuyển; bảo lãnh khoản vay cho thành viên kênh; thanh toán trả chậm không tính lãi suất; trả sau 90% giá trị đơn hàng.
- Chính sách đảm bảo: đảm bảo số lƣợng hàng hóa; đảm bảo thời gian giao nhận nhanh; đảm bảo hỗ trợ rủi ro; đảm bảo giá phân phối.
- Chính sách nghiệp vụ: tư vấn quản lý kênh; tư vấn quản lý kho lưu trữ;
tuyển chọn, đào tạo nhân lực; trợ giúp quảng cáo và xúc tiến; trợ giúp vận chuyển hàng hóa; trợ giúp tìm kiếm mở rộng thành viên phân phối.
Đánh giá giải pháp lập trình phân phối
Giải pháp lập trình phân phối là giải pháp toàn diện về nhiều mặt. Giải pháp không những giúp công ty kích thích thành viên phát triển thông qua việc xây dựng lộ trình phát triển cụ thể mà còn hỗ trợ công ty hoạch định chi tiết các chính sách hỗ trợ tương ứng cho từng giai đoạn phát triển cụ thể. Ngoài ra, giải pháp cũng giống nhƣ sợi dây liên kết vững chắc giúp công ty và thành viên gắn bó bền chặt.
Tuy nhiên, để xây dựng hoàn chỉnh giải pháp lập trình phân phối cần mất rất nhiều thời gian và tiền bạc. Do đó, giải pháp rất khó có thể áp dụng đại trà cho toàn bộ hệ thống. Vì vậy, để hoạt động khuyến khích thành viên kênh diễn ra liên tục, công ty nên duy trì kết hợp sử dụng cả 3 chính sách hỗ trợ: hỗ trợ trực tiếp, hỗ trợ hợp tác và lập trình phân phối cho toàn bộ hệ thống kênh phân phối thuốc lá của công ty. Riêng lập trình phân phối, công ty nên xác định và áp dụng cho thành viên kênh mang tính chiến lƣợc dài hạn để đem lại hiệu quả tốt nhất.