Giáo trình Quản trị nhân lực căn bản - Trường ĐH Thương mại

Học phần Quản trị nhân lực căn bản xác định đối tượng nghiên cứu là các ch ức năng của quá trình quản trị đối với nguồn nhân lực bao gồm ho ạch định nhân lực, tổ chức quản trị nhân lực

L ỜI NÓI ĐẦU 

Ch ủ tịch Hồ Chí Minh đã khẳng định: "Vô luận việc gì, đều do

ng ười làm ra và từ nhỏ đến to, từ gần đến xa, đều thế cả" 1

Matsushita Konosuke đã chứng minh rằng: "Nhân sự, chìa khóa của thành công" 2

Susan R.Meisinger đã tuyên bố: "Con người là tài sản quan trọng nhất của chúng ta" 3

Nh ững phát biểu mang tính tổng kết nêu trên mặc dù xuất hiện ở

nh ững thời điểm khác nhau, trong những bối cảnh và nền văn hóa không

gi ống nhau nhưng cùng khẳng định vị trí đặc biệt quan trọng của nguồn nhân l ực đối với mỗi quốc gia, mỗi nền kinh tế, mỗi tổ chức hay doanh nghi ệp Con người là chủ thể của mọi hoạt động, là nguồn lực quý giá

nh ất của mọi tổ chức, chính chất lượng nhân lực mới quyết định sự thành

b ại chứ không phải là các yếu tố khác trong hàm sản xuất như vốn, công nghệ và đất đai

Chính vì l ẽ đó, quản trị nhân lực đã ngày càng xác lập được vị trí

c ủa mình vào việc đóng góp cho các mục tiêu và sứ mệnh của tổ chức Lịch sử đã ghi nhận quá trình phát triển của quản trị nhân lực từ vị trí ban đầu thực hiện chức năng hành chính nhân sự cho đến nay đã được

th ừa nhận với vị trí giữ vai trò chính trong thực hiện kế hoạch chiến lược

và t ạo ra ưu thế cạnh tranh của tổ chức Quản trị nhân lực là một khoa

h ọc nhưng cũng là một lĩnh vực nghệ thuật quản trị phức tạp và đa dạng nhất Am hiểu và thực hành có hiệu quả các hoạt động quản trị nhân lực luôn thách th ức các nhà lãnh đạo có tâm và có tầm

Tìm hi ểu các nghiên cứu trên thế giới hay ở Việt Nam cho thấy có hai cách ti ếp cận phổ biến về quản trị nhân lực đó là cách tiếp cận quá trình và cách ti ếp cận tác nghiệp Giáo trình lựa chọn cách tiếp cận quá

3 Michael Losey - Sue Meisinger - Dave Ulrich (2011), The future of human resource

management (người dịch: Nguyễn Thị Thu Hương - Nguyễn Trường Phú - Tôn Nữ Quỳnh Như), NXB Thời đại, tr.105

trình khi nghiên c ứu Quản trị nhân lực để giới thiệu những lý thuyết

căn bản nhất về lĩnh vực quản trị này với các chức năng hoạch định nhân l ực, tổ chức quản trị nhân lực, tạo động lực làm việc (lãnh đạo nhân l ực), kiểm soát trong quản trị nhân lực và công cụ phân tích công việc Từ những nền tảng lý thuyết căn bản đó, các hoạt động tác nghiệp

c ủa quản trị nhân lực như tuyển dụng nhân lực, đào tạo và phát triển nhân l ực, đánh giá thực hiện công việc, đãi ngộ nhân lực sẽ được vận hành để mỗi tổ chức/doanh nghiệp tạo ra, duy trì và sử dụng có hiệu quả ngu ồn nhân lực Đặc biệt trong giáo trình này bối cảnh mới của quản trị nhân l ực toàn cầu với các xu hướng: đa dạng hóa, hội nhập, chấp nhận

s ự khác biệt, kinh tế tri thức, thuê ngoài dịch vụ đã được cập nhật và xem xét g ắn với điều kiện thực tiễn ở Việt Nam

Giáo trình Qu ản trị nhân lực căn bản được biên soạn theo chương

trình đào tạo ngành Quản trị nhân lực và các ngành đào tạo khác do

Hi ệu trưởng Trường Đại học Thương mại phê chuẩn ngày 21 tháng 3

n ăm 2012 và được phê duyệt làm tài liệu chính thức dùng cho giảng dạy, học tập ở Trường Đại học Thương mại

Giáo trình Qu ản trị nhân lực căn bản do nhóm biên soạn là giảng

viên b ộ môn Quản trị nhân lực doanh nghiệp, khoa Quản trị nhân lực,

Tr ường Đại học Thương mại thực hiện với các nội dung được trình bày trong 7 ch ương như sau:

Ch ương 1, "Khái luận về Quản trị nhân lực" giới thiệu về nhân lực

và qu ản trị nhân lực Trong chương này, nhân lực được xác định là ngu ồn lực đặc biệt, có vị trí quan trọng cần được tạo ra, duy trì, sử dụng

có hi ệu quả và quản trị nhân lực được nhận diện với vị trí là hoạt động trung tâm, là đối tác chiến lược trong tổ chức/doanh nghiệp Trong

ch ương này cũng như xuyên suốt giáo trình, chúng ta sẽ tìm hiểu sự tiếp thu và phát tri ển các tư tưởng, quan điểm quản trị nhân lực trên thế giới

và t ại Việt Nam

Ho ạch định trong quản trị nhân lực được trình bày trong 2 chương

Ch ương 2, "Hoạch định nhân lực" nhấn mạnh tầm quan trọng của việc lên k ế hoạch nhân lực trong các tổ chức/doanh nghiệp và mô tả sự liên

k ết chặt chẽ giữa việc xây dựng kế hoạch chiến lược nhân lực, kế hoạch chi ến thuật nhân lực và kế hoạch tác nghiệp nhân lực Chương này còn

mô t ả cách thức phân tích môi trường quản trị nhân lực, dự báo nhu cầu

và phân tích khả năng cung ứng nhân lực Hơn nữa, các kỹ thuật phân tích môi tr ường và dự đoán được sử dụng trong hoạch định nhân lực cũng

được liệt kê trong chương Chương 3, "Phân tích công việc", với tư cách

là công c ụ cơ bản nhất của quản trị nhân lực Nội dung chương này nêu lên khái ni ệm về công việc, chức danh công việc, giải thích rõ các lợi ích của phân tích công việc, giới thiệu sản phẩm của phân tích công việc là

b ản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc Bên cạnh đó, quy trình phân tích công vi ệc cũng được trình bày rõ ràng với 7 bước khoa học và logic

Tổ chức trong quản trị nhân lực gồm có 2 chương Chương 4, "Tổ

ch ức bộ máy quản trị nhân lực", giới thiệu về chức năng, nhiệm vụ, các

d ạng cấu trúc bộ máy quản trị nhân lực Chương này cũng thảo luận về

c ăn cứ, nguyên tắc lựa chọn bộ máy quản trị nhân lực Ngoài ra, đây

c ũng là chương xác định các chức danh chuyên trách trong bộ máy quản

tr ị nhân lực và định hình lộ trình công danh cho những người theo đuổi

"ngh ề nhân sự" Chương 5, "Tổ chức hoạt động quản trị nhân lực", luận bàn v ề việc tổ chức các hoạt động tác nghiệp quản trị nhân lực như: tuy ển dụng nhân lực, bố trí và sử dụng nhân lực, đào tạo và phát triển nhân l ực, đánh giá thực hiện công việc, đãi ngộ nhân lực

Lãnh đạo trong quản trị nhân lực đã lựa chọn tạo động lực làm việc

nh ư một biện pháp trọng tâm để gây ảnh hưởng Chương 6, "Tạo động

l ực làm việc" mô tả lý do tạo động lực làm việc đứng từ phía người lao động, tổ chức/doanh nghiệp hay xã hội Đồng thời, chương này cũng hệ

th ống lại các lý thuyết nghiên cứu nhu cầu và động cơ thúc đẩy kèm theo

đó là đưa ra cách thức vận dụng các lý thuyết đó trong thực hành tạo động lực làm việc Thêm vào đó, nội dung quy trình tạo động lực làm

vi ệc cũng được thể hiện trong chương

Ki ểm soát quản trị nhân lực với nòng cốt là kiểm soát hoạt động

qu ản trị nhân lực làm thước đo cho tính hiệu quả trong vận hành bộ máy

qu ản trị nhân lực là chương 7 của giáo trình Chương 7, "Kiểm soát

qu ản trị nhân lực", ngoài việc xem xét bản chất và vai trò của kiểm soát

qu ản trị nhân lực thì các câu hỏi: kiểm soát cái gì? kiểm soát như thế nào? c ũng được nhận diện và giới thiệu qua nội dung và quy trình kiểm soát qu ản trị nhân lực với tư cách là hoạt động mang tính chủ động để hướng tới tương lai

Trong m ỗi chương của giáo trình bên cạnh nội dung chính, mở đầu

m ỗi chương là những tình huống dẫn đề và cuối mỗi chương là nội dung

th ảo luận, câu hỏi ôn tập và tài liệu tham khảo Với cấu trúc đó giáo trình ngoài vi ệc cung cấp kiến thức, rèn luyện kỹ năng chuyên môn còn giúp ng ười học chủ động hệ thống và vận dụng lý luận vào việc giải quyết

các tình hu ống, mở rộng kiến thức thông qua các chủ đề thảo luận, tự

h ọc Đồng thời, người học cũng có được rèn luyện các kỹ năng mềm (nh ư: kỹ năng làm việc nhóm, kỹ năng giải quyết vấn đề, kỹ năng quyết định, kỹ năng thuyết trình ) trong quá trình đào tạo và tự đào tạo

Giáo trình Qu ản trị nhân lực căn bản được biên soạn dưới sự đồng

ch ủ biên của TS Mai Thanh Lan - Trưởng bộ môn Quản trị nhân lực doanh nghiệp và PGS.TS Nguyễn Thị Minh Nhàn - Phó trưởng khoa

Qu ản trị nhân lực Các chương được phân công biên soạn như sau:

Ch ương 1: TS Mai Thanh Lan và ThS Ngô Thị Mai;

Ch ương 2: PGS.TS Nguyễn Thị Minh Nhàn;

Chương 3: TS Mai Thanh Lan;

Chương 4: PGS.TS Nguyễn Thị Minh Nhàn và TS Mai Thanh Lan;

Ch ương 5: TS Mai Thanh Lan;

Ch ương 6: TS Nguyễn Thị Liên;

Ch ương 7: PGS.TS Nguyễn Thị Minh Nhàn và ThS Tạ Huy Hùng Trong quá trình biên so ạn giáo trình, các tác giả đã nhận được nhi ều ý kiến đóng góp quý báu và những gợi ý khoa học có giá trị của tập thể giảng viên và Hội đồng Khoa Quản trị nhân lực, bộ môn Quản trị nhân l ực doanh nghiệp, của các nhà khoa học trong và ngoài trường,

c ủa các chuyên gia, của những nhà quản trị nhân lực thực tiễn đặc biệt

là H ội đồng khoa học - đào tạo Trường Đại học Thương mại Các tác giả xin bi ểu thị sự cảm ơn sâu sắc tới các tổ chức và cá nhân nói trên

Giáo trình Qu ản trị nhân lực căn bản được biên soạn là kết quả

c ủa sự chắt lọc, kế thừa các công trình nghiên cứu đã có và cũng thể hiện những quan điểm, nhận định của cá nhân các tác giả Mặc dù đã có nhi ều cố gắng nhưng quản trị nhân lực là lĩnh vực phức tạp nên chắc

ch ắn giáo trình vẫn còn những hạn chế Tập thể tác giả rất mong nhận được sự góp ý của các nhà khoa học, đồng nghiệp, các chuyên gia, các nhà qu ản trị nhân lực và bạn đọc để giáo trình được hoàn thiện hơn, ngày càng đáp ứng tốt cho đào tạo và nghiên cứu

M ọi ý kiến đóng góp xin gửi về Bộ môn Quản trị nhân lực doanh nghi ệp - Khoa Quản trị nhân lực - Trường Đại học Thương mại

Xin trân trọng cảm ơn!

TẬP THỂ TÁC GIẢ

ĐỐI TƯỢNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU  HỌC PHẦN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC CĂN BẢN 

1 Đối tượng nghiên cứu

Quản trị nhân lực là một nghệ thuật có từ lâu đời gắn với thuật trị nước, thuật dùng người Khoa học quản trị nhân lực cũng đã trải qua chặng đường dài với nhiều trường phái, nhiều lý thuyết được đúc kết từ thực tiễn Cho đến nay, quản trị nhân lực đã được thừa nhận có tầm quan trọng chiến lược trong mỗi tổ chức/doanh nghiệp và ngày càng nhiều tổ chức/doanh nghiệp xem quản trị nhân lực là một “trung tâm lợi nhuận” chứ không phải là một “trung tâm chi phí”

Học phần Quản trị nhân lực căn bản xác định đối tượng nghiên cứu

là các ch ức năng của quá trình quản trị đối với nguồn nhân lực bao gồm

ho ạch định nhân lực, tổ chức quản trị nhân lực, tạo động lực làm việc (lãnh đạo nhân lực), kiểm soát trong quản trị nhân lực trong các tổ

ch ức/doanh nghiệp Cách tiếp cận quá trình đó cho phép vận dụng các

nguyên lý căn bản của quản trị vào các hoạt động tác nghiệp quản trị nhân lực

Mục đích của học phần Quản trị nhân lực căn bản là trang bị cho người học những kiến thức nền tảng và kỹ năng chuyên môn về quản trị nhân lực (kỹ năng phân tích môi trường quản trị nhân lực; kỹ năng xây dựng chiến lược, chính sách, kế hoạch nhân lực; kỹ năng phân tích công việc; kỹ năng lựa chọn bộ máy quản trị nhân lực; kỹ năng tổ chức hoạt động quản trị nhân lực; kỹ năng thiết kế tạo động lực làm việc; kỹ năng kiểm soát trong quản trị nhân lực) Đây là những kiến thức, kỹ năng cốt yếu cho những người đã, đang và sẽ tham gia quản trị vận dụng một cách phù hợp vào công việc thực tế ở các tổ chức/doanh nghiệp Học phần này cũng có thể là tài liệu tham khảo thiết thực cho các nhà nghiên cứu, các cán bộ quản lý ngành lao động, các nhà hoạch định và thực hành quản trị nhân lực

Mọi quản trị suy cho đến cùng đều là quản trị con người Trách nhiệm quản trị nhân lực là của nhà lãnh đạo các cấp Do đó, nắm vững kiến thức, kỹ năng và có thái độ đúng đắn khi nghiên cứu và thực hành quản trị nhân lực là cách tốt nhất để các nhà lãnh đạo và bộ máy chuyên trách quản trị nhân lực hoàn thành có chất lượng các hoạt động ra, duy trì

và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp

2 Phương pháp nghiên cứu

Học phần Quản trị nhân lực căn bản lựa chọn phương pháp luận khi

tiếp cận các nội dung là phương pháp duy vật biện chứng để nhìn nhận

và phân tích các sự việc, hiện tượng trong quá trình vận động tất yếu của

nó Học phần cũng thực hiện đánh giá các sự kiện trên quan điểm duy vật

l ịch sử của chủ nghĩa Mác - Lê nin, tư tưởng Hồ Chí Minh và quan điểm

của Đảng, Nhà nước liên quan đến nhân lực và quản trị nhân lực

Quản trị nhân lực là khoa học nhưng đồng thời còn là một nghệ thuật Với phương diện là khoa học, quản trị nhân lực căn bản được hình thành từ sự tổng kết thực tiễn với những nguyên lý đòi hỏi phải tuân thủ nghiêm túc Với phương diện nghệ thuật, quản trị nhân lực căn bản đòi hỏi các nhà quản trị khi thực thi cần phải biết biến hóa tuỳ hoàn cảnh và đối tượng cụ thể Do đó, để giải quyết những phát sinh trong thực tiễn, đòi hỏi các nhà quản trị và người làm nghề nhân sự phải bình tĩnh, linh hoạt, ứng phó vận dụng sáng tạo những nguyên lý quản trị nhân lực

Những phương pháp nghiên cứu cụ thể rèn luyện khả năng đó là: Phương

pháp nghiên c ứu tình huống; Phương pháp đóng kịch hay nhập vai;

Ph ương pháp sử dụng mô hình ứng xử

M ỤC LỤC 

Trang

ĐỐI TƯỢNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

HỌC PHẦN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC CĂN BẢN 7 CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 13 1.1 Nhân lực và phân loại nhân lực 14

1.2 Khái niệm, vai trò và vị trí của quản trị nhân lực 23

1.3 Các nội dung cơ bản của quản trị nhân lực 29

1.3.1 Nội dung của quản trị nhân lực theo tiếp cận quá trình 29 1.3.2 Nội dung của quản trị nhân lực theo tiếp cận tác nghiệp 32

1.4 Các học thuyết và tư tưởng quản trị nhân lực 37

1.4.1 Học thuyết quản trị nhân lực phương Đông 37 1.4.2 Học thuyết quản trị nhân lực phương Tây 43

CHƯƠNG 2: HOẠCH ĐỊNH NHÂN LỰC 56 2.1 Khái niệm và vai trò của hoạch định nhân lực 58

2.2 Nguyên tắc, yêu cầu và căn cứ hoạch định nhân lực 64

2.2.2 Yêu cầu hoạch định nhân lực 66

2.3 Nội dung hoạch định nhân lực 76

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC 112 3.1 Công việc và chức danh công việc 113

3.2 Khái niệm và vai trò của phân tích công việc 116

3.2.2 Mối quan hệ giữa phân tích công việc và thiết kế công việc 117 3.2.3 Các trường hợp cần tiến hành phân tích công việc 120

3.2.5 Một số vấn đề thường gặp trong quá trình phân tích công việc 122

3.3 Sản phẩm của phân tích công việc 123

3.4 Quy trình phân tích công việc 130

3.4.1 Xác định sự phù hợp của cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ

3.4.2 Lập danh sách các chức danh cần phân tích công việc 133 3.4.3 Xác định đối tượng tham gia phân tích công việc 133 3.4.4 Thu thập thông tin phân tích công việc 134 3.4.5 Xây dựng sản phẩm phân tích công việc 140 3.4.6 Ban hành và sử dụng kết quả phân tích công việc 143

CHƯƠNG 4: TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 146 4.1 Khái niệm, vai trò tổ chức bộ máy quản trị nhân lực 147

4.1.1 Khái niệm tổ chức bộ máy quản trị nhân lực 147 4.1.2 Vai trò của tổ chức bộ máy quản trị nhân lực 149

4.2 Chức năng, nhiệm vụ của bộ máy quản trị nhân lực 149

4.2.1 Chức năng của bộ máy quản trị nhân lực 149 4.2.2 Nhiệm vụ của bộ máy quản trị nhân lực 150

4.3 Hình thức tổ chức bộ máy quản trị nhân lực 150

4.4 Lựa chọn bộ máy quản trị nhân lực 156

4.4.1 Căn cứ lựa chọn bộ máy quản trị nhân lực 156 4.4.2 Nguyên tắc lựa chọn bộ máy quản trị nhân lực 160

4.5 Bộ phận chuyên trách hoạt động quản trị nhân lực 162

4.5.1 Quy mô và cơ cấu bộ phận chuyên trách hoạt động quản trị nhân lực 162

4.5.2 Tiêu chuẩn đối với chức danh chuyên trách công tác nhân lực 166

CHƯƠNG 5: TỔ CHỨC HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 182 5.1 Khái niệm và vai trò của tổ chức hoạt động quản trị nhân lực 183

5.1.2 Vai trò của tổ chức hoạt động quản trị nhân lực 184

5.2 Nội dung tổ chức hoạt động quản trị nhân lực 184

5.2.1 Tổ chức hoạt động tuyển dụng nhân lực 184 5.2.2 Tổ chức hoạt động bố trí và sử dụng nhân lực 194 5.2.3 Tổ chức hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực 199 5.2.4 Tổ chức hoạt động đánh giá thực hiện công việc 213

CHƯƠNG 6: TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 230 6.1 Khái niệm và vai trò của tạo động lực làm việc 231

6.2 Các học thuyết tạo động lực 237

6.2.1 Nhóm các học thuyết nhu cầu của người lao động 237 6.2.2 Nhóm các học thuyết theo cách thức của tạo động lực làm việc 241

6.3 Quy trình tạo động lực làm việc 249

6.3.1 Xác định nhu cầu của người lao động 250 6.3.2 Phân loại nhu cầu của người lao động 253 6.3.3 Thiết kế chương trình tạo động lực làm việc cho người lao động 256 6.3.4 Triển khai chương trình tạo động lực làm việc cho người lao động 265 6.3.5 Đánh giá tạo động lực làm việc cho người lao động 266

CHƯƠNG 7: KIỂM SOÁT QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 270 7.1 Khái niệm, vai trò của kiểm soát quản trị nhân lực 273

7.1.1 Khái niệm kiểm soát quản trị nhân lực 273 7.1.2 Vai trò của kiểm soát quản trị nhân lực 274 7.1.3 Nguyên tắc kiểm soát quản trị nhân lực 276

7.2 Phân loại kiểm soát quản trị nhân lực 277

7.2.1 Kiểm soát trước khi thực hiện hoạt động quản trị nhân lực 278 7.2.2 Kiểm soát trong khi thực hiện hoạt động quản trị nhân lực 278 7.2.3 Kiểm soát sau khi thực hiện hoạt động quản trị nhân lực 278

7.3 Nội dung kiểm soát quản trị nhân lực 279

7.4 Quy trình kiểm soát quản trị nhân lực 281

7.4.1 Xác định tiêu chuẩn kiểm soát quản trị nhân lực 282 7.4.2 Đo lường kết quả hoạt động quản trị nhân lực 288 7.4.3 Phân tích chênh lệch giữa tiêu chuẩn và kết quả thực hiện

7.4.4 Tiến hành điều chỉnh hoạt động quản trị nhân lực 293

CH ƯƠNG 1  TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 

Mục tiêu của chương:

Về kiến thức: Cung cấp những kiến thức cơ bản về khái

niệm, đặc điểm và phân loại nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp; khái niệm, vai trò, vị trí, các nội dung cơ bản của quản trị nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp Đồng thời, nắm được những nội dung cốt lõi của một số tư tưởng quản trị nhân lực phương Đông và phương Tây cũng như của Việt Nam

V ề kỹ năng: Vận dụng kỹ năng phân tích, đánh giá các vấn

đề nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp theo phương diện quản trị nhân lực, từ đó xây dựng khả năng tư duy trong nhận thức

và vận dụng vào thực tiễn quản trị nhân lực ở các tổ chức/ doanh nghiệp

V ề thái độ: Rèn luyện thái độ đúng đắn trong việc nhận

diện và ra quyết định giải quyết quan điểm, sự việc, hiện tượng quản trị nhân lực trong các tình huống nghiên cứu, cũng như trong thực tiễn hoạt động của tổ chức/doanh nghiệp

Tình hu ống dẫn đề:

Sai lầm lớn nhất của người chủ doanh nghiệp là không muốn thuê người giỏi hơn mình Một ông giám đốc dùng những kẻ xu nịnh rồi cứ thắc mắc tại sao những người này chẳng có sáng kiến gì cả Cách tốt hơn

1 Phạm Vũ Luận (2004), Các tình huống quản trị doanh nghiệp, NXB Thống kê, Hà Nội,

tr.112

cả là nên thuê những người hạng nhất và phần việc của bạn với tư cách một nhà quản trị là biết khéo léo khơi dậy nhiệt tình và năng lực của họ

để tổ chức thành một công ty làm ăn khá

David Ogilvy, nhà quản trị có tên tuổi ở Mỹ và là chủ tịch Công ty Ogilvy & Mather đã làm trong một phiên họp Hội đồng giám đốc của công ty Ogilvy đặt một con búp bê trước mỗi chiếc ghế của các ông giám đốc và nói: "Mời các ông mở ra" Các vị giám đốc mở con búp bê, thấy một con búp bê nhỏ bên trong, họ lại mở nó ra và thấy một con nhỏ hơn nữa bên trong và cứ như thế tiếp tục Đến con nhỏ nhất, bên trong đó

có tờ giấy của Ogilvy, viết rằng: "Nếu bạn muốn thuê những người nhỏ hơn bạn, chúng ta sẽ trở thành công ty của những người lùn, nhưng nếu thuê được những người giỏi hơn bạn, chúng ta sẽ trở thành công ty của những người khổng lồ"

Câu h ỏi: Hãy phân tích quan điểm quản trị nhân lực của ông David

Ogilvy và bình luận câu nói: "Nhà quản trị giỏi là người biết dùng người giỏi hơn mình"

1.1 NHÂN LỰC VÀ PHÂN LOẠI NHÂN LỰC

1.1.1 Nhân lực

Nguồn nhân lực là một phạm trù dùng để chỉ sức mạnh tiềm ẩn của dân cư, khả năng huy động tham gia vào quá trình tạo ra của cải vật chất

và tinh thần cho xã hội trong hiện tại cũng như trong tương lai Sức mạnh

và khả năng đó được thể hiện thông qua số lượng, chất lượng và cơ cấu dân số, nhất là số lượng và chất lượng con người có đủ điều kiện tham gia vào nền sản xuất xã hội tại một thời điểm nhất định1

Trong quá trình sản xuất, kinh doanh, bên cạnh các yếu tố đầu vào

cơ bản là vốn và cơ sở vật chất kỹ thuật thì nhân lực là nguồn lực có vai trò hết sức quan trọng quyết định sự thành công hay thất bại của tổ chức/doanh nghiệp Hiện nay có nhiều cách tiếp cận khác nhau về nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp

1 Trần Xuân Cầu, Mai Quốc Chánh (2008), Giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực, NXB Đại

học Kinh tế quốc dân, tr.13

Trong phạm vi của tổ chức, nhân lực trong tổ chức chính là một bộ phận của nguồn nhân lực xã hội Nhân lực của tổ chức là nguồn lực của toàn bộ cán bộ, nhân viên trong tổ chức đó đặt trong mối quan hệ phối kết hợp các nguồn lực riêng của mỗi người, sự bổ trợ những khác biệt trong nguồn lực của mỗi cá nhân thành nguồn lực của tổ chức Sức mạnh của tập thể lao động vận dụng vào việc đạt được những mục tiêu chung của tổ chức, trên cơ sở đó đạt được những mục tiêu riêng của mỗi thành viên1

Theo khía cạnh cá nhân con người, nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực2 Thể lực chỉ sức khỏe của thân thể, nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khỏe của từng con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi, chế độ y tế Thể lực con người còn tùy thuộc vào tuổi tác, thời gian công tác, giới tính, Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết,

sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách của từng con người

Theo tiếp cận của giáo trình:

Nhân l ực trong tổ chức/doanh nghiệp được hiểu là toàn bộ những

ng ười làm việc trong tổ chức/doanh nghiệp được trả công, khai thác và

s ử dụng có hiệu quả nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức/doanh nghiệp

Từ khái niệm trên có thể thấy:

Thứ nhất, nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp bao gồm toàn bộ

những con người làm việc cho tổ chức/doanh nghiệp đó, được tổ chức/doanh nghiệp quản lý, sử dụng và trả công Do đó những người nhận vật liệu của tổ chức/doanh nghiệp về làm việc tại gia đình (lao động gia đình); những người đang trong thời gian học nghề được các trường, trung tâm đào tạo gửi đến thực tập mà tổ chức/doanh nghiệp không quản

lý và trả lương không phải là nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp Trường hợp của tổ chức/doanh nghiệp tư nhân, những người là thành viên trong gia đình, có tham gia kinh doanh nhưng không nhận tiền công Khi đó

1 Lê Thanh Hà (2012), Giáo trình quản trị nhân lực (tập 1), NXB Lao động - Xã hội,

Hà Nội, tr.9

2 Nguyễn Ngọc Quân (2012), Quản trị nhân lực, NXB Lao động - Xã hội, Hà Nội, tr.6

thu nhập của họ là thu nhập hỗn hợp bao gồm cả tiền công và lãi kinh doanh cũng được gọi là nhân lực của doanh nghiệp

Th ứ hai, nhân lực là một nguồn lực quan trọng nhất của tổ

chức/doanh nghiệp cần được đầu tư, khai thác và sử dụng có hiệu quả Trước đây yếu tố con người trong tổ chức/doanh nghiệp chưa được xem

là một nguồn lực, là một tài sản, nó được coi là một khoản chi phí nhiều hơn là một sự đầu tư, tổ chức/doanh nghiệp cũng chưa quan tâm khai thác và sử dụng có hiệu quả nguồn lực này Hiện nay vị trí và vai trò của nhân lực ngày càng được khẳng định rõ vì nhân lực chính là chủ thể thực hiện toàn bộ các hoạt động trong tổ chức/doanh nghiệp, đặc biệt là sáng tạo, vận hành, sử dụng có hiệu quả tất cả các nguồn lực khác

Th ứ ba, nguồn lực của mỗi con người bao gồm có thể lực và trí lực

Thể lực là sức khỏe của cơ thể con người ví dụ như chiều cao, cân nặng, sức bền, Trí lực là năng lực trí tuệ của con người ví dụ như học vấn, kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm nghề nghiệp và ý thức của con người Trong rất nhiều trường hợp, trí lực của con người có tính chất quyết định đến việc sử dụng thể lực của họ trong quá trình làm việc Cả thể lực và trí lực đều chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố khác nhau Tổ chức/doanh nghiệp cần quan tâm đến các yếu tố này nhằm duy trì và phát triển cả thể lực và trí lực của mỗi con người trong tổ chức/doanh nghiệp

Th ứ tư, khi xem xét nguồn lực này, tổ chức/doanh nghiệp quan tâm

đến các khía cạnh về số lượng/quy mô của nhân lực là bao nhiêu, chất lượng/năng lực như thế nào với cơ cấu ra sao

Số lượng/quy mô nhân lực thể hiện mức độ nhiều ít và rộng lớn của lao động trong tổ chức/doanh nghiệp Tổ chức/doanh nghiệp luôn mong muốn có thể sử dụng số lượng nhân lực ở mức tối thiểu

Chất lượng nhân lực là mức độ đáp ứng, thỏa mãn nhu cầu sử dụng nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp Để có đội ngũ nhân lực đảm bảo chất lượng, tổ chức/doanh nghiệp cần xác định rõ những yêu cầu về năng lực đối với nhân lực ở từng vị trí, chức danh công việc Năng lực của nhân lực được thể hiện ở trình độ học vấn/giáo dục, chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng, phẩm chất/thái độ, thể chất, tình trạng sức khỏe,

Năng lực của đội ngũ nhân lực chính là một yếu tố thuộc năng lực cốt lõi của tổ chức/doanh nghiệp Năng lực cốt lõi có thể hiểu là khả năng làm tốt nhất một việc theo một phương thức nào đó Nói cách khác năng lực cốt lõi chính là sở trưởng, thế mạnh của tổ chức/doanh nghiệp Năng lực cốt lõi là một lợi thế cạnh tranh mang tính chất nền tảng vì nó rất khó bị các đối thủ sao chép nhằm gây ảnh hưởng đến vị thế cạnh tranh của tổ chức/doanh nghiệp

Cơ cấu nhân lực là các bộ phận, cấu phần khác nhau tạo thành đội ngũ nhân lực tổng thể của tổ chức/doanh nghiệp Cơ cấu nhân lực có thể được phân chia theo nhiều tiêu chí khác nhau như giới tính, độ tuổi, vùng địa lý, ngành kinh tế,…

Th ứ năm, quan điểm của quản trị nhân lực hiện đại coi nhân lực của

tổ chức/doanh nghiệp chính là vốn nhân lực Đó là tập hợp năng lực (kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng mà mỗi con người tích lũy được Muốn

có vốn nhân lực, gia đình (trong đó có bản thân mỗi người) và xã hội phải đầu tư, vốn đó sẽ giúp con người tăng thu nhập và góp phần làm giàu cho xã hội Còn với tổ chức/doanh nghiệp cần đầu tư cho đào tạo để nâng cao chất lượng nhân lực cho tổ chức/doanh nghiệp mình, từ đó tạo điều kiện cho nâng cao hiệu quả hoạt động Theo Gary Beckez (nhà kinh

tế học đạt giải Nobel về kinh tế năm 1992), vốn nhân lực là yếu tố đầu vào của sản xuất và nằm trong con người Con người có thể đầu tư cho chính bản thân mình, thông qua việc chi tiêu cho giáo dục và đào tạo với

kỳ vọng có thu nhập lớn hơn trong tương lai

1.1.2 Đặc điểm của nhân lực

Có thể khẳng định nhân lực là một nguồn lực đặc biệt, vô cùng đa dạng và phức tạp, có tính chủ động và sáng tạo, khó sao chép và bắt chước và có tiềm năng vô hạn Nắm rõ những đặc điểm này giúp tổ chức/doanh nghiệp có định hướng rõ ràng và chính xác hơn trong công tác quản lý nhằm khai thác tối đa và sử dụng có hiệu quả nhất nguồn lực này phục vụ cho quá trình phát triển của tổ chức/doanh nghiệp

Th ứ nhất, nhân lực là một nguồn lực đặc biệt

Trong ba yếu tố đầu vào cơ bản của quá trình sản xuất kinh doanh bao gồm nhân lực (con người), tài lực (vốn) và vật lực (cơ sở vật chất kỹ

thuật) thì nhân lực là yếu tố đặc biệt nhất, sự đặc biệt này nằm trong chính con người Nguồn lực con người khác so với những vật vô tri vô giác, con người có ngôn ngữ, tư duy, tình cảm, cảm xúc, hình thành nên các mối quan hệ xã hội Con người là tổng hòa của các mối quan hệ

xã hội, họ có ngôn ngữ riêng để giao tiếp với nhau Con người không phải máy móc, họ có tư duy trong quá trình thực hiện các công việc và có thái độ, phản ứng với những sự vật và sự việc xung quanh

Nhân lực có mặt ở khắp mọi nơi trong bộ máy tổ chức của tổ chức/doanh nghiệp Họ là chủ thể của hoạt động quản lý cũng là chủ thể

tổ chức, thực hiện tất cả các hoạt động sản xuất kinh doanh và đặc biệt là vận hành các nguồn lực khác một cách có hiệu quả

Th ứ hai, nhân lực là một nguồn lực vô cùng đa dạng và phức tạp

Mỗi con người trong một tổ chức/doanh nghiệp, dù lớn hay nhỏ, dù

ở vị trí nào đều là những cá nhân hoàn toàn khác nhau Họ có những tính cách đa dạng với những biểu hiện bên ngoài khác biệt tùy từng hoàn cảnh cụ thể Có người cởi mở, có người kín đáo, có người hay suy nghĩ,

có người thích hành động,

Hơn nữa mỗi người lại sống trong những hoàn cảnh riêng biệt hình thành năng lực, quan điểm, nhu cầu, sở thích đa dạng khác nhau Ở mỗi con người đều có thể tồn tại những ưu điểm và nhược điểm riêng đòi hỏi các cách thức ứng xử, phương pháp quản trị phù hợp khác nhau

Trải qua thời gian, năng lực, quan điểm, nhu cầu, sở thích của nhân lực lại không ngừng thay đổi do sự tác động của nhiều yếu tố bên trong và bên ngoài Sự thay đổi này cần được tổ chức/doanh nghiệp quan tâm thích đáng mới có thể sử dụng hiệu quả nguồn lực đa dạng và phức tạp này

Thứ ba, nhân lực là một nguồn lực có tính chủ động và sáng tạo

Trong khi các nguồn lực khác như vốn, cơ sở vật chất kỹ thuật, mang tính thụ động thì nhân lực lại là nguồn lực mang tính chủ động và sáng tạo

Nhân lực là chủ thể của mọi sáng tạo Bằng hoạt động thực tiễn trong sản xuất kinh doanh, con người chủ động sáng tạo ra những giá trị

vật chất và tinh thần Con người tạo ra công cụ lao động và không ngừng cải tiến, phát minh ra các công cụ lao động, phương thức sản xuất, kinh doanh mới

Con người cũng chủ động khám phá ra các tài nguyên mới chưa được khai thác, sử dụng và phát hiện ra những tính năng mới của những dạng tài nguyên đang sử dụng hoặc sáng tạo ra các tài nguyên không có sẵn trong tự nhiên nhằm phục vụ sản xuất, kinh doanh… Chính bàn tay

và khối óc, tính chủ động và sáng tạo của con người đã tạo những thành tựu thần kỳ trong cuộc sống của nhân loại cũng như trong hoạt động sản xuất, kinh doanh

Th ứ tư, nhân lực là một nguồn lực khó bắt chước và sao chép

Trong thời đại hiện nay, các yếu tố về vốn, cơ sở vật chất kỹ thuật các tổ chức/doanh nghiệp có thể vay được, mua được, học hỏi được, sao chép được để cố gắng đạt được ở một mức độ tương đối như nhau Nhưng nhân lực chính là yếu tố khó bắt chước và sao chép từ bất kỳ tổ chức/doanh nghiệp nào khác

Bởi vậy tài nguyên nhân lực cũng chính là nhân tố quan trọng để làm tăng giá trị của tổ chức/doanh nghiệp Năng lực lõi của đội ngũ nhân lực cũng chính là ưu thế hình thành nên năng lực cạnh tranh cốt lõi của tổ chức/doanh nghiệp Có thể nói, nếu các tổ chức/doanh nghiệp chú ý đầu

tư vào việc xây dựng một đội ngũ nhân lực vững mạnh và giữ vững thương hiệu nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp mình thì chắc chắn sẽ tạo

ra lợi thế cạnh tranh bền vững, lâu dài và hiệu quả

Th ứ năm, nhân lực là một nguồn lực có tiềm năng vô hạn

Như đã phân tích ở trên nguồn lực của mỗi một con người bao gồm thể lực và trí lực

Thể lực tưởng chừng như có hạn nhưng trong những trường hợp nhất định (thông qua rèn luyện, do các yếu tố khác tác động,…) lại có thể vượt qua những giới hạn thông thường mà bình thường con người không

hề nghĩ tới Trong hoạt động kinh doanh, các tổ chức/doanh nghiệp cũng thường xuyên quan tâm duy trì, phát triển và tận dụng các tiềm năng về thể lực của lao động trong tổ chức/doanh nghiệp

Trí lực là yếu tố phản ánh sức sản xuất và năng lực sáng tạo của con người Trí lực là "tài nguyên" vô cùng quý giá và vô tận của con người,

nó thường ở mức mới mẻ và chưa bao giờ cạn kiệt Sự hiểu biết của con người đã, đang và sẽ không bao giờ dừng lại và không có giới hạn Bởi vậy nhân lực được coi là một nguồn lực có tiềm năng vô tận

1.1.3 Phân loại nhân lực

Trong quá trình sử dụng nhân lực, tổ chức/doanh nghiệp thường tiến hành phân loại nhân lực theo các tiêu chí khác nhau nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình quản lý Tùy theo tiêu chí phân loại mà nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp có thể bao gồm các loại khác nhau

Theo trình độ đào tạo của nhân lực

Theo trình độ, nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp được phân thành

5 loại bao gồm nhân lực có trình độ sau đại học, nhân lực có trình độ đại học, nhân lực có trình độ cao đẳng, nhân lực có trình độ trung cấp, nhân lực có trình độ sơ cấp

Phân loại nhân lực theo trình độ được sử dụng trong công tác thống

kê, đánh giá chất lượng nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp Mặt khác phân loại nhân lực theo trình độ giúp doanh nghiệp có được các giải pháp quản trị nhân lực phù hợp với từng đối tượng lao động Ví dụ chi phí sử dụng nhân lực ở trình độ cao hơn có thể sẽ cao hơn, nên tùy thuộc vào tính chất, yêu cầu công việc,… mà tổ chức/doanh nghiệp sẽ quyết định sử dụng nhân lực ở trình độ nào là phù hợp nhất để tránh lãng phí nguồn lực

Theo tình tr ạng đào tạo

Theo tình trạng đào tạo, nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp bao gồm 2 loại là nhân lực đã qua đào tạo và nhân lực chưa qua đào tạo Trong đó nhân lực đã qua đào tạo là nhân lực đã từng được đào tạo về một ngành nghề chuyên môn nào đó, còn nhân lực chưa qua đào tạo là nhân lực chưa từng được đào tạo về bất kỳ ngành nghề chuyên môn nào Tùy thuộc vào mục đích sử dụng, quan điểm của nhà quản trị, khả năng tài chính, năng lực của đội ngũ cán bộ đào tạo,… mà tổ chức/doanh nghiệp có thể sử dụng nhân lực đã qua đào tạo hoặc chưa qua đào tạo Sử

dụng nhân lực đã qua đào tạo phần nào giúp tổ chức/doanh nghiệp tiết kiệm được chi phí đào tạo về cả thời gian và tiền bạc Tuy nhiên nhân lực chưa qua đào tạo vẫn được nhiều tổ chức/doanh nghiệp ưa thích sử dụng

vì họ thường được ví như những tờ giấy trắng, dễ dàng đào tạo từ đầu, họ

có thể nhanh chóng học hỏi và hội nhập được với công việc từ đó hoàn thành tốt công việc được giao Bên cạnh đó, phân loại theo tình trạng đào tạo là cơ sở để xây dựng chiến lược, chính sách và xác định các đối tượng trong đào tạo và phát triển nhân lực

Theo kinh nghi ệm

Có 2 loại nhân lực khi phân loại theo kinh nghiệm là nhân lực đã có kinh nghiệm và nhân lực chưa có kinh nghiệm Nhân lực đã có kinh nghiệm là những nhân lực có các kiến thức và kỹ năng thực tế liên quan đến công việc do đã từng làm việc ở một hoặc một vài vị trí khác nhau trong một khoảng thời gian nhất định Nhân lực chưa có kinh nghiệm là những nhân lực chưa có kiến thức và kỹ năng thực tế liên quan đến công việc do chưa từng có khoảng thời gian làm việc ở bất kỳ một vị trí công tác nào

Tùy thuộc vào tính chất, yêu cầu công việc, quan điểm của nhà quản trị,… mà tổ chức/doanh nghiệp có thể sử dụng nhân lực đã có kinh nghiệm hay chưa có kinh nghiệm Mặt khác các giải pháp quản trị nhân lực với hai đối tượng lao động có kinh nghiệm và chưa có kinh nghiệm là khác nhau, do vậy phân loại theo kinh nghiệm giúp tổ chức/doanh nghiệp

có các giải pháp quản trị phù hợp

Ví dụ hiện nay nhiều tổ chức/doanh nghiệp ưu tiên sử dụng nhân lực

đã có kinh nghiệm do tổ chức/doanh nghiệp sẽ tiết kiệm được chi phí về thời gian và tiền bạc để tiến hành đào tạo đối với những đối tượng này,

họ sẵn sàng chi trả mức đãi ngộ cao hơn để thu hút những đối tượng này Tuy nhiên nhiều tổ chức/doanh nghiệp cũng sẵn sàng chi trả mức đãi ngộ cao hơn cho những nhân lực chưa có kinh nghiệm nhưng lại sở hữu các năng lực khác tốt hơn so với đội ngũ lao động có kinh nghiệm đang làm việc tại tổ chức/doanh nghiệp với kỳ vọng họ sẽ đem lại kết quả công việc cao hơn

Theo lo ại hợp đồng lao động

Theo loại hợp đồng lao động, có hai loại nhân lực là nhân lực thử việc và nhân lực chính thức

Thông thường đối với nhân lực mới được tuyển, tổ chức/doanh nghiệp thường quy định thời gian thử việc nhất định (tùy thuộc trình độ của nhân lực) Đây là giai đoạn nhân lực mới học việc và hội nhập với môi trường làm việc

Còn nhân lực chính thức lại bao gồm nhiều loại như nhân lực có hợp đồng lao động thời vụ, nhân lực có hợp đồng lao động có xác định thời hạn, nhân lực có hợp đồng lao động không xác định thời hạn

Trong công tác quản trị nhân lực, hợp đồng lao động phải được lựa chọn phù hợp với từng trường hợp, từng loại công việc cụ thể Ngoài ra khi đưa ra các giải pháp quản trị nhân lực, hợp đồng lao động là một trong những căn cứ quan trọng Ví dụ các chính sách đãi ngộ đối với các đối tượng nhân lực thử việc thường không đầy đủ như nhân lực chính thức và các chính sách nhân lực cho mỗi loại đối tượng nhân lực chính thức theo loại hợp đồng cũng rất khác nhau

Theo mức độ khan hiếm trên thị trường

Theo mức độ khan hiếm trên thị trường, có 2 loại nhân lực bao gồm nhân lực khan hiếm và nhân lực không khan hiếm Nhân lực khan hiếm

là những đối tượng nhân lực khó tìm kiếm, thay thế do mức cung của thị trường lao động thấp hơn nhiều so với mức cầu của các tổ chức/doanh nghiệp Và ngược lại, nhân lực không khan hiếm là các đối tượng lao động dễ dàng tìm kiếm và thay thế trên thị trường lao động do mức cung luôn luôn dư thừa so với mức cầu của các tổ chức/doanh nghiệp Do đó các chính sách nhân lực dành cho đối tượng nhân lực khan hiếm luôn được tổ chức/doanh nghiệp đầu tư, quan tâm và ưu tiên hơn nhằm thu hút

và giữ chân đội ngũ nhân lực này

Theo tính ch ất lao động

Theo tính chất lao động, nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp có thể phân chia thành 2 loại bao gồm nhân lực trực tiếp và nhân lực gián tiếp sản xuất, kinh doanh

Nhân lực trực tiếp sản xuất, kinh doanh là những nhân lực trực tiếp thực hiện hoạt động sản xuất, kinh doanh để tạo ra sản phẩm, dịch vụ, kết quả công việc của họ ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả sản xuất, kinh doanh của tổ chức/doanh nghiệp

Nhân lực gián tiếp sản xuất, kinh doanh là những nhân lực không trực tiếp thực hiện hoạt động sản xuất, kinh doanh mà chủ yếu là thực hiện các hoạt động quản lý và hỗ trợ cho khối nhân lực trực tiếp Nhân lực gián tiếp sản xuất, kinh doanh bao gồm nhân lực quản lý và nhân lực

hỗ trợ Trong đó, nhân lực quản lý là những nhân lực giữ các chức vụ ở các cấp quản trị khác nhau trong tổ chức/doanh nghiệp Nhân lực hỗ trợ

là những nhân lực thực hiện các công việc mang tính chất hỗ trợ, kết quả công việc của họ không ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả sản xuất, kinh doanh của tổ chức/doanh nghiệp

Tỷ lệ nhân lực gián tiếp/nhân lực trực tiếp được quyết định tùy thuộc quy mô và loại hình doanh nghiệp,… là cơ sở để tính toán các chỉ tiêu liên quan ví dụ như năng suất lao động bình quân hay giúp tổ chức/doanh nghiệp hoạch định các chi phí, chính sách liên quan đến sử dụng từng nhóm lao động này góp phần nâng cao hiệu quả trong sử dụng nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp

Một số tiêu chí phân loại khác

Ngoài các tiêu chí trên, tổ chức/doanh nghiệp có thể phân loại nhân lực theo một số tiêu chí khác như: theo giới tính, theo độ tuổi, theo vùng địa lý, theo ngành kinh tế,…

Phân loại nhân lực theo các tiêu chí này giúp tổ chức/doanh nghiệp nhìn nhận rõ tỷ lệ lao động nam/nữ, mức độ già/trẻ của đội ngũ nhân lực, mức độ phân bố lao động ở các vùng địa lý khác nhau và các ngành sản xuất kinh doanh khác nhau,… Đây là cơ sở giúp các tổ chức/doanh nghiệp có sự điều chỉnh phù hợp về nhân lực cũng như hoạch định tốt hơn các chính sách phù hợp với đặc điểm của từng đối tượng nhân lực

1.2 KHÁI NIỆM, VAI TRÒ VÀ VỊ TRÍ CỦA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 1.2.1 Khái niệm quản trị nhân lực

Quản trị nhân lực là một lĩnh vực cụ thể của quản trị, do đó để hiểu khái niệm quản trị nhân lực trước hết ta cần hiểu khái niệm quản trị

Quản trị được hiểu là "quá trình thiết kế và duy trì một môi trường trong đó các cá nhân làm việc cùng nhau trong các nhóm nhằm hoàn thành các mục tiêu đã xác định một cách có hiệu quả Hoạt động quản trị được thực hiện ở bất kì tổ chức/doanh nghiệp nào cũng như ở tất cả các cấp quản trị khác nhau nhằm mục tiêu như nhau là nhằm tạo ra lợi nhuận thông qua bốn chức năng: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát"1 Như vậy quản trị có thể được hiểu một cách khái quát là tổng hợp các hoạt động nhằm đạt được mục tiêu thông qua sự nỗ lực của những người khác và được thực hiện thông qua bốn chức năng hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát

Hiện nay có khá nhiều cách tiếp cận khác nhau về quản trị nhân lực Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì quản trị nhân lực bao gồm việc hoạch định (kế hoạch hoá), tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể đạt được các mục tiêu của tổ chức2

Quản trị nhân lực được quan niệm trên hai góc độ: "theo nghĩa rộng thì quản trị nhân lực trong doanh nghiệp không chỉ là công việc của một

bộ phận mà là hoạt động chung của tất cả các bộ phận trong doanh nghiệp"3 "Nghĩa hẹp của quản trị nhân lực là cơ quan quản lý làm những việc cụ thể như: tuyển người, bình xét, giao công việc, giải quyết tiền lương, bồi dưỡng, đánh giá chất lượng cán bộ công nhân viên nhằm chấp hành tốt mục tiêu, kế hoạch của tổ chức"4 Khi đó, quản trị nhân lực có thể được hiểu như sau: "Quản trị nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được các mục tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân"5 Song dù ở giác độ nào thì Quản trị nhân lực vẫn là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng

1 Harold Koontz, Heinz Weihrich (2010), Essentials of management, Tata McGraw Hill

Education Private Limited, p.3

2 Nguyễn Ngọc Quân (2012), Quản trị nhân lực, NXB Lao động - Xã hội, tr.7

3 Hà Văn Hội (2007), Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp (tập 1), NXB Bưu điện, tr.13

4 Hà Văn Hội (2007), Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp (tập 1), NXB Bưu điện, tr.14

5 Hà Văn Hội (2007), Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp (tập 1), NXB Bưu điện, tr.15

Mặc dù có nhiều quan điểm khác nhau, nhưng trong phạm vi giáo trình này các tác giả sử dụng tiếp cận theo quá trình quản trị đó là:

Quản trị nhân lực được hiểu là tổng hợp các hoạt động quản trị liên quan đến việc hoạch định nhân lực, tổ chức quản trị nhân lực, tạo động

l ực cho người lao động và kiểm soát hoạt động quản trị nhân lực trong tổ

ch ức/doanh nghiệp nhằm thực hiện mục tiêu và chiến lược đã xác định

Từ khái niệm này có thể thấy:

M ột là, quản trị nhân lực là một hoạt động quản trị đặc thù, cũng bao

gồm đầy đủ bốn chức năng của hoạt động quản trị là hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát

Hai là, mục tiêu của quản trị nhân lực là hướng tới thực hiện mục tiêu và chiến lược đã xác định của tổ chức/doanh nghiệp thông qua việc tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con người trong

tổ chức/doanh nghiệp1

Ba là, quản trị nhân lực được thực hiện thông qua các hoạt động chủ yếu như tuyển dụng nhân lực, bố trí và sử dụng nhân lực, đào tạo và phát triển nhân lực, đánh giá thực hiện công việc, đãi ngộ nhân lực, tổ chức và định mức lao động,…

B ốn là, trách nhiệm quản trị nhân lực là trách nhiệm của mọi nhà

quản trị trong tổ chức/doanh nghiệp theo phạm vi chức trách và quyền hạn được giao Trách nhiệm quản trị nhân lực ở các cấp quản trị khác nhau là khác nhau Giám đốc, tổng giám đốc là người ký quyết định tuyển dụng,

bố trí nhân lực, cử người đi học, duyệt chương trình đào tạo, Trưởng phòng kế toán phải tham gia vào hội đồng tuyển dụng, bố trí sắp xếp công việc trong phòng, Một tổ trưởng tổ sản xuất là người chấm công, phân công công việc trong tổ, kèm cặp hướng dẫn nhân viên,

N ăm là, đối tượng của quản trị nhân lực là con người trong quá trình

làm việc tại tổ chức/doanh nghiệp Bên cạnh tính khoa học, quản trị nhân lực đòi hỏi tính nghệ thuật cao vì đối tượng của quản trị nhân lực là con người vốn rất đa dạng và phức tạp về tính cách, năng lực, quan điểm… ở những thời điểm và hoàn cảnh khác nhau (đã phân tích chi tiết ở Mục 1.1.2)

1 Hoàng Văn Hải, Vũ Thùy Dương (2010), Giáo trình quản trị nhân lực, NXB Thống kê,

tr.7

Trên thực tế thuật ngữ quản trị nhân lực (human resource management) được sử dụng phổ biến từ cuối những năm 80 của thế kỷ XX thay thế cho thuật ngữ quản trị nhân sự (personnel management) khi con người được coi là một nguồn lực, một tài sản vô giá của tổ chức/doanh nghiệp cần được khai thác để đem lại lợi ích cho bản thân người lao động, cho tổ chức/doanh nghiệp và cho xã hội Mục tiêu mà quản trị nhân lực hướng đến đó chính là thúc đẩy tính thống nhất và phụ thuộc trong mục tiêu, mối liên hệ, sự tưởng thưởng, trách nhiệm1 giữa các cá nhân, phòng ban,

tổ chức/doanh nghiệp

Quản trị nhân sự có một phạm vi hẹp hơn và định hướng ngược lại

so với quản trị nhân lực Quản trị nhân sự có bản chất là sự quản lý nhân viên trong tổ chức/doanh nghiệp về mặt hành chính một cách cứng nhắc Chức năng nhân sự thường được thực hiện chỉ bao gồm những hoạt động như tuyển dụng và lưu giữ hồ sơ nhân sự và nó không được xem như là một phần của chiến lược kinh doanh.2

1.2.2 Vai trò của quản trị nhân lực

Quản trị nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với hoạt động kinh doanh của tổ chức/doanh nghiệp nói chung và với hoạt động quản trị kinh doanh nói riêng

Th ứ nhất, quản trị nhân lực giúp khai thác tối đa tiềm năng con

người nhằm đạt hiệu quả, năng suất cao hơn trong quá trình làm việc Theo phân tích chi tiết ở Mục 1.1.2 tiềm năng của con người là vô hạn Hoạt động quản trị nhân lực được thực hiện hiệu quả sẽ giúp phát hiện những khả năng chưa từng được biết đến và sử dụng ở mỗi người lao động Từ đó tổ chức/doanh nghiệp hình thành nên các biện pháp nhằm tạo điều kiện và kích thích người lao động phát huy những năng lực đó một cách hiệu quả đem lại năng suất cao hơn cho quá trình làm việc

Th ứ hai, quản trị nhân lực giúp nâng cao năng lực cạnh tranh về đội

ngũ nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp Có thể khẳng định đội ngũ nhân

1 K Aswathappa (2005), Human Resource And Personnel Management, Tata McGraw-Hill,

p.6

2 K Aswathappa (2005), Human Resource And Personnel Management, Tata McGraw-Hill,

p.7

lực là một yếu tố nằm trong năng lực cạnh tranh cốt lõi của tổ chức/ doanh nghiệp Nhiệm vụ của quản trị nhân lực gắn với việc tối đa hóa lợi ích mang lại cho tổ chức/doanh nghiệp từ việc đầu tư vào đội ngũ nhân lực, để đảm bảo tổ chức/doanh nghiệp có đội ngũ nhân lực có đủ năng lực để thực hiện mục tiêu kinh doanh Thông qua việc xây dựng và triển khai thực hiện các chiến lược và kế hoạch nhân lực rõ ràng và hiệu quả, quản trị nhân lực góp phần phát hiện, bổ sung và nâng cấp những năng lực lõi của nhân lực, qua đó góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh về đội ngũ nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp

Th ứ ba, quản trị nhân lực đóng vai trò thiết yếu trong triển khai và

thực thi chiến lược kinh doanh của tổ chức/doanh nghiệp Chủ thể của các hoạt động trong tổ chức/doanh nghiệp chính là con người, đối tượng của quản trị nhân lực Khi làm tốt công tác quản trị nhân lực sẽ tạo cơ sở quan trọng để thực hiện tốt tất cả các hoạt động quản trị khác trong doanh nghiệp (sẽ cụ thể chi tiết ở Phần 1.2.3 thể hiện vị trí của quản trị nhân lực) hướng đến thực thi có hiệu quả chiến lược kinh doanh đã xác định Điều này càng rõ ràng hơn khi trong bối cảnh của quản trị nhân lực hiện đại, những người làm công tác nhân sự có xu hướng trở thành "đối tác chiến lược" của kinh doanh

Th ứ tư, quản trị nhân lực góp phần tạo ra văn hóa, bầu không khí

làm việc lành mạnh cho tổ chức/doanh nghiệp Các biện pháp quản trị nhân lực được thực hiện nhằm tác động tới người lao động, giúp người lao động thấy rõ mục tiêu, định hướng, bản chất của công việc; kích thích, thúc đẩy người lao động tích cực thi đua thực hiện tốt công việc và cống hiến hết mình cho tổ chức/doanh nghiệp Các chính sách quản trị nhân lực được thực hiện một cách công bằng và hợp lý cũng góp phần phát triển thái độ làm việc của người lao động, hướng tới hình thành một văn hóa riêng biệt của mỗi tổ chức/doanh nghiệp Đây là cơ sở tạo giúp cải thiện bầu không khí làm việc, môi trường làm việc lành mạnh thể hiện ở mối quan hệ tốt đẹp giữa những người lao động trong tổ chức/doanh nghiệp thể hiện ở sự đoàn kết, sẵn sàng hỗ trợ, giúp đỡ lẫn nhau, cùng nỗ lực thực hiện mục tiêu chung của tổ chức/doanh nghiệp

Th ứ năm, quản trị nhân lực giúp thúc đẩy sự thay đổi, đổi mới và

sáng tạo trong tổ chức/doanh nghiệp Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt

như hiện nay, tính đổi mới và sáng tạo trong hoạt động sản xuất kinh doanh luôn được cao Hoạt động quản trị nhân lực được thực hiện tốt sẽ giúp phát huy tốt hơn tính chủ động và sáng tạo của nhân lực Quản trị nhân lực bằng những hoạt động cụ thể sẽ giúp tìm hiểu động cơ làm việc, các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng làm việc, xác định các vấn đề nảy sinh trong quá trình làm việc của nhân lực Từ đó giúp tổ chức/doanh nghiệp xây dựng, hệ thống và phát triển các chính sách, kế hoạch và quy trình quản trị nhân lực nhằm kích thích sự chủ động và sáng tạo trong quá trình làm việc của người lao động Đây chính là cơ sở quan trọng thúc đẩy sự thay đổi và đổi mới trong tổ chức/doanh nghiệp

Thứ sáu, quản trị nhân lực góp phần vào việc giải quyết các vấn đề

xã hội về lao động Như đã khẳng định ở trên nhân lực trong tổ chức/ doanh nghiệp là một bộ phận của nguồn nhân lực xã hội Thực hiện các hoạt động quản trị nhân lực cũng đồng thời là việc các tổ chức/doanh nghiệp tham gia vào quá trình giảm tỷ lệ thất nghiệp, giảm tệ nạn xã hội

và tham gia vào quá trình giáo dục - đào tạo nâng cao năng lực, ý thức kỷ luật cho nguồn nhân lực xã hội,

1.2.3 Vị trí của quản trị nhân lực

Trong tổ chức/doanh nghiệp có các lĩnh vực quản trị cơ bản đó là quản trị chiến lược, quản trị tác nghiệp và quản trị rủi ro

Hình 1.1: M ối quan hệ giữa quản trị nhân lực và các lĩnh vực quản trị

QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

QUẢN TRỊ TÁC NGHIỆP

QUẢN TRỊ RỦI RO

Trong đó, quản trị chiến lược là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định đan chéo nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra1 Quản trị chiến lược vì vậy có vị trí định hướng cho quá trình sản xuất, kinh doanh của tổ chức/doanh nghiệp

Quản trị tác nghiệp là quản trị các hoạt động cụ thể trong quá trình sản xuất kinh doanh nhằm tạo ra các sản phẩm đáp ứng nhu cầu của khách hàng và đạt được mục đích kinh doanh của tổ chức/doanh nghiệp Các hoạt động quản trị tác nghiệp hướng đến thực thi chiến lược kinh doanh đã đề ra

Trong điều kiện của môi trường kinh doanh ổn định, hai lĩnh vực quản trị trên có vị trí chủ yếu đối với hoạt động quản trị của tổ chức/doanh nghiệp Khi môi trường kinh doanh có nhiều biến động cần tính đến vai trò của quản trị rủi ro nhằm nhận dạng, kiểm soát, phòng ngừa và giảm thiểu các tổn thất hay những ảnh hưởng bất lợi của môi trường đồng thời tìm cách biến rủi ro thành các cơ hội trong kinh doanh

Vị trí của quản trị nhân lực với các lĩnh vực quản trị khác trong tổ chức/doanh nghiệp được thể hiện trong Hình 1.1 Trong đó, quản trị nhân lực được coi là hoạt động nền tảng, hỗ trợ cho tất cả các hoạt động quản trị khác ở trong tổ chức/doanh nghiệp, do đối tượng của quản trị nhân lực

là con người, mà con người lại có mặt ở tất cả các hoạt động quản trị khác trong doanh nghiệp

1.3 CÁC NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

1.3.1 Nội dung của quản trị nhân lực theo tiếp cận quá trình

Theo tiếp cận quá trình, quản trị nhân lực bao gồm các nội dung cơ bản như: hoạch định nhân lực và phân tích công việc, tổ chức quản trị nhân lực, tạo động lực cho người lao động và kiểm soát quản trị nhân lực Các nội dung này có mối quan hệ hết sức chặt chẽ, tác động qua lại, quy định, hỗ trợ và bổ sung cho nhau Trong đó hoạch định nhân lực là nền tảng để thực hiện các hoạt động tiếp theo Phân tích công việc thực tế được coi là công cụ cơ bản nhất của quản trị nhân lực Tổ chức quản trị

1 David, Fred R (2006), Khái luận về quản trị chiến lược, NXB Thống kê, Hà Nội, tr.2

nhân lực, tạo động lực làm việc, kiểm soát quản trị nhân lực được thực hiện trong mối quan hệ chặt chẽ và tác động ngược trở lại hoạch định nhân lực cũng như có mối quan hệ chặt chẽ và tác động qua lại với nhau

Hình 1.2: Các n ội dung của quản trị nhân lực theo tiếp cận quá trình Hoạch định nhân lực

Hoạch định nhân lực là quá trình tư duy nhằm thiết lập nên chiến lược nhân lực, đưa ra chính sách và các kế hoạch hoạt động đáp ứng nhu cầu nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp trên cơ sở các thông tin cơ bản từ việc phân tích môi trường quản trị nhân lực, dự báo cung - cầu nhân lực Hoạch định nhân lực bao gồm thiết lập chiến lược nhân lực, xây dựng chính sách, kế hoạch nhân lực

Thiết kế các công cụ nền tảng của quản trị nhân lực (bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn công việc) là nhiệm vụ của phân tích công việc Phân tích công việc được hiểu là quá trình thu thập thông tin về công việc để xác định rõ nhiệm vụ, quyền hạn, các mối quan hệ khi thực hiện công việc, mức độ phức tạp của công việc, các tiêu chuẩn đánh giá mức

độ hoàn thành và các năng lực tối thiểu người thực hiện công việc cần có

để thực hiện công việc được giao Đó là việc nghiên cứu các công việc để

làm rõ: Ở từng công việc cụ thể, người lao động có những nhiệm vụ, trách nhiệm gì, họ thực hiện những hoạt động nào, tại sao phải thực hiện

và thực hiện như thế nào? Những máy móc thiết bị nào được sử dụng? Những mối quan hệ nào được thực hiện? Các điều kiện làm việc cụ thể, cũng như những yêu cầu về kiến thức, kỹ năng, phẩm chất và các khả năng mà người lao động cần phải có để thực hiện công việc

Tổ chức quản trị nhân lực

Tổ chức quản trị nhân lực bao gồm tổ chức bộ máy quản trị nhân lực

và tổ chức hoạt động quản trị nhân lực

Tổ chức bộ máy quản trị nhân lực là quá trình xác định các công việc phải làm khi thực hiện hoạt động quản trị nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp, những người làm các công việc đó, chuyển giao nhiệm vụ và quyền hạn cho các cá nhân có trách nhiệm hoàn thành nhiệm vụ, xác lập các mối liên hệ trong khi tiến hành công việc Kết quả của tổ chức bộ máy quản trị nhân lực hình thành nên bộ máy tổ chức quản trị nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp Hình thức tổ chức bộ máy quản trị nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp sẽ khác nhau tùy thuộc quy

mô, đặc thù của ngành nghề kinh doanh, quan điểm của nhà quản trị,…

Tổ chức hoạt động quản trị nhân lực là quá trình triển khai thực hiện các hoạt động quản trị nhân lực của doanh nghiệp, bao gồm: tuyển dụng nhân lực, bố trí và sử dụng nhân lực, đào tạo và phát triển nhân lực, đánh giá thực hiện công việc, đãi ngộ nhân lực,… Trong quá trình triển khai các hoạt động tác nghiệp của quản trị nhân lực, các tổ chức/doanh nghiệp

có thể tiến hành theo các bước công việc khác nhau một cách linh hoạt tùy thuộc vào loại hình, quy mô của tổ chức/doanh nghiệp, đối tượng nhân lực, bộ phận chuyên trách quản trị nhân lực (quy mô, mức độ chuyên nghiệp, ), quan điểm của nhà quản trị,…

T ạo động lực làm việc

Lãnh đạo trong quản trị nhân lực đã lựa chọn tạo động lực làm việc

như một biện pháp trọng tâm để gây ảnh hưởng

Tạo động lực làm việc cho người lao động trong công tác quản trị nhân lực nhằm khai thác có hiệu quả nguồn nhân lực - yếu tố quyết định

sự thành bại của mỗi tổ chức/doanh nghiệp Người lao động trong tổ chức/doanh nghiệp làm việc không phải chỉ dựa vào năng lực của bản thân mà còn phải dựa trên động lực làm việc của họ, nghĩa là dựa trên sự khao khát và tự nguyện được mang hết khả năng cống hiến cho sự phát triển của tổ chức/doanh nghiệp, gắn bó lâu dài với tổ chức/doanh nghiệp

và qua đó thỏa mãn được các mục tiêu cá nhân

Có thể hiểu tạo động lực là một quá trình sử dụng những tác động tới con người, làm cho họ phát huy cao nhất mọi nỗ lực cá nhân để đạt được các mục tiêu Tạo động lực làm việc cho người lao động chính là gây ảnh hưởng, kích thích vào động cơ làm việc, để người lao động có được động lực làm việc, thúc đẩy họ thực hiện công việc được giao với hiệu quả cao nhất Vì vậy, trong tổ chức/doanh nghiệp tạo động lực làm việc được hiểu là quá trình xây dựng, triển khai thực hiện và đánh giá các chương trình, biện pháp tác động vào những mong muốn, khát khao của người lao động nhằm thúc đẩy họ làm việc để đạt được các mục tiêu của

cá nhân và tổ chức, doanh nghiệp

Kiểm soát quản trị nhân lực

Kiểm soát quản trị nhân lực là một quá trình bao gồm ba giai đoạn chính đó là: xây dựng các tiêu chuẩn kiểm soát, tức là xác định các loại mục tiêu cần đạt và mức độ cần đạt đối với hoạt động quản trị nhân lực; đánh giá kết quả hoạt động quản trị nhân lực và cuối cùng là thực hiện các hành động điều chỉnh hoạt động quản trị nhân lực để đảm bảo cho kết quả đạt được trình độ của mục tiêu mong muốn, hoặc có thể là xem xét và điều chỉnh mục tiêu ban đầu

Kiểm soát quản trị nhân lực vừa mang tính chủ động vừa mang tính

bị động giúp nhà quản trị thấy được thực trạng và kết quả của hoạt động quản trị nhân lực, từ đó phát hiện những sai lệch trước, trong và sau quá trình thực hiện để có phương án điều chỉnh ngay hoặc rút kinh nghiệm cho những lần sau

1.3.2 Nội dung của quản trị nhân lực theo tiếp cận tác nghiệp

Quản trị nhân lực theo tiếp cận tác nghiệp bao gồm các nội dung: tuyển dụng nhân lực, bố trí và sử dụng nhân lực, đào tạo và phát triển

nhân lực, đánh giá thực hiện công việc, đãi ngộ nhân lực và một số nội dung khác Các nội dung này có mối quan hệ chặt chẽ, biện chứng tác động qua lại, hỗ trợ và bổ sung cho nhau

Hình 1.3: Các n ội dung của quản trị nhân lực theo tiếp cận tác nghiệp Tuy ển dụng nhân lực

Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu hút và lựa chọn nhân lực để thỏa mãn nhu cầu sử dụng và bổ sung lực lượng lao động cần thiết nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức/doanh nghiệp1

Tuyển dụng nhân lực bao gồm các hoạt động cơ bản như: xác định nhu cầu và xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực; tuyển mộ nhân lực; tuyển chọn nhân lực; hội nhập nhân lực mới và đánh giá kết quả tuyển dụng nhân lực

Trong đó, tuyển mộ nhân lực, còn được gọi là tìm kiếm và thu hút ứng viên, được thực hiện nhằm có một lực lượng ứng viên phù hợp với nhu cầu tuyển dụng nộp đơn ứng tuyển để tổ chức/doanh nghiệp lựa chọn Tìm kiếm và thu hút ứng viên được thực hiện tốt sẽ giúp tạo tiền đề

1 Hoàng Văn Hải, Vũ Thùy Dương (2010), Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Thống kê,

Hà Nội, tr.26

cho việc lựa chọn nhân lực Tuyển chọn nhân lực, còn được gọi là lựa chọn nhân lực, gắn liền với việc đánh giá năng lực ứng viên nhằm chọn được ứng viên phù hợp nhất với nhu cầu cần tuyển của tổ chức/doanh nghiệp Nếu tuyển mộ dừng lại ở việc tìm kiếm, thu hút để tập trung các ứng viên, thì tuyển chọn là lựa chọn để quyết định xem trong số các ứng viên

ai là người phù hợp với nhu cầu cần tuyển của tổ chức/doanh nghiệp Quá trình tuyển dụng nhân lực được thực hiện nhằm thỏa mãn nhu cầu sử dụng và bổ sung lực lượng lao động cần thiết để thực hiện mục tiêu của tổ chức/doanh nghiệp Vì vậy tuyển dụng nhân lực là hoạt động cần được thực hiện định kì theo kế hoạch hoặc đột xuất khi nhân lực của

tổ chức/doanh nghiệp có sự biến động

Cần lưu ý, không phải mọi trường hợp, khi xảy ra tình trạng thiếu hụt nhân lực doanh nghiệp đều cần thiết tuyển dụng Thực tế khi xảy ra tình trạng này, tổ chức/doanh nghiệp nên cân nhắc đến việc thực hiện một số giải pháp trước khi quyết định tuyển dụng, bởi lẽ nếu cứ thiếu hụt

mà quyết định tuyển dụng sẽ dẫn đến tăng nhân lực trong ngắn hạn trong khi xét về dài hạn tổ chức/doanh nghiệp không có nhu cầu này1

Bố trí và sử dụng nhân lực

Bố trí và sử dụng nhân lực là quá trình sắp đặt nhân lực vào các vị trí, khai thác và phát huy tối đa năng lực làm việc của nhân lực nhằm đạt hiệu quả cao trong công việc2

Bố trí và sử dụng nhân lực là hoạt động vừa mang tính ổn định vừa mang tính linh hoạt và luôn phải đảm bảo các mục tiêu: đủ số lượng và chất lượng nhân lực; đúng người, đúng việc và đảm bảo đúng thời hạn

Bố trí và sử dụng nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp thông thường phải tiến hành theo quy hoạch, hướng vào việc nâng cao hiệu suất công việc, chú ý đến các mối liên hệ tình cảm của nhân lực trong khi bố trí và sử dụng, không "cầu toàn", lấy sở trường của nhân lực làm chính, lấy chữ tín

và lòng tin làm gốc, nhìn vào "điểm sáng" của người được bố trí và sử dụng

1 Mai Thanh Lan (2014), Giáo trình Tuyển dụng nhân lực, NXB Thống kê, Hà Nội, tr.13

2 Hoàng Văn Hải, Vũ Thùy Dương (2010), Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Thống kê,

tr.55

Hoạt động bố trí và sử dụng nhân lực tại các tổ chức/doanh nghiệp thường được tiến hành theo các bước: xác định mục tiêu của bố trí và sử dụng nhân lực; tiến hành các hoạt động bố trí và sử dụng nhân lực; kiểm soát nhân lực sau bố trí và sử dụng

Đào tạo và phát triển nhân lực

Đào tạo và phát triển nhân lực được hiểu là quá trình liên quan đến việc hoàn thiện và nâng cao các kiến thức, kỹ năng, phẩm chất và kinh nghiệm nghề nghiệp của người lao động nhằm đáp ứng yêu cầu trong quá trình thực hiện công việc của họ ở cả hiện tại và tương lai, từ đó góp phần thực hiện mục tiêu đã xác định của tổ chức/doanh nghiệp

Trong đó, đào tạo nhân lực chú trọng đến công việc hiện tại, phát triển nhân lực chú trọng đến công việc tương lai

Đây được coi là một trong các hoạt động quản trị nhân lực không thể thiếu của bất cứ doanh nghiệp nào, là chìa khóa để tổ chức/doanh nghiệp

có được đội ngũ nhân lực có chất lượng, từ đó đảm bảo phát huy vai trò yếu tố nhân lực - một trong ba yếu tố cơ bản trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức/doanh nghiệp Đặc biệt trong bối cảnh toàn cầu hóa, xã hội thông tin, xã hội học tập và cạnh tranh ngày càng trở lên khốc liệt hơn thì tổ chức/doanh nghiệp phải thực sự chú trọng đến việc đào tạo và xa hơn là phát triển nhân lực của mình để tiến bước cùng các tổ chức/doanh nghiệp khác Thực tế đã chứng minh nếu tổ chức/ doanh nghiệp không ngừng sáng tạo và đổi mới thì sớm muộn cũng đi vào con đường phá sản Trong khi đó nhân lực chính là động lực của quá trình đổi mới và sáng tạo của bất cứ tổ chức/doanh nghiệp nào Chính bởi vậy đào tạo và phát triển nhân lực được coi là con đường để phát triển vốn nhân lực trong các tổ chức và xã hội

Các tổ chức/doanh nghiệp có thể tổ chức hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực theo quy trình bao gồm các bước: xác định nhu cầu; xây dựng kế hoạch; triển khai thực hiện và đánh giá kết quả đào tạo và phát triển nhân lực

Đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc được hiểu là quá trình thu nhận và xử

lí thông tin về quá trình và kết quả thực hiện công việc của nhân lực

trong tổ chức/doanh nghiệp để đưa ra được những nhận định chính xác

về mức độ hoàn thành công việc của nhân lực đối với một tổ chức/doanh nghiệp trong một khoảng thời gian nhất định

Cần lưu ý phân biệt giữa đánh giá thực hiện công việc với đánh giá năng lực (hay còn gọi là đánh giá năng lực thực hiện công việc) Đánh giá năng lực thực hiện công việc (competence evaluation) là những đánh giá nhằm xác định năng lực thực tế và tiềm năng của nhân lực so với các yêu cầu vị trí công việc nhất định nào đó Các doanh nghiệp thường sử dụng mô hình ASK (Attitudes - Skills - Knowledges) để xem xét năng lực của nhân lực so với yêu cầu của vị trí công việc Kết quả đánh giá được sử dụng chủ yếu trong công tác đào tạo và phát triển nhân lực, bố trí và sử dụng nhân lực,… Còn đánh giá thực hiện công việc (còn được gọi là đánh giá mức độ hoàn thành công việc, đánh giá thành tích (performance appraising)) là những đánh giá nhằm xác định mức độ hoàn thành công việc của nhân lực so với những tiêu chuẩn đã đề ra của tổ chức Kết quả đánh giá hoàn thành công việc được sử dụng chủ yếu trong đãi ngộ, đào tạo và phát triển nhân lực

Về thực chất, đánh giá năng lực thực hiện công việc và đánh giá mức độ hoàn thành công việc không thể tách rời bởi vì năng lực hoàn thành công việc được thể hiện thông qua khả năng hoàn thành các công việc mà họ đảm nhận Tuy nhiên, đánh giá năng lực thực hiện công việc chú trọng tới khả năng đáp ứng các tiêu chuẩn công việc đề ra, đánh giá mức độ hoàn thành công việc là đánh giá mức độ hoàn thành các nhiệm

vụ đã đề ra

Hoạt động đánh giá thực hiện công việc tại các tổ chức/doanh nghiệp thường bao gồm các nội dung cơ bản: xác định mục tiêu; thiết kế hệ thống; triển khai thực hiện và sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc

Đãi ngộ nhân lực

Đãi ngộ nhân lực là những đối đãi, đối xử thực tế của tổ chức/doanh nghiệp đối với người lao động trong quá trình họ làm việc tại tổ chức/doanh nghiệp

Đãi ngộ nhân lực không chỉ được thực hiện thông qua các hình thức đãi ngộ tài chính mà thông qua cả các hình thức đãi ngộ phi tài chính

Một số hình thức đãi ngộ tài chính được kể đến như lương, thưởng, trợ cấp, phụ cấp, phúc lợi, Một số hình thức đãi ngộ phi tài chính như: công việc, môi trường làm việc, cơ hội nghề nghiệp, cơ hội học tập bồi dưỡng, môi trường làm việc thoải mái, linh hoạt về thời gian,

Đãi ngộ nhân lực được sử dụng làm đòn bẩy đảm bảo sản xuất phát triển, duy trì đội ngũ lao động có trình độ kỹ thuật nghiệp vụ cao với ý thức kỷ luật và mức độ cam kết tốt Đãi ngộ nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp công bằng và hợp lí sẽ tạo ra không khí cởi mở giữa những người lao động, hình thành khối đoàn kết thống nhất trên dưới một lòng, một ý chí vì sự nghiệp phát triển của tổ chức/doanh nghiệp và

vì lợi ích của bản thân họ

Bên cạnh đó, hoạt động quản trị nhân lực theo tiếp cận tác nghiệp còn một số nội dung khác như: an toàn và vệ sinh lao động, tổ chức và định mức lao động,

1.4 CÁC HỌC THUYẾT VÀ TƯ TƯỞNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

Các học thuyết và tư tưởng quản trị nhân lực là những quan điểm, những biện pháp của nhà quản trị về cách thức quản lý con người trong

tổ chức, doanh nghiệp một cách hiệu quả Các học thuyết và tư tưởng quản trị nhân lực được hình thành phụ thuộc vào hoàn cảnh lịch sử và sự nhìn nhận của tác giả về bản chất của con người trong lao động, sản xuất Dưới đây xin giới thiệu một số tư tưởng, học thuyết tiêu biểu của phương Đông, phương Tây cũng như của Việt Nam

1.4.1 Học thuyết quản trị nhân lực phương Đông

Các học thuyết quản trị nhân lực phương Đông được hình thành và ứng dụng rất sớm ở các nước phương Đông tiêu biểu như Trung Quốc, Nhật Bản, Hàn Quốc,… Thời cổ đại có thể kể đến các tư tưởng của Khổng Tử, Mạnh Tử, Tuân Tử, Hàn Phi Tử

Tư tưởng quản trị nhân lực phương Đông hiện đại mang dấu ấn của thời đại mới được phát triển dựa trên nền tảng các tư tưởng đã có và phát huy những bản sắc văn hóa của dân tộc Sau đây là hai trường phái tiêu biểu nhất: Đức trị và Pháp trị

1.4.1.1 Tr ường phái Đức trị

Trường phái Đức trị do Khổng Tử (tức Khổng Khâu, 551 - 479 TCN) sáng lập và được thể hiện rõ nét trong tác phẩm Luận ngữ - một trong những cuốn sách trong bộ Tứ thư Khổng Tử được coi là ông tổ của Nho giáo

Khổng Tử sinh ra ở nước Lỗ, sống trong thời Xuân Thu, đây là thời

kỳ suy tàn của nhà Chu, chiến tranh xảy ra liên miên, sản xuất chủ yếu là nông nghiệp, thủ công, năng suất thấp, dân chúng lầm than, đời sống đói khổ, hầu hết đều mù chữ, thất học Khổng Tử có một tuổi thơ nghèo khó, chính điều đó đã giúp ông nhận ra nỗi thống khổ của dân nghèo và bắt đầu suy tư về nó

Khổng Tử cho rằng "nhân chi sơ tính bản thiện", tức con người khi sinh ra đều có bản chất thiện tuy nhiên nhân cách không giống nhau do hoàn cảnh sống, sự phấn đấu,… là khác nhau Qua thời gian mà con người dần hoàn thiện "bản chất người" của mình Ông cũng cho rằng đối với con người đạo đức là gốc rễ, để trị người nhà quản trị phải tu dưỡng những phẩm chất đạo đức cần thiết như nhân, lễ, nghĩa, trí, tín, dũng,

liêm Khổng Tử quan niệm: "Làm chính trị (trị dân) mà dùng đức (để

c ảm hoá dân) thì như sao Bắc Đẩu ở một nơi mà các ngôi sao khác

h ướng về cả (tức thiên hạ về theo)", từ đó hình thành tư tưởng Đức trị

với chủ trương trị người bằng đức vô cùng độc đáo hướng tới xây dựng một xã hội nhân bản, phát triển những phẩm chất tốt đẹp của con người Trong các phẩm chất mà người quân tử phải rèn luyện thì đức nhân được đặt lên hàng đầu và là trung tâm, là gốc rễ, chi phối, ảnh hưởng đến các phẩm chất khác Nhân có nghĩa là yêu người, thương người như thương mình, biết giúp đỡ người khác thành công Khổng Tử cũng đề cập đến ba phạm trù: Nhân - Lễ - Chính danh, trong đó coi nhân là gốc,

lễ là ngọn; nhân là mục tiêu, lễ là chính sách; và chính danh là biện pháp

để thực thi các chính sách nhằm đạt được mục tiêu Lễ là biểu hiện bên ngoài của Nhân, tuy nhiên thiếu Nhân thì Lễ chỉ là hình thức, giả dối vì điều quan trọng của Lễ là ở tinh thần và ở tấm lòng chứ không cần phô trương Chính danh được hiểu là danh (tức tên gọi, chức vụ, địa vị, thứ bậc…) và thực (tức phận sự, nghĩa vụ, quyền lợi…) phải phù hợp với nhau Trong xã hội mỗi sự vật hiện tượng, con người đều có vị trí, vai trò

nhất định tương ứng với một danh và mỗi danh cũng có tiêu chuẩn riêng, cho nên trước hết mỗi sự vật hiện tượng, con người phải được gọi tên đúng với bản chất vốn có và khi đã được gọi đúng tên thì mỗi người cần giữ đúng bổn phận của mình, phải thực hiện được những tiêu chuẩn của chức danh đó, "quân quân, thần thần, phụ phụ, tử tử" tức vua ra vua, tôi

ra tôi, cha ra cha, con ra con thì xã hội ắt sẽ có trật tự, kỷ cương, nề nếp

Tử Lộ hỏi: "Nếu vua Vệ giữ thầy lại mà nhờ thầy coi chính sự thì thầy làm việc gì trước?" Khổng Tử đáp: "Tất phải chính danh trước hết chăng? Nếu danh không chính thì ngôn không thuận, ngôn không thuận thì sự việc không thành, sự việc không thành thì lễ nhạc, chế độ không kiến lập được, chế độ không kiến lập được thì hình phạt không trúng, hình phạt không trúng thì dân không biết đặt chân tay vào đâu"1 Khi nhà quản trị không đủ tài đức để làm tròn chức trách thì sẽ dẫn đến tình trạng bất cập, một biểu hiện của không chính danh, đây là mầm mống của loạn Còn khi làm quá trách nhiệm và danh vị Khổng Tử gọi là "việt vị", đây cũng là mầm mống của bất ổn

Trong tuyển dụng, bố trí và sử dụng nhân lực ông cho rằng cần chọn người có trí, có tài chứ không dựa vào giai cấp, huyết thống; không được quá cầu toàn, cần phân biệt từng hạng người để đặt đúng chỗ, giao việc đúng người, trọng hiền đi liền với trừ ác Nhà quản trị cần hiểu biết người, đề bạt người chính trực lên trên người cong queo Khi đã trao quyền cho ai thì cần tin tưởng vào người đó Ông cũng yêu cầu không sử dụng người xấu, người ác và người quân tử cần đấu tranh diệt trừ cái xấu, cái ác

Khổng Tử rất coi trọng giáo dục - đào tạo, ông cho rằng nếu chú trọng đến pháp luật chỉ làm thay đổi bên ngoài, nên nếu pháp luật không chặt chẽ con người rất dễ vi phạm Vì vậy ông quan niệm giáo dục - đào tạo sẽ làm nền tảng, tác động và làm thay đổi bên trong con người Dạy dân là một cách yêu dân, dân được giáo hóa rồi thì dễ sai bảo, dễ trị Nhà quản trị cần biết làm gương để người dưới học tập Bất đắc dĩ mới dùng tới hình pháp "Nếu nhà cầm quyền dùng pháp chế, cấm lệnh mà dẫn dắt dân chúng, thì dân sợ mà chẳng phạm tội đó thôi Vậy muốn dẫn dắt dân chúng, nhà cầm quyền phải dùng lễ tiết, đức hạnh thì chẳng những dân

1 Khổng Tử (Chu Hy tập chú) (2002), Luận Ngữ, NXB Văn học, tr.480

chúng biết hổ thẹn, lại còn cảm hóa họ trở nên tốt lành" Ông và môn đệ hình thành một trường tư thục đầu tiên trong lịch sử Trung Quốc có sự giáo dục nâng cao, không chỉ huấn luyện kỹ năng và còn giáo hóa họ tức

là "phát triển và rèn luyện trí tuệ hoặc đạo đức con người để mở mang, kiên cường và khép vào kỷ luật" Nhà quản trị phải luôn nắm giữ vai trò năng động, cách mạng, phải hướng đến đáp ứng nguyện vọng của nhân viên Muốn vậy nhà quản trị phải được chuẩn bị chu đáo để biết chủ động, sáng tạo, thông minh, đạo đức và luôn phải tự rèn luyện mãi

Về đãi ngộ nhân lực, ông cho rằng phải có chính sách đối với quan lại, vua phải biết tiết kiệm, cái gì có lợi cho dân mới làm, phân phối quân bình là quan trọng nhất Ông đề cao tinh thần trách nhiệm cá nhân và gương mẫu của nhà quản trị, trong thưởng phạt phải công tâm, không để tình cảm cá nhân chi phối

Mặc dù còn nhiều hạn chế trong tư tưởng như tính bảo thủ, không coi trọng lợi ích kinh tế, phân phối quân bình, không đề cao pháp luật,… nhưng các tư tưởng của Khổng Tử vẫn có giá trị to lớn, ảnh hưởng sâu sắc cho đến tận ngày nay đặc biệt là nguyên tắc quyền biến trong hành động "vô khả, vô bất khả" tức đối với việc đời không nhất định phải làm không nhất định không làm, thấy hợp nghĩa thì làm

Sau này Mạnh Tử (tên là Mạnh Kha, 372 - 289 TCN) đã kế thừa và phát triển tư tưởng Đức trị Ông tập trung vào nhân, nghĩa, lễ, trí và sử dụng nhân chính để điều hòa mâu thuẫn Theo ông cần lấy nhân nghĩa làm thầy, phải dùng hòa bình làm phương thức thống nhất thiên hạ Ông không tuyệt đối hóa vai trò của vua như Khổng Tử mà chủ trương "dân

vi quý, xã tắc thứ chi, quân vi khinh", tức dân là đáng quý, sau đến xã tắc

và cuối cùng mới đến vua Ông đề cao vai trò của nhân dân, người được nhân dân ủng hộ mới cai trị được nhân dân và để được nhân dân ủng hộ cần thực hiện nhân chính, cùng sướng cùng khổ với dân, coi trọng giáo dục, giảm hình phạt

Tuy không có cơ hội áp dụng vào thực tiễn ở thời điểm ra đời do tư tưởng của Mạnh Tử không được giai cấp thống trị bấy giờ coi trọng nhưng đã có những ảnh hưởng sâu sắc đến đời sống chính trị, xã hội của các thời kỳ xã hội Trung Quốc sau này và được xem là ông tổ thứ hai của nho giáo