Hoả tiễn thăng thiên cần bệ phóng, tương tự, công tác đoàn thể cũng cần thường xuyên thúc đẩy.
Thực tế chỉ cần phóng tầm nhìn xa, lập kế hoạch tỉ mỉ là có thể đạt được mục đích.
Thực tiễn chứng minh ra sức nỗ lực trước những việc cần làm, cải thiện hoàn cảnh làm việc vốn có của tập thể hoặc, xem xét vấn đề từ góc độ của người khác sẽ có được hiệu quả bất ngờ. Đôi lúc, người lãnh đạo “đứng ngoài cuộc” để thành viên trong đoàn thể tự xử lý vấn đề sẽ khơi dậy nhiệt tình công tác và ở họ toả ra hoạt lực ghê gớm.
Để cổ vũ tập thể hăng hái giám đốc Công ty phầm mềm John Brown đã tạm gác công việc, dẫn đầu nhóm thành viên đến sân vận động vừa đánh bóng vừa thảo luận vấn đề. Đôi lúc phá vỡ quy luật thông thường, đi ngược lại truyền thống, áp dụng phương thức mới xử lý vấn đề có thể đạt được hiệu quả bất ngờ.
Kalin một thời gian đảm nhận cố vấn bồi hoàn và khảo chứng của ngân hàng Boston, ông tích cực cổ vũ nhân viên dưới quyền tham gia nghiên cứu và phát triển hạng mục bản thân tuyển chọn. Hàng năm Kalin đặc biệt dành ra bốn ngày đề người lao động tự do chi phối. Trong bốn ngày đó có thể ở nơi làm việc cũng có thể tự do lựa chọn địa điểm khác tham gia nghiên cứu.
Sự sắp xếp độc đáo này được gọi là kế hoạch “ngày thông tin ”. Sở dĩ có thể làm như vậy Kalin giải thích mà rằng: Cùng với nhịp độ khẩn trương của kinh tế phát triển, hàng ngày chúng tôi miệt mài với kế hoạch sắp xếp công việc tiếp theo, quan tâm đến những việc chúng tôi muốn làm nhưng không có thời gian và tinh lực.
Sáng lập “ngày thông tin “chứng tỏ chúng ta coi trọng công tác sáng tạo. Bởi, ý nghĩa đích thực của công việc là ở chỗ làm những việc mình muốn làm.
Công ty Lega có một đội ngũ công trình sư phát triển phầm mềm, họ tình nguyện hợp thành một nhóm công tác. Nhóm không thuộc diện chính thức của công ty nhưng được hỗ trợ nguồn vốn. Qua ba năm gian khổ làm việc cuối cùng mở ra một kỹ thuật mới “có thể tái sử dụng phầm mềm”. Kỹ thuật này được thai nghén trong thời gian 5 năm, chuyên viên kỹ thuật được ủy quyền “tấn công” những hạng mục “khó” mà chưa được phát triển.
Để khơi dậy sức sáng tạo của đoàn thể, Công ty ô tô Damatsu đặc biệt lưu ý sắp xếp những nhân viên không hiểu biết kỹ thuật tham gia nhóm thiết kế của công ty.
Những nhân viên này trong hoạt động nhóm thường đưa ra những vấn đề hứng thú, thậm chí đôi lúc ấu trĩ nhưng trái lại đã khơi dậy khả năng thiết kế đồng đội. Giống như câu thường nói: Người nói vô tâm, người nghe hữu ý.
Hết thảy mọi doanh nghiệp thành công đều ý thức được điều họ cần nhất là những người lao động tràn đầy hoạt lực, có thể đảm nhận trọng trách lớn và năng lực thích ứng mạnh.
(Trích từ cuốn sách “Kêu gọi tâm linh” – David) Hộp thư góp ý:
- Tạo cho người lao động có không gian và thời gian sáng tạo mới.
- Vấn đề quan trọng triệu tập họp nội bộ để mọi người tập trung suy nghĩ mở rộng lợi ích và cùng tìm đối sách.
- Thành viên nào đó của đoàn thể đề xuất sáng kiến sau khi giao cho một thành viên khác bổ sung và chuyển tiếp đến thành viên cuối cùng để đề xuất ý kiến . Cách làm này đảm bảo xác nhận mỗi nhân viên đều có kiến nghị đóng góp.
-
Nghiên cứu án lệ
Con đường thành công của Công ty 3M Sant Paulo đa dạng. Mức tiêu thụ năm vượt 13.000.000.000 US$. Với công ty sức mạnh sáng tạo là phẩm chất quan trọng nhất của người lao động. Để khơi dậy tinh thần sáng tạo, công ty cổ vũ nhân viên kỹ thuật công trình tranh thủ thời gian công tác, tham gia hạng mục nghiên cứu.
Hạn độ lớn nhất phát huy sức sáng tạo.
Carly cán bộ hành chính công ty nhận thức được sức sáng tạo được khơi dậy từ sâu thẳm trong tiềm thức của người lao động. Ngoài điều này ra, không ai có thể bức họ làm như vậy. Chỉ cần giao quyền đầy đủ và thời gian cần thiết sáng tạo cái mới cho người lao động, họ sẽ tạo nên những kỳ tích tuyệt vời.
Như Remond phát biểu: “Sự quản chế nghiêm ngặt chỉ có thể bóp chết sức sáng tạo của người lao động mà thôi”.
Để phát huy với hạn độ lớn nhất sức sáng tạo của người làm công, Remond đã vận dụng 10 phương pháp quản lý sau:
1. Dành thời gian và không gian để người lao động tự do phát huy. Công ty 3M không chỉ cho phép mà còn cổ vũ nhân viên kỹ thuật dành 15% số thời gian công tác sử dụng vào việc hoàn thành hạng mục nghiên cứu bản thân đã lựa chọn. Cách làm này giúp cho người lao động cảm nhận niềm vui đích thực trong công việc, từ đó mọi ý tưởng sáng tạo không ngừng được thai nghén. Ví dụ, một dây chuyền sản xuất gần đây mới nghiên cứu chế tạo của nhân viên mỗi năm đã đem lại cho công ty mức tiêu thụ 10.000.000 USD.
2. Tạo dựng bầu không khí hiệp tác. Công ty 3M khích lệ nhân viên xóa bỏ ranh giới giữa các phòng ban nhằm tăng cường hợp tác giữa các lĩnh vực khác nhau. Có thể qua hình thức mạng thông tin điện thoại hoặc giao lưu trực tiếp để thực hiện hợp tác.
3. Kết quả đánh giá: Tiêu chuẩn đánh giá của công ty 3M đề cập đến sự phát triển của các sản phẩm mới, cách phân chia thị trường, mứclợi nhuận và hình thức tiêu thụ.
Remond yêu cầu mức tiêu thụ sản phẩm mới phải đạt được 30% mức tiêu thụ.
4. Đi trước khách hàng: Nhân viên và khách hàng của công ty 3M duy trì mối liên hệ hữu hảo, khơi thông con đường hợp tác giữa đôi bên. Đó chính là ý đồ nhanh chóng tìm hiểu khách hàng, thực hiện mọi công đoạn trước khách hàng.
5. Thành thật đối xử với mọi người. Công ty 3M các giám đốc mở rộng “con đường giao tiếp” lắng nghe ý kiến đóng góp của mọi tầng lớp nhân viên trong nội bộ công ty.
Đôi lúc, vì nguyên nhân này hay nguyên nhân khác, cách nghĩ của nhân viên không được tiếp nhận. giám đốc thẳng thắn nêu lý do.
6. Làm cho công ty trở thành nơi người lao động vui vẻ phấn đấu suốt đời. Công ty 3M rất hiếm sa thải người lao động. Phần lớn các vị giám đốc có thâm niên công tác tại công ty từ 20-25 năm trở lên.
7. Cử những nhân viên quản lý ưu tú thực tập ở nước ngoài. Một số công ty khác đi công tác nước ngoài là “bị” điều động đến một nơi xa lạ vắng bóng người thân để làm những công việc tẻ nhạt. Nhưng Remond không cho rằng như vậy. Ông coi việc cử nhân viên ra nước ngoài công tác là một quá trình rèn luyện rất tốt đối với họ. Trên thực tế, trong số 135 vị lãnh đạo của công ty có 75% số người đã từng có quá trình công tác tại nước ngoài từ 3 năm trở lên.
8. Chi phí đầu tư nghiên cứu khoa học gần 20 năm trở lại đây của công ty 3M không ngừng tăng lên. Hàng năm công ty sử dụng 6,5% trong tổng số thu nhập vào việc nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới (ước chừng 8,7 tỉ US$). Bằng việc làm
này công ty đã chứng minh một quyết tâm : Kiên trì ủng hộ người lao động họ sẽ không ngừng có những sáng kiến sâu sắc, nhạy bén và tiến thủ.
9. Không nên mờ quáng vào kết luận của chuyên gia. Remond hồi ức lại: “Tôi luôn hồi tưởng về tình hình của những năm 80. Khi đó mỗi nhà phân tích rủi ro của thị trường phố Uôn đều cho rằng: “Bạn nên làm thăng bằng những mục nợ của công ty tốt hơn, nên vay nhiều hơn”. Nhưng chúng tôi bình chân như vại ngồi câu cá, như các bạn biết giống như những nông dân ôm khư khư mảnh đất của mình, thản nhiên không mảy may động tĩnh. Chúng tôi cho rằng, ngoảnh đầu nhìn lại buổi sơ khai chúng tôi thấy được, nhiều công ty khi đó thịnh một thời giờ đây đã sớm phá sản, bế tắc, sụp đổ”.
Phát huy tác dụng của tập thể
Tập thể có quyền lực không có nghĩa bắt đầu thực sự chuyển mình. Muốn phát huy tác dụng đích thực của tập thể cần quản lý thích hợp tập thể đó. Cách làm của 3M là thành lập “tập thể hành động”. Một nhóm từ 8-10 người có một cố vấn. Lúc thường nhóm tự do hành động làm việc, gặp những vấn đề đặc biệt khó có thể mời cố vấn.
Lãnh đạo nhóm không phải người quản lý chỉ là người hiệp tác hỗ trợ, là người tham gia như những thành viên khác.
Doanh nghiệp dám sáng tạo cái mới không thể tự phong bế dừng bước tại chỗ.
David cố vấn đặc biệt của doanh nghiệp cùng với phó tổng giám đốc Boris của công ty 3M đã thành lập “nhóm hành động”, đồng thời đề ra cách bằng thời gian nghiên cứu chế tạo khống chế sản phẩm mới. Theo cách họ sắp xếp, “hoạt động tập thể” đã gặt hái thành công.
Sau đây là ba điều bảo đảm để có được thành công:
1. Phải đề ra điều lệ nguyên tắc trong chuyên môn.
2. Thực tế hạng mục của nhóm phải là thời gian ngắn mà hiệu suất cao.
3. Công việc phải có trọng điểm.
Boris và David từ trong thực tiễn “hành động tập thể” đúc rút được những kinh nghiệm khác.
1. Để giúp cho “nhóm hành động” yên tâm mạnh dạn công tác, công ty chuyên cử cán bộ cao cấp hiệp trợ công tác đoàn thể. Nhiệm vụ chính của người hiệp trợ là giúp đỡ nhóm gạt bằng những trở ngại trên con đường tiến lên phía trước, trở thành nhịp cầu nối giữa đoàn thể và tầng lớp quản lý.
2. Quy hoạch kết cấu hợp thành và số người của nhóm “hành động nhóm” làm việc không thể có tâm lý may mắn. Những thành viên xuất sắc phải có tinh thần hiệp tác và linh hoạt.
3. Tập trung sức lực vào nghiên cứu dây chuyền sản xuất cùng quy hoạch và tiến độ, viết thông báo lên bảng để nhóm rõ những công việc đã làm.
4. Đầu tư kinh phí vào đào tạo nhóm, thành viên nhóm thường yêu cầu tri thức mới hơn để thích ứng nhu cầu công tác. Công ty 3M, thành viên “nhóm hành động” cần tham gia đào tạo 3 ngày trong tuần, nâng cao năng lực hợp tác giúp đỡ lẫn nhau, học
các loại kỹ xảo hoạt động tập thể. Ví dụ, kỹ xảo giao tiếp, năng lực giải quyết xung đột và tổ chức hội nghị.
5. Đảm bảo nhóm cùng làm việc vui vẻ có hiệu quả. Nhóm tích cực có những đặc trưng sau: Toàn thể cùng tập trung thâm nhập thực tế, làm việc có nền nếp, nhiệm vụ rõ ràng, thành viên thể hội được niềm vui của công việc. Nhóm tiêu cực có những đặc trưng: giữa các thành viên trầm mặc quả ngôn, trách cứ lẫn nhau, lãnh đạo chuyên quyền độc đoán, né tránh vấn đề.