CHƯƠNG III. GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC KINH DOANH TẠI
II. Giải pháp nâng cao năng lực kinh doanh của Chi nhánh Ngân hàng nông
I. Hoàn thiện chiến lược giai đoạn 2006-2010
1. Bổ sung một số nội dung chiến lược về xây dựng văn hoá kinh doanh ngân hàng hiện đại21.
Đặc biệt phải xây dựng được kế hoạch xây dựng phong cách giao dịch ngân hàng hiện đại. Phong cách giao dịch phải được thiết kế nhằm tạo ấn tượng khác biệt và tốt đẹp của khách hàng đối với ngân hàng. Phân tích được những yếu tố làm hài lòng cũng như những yếu tố làm phiền lòng khách hàng để xây dựng được văn hoá kinh doanh định hướng khách hàng. Thảo mãn nhu cầu của khách hàng là chìa khoá của sự thành công trong kinh doanh của ngân hàng.
2. Cần có chiến lược cụ thể hơn trong phát triển nguồn nhân lực.
+ Đây là công việc rất khó khăn vì tính chủ động phán quyết của chi nhánh trong việc tuyển dụng và bố trí nhân sự còn hạn chế. Đồng thời sự cạnh tranh gay gắt từ các ngân hàng khác trong nước và quốc tế cũng là thách thức đối với chiến lược phát triển nhân sự của chi nhánh Láng Hạ.
+ Chiến lược phát triển nguồn nhân sự phải gắn liền với chiến lược phát triển các sản phẩm dịch vụ hiện đại của ngân hàng cũng như thị hiếu của khách hàng.
+ Xây dựng được nhiều giải pháp, phương thức đào tạo nhân sự như việc thuê các chuyên gia tư vấn và đào tạo cho nhân viên hoạt động xúc tiến giao dịch trực tiếp, tổ chức các kỳ thi định kỳ nhằm trau dồi tri thức và kỹ
21 Đoạn này được tham khảo từ: Văn hóa doanh nghiệp trong hoạt động của ngân hàng đầu tư và phát triển Việt Nam, Dương Hồng Tâm - Ngân hàng Đầu tư và phát triển Đông Đô, Tạp chí Ngân hàng, Số 3, 3/2007, tr. 57-59.
năng, thường xuyên có sự trao đổi giải quyết những khúc mắc trong phối hợp hoạt động giữa các phòng ban.
+ Với quá trình phát triển và mở rộng của chi nhánh, đào tạo và phát triển những cán bộ có trình độ quản lý hoạt động ngân hàng đang tỏ ra cần thiết. Thực tế phát triển đòi hỏi chi nhánh phải xây dựng được chiến lược qui hoạch cán bộ nhằm tạo ra đội ngũ cán bộ kế cận, cho cán bộ tập việc, bố trí ở các vị trí tạo cơ hội cho vị trí công tác sau này. Việc qui hoạch cán bộ phải có tiêu chuẩn rõ ràng về chuyên môn, phẩm chất đạo đức, khả năng điều hành, độ tuổi... Định kỳ phải có nhận xét, đánh giá để loại bớt hoặc bổ sung thêm những cán bộ đủ tiêu chuẩn.
3. Xây dựng chiến lược lâu dài và mang tính bền vững.
+ Bước đầu chi nhánh đã xây dựng được chiến lược phát triển cho 5 năm với các chỉ tiêu và biện pháp cơ bản để thực hiện mục tiêu đó. Tuy nhiên so với yêu cầu tình hình phát triển đặt ra, chiến lược 5 năm là quá ngắn và việc hoạch định chiến lược còn sơ sài, thiếu những luận cứ cần thiết. Một chiến lược trong tầm 10 năm hoặc dài hơn trong điều kiện hiện nay là cần thiết và phải được xây dựng dựa trên những mục tiêu cơ bản của công cuộc phát triển kinh tế xã hội.
+ Chi nhánh có thể xây dựng chiến lược phát triển dài hơi hơn dựa trên những luận cứ như tình hình hoạt động của chi nhánh từ khi thành lập đến nay về các mặt hoạt động huy động, cho vay, dịch vụ, tài chính, nhân sự, thị phần, .... Tính ra được các chỉ số phát triển trung bình hằng năm. Định hướng phát triển chiến lược của ngân hàng nông nghiệp Việt Nam trên các mặt phù hợp với điều kiện và nhiệm vụ kinh doanh, địa bàn của chi nhánh.
+ Chi nhánh cũng cần xem xét chiến lược phát triển kinh tế - xã hội thủ đô Hà Nội những năm sau này. Luận cứ vào những xu thế phát triển của hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam và thế giới. Cụ thể hoá hơn nữa hệ
thống mục tiêu các năm trên tất cả phương diện căn cứ vào phân tích quá khứ, có tính đến thời cơ và thách thức trong tương lai và xu thế phát triển chung.
+ Các giải pháp thực hiện hệ thống mục tiêu đó phải đúng với đặc điểm kinh doanh của chi nhánh và chú trọng đặc biệt yếu tốt phát triển và đào tạo nguồn nhân lực.
+ Bên cạnh đó phải chú ý các giải pháp về công nghệ, nâng cao chất lượng quản lý sản phẩm dịch vụ, quản lý khách hàng.
II. Giải pháp nâng cao năng lực kinh doanh của Chi nhánh Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Láng Hạ
1. Giải pháp phát triển sản phẩm dịch vụ ngân hàng
Tổ chức các nhóm dịch vụ hiệu quả hơn. Từ đó xác định đâu là hoạt động hỗ trợ, đâu là các hoạt động cơ bản, thống nhất qui trình hoạt động của hệ thống dịch vụ, hình thành chiến lược liên kết, tăng khả năng cạnh tranh.
* Với dịch vụ truyền thống
- Cần tổ chức tốt việc quản lý hình ảnh của ngân hàng và các dịch vụ đi kèm các dịch vụ truyền thống.
- Đối với hoạt động chuyển tiền trong nước:
+ Mặc dù đã công nghệ thông tin hoá hệ thống thanh toán, nhưng để phát triển tốt hơn nhiệm vụ này chi nhánh cần phải phát triển các dịch vụ hỗ trợ như: thu và vận chuyển tiền tại cơ sở của khách hàng đến ngân hàng hoặc ngược lại, chuyển tiền ngay khi nhân đủ tiền theo số cọc, kiếm đếm sau (hai bên thống nhất thoả thuận) nhằm rút ngắn thời gian chuyển tiền.
+ Mặt khác, mức phí chuyển tiền trong nước cũng cần phải được xem xét điều chỉnh thường xuyên đảm bảo đủ bù đắp chi phí, có lãi và tăng cường tính cạnh tranh.
- Đối với hoạt động thanh toán quốc tế và kinh doanh ngoại tệ:
+ Trong những năm vừa qua chi nhánh chủ yếu là mua bán ngoại tệ hộ khách hàng - tức là không chênh lệch giá nhằm đẩy mạnh hoạt động thanh toán quốc tế. Mặt khác hoạt động ngoại tệ chủ yếu với USD là chính, còn có các đồng tiền khác khối lượng mua bán không nhiều, lãi mua bán ngoại tệ chủ yếu là do những đợt điều chỉnh tỷ giá của nhà nước hoặc do mua bán kỳ hạn đưa lại.
+ Trong thời gian tới cần đẩy mạnh hoạt động này bằng cách trang bị phương tiện để cập nhật thông tin thị trường ngoại hối từ các nguồn thông tin để có thể tiến hành mua bán trực tiếp thị trường tiền tệ thế giới và khu vực.
Mua bán đầu cơ ngoại tệ theo đúng nghĩa kinh tế của lĩnh vực này.
+ Mở rộng phương thức giao dịch cả SPOT, FORWATRD và SWAP tránh tình trạng đơn điệu và nghiêng về SPOT như hiện nay. Đồng thời tranh thủ sự hỗ trợ của Sở giao dịch ngân hàng nông nghiệp Việt Nam và Sở giao dịch Ngân hàng nhà nước, mở rộng quan hệ với những khách hàng có nguồn ngoại tệ lớn như Petro Việt Nam, các dự án vốn nước ngoài cần phải chuyển đổi ra VNĐ để trang trải chi phí...
+ Trong cơ cấu khách hàng đặc biệt chú trọng phát triển khách hàng làm hàng xuất khẩu, có thể ưu tiên khách hàng này bằng lãi suất, phí... tạo điều kiện quan hệ tốt để có thể mua được nguồn ngoại tệ do xuất khẩu đem lại và nhập khẩu.
* Với dịch vụ mới:
- Cần chú ý những dịch vụ mới phát sinh từ dịch vụ cũ, tìm kiếm các sản phẩm dịch vụ ngân hàng trên thế giới tăng cường khả năng cạnh tranh.
Mạnh dạn và chủ động mở rộng các loại hình dịch vụ mới.
- Ký hợp đồng với một và ngân hàng nước ngoài và Vietcombank để mở đại lý thanh toán thẻ tín dụng như VISA - MASTER - VIETCOMBANK CARD,... Đây là việc làm trong khả năng của chi nhánh, có thể triển khai, thiết bị đào tạo, nhân viên, qui trình do các ngân hàng nói trên đảm nhận. Mở
ra dịch vụ này sẽ thoả mãn nhu cầu tại địa bàn hoạt động của chi nhánh có nhiều công sở, khách sạn lớn, có đông người nước ngoài có nhu cầu thanh toán thẻ.
- Mở dịch vụ thanh toán séc du lịch thông qua hợp đồng đại lý của ngân hàng nước ngoài tiến tới phát hành séc ngoại tệ. Đây là mảng thị trường cũng nằm trong tầm tay của chi nhánh và mang lại lợi nhuận thường xuyên với rủi ro thấp.
- Hợp đồng chi trả lương cho cán bộ với các doanh nghiệp trên địa bàn trên cơ sở mở tài khoản cá nhân và rút tiền tự động thông qua ATM. Hoạt động chủ yếu tạo nguồn tự động số dư trên tài khoản, chưa thu phí quản lý tài khoản và chi trả lương cho cán bộ của công ty FPT, ABB. Có thể cụ thể hoá bằng việc ký hợp đồng với các doanh nghiệp trên địa bàn làm dịch vụ chi trả lương cho cán bộ của họ và ngân hàng được hưởng mức phí tương đương với chi phí quản lý. Có như vậy mới tăng nguồn thu, trang trải chi phí và mở rộng việc quản lý tiền điện tử, hạn chế dùng tiền mặt trong xã hội hiện nay.
2. Cần có chính sách marketing hợp lý và nhất quán
Muốn xác định được thị phần phù hợp với mục tiêu kinh doanh của Ngân hàng, trước hết Ngân hàng phải hiểu rõ được thị trường. Để làm tốt điều này cần phải có những thông tin chính xác. Muốn có được các thông tin thị trường cần phải tổ chức bộ phận tập trung theo dõi, phân tích và nghiên cứu thị trường. Tổ tiếp thị cần phải được phát triển hơn nữa trở thành bộ phận marketing độc lập để thực hiện nhiệm vụ này. Thông tin từ thị trường thường được cung cấp từ các nguồn sau:
- Thứ nhất, do khách hàng cung cấp thông qua bộ phận giao dịch của Ngân hàng với khách hàng hoặc thông qua hòm thư góp ý.
- Thứ hai, do bộ phận thu thập và xử lý thông tin có được thông qua các nguồn phổ thông như sách, báo, tài liệu v.v... hoặc thông qua phân tích số liệu mà ngân hàng lưu trữ được và thông qua thực tiễn kinh doanh mà có.
- Thứ ba, do ngân hàng tiến hành tổ chức điều tra mẫu từ thị trường.
Mỗi loại thông tin đề có những ưu nhược điểm riêng. Chi nhánh cần phải thu thập thông tin thị trường bằng cách kết hợp nhiều nguồn. Có thể kết hợp điều tra mẫu thị trường ngay tại bộ phận giao dịch. Điều này hoàn toàn có thể làm được vì trong quá trình chờ đợi thực hiện các nghiệp vụ (do giao dịch tiền mặt còn nhiều nên quá trình kiểm đếm khách hàng phải chờ đợi) kết hợp với các hoạt động tư vấn hoặc cung cấp thêm các thông tin về chính sách khách hàng. Số lượng khách hàng của chi nhánh cũng thực sự lớn, với lượng khách hàng này chi nhánh có thể điều tra thị trường tương đối dễ dàng và hiệu quả. Tuy nhiên cần phải thực hiện một chính sách điều tra thị trường thống nhất chứ không nên chỉ tổ chức làm từng đợt theo các đòi hỏi riêng theo công văn của trung ương như hiện nay.
Phân đoạn thị trường đối với các dịch vụ truyền thống, dịch vụ mới. Xác định đâu là thị trường hiện có, đâu là thị trường mới. Từ đó xây dựng lược đồ cung cấp dịch vụ cho các thị trường, đặt ra những chiến lược nhằm nâng cao tính hấp dẫn của các gói sản phẩm dịch vụ đối với từng phân đoạn thị trường. Tạo ra các gói sản phẩm dịch vụ tiện ích đa năng, có tính mở, khả năng liên kết cao và phù hợp với điều kiện thực tế tại Việt Nam.
Bảo đảm tốt việc quản lý giá và phân phối các loại dịch vụ. Cần linh hoạt và sáng tạo hơn, tránh tình trạng sao chép và chỉnh sửa sau khi tham khảo các ngân hàng khác. Cần xây dựng chính sách giá phân biệt hợp lý hơn cho các sản phảm dịch vụ của ngân hàng. Đặc biệt quan tâm phát triển bán chéo sản phẩm dịch vụ cho khách hàng hiện có. Chi phí bán sản phẩm dịch vụ cho một khách hàng mới cao hơn nhiều so với một khách hàng truyền thống.
Cần phải phát hiện những nhu cầu mới của khách hàng truyền thống nhằm kịp
thời có những giải pháp cần thiết để bán được những sản phẩm dịch vụ truyền thống khác hoặc sản phẩm dịch vụ mới cho khách hàng truyền thống đó.
Chính sách giá và hoạt động phân phối đối với khách hàng cần được thực hiện tốt nhằm phát triển hoạt động kinh doanh của Ngân hàng.
Hoạt động xúc tiến khuyếch trương cần tăng cường tuyên truyền quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng, hội thảo - triển lãm, tham gia tài trợ các hoạt động xã hội ... nhằm gây ấn tượng tốt về chi nhánh. Phải tạo ra được những sự khác biệt trong hình ảnh sản phẩm dịch vụ ngân hàng đối với công chúng. Đó có thể là khung cảnh giao dịch ấn tượng, đội ngũ nhân sự nhiệt tình, hoạt bát, chân thành, thân thiện, chuyên môn cao với sản phẩm dịch vụ đa dạng, tiện ích, trọn gói, nhanh gọn, ...
3. Phát triển mạng lưới chi nhánh, đa dạng hoá các kênh phân phối22 Tổ chức Ngân hàng theo dạng trực tuyến để việc thu thập thông tin và chỉ đạo kinh doanh được nhanh chóng và chính xác. Do yêu cầu của việc cần thiết phải tiếp cận thông tin nhanh, xử lý thông tin phải chính xác, kịp thời nên ngày này các Ngân hàng thường tổ chức bộ máy hoạt động của mình theo dạng trực tuyến và bỏ bớt các khâu trung gian. Chi nhánh Láng Hạ cần phân định rõ ràng trong cơ cấu tổ chức tránh sự chồng chéo giữa cơ cấu dạng trực tuyến và chức năng, tăng cường làm rõ trách nhiệm và quyền quyết định giữa cấp trên và cấp dưới.
Với mô hình dạng trực tuyến, hội sở chính của chi nhánh Láng Hạ trực tiếp quan hệ với các chi nhánh và các phòng giao dịch, trực tiếp nhận thông tin, xử lý thông tin và điều hành hoạt động kinh doanh. Tuy nhiên hiện nay công việc ở hội sở chính của chi nhánh Láng Hạ vẫn làm rất nhiều việc và số giao dịch ngày càng tăng dẫn đến sự chú trọng quản lý các chi nhánh và
22 Mục này được tham khảo từ: Một số ý kiến về phát triển dịch vụ ngân hàng trong xu hướng hội nhập quốc tế, Trần Hoàng Vũ - Sở kinh doanh hối đoái Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam, Tạp chí Ngân hàng, Số 19, 10/2006, tr. 24-26.
phòng giao dịch chưa cao. Phát triển cả về số lượng và chất lượng các chi nhánh tương ứng với sự phát triển sản phẩm dịch vụ ngân hàng và các kênh phân phối của chi nhánh là hết sức cần thiết nhằm giảm bớt áp lực công việc của hội sở chính, tăng cường mở rộng thị phần và phục vụ khách hàng hiệu quả hơn.
Bên cạnh kênh phân phối truyền thống là hệ thống chi nhánh và phòng giao dịch, chi nhánh cần đẩy mạnh phát triển kênh phân phối đa dạng, hiệu quả. Chi nhánh cần tăng hiệu quả của hệ thống tự phục vụ. Hệ thống ATM với khả năng cung cấp hàng chục loại dịch vụ khác nhau, có thể hoạt động thay cho một chi nhánh ngân hàng với nhiều nhân viên giao dịch.
Ngoài ra cần phát triển hệ thống ngân hàng qua máy tính (PC Banking / Home Banking) phù hợp với xu hướng và khả năng phổ cập của máy tính cá nhân, khả năng kết nối Internet. Ngân hàng qua điện thoại (Phone Banking) cũng đang trở nên phổ biến và đã được triển khai tại Chi nhánh nhưng còn chưa được chú trọng và ứng dụng hiệu quả. Với xu thế bùng nổ các thuê bao di động ngày nay thì đây là kênh phân phối mà chi nhánh cần chú ý khai thác.
Bên cạnh đó, các ngân hàng thương mại cần mở rộng kênh phân phối qua các "đại lý" như đại lý chi trả kiều hối, đại lý phát hành thẻ ATM... trên nguyên tắc các đại lý này được hưởng một khoản phí và tuân thủ các thoả thuận của hai bên.
Đa dạng hoá các kênh phân phối, quản lý phân phối một cách hữu hiệu để tối đa hoá vai trò của từng kênh trong hệ thống nhằm hướng tới phục vụ các nhu cầu của khách hàng mọi lúc mọi nơi là một trong những yếu tố dẫn tới thành công trong hoạt động kinh doanh của chi nhánh.