CƠ SỞ LÝ THUYẾT
Lý thuyết về TPM
2.1.1 Lịch sử hình thành TPM:
Sau chiến tranh thế giới thứ II, ngành công nghiệp Nhật Bản nhận thức được sự cần thiết phải cải thiện chất lượng sản phẩm để cạnh tranh toàn cầu Các công ty Nhật đã nhập khẩu công nghệ sản xuất và quản trị từ Mỹ, điều chỉnh chúng cho phù hợp với nhu cầu nội địa Đặc biệt, khái niệm bảo trì phòng ngừa đã được du nhập từ Mỹ cách đây 40 năm, cùng với các nguyên lý bảo trì sản xuất và sự đáng tin cậy của công nghệ, nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động bảo trì.
TPM (Total Productive Maintenance) được giới thiệu lần đầu tiên bởi Nippondenso vào năm 1969 nhằm đối phó với thách thức tự động hóa và nhu cầu mới Sự tự động hóa này không chỉ cải thiện hoạt động bảo trì mà còn toàn bộ quy trình của công ty Năm 1971, Nippondenso đạt giải “Nhà máy xuất sắc” từ JIPM, nhờ vào sự đóng góp của Seiichi Nakajima, người sáng lập hệ thống TPM Nakajima đã phát triển TPM như một phương pháp bảo trì định kỳ, tập trung vào việc tối ưu hóa hiệu quả thiết bị bằng cách loại bỏ sự cố Ông nhấn mạnh tầm quan trọng của bảo trì tự động như một chiến lược trong công việc hàng ngày của nhân viên vận hành TPM đã cách mạng hóa hoạt động bảo trì, tạo ra sự thay đổi mạnh mẽ trong văn hóa tổ chức và được coi là một giải pháp lý tưởng cho việc bảo trì Để giảm thiểu hao phí, Toyota là một trong những công ty tiên phong áp dụng TPM, đo lường 6 loại tổn thất của máy móc trong hệ thống sản xuất của họ.
Thất bại trong vận hành thiết bị có thể dẫn đến hao tổn đáng kể do thiết bị không hoạt động hiệu quả Nguyên nhân chính của vấn đề này thường xuất phát từ việc một hoặc nhiều chức năng của máy không hoạt động đúng cách.
18 ngừng hoạt động ngẫu nhiên, không thường xuyên; hai là một hoặc nhiều chức năng của máy bị hƣ hại vĩnh viễn
Thiết lập và chỉnh sửa hệ thống có thể dẫn đến hao tổn do ngừng hoạt động, xuất phát từ sự thay đổi điều kiện vận hành Quá trình thiết lập lại hệ thống thường yêu cầu một khoảng thời gian ngừng hoạt động cho các thiết bị và công cụ đang được chuyển đổi.
Thiết bị có thể gặp phải tình trạng chạy không hoặc bị tắc nghẽn do những lỗi hi hữu, dẫn đến hao tổn khi thiết bị ngừng hoạt động hoặc không hoạt động hiệu quả Tình trạng này thường xảy ra do tác động nhạy cảm trong quá trình làm việc, ảnh hưởng đến hiệu suất và độ tin cậy của thiết bị.
Tốc độ bị giảm: hao tổn do tốc độ vận hành của thiết bị thấp hơn tốc độ vận hành trong thiết kế
Thiếu sót trong quy trình sản xuất có thể dẫn đến hao tổn thời gian và sản lượng, cũng như tổn thất tài chính do chất lượng sản phẩm giảm sút Việc phải chỉnh sửa những sản phẩm không đạt yêu cầu không chỉ tiêu tốn thời gian mà còn ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động tổng thể.
Hiệu suất bị giảm: hao tổn do năng suất/hiệu suất hoạt động của toàn nhà máy bị giảm (Nakajima, 1986)
Sáu loại tổn thất này được đo lường kết hợp chung trong một thước đo chung về hiệu quả thiết bị tổng thể:
OEE được tính bằng công thức: Sự sẵn sàng của thiết bị x Năng suất x Tỉ lệ chất lượng sản phẩm Đến năm 1995, có 800 công ty tại Nhật Bản áp dụng TPM (Total Productive Maintenance) theo Johansson Các công ty châu Âu cũng bắt đầu triển khai TPM, trong đó Volvo, một nhà sản xuất ô tô Thụy Điển, là một trong những đơn vị tiên phong tại nhà máy Gent ở Bỉ Đặc biệt, tổ chức IVF của Thụy Điển đã nỗ lực đáng kể trong việc thực hiện TPM tại các công ty, bao gồm cả doanh nghiệp nhỏ và vừa.
2.1.2 Định nghĩa TPM: Định nghĩa phổ biến nhất về TPM đƣợc phát biểu bởi Nakajima 1988 và Suzuki (1992):
TPM nhằm tối đa hóa hiệu quả sử dụng thiết bị máy móc bằng cách tối ưu hóa sự sẵn sàng, năng suất, hiệu quả và chất lượng sản phẩm.
TPM đề ra một chiến lƣợc (mức độ và phân loại của bảo trì sản xuất) cho vòng đời của máy móc thiết bị
TPM yểm trợ cho tất cả phòng ban như phòng hoạch định, những người sử dụng và phòng bảo trì
TPM liên hệ đến tất cả thành viên trong công ty từ quản lý cấp cao nhất đến nhân viên cấp thấp nhất
TPM thúc đẩy hoạt động bảo trì đƣợc cải tiến thông qua những nhóm nhỏ với hoạt động tự động hóa cao
JIPM định nghĩa TPM nhƣ sau:
TPM, hay Quản trị Bảo trì Toàn diện, là một phương pháp quản lý sản xuất phát triển tại Nhật Bản qua nhiều thập niên Với vai trò trung tâm trong hoạt động sản xuất, TPM đã tiến hóa thành một quy trình bao trùm hầu hết các hoạt động sản xuất Phương pháp này tạo ra một văn hóa tổ chức tập trung vào việc liên tục loại trừ tổn thất trong sản xuất, thông qua sự phối hợp nhịp nhàng của các nhóm nhỏ trong nhà máy.
(http://tpm.jipms.jp/tpm/index.html, 28.10.2011)
Promorski Promorski, 2004 đã vận dụng lý thuyết TPM theo JIPM vào nghiên cứu thực tiễn của ông để đúc kết ra định nghĩa mới về TPM:
TPM (Total Productive Maintenance) là một phương pháp cải tiến liên tục tập trung vào việc tối ưu hóa hoạt động sản xuất Quá trình này nhằm nhận diện và loại trừ các tổn thất ảnh hưởng đến hiệu suất thiết bị, đồng thời khuyến khích sự tham gia tích cực của toàn bộ nhân viên trong tổ chức ở mọi cấp bậc.
2.1.3 Những ưu điểm của TPM (Johansson, 1996):
Hoạt Động Sản Xuất đƣợc cải tiến thông qua sự giảm thiểu hao phí
Chất lượng sản phẩm đã được nâng cao rõ rệt nhờ vào việc giảm thiểu tối đa tình trạng vận hành máy móc và thiết bị không đúng chức năng Sự tập trung vào quy trình và phương pháp làm việc hiệu quả hơn đã góp phần quan trọng trong việc cải thiện chất lượng.
Giảm thiếu chi phí vì những công việc không đem lại giá trị bị triệt tiêu
Thời Gian Chờ đƣợc tối ƣu hoá vì sản xuất không bị cản trở, quấy nhiễu
Dễ dàng hơn cho khâu hoạch định
Môi Trường lao động và An Toàn sức khoẻ nghề nghiệp được nâng cao
Động Lực Làm Việc đƣợc thúc đẩy cao hơn do phân công trách nhiệm rõ ràng và phân quyền hợp lý
2.1.4 Các nguyên lý của TPM: a) 8 trụ cột của TPM:
Bảng 2.1 Đặc điểm của 8 trụ cột
Khái niệm là cột trụ đầu tiên của TPM, mang đến một cách tiếp cận dựa trên tính đồng đội Nó cung cấp một cấu trúc rõ ràng để điều hướng các hoạt động nhằm triệt tiêu những hao tổn được nhận diện cụ thể trong mọi quy trình của tổ chức.
Cột trụ này được triển khai theo chu kỳ PDCA (Plan, Do, Check, Act) nhằm cải tiến các hoạt động ở mọi quy mô và độ phức tạp trong tổ chức Nó giúp xây dựng sự hiểu biết và phân tích các loại hao tổn ảnh hưởng đến tổ chức, đồng thời vận hành theo cách phân cấp chiến lược, nhận diện tiêu chí lựa chọn dự án và triển khai TPM để đạt được các mục tiêu kinh doanh.
Cột trụ này phát triển năng lực các bộ phận để họ tự tin áp dụng các cách tiếp cận giải quyết vấn đề thích hợp Bằng cách xây
C Ả I TI Ế N C Ó T R Ọ N G Đ IỂ M B Ả O TR Ì T Ự QU Ả N B Ả O TR Ì C Ó K Ế HO Ạ CH HU Ấ N LU Y Ệ N V À Đ À O T Ạ O QU Ả N TR Ị N G A Y T Ừ Đ Ầ U D U Y TR Ì C H Ấ T LƢ Ợ NG TP M T Ạ I V Ă N PH Õ N G A N TO À N , S Ứ C K H Ỏ E V À M Ô I T R Ƣ Ờ NG
Hình 2.1 Tám trụ cột của TPM
Xây dựng sự cạnh tranh và những hành vi gán ghép là cột trụ quan trọng giúp đảm bảo lực lượng lao động có đủ kỹ năng và động lực Điều này không chỉ giúp triệt tiêu các hao tổn trong quy trình làm việc mà còn ứng phó hiệu quả với những vấn đề phát sinh hàng ngày.
Lợi ích: đảm bảo các phương pháp tiếp cận nhất quán, có tính chu kỳ, đảm bảo sự ổn định
Bảo trì tự quản là cột trụ thứ hai trong quản lý thiết bị, tập trung vào việc nâng cao kỹ năng của con người để họ có thể hiểu và cải tiến quy trình cùng thiết bị Mục tiêu chính là chuyển đổi người vận hành từ trạng thái phản ứng sang chủ động, nhằm tối ưu hóa việc khắc phục sự cố và giảm thiểu thiếu sót, hỏng hóc, từ đó duy trì hoạt động liên tục của thiết bị.
Trụ cột Bảo trì Tự Quản đƣợc chia thành 3 giai đoạn và đƣợc giao hoàn toàn cho bộ phận phụ trách, sử dụng thiết bị
Lý thuyết về sự sẵn sàng
Sự sẵn sàng là trạng thái thường trực của tổ chức trước sự thay đổi lớn (Redding và Catalanello, 1994) Nó không chỉ đơn thuần là sự chuẩn bị kỹ lưỡng mà còn là cảm giác nhẹ nhàng và mở lòng với sự thay đổi (Walinga, 2008) Yếu tố sẵn sàng bao gồm các thực hành và đặc tính giúp hỗ trợ quá trình chuyển đổi tổ chức, bằng cách loại bỏ các kháng cự có thể cản trở thành công, cũng như cung cấp kiến thức và năng lực cần thiết để thực hiện thay đổi (Armenakis và cộng sự, 1993; Clark và cộng sự, 1997; Rich và Bateman, 2003; Abdolvand và cộng sự, 2008; Weiner, 2009).
Sự sẵn sàng cho sự thay đổi phụ thuộc vào quyết tâm của các thành viên trong tổ chức, nhằm thực hiện những thay đổi hiệu quả Cam kết thay đổi và niềm tin vào khả năng tập thể là yếu tố quan trọng để đạt được mục tiêu này.
Armenakis và Harris (2002) mô tả quá trình thay đổi tổ chức qua ba giai đoạn: sự sẵn sàng, vun đắp và thể chế hóa Họ định nghĩa sự sẵn sàng là khả năng của các thành viên trong tổ chức chuẩn bị cho sự thay đổi, nhằm trở thành những nhân tố ủng hộ sự chuyển biến này Ngược lại, Siemieniuch và Sinclair (2004) xem sự sẵn sàng của tổ chức như một tập hợp các hoạt động phụ thuộc, cần được giải quyết trước khi triển khai các sáng kiến quản lý thay đổi cụ thể.
Tính sẵn sàng của tổ chức được định nghĩa từ nhiều góc độ khác nhau, bao gồm tâm lý, tài chính, nhân lực, vật lực và thông tin, như đã chỉ ra bởi Weigner vào năm 2009.
Sự sẵn sàng của tổ chức phụ thuộc vào niềm tin rằng việc thay đổi là cần thiết và quan trọng, đồng thời được hỗ trợ bởi môi trường thực hiện Sẵn sàng thay đổi được coi là một "quá trình" bao gồm nhận thức về nhu cầu thay đổi, so sánh chi phí và lợi ích, cũng như lập kế hoạch cho sự thay đổi (Dalton và Gottlieb, 2003).
Beckhard và Harris (1987) nhấn mạnh rằng sự sẵn sàng trong tổ chức được phản ánh qua sự sẵn lòng, động cơ và kỳ vọng của các cá nhân chủ chốt, ảnh hưởng đến các khía cạnh như năng lực, quyền lực, sức ảnh hưởng và khả năng phân bổ tài nguyên Armenakis et al (1993) cho rằng sự sẵn sàng thể hiện niềm tin của các thành viên rằng sự thay đổi là cần thiết và tổ chức có khả năng thực hiện thay đổi Nghiên cứu của Armenakis, Harris và Feild (1999) chỉ ra rằng sự sẵn sàng của nhân viên bao gồm niềm tin về sự phù hợp, hỗ trợ và giá trị của sự thay đổi Killing & Fry (1990) nhấn mạnh rằng sự sẵn sàng cho sự thay đổi của các nhóm mục tiêu liên quan đến nhận thức về nhu cầu thay đổi, kỹ năng thực hiện và cam kết trong quá trình thay đổi.
Các mô hình nghiên cứu trước có liên quan
2.3.1 Mô hình nghiên cứu về sự sẵn sàng: Đã có nhiều nỗ lực nghiên cứu trên sự cần thiết phải thay đổi tổ chức và vai trò của việc đánh giá sự sẵn sàng để thay đổi John Kotter, trong cuốn sách của ông, "Lãnh đạo thay đổi – Leading change", nhấn mạnh rằng không đánh giá sự sẵn sàng cho thay đổi có thể dẫn đến các tác động tiêu cực đến sự thay đổi, đặc biệt có thể dẫn đến các nhà lãnh đạo phải tốn nhiều thời gian và công sức để đối phó với kháng lực thay đổi
Theo mô hình “3 bước để thay đổi” của Lewin, một tổ chức cần đạt được sự sẵn sàng cho thay đổi thông qua quá trình phá băng Điều này có nghĩa là trước khi thực hiện bất kỳ thay đổi nào, tổ chức phải tiến hành đánh giá mức độ sẵn sàng của mình.
Để đánh giá sự sẵn sàng thay đổi, có thể áp dụng cả phương pháp định tính và định lượng Phương pháp định tính mang lại thông tin phong phú và cụ thể về sự thay đổi, trong khi phương pháp định lượng đóng vai trò bổ sung, cung cấp lợi thế cho các nhà quản lý, chuyên gia tư vấn phát triển tổ chức và các nhà nghiên cứu trong những bối cảnh nhất định.
Nghiên cứu về sự sẵn sàng cho thay đổi đã được khởi xướng từ những năm 1990, với nhận định rằng sự sẵn sàng này là yếu tố quan trọng giúp giảm kháng lực đối với thay đổi và hỗ trợ quá trình triển khai thay đổi Các tác giả như Armenakis & Harris (2009), Armenakis và cộng sự (1993), Bouckenooghe và cộng sự (2009), cùng với Holt (2002, 2007) và Madsen, Miller & John (2006), đã đóng góp vào lĩnh vực này, nhấn mạnh tầm quan trọng của sự sẵn sàng trong quản lý thay đổi.
Theo Holt (2002) và các nghiên cứu của Holt cùng cộng sự (2007), hiện chưa có định nghĩa tổng quát nào về sự sẵn sàng cho sự thay đổi một cách có cấu trúc Sự thiếu đồng thuận trong việc định nghĩa khái niệm này có thể xuất phát từ cấu trúc thành phần đa diện của nó (Bouckenooghe và cộng sự, 2009; Weiner, 2009) Mặc dù vậy, đã có nhiều nỗ lực nhằm xác định sự sẵn sàng cho sự thay đổi, trong đó có định nghĩa được đề xuất bởi Holt.
Năm 2002 được xem là thời điểm toàn diện và đáng tin cậy nhất cho sự thay đổi, với một thái độ toàn diện bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố Những yếu tố này bao gồm nội dung của sự thay đổi, quá trình thực hiện, bối cảnh môi trường nơi thay đổi diễn ra, và đặc điểm của những cá nhân tham gia Tất cả những yếu tố này phản ánh mức độ nhận thức và cảm xúc của cá nhân hoặc nhóm cá nhân đối với sự thay đổi.
Phá vỡ hiện trạng đông cứng
CHANGE Thay đổi hiện trạng
REFREEZETái đông cứng sau khi đã thay đổi
33 khuynh hướng chấp nhận, nắm lấy, và thông qua một kế hoạch cụ thể để cố ý làm thay đổi hiện trạng ", Holt 2002)
Holt và cộng sự (2007) đã phát triển một mô hình cơ bản để đánh giá tính sẵn sàng của tổ chức trước những thay đổi, cùng với các thang đo tương ứng Nghiên cứu này nhấn mạnh bốn khái niệm chính ảnh hưởng đến sự sẵn sàng, bao gồm: Nội dung, Quá trình, Bối cảnh tổ chức và Đặc tính cá nhân.
Nội dung đề cập đến những gì đang được thay đổi, mà thường là chiến lược, cấu trúc, công nghệ, con người, và cơ sở hạ tầng
Bối cảnh tổ chức là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến niềm tin, thái độ, ý định và hành vi của các thành viên trong tổ chức Môi trường và hoàn cảnh bên trong tổ chức đóng vai trò quyết định trong việc hình thành những yếu tố này, từ đó tác động đến hiệu suất và sự phát triển của tổ chức.
Quá trình đề cập đến các bước mà sự thay đổi diễn ra, trong khi đặc tính cá nhân bao gồm niềm tin, thái độ, ý định và hành vi của một người Những yếu tố này ảnh hưởng đến cách mà cá nhân phản ứng khi đối mặt với sự thay đổi.
Hình 2.3 Mô hình đánh giá sự sẵn sàng của Holt
2.3.2 Các yếu tố tác động đến thành công trong việc triển khai TPM:
Hầu hết các nghiên cứu hiện tại chưa tập trung vào tính sẵn sàng của nguồn lực trong tổ chức khi triển khai TPM, mà chủ yếu điều tra các yếu tố ảnh hưởng đến sự thành công của quá trình này.
Các bước khi triển khai chương trình thay đổi Đặc tính cá nhân:
Các đặc tính cá nhân và phản ứng của nhân viên trước thay đổi
Các đặc tính của chương trình thay đổi
Bối cảnh: Điều kiện và môi trường diễn ra sự thay đổi
Anupriya S Tyagi, Disha Baag, Himanshu Jailkhani, Jacob Poulose và Jay Pastel (2013) đã xác định 11 yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự thành công của TPM, bao gồm an toàn sức khỏe và môi trường (HSE), cam kết của lãnh đạo (MC), bảo trì tự quản (AM), đào tạo liên ngành (cross-functional training) và tinh thần của nhân viên.
Nghiên cứu chỉ ra rằng cam kết của lãnh đạo là yếu tố quyết định trong việc triển khai TPM, đồng thời có mối tương quan chặt chẽ giữa các yếu tố như EM, độ lớn của doanh nghiệp S, văn hóa làm việc (WC), 5S, sự tham gia của nhân viên EI, cải tiến có trọng tâm FI, và quản lý chất lượng (QM) Mô hình này thể hiện mối liên hệ giữa các yếu tố này trong quá trình cải tiến và phát triển doanh nghiệp.
Hình 2.4 Các yếu tố tác động đến sự thành công trong TPM theo Tyagi
Ahuja và Khamba, 2008 cũng đƣa ra mô hình khác về các tác nhân và nhân tố thành công của TPM nhƣ sau
Hình 2.5 Mô hình các tác nhân và nhân tố thành công của TPM theo Ahuja và Khamba, 2008
Bamber, Sharp và Hides, 1999, đã ứng dụng mô hình của Bamber (1998) vào việc đánh giá sự thành công của TPM đƣợc triển khai trong ngành sản xuất ở nước Anh
Bên cạnh đó, Mohamed Shaby Shaaban, 2013 đã đƣa ra mô hình các nhân tố tác động đến thành công của TPM nhƣ sau:
Sự thành công của TPM
Sự tham gia của mọi người
Liên kết với sứ mệnh
Hệ thống đo lường hiệu quả
Kiến thức và niềm tin
Thời gian dành để triển khai
Cam kết của lãnh đạo Động lực của lãnh đạo và lực lƣợng lao động
Tình trạng hiện tại của tổ chức
Hình 2.7 Các nhân tố tác động đến thành công của TPM theo
Bên cạnh đó, còn có rất nhiều các nghiên cứu khác liên quan đƣợc tổng hợp trong bảng 2.4
Bảng 2.4 Các nghiên cứu liên quan đến các tác nhân tác động đến triển khai
STT Tác giả Tên đề tài nghiên cứu Tóm tắt nội dung Các biến
2009 Đánh giá các tiền đề cho việc triển khai TPM tại các tổ chức ở Ấn Độ
Nghiên cứu này tập trung vào các yếu tố ảnh hưởng đến thành công trong việc triển khai TPM, một phương pháp cải tiến liên tục yêu cầu sự tham gia tích cực của toàn bộ nhân viên thông qua việc đề xuất các sáng kiến cải tiến.
AM, FM, PM, QM, T&E, HSE, office TPM, DM
Vai trò của tƣ vấn
Phong cách lãnh đạo và các tác động Cam kết lãnh đạo
Tầm nhìn rõ ràng và liên kết với các chiến lƣợc Nền tảng đột phá
Kiến thức và kinh nghiệm
Chuẩn hóa và đo lường hoạt động
THÀNH CÔNG TRONG TRIỂN KHAI TPM
2008 Đánh giá năng lực TPM trong ngành sản xuất tại Ấn Độ nhằm đạt lợi thế cạnh tranh
TPM đƣợc xem là chìa khóa mang lại lợi thế cạnh tranh cho các doanh nghiệp Nghiên cứu đƣợc khảo sát trên 300 doanh nghiệp ở Ấn Độ
Tính tương tác giữa phạm vi áp dụng TPM và thước đo năng lực chính của tổ chức rất quan trọng, vì nó ảnh hưởng đến sự nhận biết năng lực chiến lược và thời gian triển khai TPM.
Các nhân tố ảnh hưởng đến sự thành công trong việc triển khai TPM
Giới thiệu sự kết hợp giữa TPM trên nền tảng Nhật Bản và các nước phương Tây, từ đó xây dựng một mô hình với 9 nhân tố cơ bản cùng các nhân tố phụ để đo lường hiệu quả.
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Quy trình nghiên cứu
Quy trình nghiên cứu bao gồm 8 bước được thực hiện tuần tự, chia thành hai giai đoạn chính Đồng thời, quá trình này cũng cần xác định khung lý thuyết và các nghiên cứu liên quan.
Giai đoạn đầu tiên của nghiên cứu khám phá sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính để phỏng vấn các chuyên gia nhằm phát hiện và nhận diện những yếu tố ảnh hưởng đến tính sẵn sàng của nguồn lực trong triển khai TPM Một số chuyên gia cũng là thành viên tham gia khảo sát, do đó giai đoạn này có thể coi là khảo sát thử nghiệm, mặc dù số lượng mẫu khảo sát còn tương đối nhỏ.
Dữ liệu thu thập sẽ được sử dụng để điều chỉnh và hoàn thiện các biến quan sát, giúp đo lường chính xác các khái niệm nghiên cứu.
Trong giai đoạn thứ 2, nghiên cứu chính thức được thực hiện thông qua phương pháp nghiên cứu định lượng, sử dụng bảng câu hỏi chi tiết để khảo sát và thu thập dữ liệu Mục tiêu là đánh giá độ tin cậy của thang đo và kiểm định sự phù hợp của mô hình Các bước trong quy trình này được thể hiện rõ ràng trên lưu đồ, trong khi chi tiết về phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng cũng được nêu cụ thể.
Nhằm đạt đƣợc các mục tiêu nghiên cứu, quy trình nghiên cứu đƣợc xác lập nhƣ sau:
Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu
1 Xác định mục tiêu và khái niệm nghiên cứu
2 Xác định khung lý thuyết và các công trình nghiên cứu liên quan
3 Xây dựng các giả thuyết nghiên cứu
5 Xây dựng bảng câu hỏi nghiên cứu định lƣợng
6 Khảo sát và thu thập dữ liệu
7 Xử lý số liệu và phân tích kết quả
8 Đề xuất các khuyến nghị cải tiến
Báo cáo kết quả nghiên cứu
Mục tiêu và khái niệm
Bảng câu hỏi khảo sát định lƣợng
Kết quả của giả thuyết nghiên cứu
Khuyến nghị cải tiến và hướng nghiên cứu tiếp theo
3 chuyên gia bên ngoài, 3 chuyên gia tại Vinamilk
Số lƣợng: 300 gồm CQL thuộc KSX và các kỹ sƣ cơ điện, kỹ thuật
Lý thuyết nền, nghiên cứu liên quan và thực nghiệm triển khai TPM tại Coca- cola Việt Nam (*)
Lý thuyết và nghiên cứu liên quan và thực nghiệm triển khai TPM tại Coca- cola Việt Nam
Các khuyến nghị bổ sung và điều chỉnh
Thống kê mô tả, Cronbach alpha, EFA, CFA, SEM
Nghiên cứu định tính
TPM là một khái niệm mới tại VNM, vì vậy để đảm bảo độ tin cậy cao cho kết quả khảo sát, bảng câu hỏi cần được thiết kế rõ ràng, chặt chẽ và dễ hiểu, không thiên về lý thuyết Nghiên cứu định tính được thực hiện nhằm thu thập thông tin để điều chỉnh, bổ sung và hoàn thiện các biến quan sát có thể đo lường các khái niệm cần nghiên cứu.
Nghiên cứu định tính đƣợc thực hiện bằng hình thức phỏng vấn tay đôi với
6 chuyên gia, chia làm 2 nhóm đối tƣợng
Nhóm một bao gồm ba chuyên gia có kinh nghiệm trong việc triển khai Lean và TPM tại các doanh nghiệp Mục tiêu phỏng vấn các chuyên gia này là để xác định những yếu tố ảnh hưởng đến tính sẵn sàng của nguồn lực cho việc triển khai TPM Đồng thời, việc này cũng nhằm thu thập thông tin để điều chỉnh cách diễn đạt các khái niệm và câu hỏi trong bảng khảo sát định lượng, đảm bảo phù hợp với cơ sở lý thuyết và dễ hiểu cho những đối tượng lần đầu tiếp xúc với khái niệm này.
Nhóm hai gồm các cấp quản lý tại Vinamilk, được phỏng vấn để tiếp cận các chuyên gia đã triển khai nhiều chương trình cải tiến và hệ thống quản lý tiêu chuẩn quốc tế như ISO 9001, ISO 14001 Qua đó, thông tin được trao đổi giúp hiểu rõ hơn về môi trường hoạt động tại Vinamilk và cách diễn đạt các khái niệm nhằm thu thập thông tin chính xác Bước này cũng cung cấp khái niệm ban đầu về nhận thức của tổ chức VNM về chương trình TPM, cũng như thái độ và định hướng của họ trước sự thay đổi.
Dựa trên phản hồi từ các chuyên gia và cơ sở lý thuyết, bảng câu hỏi định lượng đã được xây dựng với các thang đo sử dụng thang Likert Sau khi hoàn thiện, bảng câu hỏi sẽ được gửi cho các chuyên gia để thu thập ý kiến và điều chỉnh, nhằm phục vụ cho nghiên cứu định lượng.
Bảng 3.1 Các giai đoạn và phương pháp nghiên cứu
Bước Phương pháp Kỹ thuật
Giai đoạn một Định tính Phỏng vấn chuyên gia, thu thập dữ liệu qua bảng câu hỏi
Giai đoạn hai Định lƣợng Phỏng vấn đối tƣợng, thu thập dữ liệu qua bảng hỏi
Nghiên cứu định lƣợng
3.3.1 Mô tả mẫu nghiên cứu:
Nghiên cứu này áp dụng phương pháp phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính với 55 biến, đại diện cho 13 nhân tố và 5 khái niệm Để đảm bảo độ tin cậy trong ước lượng, theo Hair và cộng sự (2006), kích thước mẫu tối thiểu cần thiết phải đạt yêu cầu khi sử dụng phương pháp ước lượng thích hợp tối đa.
Để thực hiện phân tích nhân tố khám phá EFA, cần thu thập ít nhất 100 mẫu với tỷ lệ 5 mẫu cho mỗi biến quan sát Với 55 biến quan sát trong nghiên cứu, kích thước mẫu tối thiểu phải đạt 275 quan sát Để đảm bảo độ tin cậy và hạn chế số lượng tổng thể, tác giả đã chọn kích thước mẫu là 280 quan sát Tuy nhiên, để đạt được cỡ mẫu này sau khi loại bỏ các quan sát không đạt yêu cầu, tác giả quyết định phát 300 bảng câu hỏi.
Phương pháp lấy mẫu phi xác suất: lấy mẫu thuận tiện
Đối tượng phỏng vấn bao gồm các cấp quản lý tại VNM, từ tổ trưởng trở lên, thuộc Khối Sản Xuất, Phát triển vùng nguyên liệu, trưởng ban hành chính nhân sự, cùng với các kỹ sư chuyên ngành cơ điện và kỹ thuật, cũng như những người làm việc trong các dự án.
Phương pháp khảo sát: phỏng vấn trực tiếp, phỏng vấn qua điện thoại và khảo sát qua bảng câu hỏi gửi qua hộp thƣ điện tử
Nơi phỏng vấn: Văn phòng công ty và các nhà máy tại VNM.
Giả thuyết và mô hình nghiên cứu đề xuất
H1: Nội dung của chương trình TPM có tác động dương đến tính sẵn sàng của VNM trong việc triển khai chương trình
H2: Bối cảnh của tổ chức có tác động dương đến tính sẵn sàng của VNM trong việc triển khai chương trình
H3: Các bước triển khai TPM có tác động dương đến tính sẵn sàng của VNM trong việc triển khai chương trình
H4: Đặc tính cá nhân của nhân viên VNM có tác động dương đến tính sẵn sàng của tổ chức VNM trong việc triển khai chương trình
3.4.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất:
Mô hình nghiên cứu đề xuất là sự kết hợp và điều chỉnh cho phù hợp với chương trình TPM, bao gồm các nhân tố tác động đến tính sẵn sàng của tổ chức theo Daniel T.Holt (2007) và mô hình 9 nhân tố quyết định sự thành công của TPM do Bamber và cộng sự (1998) phát triển Đặc biệt, mô hình này được áp dụng trong giai đoạn đầu tại VNM và chương trình tự đánh giá mức độ triển khai TPM tại Công ty Coca-Cola Việt Nam Thang đo được phát triển dựa trên nghiên cứu của Daniel T.Holt (2007), Bamber và cộng sự (1998) cùng các tiêu chí đo lường hiệu năng các trụ cột TPM, với sự điều chỉnh phù hợp cho chương trình tự đánh giá tại Coca-Cola Việt Nam.
Hình 3.2 Mô hình nghiên cứu
Quá trình triển khai Đặc tính cá nhân
Tính sẵn sàng trong việc triển khai TPM
Thang đo và mã hóa thang đo
Thang đo được phát triển dựa trên phỏng vấn chuyên gia và các nghiên cứu trước, như thể hiện trong bảng 7, cùng với thực tiễn tại Công ty Coca-Cola Việt Nam trong chương trình "Tự đánh giá mức độ triển khai TPM".
Nghiên cứu hiện nay chủ yếu tập trung vào việc triển khai TPM, dẫn đến việc xây dựng các thang đo mang tính tổng quát và áp dụng xuyên suốt các giai đoạn triển khai, thực hiện và phát triển chương trình TPM Trong nghiên cứu này, tác giả lựa chọn thanh đo dựa trên những cơ sở cụ thể.
Trong quá trình triển khai chương trình TPM, việc tham vấn các chuyên gia trong nghiên cứu định tính là rất quan trọng để tinh chỉnh cách diễn đạt, từ đó tối ưu hóa thông tin trong câu hỏi Các thang đo cho nội dung chương trình được thiết lập phù hợp với giai đoạn đầu tiên, bao gồm cả giai đoạn chuẩn bị cho lễ khởi động chương trình Sự phân chia này dựa trên thực tiễn triển khai tại công ty Coca-Cola Việt Nam và kết quả từ việc tham vấn các chuyên gia.
+chọn lọc và kế thừa các thang đo thích hợp từ các nghiên cứu trước có liên quan
Bảng 3.2 Cơ sở hình thành thang đo
STT Các nhân tố Giải thích khái niệm Số biến Cơ sở xây dựng thang đo Khái niệm Nội dung chương trình
1-7 Hệ thống đo lường MS , 5S,
HSE đo lường mức độ triển khai các nội dung cơ bản của các nền tảng và trụ cột của TPM Điểm số cao phản ánh sự triển khai hiệu quả và nhiều chương trình hơn trong tổ chức.
MS: 4 5S: 3 AM: 6 PM:5 ET:5 FI:4 HSE:4
-Thang đo của chương trình “Tự đánh giá mức độ triển khai TPM” tại công ty Coca- cola Việt Nam
Khái niệm: Bối cảnh của tổ chức
8 Trao đổi thông Đo lường mức độ thỏa mãn 4 -Thang đo của
46 tin với lƣợng thông tin cần thiết tiếp nhận đƣợc Điểm cao cho thấy việc trao đổi thông tin hiệu quả
Nhận thức về năng lực lãnh đạo là yếu tố quan trọng trong việc đo lường mức độ tin tưởng của nhân viên đối với khả năng của người lãnh đạo Điểm số cao trong đánh giá này cho thấy sự sẵn sàng và niềm tin của đội ngũ vào năng lực lãnh đạo, từ đó ảnh hưởng tích cực đến hiệu suất làm việc và sự gắn bó của nhân viên.
Khái niệm: Quá trình triển khai
10 Sự hỗ trợ của lãnh đạo Đo lường mức độ hỗ trợ của lãnh đạo trước thay đổi
11 Sự tham gia của các cá nhân Đo lường mức độ cảm thấy sự tham gia của các cá nhân vào quá trình thay đổi
Khái niệm: Đặc tính cá nhân trong tổ chức
12 thái độ chung trước sự thay đổi giúp đo lường mức độ chấp nhận và khát khao tìm kiếm sự thay đổi Điểm số cao trong đánh giá này phản ánh sự mong muốn mạnh mẽ về việc thay đổi trong cuộc sống và công việc.
Khái niệm: Sự sẵn sàng của tổ chức
Đo lường mức độ sẵn sàng của tổ chức trong việc triển khai TPM là rất quan trọng 13 yếu tố sẵn sàng sẽ giúp đánh giá khả năng này Điểm số cao cho thấy tổ chức đang có tín hiệu tích cực về mức độ sẵn sàng để thực hiện TPM.
Theo đó, cụ thể các thang đo và cách mã hóa thang đo đƣợc thể hiện trong bảng dưới đây
Bảng 3.3 Các thang đo và cách mã hóa thang đo
Các thang đo Mã hóa
Nội dung chương trình Content
1.1 Lƣợng hóa hiệu quả của quá trình MS
Công ty đã thiết lập hệ thống thu thập dữ liệu để đánh giá hiệu quả của MMTB MS1, và những dữ liệu này có thể được áp dụng để đo lường hiệu quả của MMTB MS2.
Hệ thống thu thập dữ liệu MMTB cho thông tin chính xác và khả dụng MS3
Hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động của MMTB hoạt động hiệu quả MS4
1.2 Hệ thống quản lý trực quan 5S FIVES
5S đƣợc đào tạo cho tất cả các bộ phận trong đơn vị FIVES1
Trong quy trình 5S, bước S3 tập trung vào việc loại bỏ các vật dụng không cần thiết, sắp xếp chúng theo thứ tự ưu tiên và thực hiện vệ sinh Điều này không chỉ giúp tạo ra một môi trường làm việc gọn gàng mà còn là công cụ hiệu quả để phát hiện lỗi và hư hỏng của máy móc thiết bị (MMTB).
5S giúp cho đơn vị của tôi quản lý công việc hiệu quả hơn FIVES3
1.3 Bảo trì tự quản AM
Các hoạt động vệ sinh MMTB giúp nhân viên vận hành phát hiện sai sót, bất thường và hư hỏng bên trong MMTB AM0 Đơn vị cũng phân tích các kỹ năng cần thiết cho từng vị trí công việc của vận hành AM1.
Người vận hành hiểu cấu tạo cơ bản của MMTB và nguyên tắc vận hành chung của MMTB AM2
Người vận hành hiểu cấu tạo cơ bản của MMTB và nguyên tắc vận hành chung của MMTB AM3
Nhân viên vận hành có thể đƣa ra các “bài học mẫu” đơn giản về các thực hành tốt trong vận hành MMTB AM4
Chương trình bảo trì tự quản giúp nâng cao kiến thức và kỹ năng của nhân viên vận hành AM5
1.4 Bảo trì phòng ngừa PM
Kế hoạch bảo trì phòng ngừa cho 100% MMTB PM1 đã được thiết lập nhằm đảm bảo hiệu suất tối ưu Các sự cố ngừng máy sẽ được phân tích theo quy trình đã định sẵn trong PM2, giúp phát hiện và khắc phục kịp thời Đồng thời, vật tư kỹ thuật luôn sẵn sàng cho công tác bảo trì, được quản lý hiệu quả thông qua phần mềm quản lý vật tư kỹ thuật PM3.
Cơ điện có tham gia hỗ trợ và đào tạo vận hành trong việc kiểm tra MMTB thông qua công tác vệ sinh PM4
Chương trình bảo trì phòng ngừa mang lại hiệu quả cho việc duy trì sản xuất liên tục PM5
1.5 Cải tiến có trọng tâm FI
Các cơ hội cải tiến được xác định và thực hiện dựa trên phân tích tổn thất Đơn vị có đội ngũ cải tiến chịu trách nhiệm thực hiện các chương trình cải tiến Ngoài ra, các chương trình thi đua về cải tiến cũng được thiết lập tại đơn vị.
Các chương trình cải tiến được triển khai theo quy trình cụ thể, với mục tiêu được xác định dựa trên dữ liệu phân tích FI4.
Các chương trình cải tiến giúp giảm thiếu các lãng phí và nâng cao hiệu quả công việc FI5
1.6 Giáo dục và đào tạo ET Đơn vị có thực hiện phân tích kỹ năng và năng lực cần thiết cho từng vị trí công việc ET1
Các cơ chế trong việc xây dựng các thực hành mẫu/chuẩn trong công việc đƣợc thiết lập ET2
Có cơ chế/ quy trình cho việc chia sẻ các Bài học một điểm (One Point
Lesson) – 1 dạng chia sẻ các thực hành mẫu/tốt trong công việc ET3
Các chương trình đào tạo được triển khai và đánh giá định kỳ nhằm cải thiện khả năng đáp ứng các năng lực và kỹ năng cần thiết đã được xác định trong ET4.
Các chương trình giáo dục và đào tạo giúp nâng cao kiến thức và kỹ năng của nhân viên ET5
1.7 An toàn sức khỏe nghề nghiệp HSE
Chính sách về an toàn sức khoẻ nghề nghiệp và môi trường được thiết lập và đƣợc truyển tải rộng khắp HSE1
Các khía cạnh môi trường được xác lập và các mối nguy về OSHE được nhận diện đầy đủ HSE2
Các kế hoạch ứng phó đã được xây dựng đầy đủ để đối phó với các mối nguy đã được nhận diện Đơn vị tôi áp dụng hệ thống kiểm soát hiệu quả các mối nguy liên quan đến an toàn và sức khỏe nghề nghiệp.
Bối cảnh của tổ chức Context
2.1 Trao đổi thông tin CM
Tôi luôn cỏ đủ thông tin cần thiết về chương trình cải tiến đang diễn ra CM1
Luôn có đội dự án và phân công trách nhiệm khi triển khai một chương trình cải tiến/hệ thống quản lý CM2
Lãnh đạo sẵn sàng trao đổi trực tiếp với đội dự án về tiến trình và các khó khăn CM3
Cơ chế trao đổi thông tin của đơn vị tôi rất hiệu quả CM4
2.2 Nhận thức về năng lực của lãnh đạo PMC
Phương pháp xử lý dữ liệu
Phần mềm xử lý: Amos
OR = β 0 + β 1 (Cten) + β 2 (Ctex) + β 2 (Pro) + β 2 (IA) + e i Trong đó:
Ctex: Bối cảnh tổ chức
IA: Đặc tính cá nhân của lao động
Sau khi thu thập và xử lý dữ liệu, bao gồm sàng lọc, kiểm tra, tổng hợp, mã hóa và làm sạch, chúng tôi sẽ sử dụng phần mềm SPSS IBM 20.0 và AMOS 21.0 để phân tích số liệu Trình tự thực hiện sẽ bao gồm thống kê mô tả, đánh giá thang đo bằng Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA), phân tích nhân tố khẳng định (CFA) và phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM) nhằm xác định các yếu tố ảnh hưởng đến tính sẵn sàng triển khai TPM tại Vinamilk.
3.6.1 Phương pháp thống kê mô tả:
Phân tích các đặc điểm của cá nhân khảo sát cho phép chúng ta hiểu rõ hơn về mối quan hệ giữa biến tiềm ẩn và biến quan sát Thống kê mô tả cung cấp kết quả cho mô hình SEM, cho thấy mối liên hệ thống kê giữa các biến này Điều này ngụ ý rằng khi các thông số được ước tính, chúng ta có thể so sánh cấu trúc thực nghiệm với mô hình hàm ý dựa trên ma trận hiệp phương sai dữ liệu.
3.6.2 Đánh giá thang đo trước phân tích EFA Độ tin cậy của các thang đo đƣợc đánh giá thông qua hệ số Cronbach’s Alpha và hệ số tương quan biến-tổng Các biến quan sát có hệ số tương quan biến-tổng (item-total correlation) nhỏ hơn 0,3 sẽ bị loại và tiêu chuẩn chọn thang đo khi Cronbach’s Alpha từ 0,6 trở lên Nunnally & Burnstein, 1994 Hệ số tương quan biến-tổng là hệ số tương quan của một biến với điểm trung bình của các biến khác trong cùng một thang đo, do đó hệ số này càng cao, sự tương quan của biến với các biến khác trong nhóm càng cao
3.6.3 Phân tích nhân tố khám phá (EFA)
After eliminating irrelevant variables, the remaining variables were analyzed using Exploratory Factor Analysis (EFA) with Principal Axis Factoring and Promax rotation According to Gerbing & Anderson (1988), the Principal Axis Factoring method with Promax (Oblique) rotation provides a more accurate reflection of the data structure compared to the Principal Components method with Varimax Orthogonal rotation.
Để loại trừ các biến không phù hợp, cần xem xét trọng số factor loading với yêu cầu FD > 0,5 Theo Hair và cộng sự (1998), factor loading là chỉ tiêu đảm bảo mức ý nghĩa thực tiễn của phân tích nhân tố khám phá (EFA), trong đó factor loading > 0,3 được xem là đạt mức tối thiểu, > 0,4 là quan trọng, và ≥ 0,5 là có ý nghĩa thực tiễn Chỉ số KMO được sử dụng để đánh giá sự thích hợp của EFA, với giá trị trong khoảng 0,5 ≤ KMO ≤ 1 cho thấy phân tích là thích hợp Kiểm định Bartlett kiểm tra giả thuyết về độ tương quan giữa các biến quan sát; nếu có ý nghĩa thống kê với Sig < 0,05, điều này cho thấy các biến quan sát có tương quan trong tổng thể (Trọng & Ngọc, 2008) Cuối cùng, tổng phương sai trích cần đạt ≥ 50% (Gerbing & Anderson, 1988).
Trong kiểm định thang đo, phương pháp CFA (Phân tích yếu tố khẳng định) trong mô hình cấu trúc tuyến tính SEM mang lại nhiều lợi ích vượt trội so với các phương pháp truyền thống CFA cho phép kiểm tra cấu trúc lý thuyết của các thang đo và mối quan hệ giữa các khái niệm nghiên cứu mà không bị ảnh hưởng bởi sai số đo lường Do đó, tác giả đã áp dụng CFA để đánh giá độ phù hợp của các thang đo đã xây dựng với dữ liệu khảo sát, sau khi đã kiểm tra độ tin cậy bằng Cronbach’s Alpha và thực hiện phân tích nhân tố khám phá (EFA).
Sau khi khẳng định mô hình và các đo lường khái niệm qua phân tích CFA, tác giả tiến hành ước lượng và kiểm định mối quan hệ nhân quả trong mô hình, nhằm xác định ảnh hưởng của các yếu tố đến tính sẵn sàng.
Trong CFA và SEM, tác giả áp dụng các tiêu chuẩn từ nghiên cứu trước để đánh giá mức độ phù hợp của mô hình với thông tin thị trường Các tiêu chuẩn này bao gồm cả đánh giá mức độ phù hợp chung và theo khía cạnh giá trị nội dung Những tiêu chuẩn đánh giá mức độ phù hợp chung thường được sử dụng trong nghiên cứu bao gồm: Chi-bình phương χ2 và Chi-square điều chỉnh theo bậc tự do.
The article discusses various statistical indices used to assess model fit in structural equation modeling Key indices include the Comparative Fit Index (CFI), which compares the fit of a user-specified model to a baseline model; the Goodness of Fit Index (GFI), which measures the proportion of variance accounted for by the model; the Adjusted Goodness of Fit Index (AGFI), which adjusts the GFI based on the degrees of freedom; the Tucker-Lewis Index (TLI), which evaluates model fit while penalizing for complexity; and the Root Mean Square Error of Approximation (RMSEA), which estimates the error of approximation in the population.
Mô hình được coi là phù hợp với dữ liệu khảo sát khi kiểm định Chi bình phương có p-value ≥ 0,05 Tuy nhiên, Chi bình phương có nhược điểm là phụ thuộc vào kích thước mẫu nghiên cứu; kích thước mẫu lớn dẫn đến giá trị Chi bình phương cao hơn và p-value nhỏ hơn, làm giảm mức độ phù hợp của mô hình (Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang, 2004) Do đó, nhiều nghiên cứu đã sử dụng tiêu chuẩn thay thế là Chi bình phương điều chỉnh theo bậc tự do CMIN/df, hay còn gọi là Chi bình phương chuẩn hoá.
