Sự phát triển của người lao động tức là đề cao tố chất của họ sẽ mang lại lợi ích quan trọng đối với cả tổ chức và mỗi cá nhân người lao động. Để đề cao kỹ năng làm
việc của người lao động, để chuẩn bị cho việc phát triển cá nhân của họ trong đoàn thể, nhiều tổ chức đề ra phương án đào tạo người lao động mang tính tổng hợp.
Trong những phương án đào tạo này có những điều rất tường tận chu đáo, có những điều là cơ hội để cho bản thân người lao động lựa chọn đào tạo.
Một công trình nghiên cứu gần đây chứng minh: những công ty tiến hành đầu tư đối với việc phát triển viên chức phát hiện, cách làm của họ rất đáng ghi nhận. Theo nghiên cứu này có thể biết:
- Đối với công ty đầu tư phát triển người lao động sức cạnh tranh thị trường của họ rõ ràng mạnh mẽ so với những công ty không tiến hành đầu tư vì sự phát triển của người lao động.
- Công ty tích cực cổ vũ người lao động phát triển và tạo cơ hội phát triển cho họ, năng suất lao động của công ty này rõ ràng cao hơn những công ty không theo các bước như vậy.
- Nghĩ về tất cả những thực tiễn công tác, phương pháp quản lý chất lượng toàn diện là thành công nhất. Quản lý chất lượng toàn diện là một chế độ hoàn hảo. Trước tiên cho người lao động được đào tạo, sau cổ vũ họ không ngừng cải thiện quá trình làm nghiệp vụ và cách thực hiện nghiệp vụ.
Những công ty có chế độ quản lý chất lượng toàn diện ưu tú trong vòng 5 năm sau khi họ thực hiện quản lý chất lượng toàn diện, giá cổ phiếu của công ty dược nâng cao đáng kể.
Có khoảng 85% số công ty Mỹ thực hiện phương án tham dự của người lao động vào lĩnh vực quản lý chất lượng toàn diện.
Để cho người lao động trẻ thể nghiệm công tác quản lý, Fiedel chủ trì hoạt động
“ngày lớp trẻ quản lý”, hơn tám trăm bạn trẻ ở lứa tuổi hai mươi “bước vào” cương vị giám đốc quản lý cửa hàng một ngày.
Để chuẩn bị cho một ngày “không bình thường” này Fiedel đã tạo điều kiện cho mỗi vị giám đốc trẻ được qua huấn luyện trước một tuần.
Công ty IBM thường đặt công tác đào tạo người lao động lên vị trí ưu tiên xem xét hàng đầu. Thời kỳ đầu phát triển của công ty Thomas người sáng lập đã quy định, trong Hội đồng quản trị cần có một chủ tịch phụ trách vấn đề đào tạo nhân viên.
Công ty vận chuyển đường bộ Javico đã thực thi phương án gọi là “thể nghiệm vị trí” trong đó có phần nội dung là: Lái xe và giám đốc định kỳ thay đổi vị trí. Trong thời gian đổi vị trí, người lái xe cần thể nghiệm “hương vị” của giám đốc công ty và ngược lại giám đốc thâm nhập thực tiễn một ngày cầm vô lăng.
Hàng năm Tesco phát cho người lao động một trăm thẻ tín dụng giáo dục, cho phép người lao động dùng thẻ tín dụng để “mua” khoá trình đào tạo trong hoặc ngoài công ty họ tự chọn. Kết quả là hoạt động đào tạo của công ty đã được triển khai rộng rãi.
Trong thời gian bốn năm qua triển khai hoạt động kiến lập quan hệ hợp tác với người làm công, nhà máy lắp ráp thiết bị động lực Metal đã giảm tỉ lệ người lao động kém cần cù từ 25% xuống còn 9%. Nội dung hoạt động của quan hệ hợp tác bao gồm:
- Định hướng đào tạo hai tuần / lần đối với những người lao động mới.
- Trong thời gian hai năm liên tục đào tạo nhân viên.
- Thành lập 133 nhóm công tác 90% nhân viên trong công ty là thành viên của nhóm công tác.
Công ty Pepsicola cứ cách ba tháng một lần lại triệu tập những giám đốc tầng thứ cao thảo luận những phương diện công ty cần cải thiện.
Sau đó trong 90 ngày William cùng những nhân viên sở thuộc làm hai việc:
- Tìm hiểu tình hình liên quan, nghiên cứu cải tiến cách thực hiện.
- Hạ cấp bằng những tri thức đã học bồi dưỡng bản thân. Sau đó những giám đốc bậc trung vừa được đào tạo 90 ngày ra sức học tập đồng thời đào tạo hạ cấp của họ.
Như vậy, việc bồi dưỡng đào tạo từng cấp phát triển tới các phân nhánh của họ trong phạm vi thế giới. Tuần hoàn 90 ngày đầu tiên hoàn thành, sau khi hết thảy giám đốc cấp dưới được đào tạo, William lại triệu tập giám đốc cấp cao thảo luận quy định phương diện cần cải thiện. Sau đó, bắt đầu vòng tuần hoàn đào tạo lớp mới.
Công ty Medira là một doanh nghiệp sản xuất thuốc, nơi đây đã tiến hành đào tạo nghiệp vụ cho nhân viên để họ hiểu được quan hệ công việc bản thân đã tham gia và cả quá trình sản xuất.
Theo Belar giới thiệu kết quả đào tạo khiến mọi người mỹ mãn. Ông lên tiếng:
“Dựa vào đào tạo chuyên ngành, cùng đồng thời đảm bảo chất lượng sản phẩm cao triển khai đưa hàng phục vụ tại chỗ và giúp đỡ cung cấp kỹ thuật cho khách hàng, có thể hàng năm nâng cao mức tiêu thụ sản phẩm từ 15% đến 20%.
Công ty chế tạo máy tính Anda Califoocnia hợp tác với trường đại học sở tại tạo cơ hội lấy bằng đại học cho những nhân viên chưa tốt nghiệp. Chương trình đào tạo gồm có: bảo hiểm chất lượng, quản lý kho bãi, nguyên lý quản lý và kế toán học. Toàn bộ khoá trình đều được giảng dạy tại Công ty Anda. Hàng tuần nhân viên dành năm giờ để theo học chương trình và chi phí tài liệu cho học viên do công ty trang trải.
Công ty LOW là công ty cung ứng thiết bị xây dựng lớn thứ hai nước Mỹ. Công ty này yêu cầu tất cả các tầng lớp lãnh đạo xuống cơ sở tại các điểm bán lẻ vật liệu một tuần “ba cùng” với nhân viên cấp dưới. Việc làm này không chỉ giúp cho những nhà quản lý tìm hiểu kỹ hơn tình hình nghiệp vụ mà còn tạo điều kiện cho những nhà quản lý trở thành một tập thể chung sống hài hoà hơn giữa nhân viên quản lý và viên chức.
Một tín niệm sâu sắc của công ty chế tạo ô tô Masda bang Ohio đó là: sự phát triển của người lao động là việc vừa nâng cao kỹ năng lại đề cao chất lượng đạo đức công nhân, tất yếu tăng cường tinh thần học hỏi nghiệp vụ của người lao động trong công ty.
Hạng mục đào tạo của Masda có hơn ba trăm khoá trình gồm : công trình học, Anh ngữ, Nhật ngữ. Phần lớn khoá trình do nhân viên của công ty đảm nhận giảng dạy.
Hàng năm đa số nhân viên sản xuất dành một tuần cho việc lên lớp. Một số công nhân được chọn gửi sang Nhật bản tiến hành đào tạo phương pháp sản xuất và chuyên lãnh đạo tập thể.
Khi một sản phẩm nào đó ứ đọng trên thị trường việc làm trước tiên của công ty Motorola là chấp hành chính sách tiến hành đào tạo đối với nhân viên chứ không phải là giải thể nhân viên.
Chấp nhận là một trong những phương pháp thành công nhất rộng rãi nhất trong tất cả các công ty để có được sự phát triển.
Chính sách của Motorola là: mỗi nhân viên đều có quyền lợi được “tái đào tạo” . Nếu ai đó được đào tạo nhưng lại không đạt yêu cầu họ vẫn có quyền tham gia công việc bất kỳ nào đó trong công ty cho đến khi tìm được công việc thích ứng với bản thân.
Phòng ban quản lý của Công ty Nissan tạo nhiều cơ hội cho nhân viên thể hiện tài năng thực hiện cái tôi tức là phân cho họ những công việc có mức thù lao cao, mạo hiểm lớn. Tất nhiên, đây là một cách làm rất hữu hiệu để khích lệ công nhân.
Ví dụ, những công nhân được phân công tham gia công tác phát triển mô hình mới phải đi Nhật tiếp thu kỹ thuật mới với thời gian công tác ngắn và đòi hỏi khối lượng công việc nắm bắt nhiều.
Sự ủng hộ mong muốn của người chủ đối với người làm thuê vượt qua sự ủng hộ mong muốn đối với bản thân. Điều này có nghĩa họ sẽ mất đi người làm công đắc lực.
Người chủ bằng cách làm này để chứng minh, điều đầu tiên họ quan tâm là lợi ích tổng thể của người làm công. Thái độ suy nghĩ vì quyền lợi của người làm công dần đã khích lệ họ.
Công ty Swiden những nhà quản lý đã thông báo cho người lao động :
Công ty không cho rằng người lao động suy nghĩ con đường chức nghiệp của bản thân mà xa rời công ty là sự thiếu trung thành đối với công ty.
Swiden tin rằng công ty tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động, tăng cường khả năng làm việc của họ trong tương lai có thể làm giảm đi nỗi lo lắng thất nghiệp, đồng thời chứng minh công ty thực sự quan tâm tới lợi ích cá nhân của viên chức.
* Hòm thư góp ý
- Đảm bảo chắc chắn mỗi một người lao động đều có mục tiêu phát triển. Học một kỹ năng, chọn học một khoá trình.
- Phát động người lao động tích cực tham dự xác định mục tiêu phát triển của bản thân.
- Bằng mọi khả năng thường xuyên tuyên bố cơ hội phát triển cho người lao động.
Đồng thời bằng mọi khả năng thông báo rộng rãi những tin tức có liên quan. Tranh thủ những thông tin thời sự xuất bản định kỳ, bưu kiện điện tử, bưu kiện ngữ âm, giới thiệu nguồn nhân lực, đại hội công chức và bất kỳ phương thức có thể nghĩ được để truyền thông tin.
Chúng ta cần để người lao động biết rằng sự phát triển sự nghiệp cá nhân của họ cuối cùng dựa vào chính bản thân nhưng, chúng ta có thể giúp đỡ họ tìm được con đường thích hợp nhất để đi. (James)
Công ty đầu tư đối với nhân viên đồng thời để nhân viên đảm nhận phần lớn công việc sẽ mạnh hơn rất nhiều so với đối thủ của công ty.
Coi trọng chất lượng sản phẩm và mức sản xuất là thêm một nguyên nhân tăng cường hệ thống công nhân tham dự quyết sách sản xuất. Người lao động tri thức rộng mở, kỹ năng thành thục so với những công nhân hiểu biết hạn hẹp chỉ có thể tham gia công việc chuyên ngành có thể cung cấp những dịch vụ tốt hơn.
Bầu không khí tín nhiệm:
Theo tạp chí “đào tạo và phát triển” cho rằng để khích lệ người lao động đòi hỏi lãnh đạo tạo bầu không khí, cần để người lao động biết:
1. Họ là thành phần hợp thành không thể thiếu trong tổ chức, có năng lực thay đổi tình hình tổ chức.
2. Những sách lược hay những tầm nhìn sáng suốt được ghi nhận.
3. Những kiến nghị chưa được chấp thuận có thể nhận được sự cảm tạ và khích lệ của bộ phận quản lý.
4. Trách nhiệm của họ thu được sự tín nhiệm.
5. Nếp nghĩ và cách nhìn nhận của họ đề xuất được mọi người tôn trọng.
Lối triết học mà tôi tín phụng là: người lao động hiểu biết càng nhiều càng có lợi đối với công ty.