CHƯƠNG 7 ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
7.2. Hệ thống đánh giá và các yêu cầu đối với một hệ thống đánh giá thực hiện công việc
7.2.1. Hệ thống đánh giá thực hiện công việc:
Đánh giá thực hiện công việc, cần phải thiết lập một hệ thống đánh giá với 3 yếu tố cơ bản sau:
Các tiêu chuẩn thực hiện công việc
Đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu thức trong tiêu chuẩn Thông tin phản hồi đối với người lao động và bộ phận quản lý
Mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống đánh giá và mục tiêu của Đánh giá thực hiện công việc thể hiện trên sơ đồ sau:
Thực tế thực hiện công việc
Quyết định NL
Đánh giá thực hiện công việc
Đo lường sự thự c hiện công việc
Tiêu chuẩn thực hiện công việc
Thông tin phản hồi
Hồ sơ nhân viên
Hình 7.1: Mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống đánh giá và các mục tiêu của ĐGTHCV
Nội dung trình tự đánh giá tình hình thực hiện công việc được tiến hành theo ba bước.
Xác định công việc.
Xác định công việc có nghĩa là sự thống nhất giữa cán bộ nhân sự và nhân viên về:
Doanh nghiệp mong đợi nhân viên thực hiện cái gì.
Những tiêu chuẩn mẫu, căn cứ vào đó sẽ tiến hành đánh giá thực hiện công việc của nhân viên.
Đánh giá việc thực hiện công việc có nghĩa là so sánh việc thực hiện công việc của nhân viên với tiêu chuẩn mẫu. Trong bước này có thể sử dụng nhiều phương pháp đánh giá thực hiện công việc khác nhau.
Cung cấp thông tin phản hồi: Có thể thực hiện một lần khi việc đánh giá thực hiện công việc kết thúc hoặc có thể thực hiện công việc nhiều lần trong suốt quá trình đánh giá việc thực hiện công việc của nhân viên, điều này phụ thuộc vào tính chất, đặc điểm của công việc.
Các công việc rất đa dạng và phức tạp. Đánh giá tình hình thực hiện công việc của công nhân sản xuất làm việc theo định mức lao động thì đơn giản, có thể căn cứ trực tiếp vào mức độ hoàn thành của công nhân. Đánh giá tình hình thực hiện công việc của các nhân viên khác lại rất phức tạp, khó chính xác và thường sử dụng những phương pháp cần thiết.
7.2.2. Các yêu cầu đối với một hệ thống đánh giá thực hiện công việc
Tính phù hợp: Yêu cầu này đòi hỏi phải có sự liên quan rõ ràng giữa các tiêu chuẩn thực hiện công việc. Các tiêu thức đánh giá với các mục tiêu của tổ chức. Nói cách khác, hệ thống đánh giá phải phù hợp với mục tiêu quản lý, phục vụ được mục tiêu quản lý. Đồng thời, phải có sự liên quan rõ ràng giữa các yếu tố chủ yếu của công việc đã được xác định thông qua phân tích công việc với các chỉ tiêu đánh giá được thiết kế trong phiếu
đánh giá.
Tính nhạy cảm: Đòi hỏi hệ thống đánh giá phải có những công cụ đo lường có khả năng phân biệt được những người hoàn thành tốt công việc và những người không hoàn thành tốt công việc.
Tính tin cậy: Được thể hiện ở sự nhất quán của đánh giá. Có nghĩa là, hệ thống đánh giá phải đảm bảo sao cho đối với mỗi người lao động bất kỳ, kết quả đánh giá độc lập của những người đánh giá khác nhau về họ phải thống nhất với nhau về cơ bản.
Tính được chấp nhận: Đòi hỏi hệ thống đánh giá phải được chấp nhận và ủng hộ bởi người lao động
Tính thực tiễn: Để có thể thực hiện được trên thực tế, các phương tiện đánh giá phải đơn giản, dễ hiểu và dễ sử dụng dối với người lao động và người quản lý.
7.2.3. Các lỗi cần tránh đối với một hệ thống đánh giá thực hiện công việc
Có nhiều sai lầm mà người đánh giá có thể mắc phải khi đánh giá nhân viên, vì vậy chúng ta cần hiểu để có thể hạn chế đến mức tối đa những sai lầm đó.
Tiêu chuẩn không rõ ràng: Khi tiêu chuẩn không rõ ràng cụ thể, sẽ dẫn đến tình trạng cùng mức độ thực hiện công việc, nhưng nhân viên ở bộ phận này được đánh giá là xuất sắc, còn nhân viên ở bộ phận khác lại bị coi là trung bình hoặc các thành viên trong hội đồng có đánh giá hoàn toàn khác nhau về cùng một nhân viên.
Lỗi định kiến: ý kiến của người đánh giá có thể bị sai lệch do ảnh hưởng của tập quán văn hóa của bản thân. Ví dụ: lãnh đạo có thể có ấn tượng không tốt về một nhân viên cũ quê ở vùng X, sau đó sẽ đánh giá tất cả những nhân viên khác quê ở X là không tốt
Lỗi thiên kiến. Nhiều lãnh đạo có xu hướng đánh giá nhân viên chỉ dựa vào một số yếu tố, một đặc điểm nào đó nổi trội của nhân viên. Ví dụ, lãnh đạo có thể đánh giá nhân viên rất tốt căn cứ vào khả năng giao tiếp, khả năng thể thao văn nghệ, v.v....của nhân viên.
Xu hướng thái quá. Một số lãnh đạo có xu hướng đánh giá tất cả nhân viên đều theo một xu hướng quá cao hoặc quá thấp. Tất cả đều không đạt yêu cầu hoặc tất cả đều rất tốt. Cách đánh giá này khiến nhân viên bi quan hoặc tự thoả mãn với mình và không muốn cố gắng phấn đấu để thực hiện công việc tốt hơn.
Xu hướng trung bình chủ nghĩa. Đây là cách đánh giá tất cả nhân viên đều trung bình, không ai tốt hẳn cũng không có ai yếu kém, mọi người đều như nhau. Điều này đã gây trở ngại cho việc đánh giá và bồi dưỡng khả năng thăng tiến cho nhân viên, không động viên đựơc những cá nhân thực sự có năng lực giỏi.
Những sai lầm của đánh giá làm chúng ta khó phân biệt được đâu là người tài đâu là người bất tài, giữa người tốt và người xấu và như vậy sẽ không đạt được mục đích của đánh giá. Hệ thống đánh giá cố gắng đòi hỏi một sự khách quan trong đánh giá; đem đến sự công bằng không phân biệt và sự ủng hộ của tổ chức công đoàn cũng như toàn thể nhân viên.
Các nhà nghiên cứu chỉ ra những nguyên nhân của thất bại trong đánh giá có thể là:
Thiếu thông tin
Các tiêu chuẩn để lượng hóa không rõ ràng Không thực hiện việc đánh giá một cách cẩn thận
Không được chuẩn bị cho việc thảo luận kết quả với người lao động Không khách quan trong quá trình đánh giá
Thiếu kỹ năng đánh giá
Người lao động không thường xuyên nhận được phản hồi Thiếu các nguồn lực cần thiết
Việc thảo luận về phát triển nhân viên kém hiệu quả Sử dụng ngôn ngữ khó hiểu, rắc rối.
7.3. Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc
7.3.1. Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa (phương pháp cho điểm)
Đây là phương pháp đơn giản và phổ biến nhất để đánh giá thực hiện công việc.
Trong bảng liệt kê những điểm chính yếu theo yêu cầu của công việc như chất lượng, số lượng công việc... và sắp xếp thứ tự theo đánh giá thực hiện công việc từ mức kém nhất đến xuất sắc, hoặc theo các thang điểm (ví dụ: thang điểm 10, thang điểm 100). Mỗi nhân viên sẽ được cho điểm phù hợp với mức độ thực hiện từng điểm chính theo yêu cầu của công việc. Sau đó tổng hợp lại, đưa ra đánh giá chung về tình hình thực hiện công việc của nhân viên.
Họ tên nhân viên- Giai đoạn đánh giá từ ………… đến………….
Công việc Bộ phận
Các yếu tố Điểm đánh giá Ghi chú
Khối lượng công việc hoàn thành
Tốt Khá
Trung bình Kém
Tốt Chất lượng thực hiện công việc Khá
Trung bình Kém Tốt Hành vi, tác phong trong công việc Khá
Trung bình Kém Tốt
Tổng hợp kết quả Khá
Trung bình Kém
Bảng 7.1: Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên theo phương pháp cho điểm
Mặc dù phương pháp này là đánh giá tuyệt đối song các mức độ khi đánh giá lại mang tính áng chừng, bởi các mức độ hay tiêu chí đôi khi không được lượng hóa.
Phương pháp đánh giá này có thể được thực hiện cụ thể hơn bằng phương pháp cho điểm cho từng yếu tố rồi tổng hợp lại:
Họ tên nhân viên Công việc
Bộ phận
Giai đoạn đánh giá từ …………đến…………..
Các yếu tố Điểm đánh giá Ghi chú
Khối lượng công việc hoàn thành 54321
Chất lượng thực hiện công việc 54321
Hành vi, tác phong trong công việc 54321 ...
Tổng hợp kết quả Thang điểm đánh giá:
Xuất sắc (tốt): Nhân viên đạt được tất cả các tiêu chí đánh giá và vượt quá sự mong đợi của lãnh đạo.
Trên mức yêu cầu (khá): Nhân viên đạt hầu hết các tiêu chí chính, cần hoàn thiện một vài tiêu chí nhỏ.
Đạt yêu cầu (trung bình): Một vài tiêu chí chính nhân viên chưa đáp ứng trọn vẹn, tuy nhiên không ảnh hưởng nhiều đến chất lượng của công việc.
Dưới mức yêu cầu (yếu): Nhân viên gặp nhiều rắc rối, có nhiều vấn đề trong các tiêu chí đánh giá.
Không đạt yêu cầu (kém): Nhân viên không thỏa mãn, không đáp ứng được các yêu cầu, tiêu chí đánh giá. Anh hưởng nghiêm trọng đến chất lượng công việc.
Đối với thang điểm tối đa là 5 thì các mức độ của thang điểm thường như sau:
o Xuất sắc (tốt) Trên 4,80 o Trên mức yêu cầu (khá) Từ 3,81 – 4,80 o Đạt yêu cầu (trung bình) Từ 3,00 – 3,80 o Dưới mức yêu cầu (yếu) Từ 2,00 – 2,99 o Không đạt yêu cầu (kém) Dưới 1,99 Ưu điểm:
Dễ hiểu, xây dựng đơn giản, sử dụng thuận tiện
Cho phép so sánh về điểm số, thuận tiện cho việc ra các quyết định.
Mẫu phiếu có thể thiết kế với tiêu thức mang tính chung chung phù hợp với nhiều loại công việc và có thể dùng chung cho nhiều nhóm lao động.
Nhược điểm:
Có thể bị ảnh hưởng nhiều do lỗi chủ quan như thiên vị, thành kiến, định kiến, xu hướng trung bình hay thái quá dẫn đến việc đo lường không chính xác.
Có thể phát sinh các vấn đề nếu các tiêu thức được lựa chọn không phù hợp, hoặc kết hợp không chính xác các điểm số.
Có thể xảy ra trường hợp điểm số cao ở tiêu thức này sẽ bù đắp cho điểm thấp ở tiêu thức khác.
7.3.2.Phương pháp danh mục kiểm tra
Danh mục kiểm tra là danh mục các câu mô tả về hành vi và thái độ có thể xảy ra đối với người lao động dựa trên ý kiến của nhà quản trị nhân sự, người đánh giá đánh dấu vào những câu phù hợp với đối tượng được đánh giá.
Các câu mô tả về hành vi và thái độ có thể xảy ra của người lao động được nhà quản trị lập thành một danh mục. Tùy vào mục đích yêu cầu đánh giá mà nhà quản trị lập các danh mục theo những mô tả khác nhau. Khác với phương pháp đánh giá đồ họa, các câu mô tả này có thể xảy ra hoặc không xảy ra với người lao động. Các câu mô tả này sẽ phản ánh hành vi lao động của người lao động.
Phương pháp tiến hành đánh giá bằng danh mục kiểm tra:
Bước chuẩn bị: Nhà quản trị sau khi xác định mục tiêu, lập ra một danh mục các câu mô tả về hành vi, thái độ có thể xảy ra ở người lao động. Tùy theo mục tiêu nhà quản trị lựa chọn những câu mô tả để lập danh mục kiểm tra. Đối với mỗi mục tiêu đánh giá nhà quản trị cần tập trung vào những câu mô tả sát với mục tiêu.
Bước thực hiện: Sau khi thiết kế danh mục kiểm tra, nhà quản trị lựa chọn người được đánh giá, đào tạo người đánh giá và phát phiếu đánh giá cho người đánh giá. Người đánh giá sẽ lần lượt kiểm tra các câu mô tả về hành vi và thái độ có thể xảy ra đối với người được đánh giá. Những câu mô tả phù hợp với người được đánh giá được người đánh giá đánh dấu riêng. Những câu mô tả không phù hợp với người được đánh giá được người đánh giá đánh dấu riêng. Như vậy sẽ phân danh mục ban đầu thành hai danh mục riêng mới đó là: danh mục những câu mô tả về hành vi và thái độ xảy ra đối với người được đánh giá và danh mục những câu mô tả về hành vi và thái độ không xảy ra đối với người được đánh giá.
Sau khi người đánh giá đã đánh dấu đầy đủ vào phiếu đánh giá, nhà quản trị tiến hành thu thập phiếu đánh giá. Nhà quản trị phân loại phiếu đánh giá theo từng đối tượng cụ thể để đi đến có đánh giá về hành vi thái độ của người lao động. Căn cứ vào danh mục những hành vi thái độ có xảy ra và danh mục những hành vi thái độ không xảy ra đối với người lao động, nhà quản trị đánh giá lần đầu về người lao động. Kết quả đánh giá ban đầu này được phản hồi tới người được đánh giá. Nhà quản trị và người được đánh giá thảo luận và đi đến kết luận về kết quả đánh giá.
DANH MỤC KIỂM TRA
Hướng dẫn đánh giá: Đánh dấu V vào câu phù hợp và dấu X vào câu không phù hợp
Họ tên người được đánh giá Thời kỳ đánh giá:
Họ tên người được đánh giá Bộ phận:
Hành vi thái độ
1.Sẵn sàng làm ngoài giờ 2.Sẵn sàng giúp đỡ người khác 3.Sẵn sàng trả lời khách hàng 4.Sẵn sàng xin lỗi khách hàng 5.Không tham của khách hàng ...
Bố trí sắp xếp nơi làm việc gọn đẹp Nhận xét của người đánh giá:
Bảng 7.2. Ví dụ về mẫu phiếu đánh giá bằng phương pháp danh mục kiểm tra Ưu điểm:
Dễ thực hiện
Thời gian thực hiện nhanh
Thuận tiện cho thông tin phản hồi tới người lao động
Tiết kiệm chi phí
Phạm vi áp dụng rộng rãi Nhược điểm:
Không đánh giá hết năng lực của nhân viên: vì phương pháp này chỉ chú trọng đến các mục tiêu của nhà quản trị. Do đó khi thiết kế các mẫu đánh giá họ có thể bỏ qua những yếu tố không nằm trong mục tiêu của họ, có phần gây khó khăn cho nhân viên được đánh giá.
Tâm lý chủ quan, thiên vị, tình cảm cá nhân của người đánh giá có thể ảnh hưởng đến kết quả đánh giá.
7.3.3.Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng
Phương pháp đánh giá bằng ghi chép các sự kiện quan trọng là phương pháp theo đó người đánh giá ghi lại theo cách mô tả những hành vi xuất sắc hoặc yếu kém có liên quan đến thực hiện công việc của người lao động theo từng yếu tố công việc.
Trong quá trình thực hiện công việc, người lao động có những hành vi bất thường xảy ra. Đó là những sự kiện quan trọng. Ví dụ một thợ tiện làm gẫy dao tiện khi vận hành máy, một nhân viên bán hàng cãi lộn với khách hàng, hay một nhân viên bán hàng không tham của khách trả lại khoản tiền lớn cho khách hàng...
Theo phương pháp này người đánh giá cả quá trình thực hiện công việc của người lao động một cách thường xuyên liên tục. Các sự kiện được xem là quan trọng khi nó gây ra một cách bất thường và thường nó ít xảy ra. Như vậy phải đánh giá thường xuyên quá trình thực hiện công việc của người lao động.
Thực hiện phương pháp này đòi hỏi tốn nhiều thời gian ghi chép. Nhà quản trị phát phiếu đánh giá trước cho người đánh giá, người đánh giá theo dõi quá trình thực hiện công việc của người lao động, ghi lại những sự việc xảy ra vào phiếu đánh giá. Cuối giai đoạn đánh giá, nhà quản trị thu thập các phiếu đánh giá và sử dụng các phiếu này cùng với các thông tin khác để đánh giá thực hiện công việc của người lao động.
Mỗi tổ chức thiết kế ra những mẫu phiếu khác nhau. Tuy nhiên chúng có điểm chung giống nhau là nó giống như nhật ký.
Ví dụ về một mẫu phiếu đánh giá:
VỤ VIỆC TÍCH CỰC VỤ VIỆC TIÊU CỰC
Ngày tháng Nội dung Ngày tháng Nội dung
15 tháng 3 Làm nhiệm vụ thay thế một nhân 10 tháng 5 Khách hàng phàn nàn viên có người thân bị bệnh về thái độ phục vụ Bảng 7.3. Ví dụ về mẫu phiếu đánh giá bằng phương pháp ghi chép sự kiện quan
trọng Ưu điểm:
Thuận lợi cho việc thảo luận với người lao động về các ưu điểm, nhược điểm của họ trong thực hiện công việc và gia quyết định
-Giúp hạn chế được các lỗi do chủ quan.
Nhược điểm:
Tốn nhiều thời gian và nhiều khi công việc ghi chép bị bỏ qua
Người lao động cảm thấy không thoải mái khi biết người lãnh đạo ghi lại những hành vi yếu kém của mình.
7.3.4. Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi
Đây là phương pháp kết hợp giữa phương pháp thanh đo đánh giá đồ họa và phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng. Phương pháp này được thực hiện trên cơ sở quan sát hành vi thực hiên công việc của nhân viên.
Ví dụ: những hành vi cần quan sát đối với nhân viên nấu ăn trong khách sạn loại trung bình gồm có:
Không để khách hàng phàn nàn về chất lượng món ăn.
Trình bày các món ăn đẹp, tạo mùi thơm ngon Không lãng phí thực phẩm
Chuẩn bị cho bữa ăn sau
Vệ sinh bồn chậu sạch sẽ, không thò tay vào món ăn …
Người đánh giá sẽ sử dụng tờ kiểm tra hành vi, và cho điểm kiểm tra mọi hành động của nhân viên mà anh ta quan sát được. Tờ kiểm tra hành vi có thể bao gồm cả các hành vi tốt và xấu. Hành vi tốt được cho điểm tốt, hành vi xấu được cho điểm xấu. Điểm đánh giá hiệu quả của một nhân viên bằng tổng số điểm của các hành vi đã được kiểm tra.
Ưu điểm:
ít thiên vị, các tiêu chí được lựa chọn cẩn thận, tạo ra sự nhất trí giữa những người đánh giá vì chúng đánh giá hành vi cu thể có thể quan sát được.
Nhược điểm:
Xây dựng những thang điểm này thường tốn kém cả về thời gian lẫn tiền bạc.
Đôi khi công việc ghi chép bị bỏ qua.
Người lao động không thoải mái khi biết rằng người lãnh đạo ghi chép lại những hành vi yếu kém của mình.
7.3.5. Các phương pháp so sánh
Đây là nhóm cac phương pháp có cùng bản chất là đánh giá thực hiện công việc của từng người dựa trên so sánh sự thực hiện công việc của từng người với những bạn làm việc trong cùng bộ phận. Sự so sánh này thường dựa trên một tiêu thức tổng thể về tình hình làm việc (thực hiện công việc cụ thể) của từng lao động. Các phương pháp đánh giá cũng thường được thực hiện bởi người lãnh đạo bộ phận
* Phương pháp xếp hạng
Trong phương pháp này, các nhân viên trong nhóm sẽ được sắp xếp theo thứ tự từ người giỏi nhất đến người kém nhất, theo một số điểm chính như: Thái độ làm việc, kết quả công việc...