Mở rộng hệ thống phân phối nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh tại công ty cổ phần dược phẩm bảo minh luận văn tốt nghiệp chuyên ngành marketing

Sau một thời gian thực tập, nhận thấy được nguồn lực của Bảo Minh cũng những thực trạng trong hệ thống phân phối sản phẩm của doanh nghiệp, em đã lựa chọn đề tài: “Mở rộng hệ thống phân

BỘ TÀI CHÍNH HỌC VIỆN TÀI CHÍNH -

Sinh viên thực hiện: Phạm Phương Anh

Lớp: CQ55/32.04 LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

BỘ TÀI CHÍNH HỌC VIỆN TÀI CHÍNH -

Sinh viên thực hiện: Phạm Phương Anh

Lớp: CQ55/32.04 LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu riêng của tôi, các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực xuất phát từ tình hình thực tế của đơn

vị thực tập

Hà Nội, ngày 25 tháng 5 năm 2021

Tác giả luận văn

Phạm Phương Anh

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

MỤC LỤC ii

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT vi

DANH MỤC CÁC HÌNH vii

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU viii

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI VÀ TÁC ĐỘNG CỦA NÓ ĐẾN HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 5

1.1 Những vấn đề cơ bản về hệ thống Kênh Phân phối 5

1.1.1 Khái quát về kênh phân phối 5

1.1.1.1 Phân phối 5

1.1.1.2 Kênh phân phối 5

1.1.1.3 Các đại lượng đặc trưng của kênh phân phối 6

1.1.1.4 Các thành viên kênh phân phối 6

1.1.1.5 Các dòng chảy trong kênh phân phối 7

1.1.1.6 Vai trò và chức năng của kênh phân phối trong hoạt động Marketing của doanh nghiệp 9

1.1.2 Thiết kế kênh phân phối 12

1.1.2.1 Khái niệm 12

1.1.2.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến việc thiết kế kênh 12

1.1.3.3 Chiến lược Marketing và thiết kế kênh 13

1.1.3 Cấu trúc kênh phân phối 13

1.1.3.1 Định nghĩa cấu trúc kênh phân phối 13

1.1.3.2 Vai trò của cấu trúc KPP 14

1.1.3.3 Phân loại cấu trúc kênh 14

1.1.4 Quản lý Kênh phân phối 17

1.1.4.1 Chính sách khuyến khích các thành viên kênh 17

1.1.4.2 Tuyển chọn các thành viên kênh 18

1.2 Kênh phân phối với việc nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp 19

1.2.1 Hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp 19

1.2.1.1 Khái niệm 19

1.2.1.2 Hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp 20

1.2.1.3 Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp 20

1.2.2 Vai trò của kênh phân phối trong nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp 24

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến kênh phân phối 25

1.3.1 Môi trường kinh doanh 25

1.3.1.1 Môi trường vĩ mô 25

1.3.1.2 Môi trường vi mô 27

1.3.2 Môi trường Marketing 28

1.3.2.1 Chính sách sản phẩm 28

1.3.2.2 Chính sách giá 28

1.3.2.3 Chính sách xúc tiến hỗn hợp 28

1.4 Bài học thực hiện xây dựng hệ thống phân phối nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của các đối thủ cạnh tranh trong ngành dược phẩm 28

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM BẢO MINH 31

2.1 Tổng quan về công ty 31

2.1.1 Thông tin khái quát về Công ty cổ phần dược phẩm Bảo Minh 31

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển 33

2.1.3 Cơ cấu tổ chức 34

2.1.3.1 Cơ cấu bộ máy tổ chức 34

2.1.3.2 Cơ cấu bộ máy quản lý công ty 35

2.1.4 Sản phẩm kinh doanh của công ty 37

2.1.5 Đối thủ cạnh tranh của công ty 40

2.1.6 Tình hình kinh doanh 41

2.1.6.1 Chỉ tiêu doanh thu và lợi nhuận 41

2.1.6.2 Nhóm chỉ tiêu hiệu quả tài chính 43

2.1.6.3 Chỉ tiêu đo lường kinh tế - xã hội 44 2.2 Đánh giá tình hình hoạt động phân phối dược phẩm của Công ty cổ phần dược

2.2.1 Thiết kế kênh phân phối 44

2.2.1.1 Các yếu tố ảnh hưởng đến việc thiết kế kênh của công ty 45

2.2.1.2 Môi trường Marketing của Công ty cổ phần dược phẩm Bảo Minh 46

2.2.2 Cấu trúc kênh phân phối 47

2.2.3 Quản lý kênh phân phối 50

2.2.3.1 Các chính sách khuyến khích cho trung gian phân phối 50

2.2.3.2 Tổ chức nhân sự cho hệ thống phân phối 51

2.2.3.3 Hệ thống thông tin phục vụ KPP 52

2.3 Đánh giá chung 53

2.3.1 Những thành tựu đã đạt được 53

2.3.2 Các mặt hạn chế 55

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP MỞ RỘNG HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM BẢO MINH 56

3.1 Tình hình thị trường và định hướng doanh nghiệp 56

3.1.1 Tình hình thị trường 56

3.1.1.1 Thị trường quốc tế 56

3.1.1.2 Thị trường Việt Nam 57

3.1.1.3 Thị trường ngành dược phẩm 58

3.1.2 Định hướng phát triển của Công ty cổ phần dược phẩm Bảo Minh 61

3.2 Đề xuất giải pháp 63

3.2.1 Thiết lập hệ thống kênh phân phối 63

3.2.2 Quản lý các dòng chảy trong kênh 65

3.2.3 Tuyển chọn các thành viên kênh 66

3.2.4 Khuyến khích các thành viên kênh 68

3.3 Kiến nghị và điều kiện thực hiện giải pháp 68

3.3.1 Kiến nghị 68

3.3.1.1 Kiến nghị với công ty 68

3.3.1.2 Kiến nghị với nhà nước 69

3.3.2 Điều kiện thực hiện giải pháp 69

KẾT LUẬN 71

DANH MỤC CÁC TÀI LIỆU THAM KHẢO 72

PHỤ LỤC 73

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1 Logo CTCP dược phẩm Bảo Minh 32

Hình 2.Sản phẩm Avisure Hi-Cal 38

Hình 3 Sản phẩm Avisure DHA 38

Hình 4 Sản phẩm Avisure Safoli 39

Hình 5 Sản phẩm Avisure Mama 39

Hình 6 Bảng tăng trưởng GDP toàn cầu 2020 – 2021 56

Hình 7 Doanh thu dược phẩm Việt Nam theo kênh thị trường 59

Sơ đồ 1 Dòng chảy chính trong kênh Marketing phân phối hàng tiêu dùng 7

Sơ đồ 2 Vai trò chiến lược phân phối trong Marketing - Mix 9

Sơ đồ 3 Phân loại kênh phân phối theo mức độ trung gian 14

Sơ đồ 4 Kênh Marketing theo mức độ liên kết 17

Sơ đồ 5 Sơ đồ cơ cấu bộ máy của công ty 34

Sơ đồ 6 Sơ đồ bộ máy quản lý của công ty (Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính) 35

Sơ đồ 7 Mô hình các cấu trúc kênh tại CTCP dược phẩm Bảo Minh 48

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 1 Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh 42 Bảng 2 Bảng chỉ tiêu hiệu quả tài chính 43

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu

Từ nền kinh tế tập trung quan liêu bao cấp chuyển sang nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp Việt Nam phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt và những quy luật khắt khe của nền kinh tế Những biến động thường xuyên của môi trường kinh doanh, của nhu cầu tiêu dùng là cơ hội cho mỗi doanh nghiệp và cũng là thách thức to lớn Trong thời đại ngày nay, khi mức sống của con người đã được nâng lên đáng kể, họ

đã quan tâm và chăm sóc tới sức khoẻ nhiều hơn Với mức cầu ngày một tăng cao, hứa hẹn thị trường dược phẩm sẽ có tiềm năng phát triển vô cùng mạnh mẽ Các doanh nghiệp dược phẩm đang đứng trước cơ hội kinh doanh rất lớn nhưng cũng đồng nghĩa với nguy cơ cạnh tranh gay gắt hơn bao giờ hết

Công ty cổ phần dược phẩm Bảo Minh với lịch sử hơn 10 năm hình thành và phát triển, là một trong những công ty có kinh nghiệm trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh dược phẩm Các sản phẩm của Bảo Minh là sự kết hợp hài hòa giữa “tinh hoa” của dân tộc và tiến bộ của y học hiện đại, dựa trên sức mạnh tổng hợp của những con người luôn khát vọng hiện thực hóa niềm đam mê của mình Hiện nay, Công ty đã không ngừng cải tiến trong thiết bị, đầu tư công nghệ mới, phát triển sản phẩm nhằm đáp ứng ngày càng tốt hơn các nhu cầu khách hàng

Thị trường là vấn đề quan trọng và có ý nghĩa quyết định sự sống còn đối với Bảo Minh, mà Marketing là làm việc với thị trường Chính vì thế, thực tiễn cho thấy, Marketing là công cụ cực kỳ quan trọng Ngoài việc giúp doanh nghiệp tìm ra thị trường, tạo ra lợi thế nó còn giúp doanh nghiệp duy trì và phát triển thị trường đó

Cùng với các biến số khác của Marketing - Mix: sản phẩm, giá cả, xúc tiến hỗn hợp, kênh phân phối cũng giúp cho doanh nghiệp thoả mãn nhu cầu thị trường tốt hơn bằng cách giúp khách hàng có thể mua sản phẩm của doanh nghiệp ở mọi nơi, mọi lúc Thiết lập được một hệ thống kênh phân phối hiệu quả là doanh nghiệp đã có được lợi thế cạnh tranh dài hạn trên thị trường Nhưng để thiết lập cho mình một hệ thống kênh phân phối tốt quả không phải là một vấn đề đơn giản

Việc đánh giá, phân tích thực trạng để tìm ra giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống phân phối, giúp doanh nghiệp tăng hiệu quả kinh doanh là yêu cầu cấp thiết cả trên phương diện lý luận và thực tiễn Sau một thời gian thực tập, nhận thấy được nguồn lực của Bảo Minh cũng những thực trạng trong hệ thống phân phối sản phẩm

của doanh nghiệp, em đã lựa chọn đề tài: “Mở rộng hệ thống phân phối nhằm nâng

cao hiệu quả kinh doanh tại Công ty cổ phần dược phẩm Bảo Minh” để làm đề tài

cho khoá luận tốt nghiệp của mình

2 Mục đích và mục tiêu nghiên cứu

- Mục tiêu nghiên cứu:

Thứ nhất: Hệ thống hoá những cơ sở lý luận về hệ phống kênh phân phối Thứ hai: Phân tích, đánh giá thực trạng phân phối để thấy được tác động đến

hiệu quả kinh doanh tại Công ty cổ phần dược phẩm Bảo Minh

Thứ ba: Từ những thực trạng đã quan sát được, đối chiếu với cơ sở lý luận để

tìm ra những ưu điểm và các mặt còn hạn chế trong hệ thống phân phối của Công ty

cổ phần dược phẩm Bảo Minh

- Mục đích nghiên cứu: Đề xuất các giải pháp cụ thể giúp doanh nghiệp mở

rộng được hệ thống phân phối nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng: Hệ thống phân phối của Công ty cổ phần dược phẩm Bảo Minh

- Phạm vi:

Về không gian: Nghiên cứu thực hiện tại CTCPdược phẩm Bảo Minh

Về thời gian: Nghiên cứu lấy dữ liệu của công ty từ năm 2018 đến năm 2020

4 Phương pháp nghiên cứu

4.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

- Để thu nhập các thông tin thứ cấp đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu tài liệu Các nguồn tài liệu bao gồm:

+ Giáo trình, sách báo, tạp chí, báo cáo tổng kết, công trình nghiên cứu đã được công bố về Marketing, Marketing – Mix và Quản trị kênh phân phối

+ Các văn bản đã công bố từ các cơ quan Đảng, Nhà nước, các tổ chức, ban, ngành có liên quan đến hệ thống phân phối

+ Các báo cáo của doanh nghiệp từ năm 2018 đến năm 2020

+ Các nguồn tài liệu khác

- Phương pháp thu nhập số liệu sơ cấp (Nếu có) : Điều tra thực tế thông qua các phiếu điều tra, Mẫu phiếu điều tra cho từng đối tượng Kết hợp các mẫu khảo sát khách hàng sẵn có được thực hiện bởi công ty trước đó

4.2 Phương pháp xử lý dữ liệu:

Các dữ liệu đã thu thập được xử lý bằng những phương pháp cơ bản sau:

- Phương pháp thống kê mô tả: Sau khi thu thập số liệu, tiến hành phân tổ thống

kê và tổng hợp tính toán các loại chỉ số tuyệt đối, tương đối, số bình quân Trên cơ

sở đó mô tả quy mô thực trạng phân phối và kết quả hoạt động kinh doanh của công

ty

- Phương pháp so sánh: Sử dụng phương pháp so sánh để phân tích kết quả kinh doanh và thực trạng phân phối tại công ty

- Phương pháp minh hoạ bằng sơ đồ hình ảnh

- Phương pháp phân tích thống kê: Phân tích và đánh giá tổng hợp, phân tích chỉ số tuyệt đối, tương đối, giả thiết

5 Bố cục luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn được chia thành 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về hệ thống kênh phân phối và tác động của nó đến

hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng hoạt động phân phối nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động

kinh doanh tại Công ty cổ phần dược phẩm Bảo Minh

Chương 3: Giải pháp mở rộng hệ thống kênh phân phối nhằm nâng cao hiệu

quả hoạt động kinh doanh tại Công ty cổ phần dược phẩm Bảo Minh

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI VÀ TÁC ĐỘNG CỦA NÓ ĐẾN HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA

DOANH NGHIỆP 1.1 Những vấn đề cơ bản về hệ thống Kênh Phân phối

1.1.1 Khái quát về kênh phân phối

1.1.1.1 Phân phối

Trong Marketing, phân phối được hiểu là các quá trình tổ chức, kinh tế kỹ

thuật nhằm điều hành và vận chuyển hàng hóa từ nơi sản xuất đến người tiêu dùng đạt hiệu quả kinh tế cao

1.1.1.2 Kênh phân phối

Xuất phát từ các góc nhìn khác nhau về quan điểm sử dụng, hiện nay có rất

nhiều định nghĩa khác nhau về KPP Theo quan điểm của chức năng quản trị, cũng

là quan điểm được sử dụng làm cơ sở cho toàn bộ luận văn: “KPP là một tổ chức các

quan hệ bên ngoài doanh nghiệp (DN) để quản lý các hoạt động phân phối, tiêu thụ sản phẩm nhằm đạt được các mục tiêu của DN trên thị trường”

Khi nghiên cứu định nghĩa này, chúng ta cần chú ý đến bốn đặc trưng chủ yếu sau đây:

1 KPP là tổ chức bên ngoài DN

2 KPP là tổ chức các quan hệ

3 KPP là tổ chức quan hệ bên ngoài để quản lý các hoạt động của nhà sản xuất (NSX) nhằm đưa sản phẩm đến tay NTD đạt hiệu quả cao

4 KPP là công cụ để thực hiện các mục tiêu phân phối của DN

Như vậy, KPP là một tập hợp các DN, các cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau mà thông qua đó người sản xuất bán sản phẩm cho người sử dụng công nghiệp, các tổ chức trung gian hoặc NTD cuối cùng Để hiểu rõ hơn về KPP, chúng ta cần nắm được các đại lượng đặc trưng của KPP

1.1.1.3 Các đại lượng đặc trưng của kênh phân phối

Chiều dài của kênh phân phối

Chiều dài của KPP được xác định bởi số các giai đoạn trao đổi hàng hóa trong kênh hoặc số các cấp trung gian trong kênh KPP có nhiều cấp trung gian được gọi là KPP dài Ngược lại, các kênh có ít cấp trung gian được gọi là KPP ngắn

Chiều rộng của kênh phân phối

Chiều rộng của KPP được xác định bởi số các trung gian phân phối khác nhau trong cùng một cấp (giai đoạn) của kênh KPP có nhiều số trung gian ở mỗi cấp được gọi là KPP rộng, thường sử dụng cho những hàng hóa tiêu dùng thông dụng Các hàng hóa cao cấp, hàng xa xỉ phẩm, có nhu cầu hạn chế sẽ được áp dụng kênh có ít trung gian ở mỗi cấp độ, được gọi là KPP hẹp

Chiều sâu của kênh phân phối

Chiều sâu của KPP được biểu thị bởi mức độ phân phối hàng hóa đến gần NTD cuối cùng KPP sâu nhất là KPP tổ chức cung cấp hàng hóa tới tận “nhà” của NTD Chiều sâu của KPP phụ thuộc rất lớn vào đặc điểm của hàng hóa và khả năng tổ chức của DN

Hiểu rõ về các đại lượng đặc trưng của KPP, DN sẽ xác định được cấu trúc KPP phù hợp với mục tiêu và điều kiện kinh doanh của mình

1.1.1.4 Các thành viên kênh phân phối

Các thành viên KPP là những người tham gia đàm phán phân chia công việc phân phối, chuyển quyền sở hữu hàng hóa và chịu mọi sự rủi ro trong hoạt động kinh doanh.Thành viên KPP là những người tham gia trong cấu trúc chính của hệ thống KPP

NSX (hay người cung cấp): là người khởi nguồn cung cấp cho thị trường những

sản phẩm và dịch vụ Đó là những công ty sản xuất với nhiều quy mô khác nhau nhưng đều có chung mục tiêu là thỏa mãn nhu cầu thị trường

Người bán buôn: Trung gian bán buôn là những DN và cá nhân mua hàng hóa

với số lượng lớn sau đó chia thành các lô hàng nhỏ hơn để bán lại cho các DN hoặc

tổ chức khác (các nhà bán lẻ, bán buôn , các DN sản xuất, các tổ chức xã hội, các cơ

quan nhà nước)

Người bán lẻ: bao gồm các DN và cá nhân kinh doanh bán hàng hóa hay dịch

vụ trực tiếp cho NTD cuối cùng là cá nhân hoặc hộ gia đình Những khách hàng này

mua hàng hóa về phục vụ cho nhu cầu cá nhân của mình và gia đình

NTD cuối cùng: bao gồm cả NTD cá nhân và tiêu dùng DN Chỉ khi nào hàng

hóa tới NTD cuối cùng, quá trình phân phối mới kết thúc NTD cuối cùng có vai trò

quan trọng trong KPP khác nhau để cung cấp hàng hóa cho họ

1.1.1.5 Các dòng chảy trong kênh phân phối

Khi một KPP đã được phát triển, nhiều dòng chảy xuất hiện trong nó, những dòng chảy quan trọng nhất được thể hiện trên sơ đồ sau:

Sơ đồ 1 Dòng chảy chính trong kênh Marketing phân phối hàng tiêu dùng

Dòng thông

tin

Dòng đàm phán

Dòng sản phẩm

Dòng

sở hữu

Dòng xúc tiến Người sản

xuất

Người bán buôn

Người sản xuất

Người sản xuất

Người sản xuất

Người tiêu dùng

Đại lý quảng cáo

Người bán

buôn

Người tiêudùng gdùng

Người bán buôn

Người bán buôn

Người bán buôn

Người tiêu dùng

Người bán

lẻ Người sản

xuất

- Dòng chảy sản phẩm: thể hiện sự di chuyển vật chất thực sự của sản phẩm về không gian và thời gian, qua tất cả các thành viên tham gia vào quá trình này từ địa điểm sản xuất tới địa điểm tiêu dùng cuối cùng

- Dòng đàm phán: biểu hiện sự tác động qua lại lẫn nhau của các bên mua và bán liên quan đến quyền sở hữu sản phẩm Các công ty vận tải không nằm trong dòng chảy này vì nó không tham gia vào đàm phán Đồng thời đây là dòng hai chiều chỉ rõ đàm phán liên quan đến sự trao đổi song phương giữa người mua và người bán ở tất

cả các cấp của kênh

- Dòng chảy quyền sở hữu: thể hiện sự chuyển quyền sở hữu sản phẩm từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng Ở đây, lại một lần nữa công ty vận tải không nằm trong dòng chảy này vì nó không sở hữu sản phẩm trong quá trình vận chuyển, nó chỉ tạo thuận lợi cho sự trao đổi

- Dòng chảy thông tin: Chúng ta thấy rằng Công ty vận tải xuất hiện ở dòng chảy này và dòng chảy thông tin từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng đều

là thông tin hai chiều Tất cả các thành viên đều tham gia vào dòng thông tin và các thông tin này được chuyển qua lại giữa từng cặp thành viên

- Dòng chảy xúc tiến: thể hiện sự hỗ trợ về truyền tin sản phẩm của người sản xuất cho tất cả các thành viên kênh dưới hình thức quảng cáo, bán hàng cá nhân, xúc tiến bán hàng và quan hệ công cộng Ở đây có sự tham gia của các đại lý quảng cáo cung cấp và thực hiện các dịch vụ quảng cáo Người sản xuất và đại lý quảng cáo sẽ làm việc cùng nhau để phát triển các chiến lược xúc tiến hiệu quả trong kênh

- Dòng thanh toán: mô tả sự vận động của tiền hàng từ người tiêu dùng qua các trung gian thương mại về đến nhà sản xuất

Nội dung của các dòng chảy trong kênh cung cấp cơ sở khác nhau để phân biệt giữa quản lý phân phối vật chất và quản lý kênh Quản lý kênh liên quan đến quản lý tất cả các dòng chảy trong khi quản lý phân phối vật chất chỉ liên quan đến quản lý dòng chảy sản phẩm

1.1.1.6 Vai trò và chức năng của kênh phân phối trong hoạt động Marketing của doanh nghiệp

1.1.1.6.1 Vai trò của phân phối trong hoạt động Marketing - mix

Ngày nay, hầu hết các DN sản xuất tổ chức tiêu thụ sản phẩm của mình thông qua các trung gian phân phối nhằm tiết kiệm chi phí; đẩy nhanh tốc độ lưu thông hàng hóa, đưa hàng đến các thị trường mục tiêu; đảm bảo tính chuyên môn hóa, nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của DN

Sơ đồ 2 Vai trò chiến lược phân phối trong Marketing - Mix

Phân phối liên quan đến toàn bộ quá trình xác định và tổ chức các hoạt động bên ngoài nhằm đáp ứng mục tiêu phân phối của công ty Ta có thể thấy rõ mối quan

hệ giữa chiến lược Marketing – mix với chiến lược phân phối trong sơ đồ trên Cụ

thể:

- Phân phối góp phần thỏa mãn nhu cầu của thị trường mục tiêu

- Giúp cho DN liên kết hoạt động sản xuất kinh doanh của mình với khách hàng, triển khai các hoạt động khác của Marketing như: giới thiệu sản phẩm mới, khuyến mãi, chính sách giá, dịch vụ hậu mãi,…

- Trao đổi thông tin nhanh chóng, giúp DN kịp thời điều chỉnh các chính sách Marketing phù hợp với những biến đổi của thị trường

- Nâng cao khả năng cạnh tranh cho DN

1.1.1.6.2 Chức năng của kênh phân phối

Chiến lược phân

phối

Chiến lược xúc tiến Marketing -

Mix

Thông tin hai chiều: Hành vi mua của NTD, chân dung khách hàng (thói quen,

sở thích), những phản hồi về sản phẩm, biến đổi của thị rường, chiến lược của đối thủ cạnh tranh, chính sách giá cả,… là những thông tin cần thiết đối với mọi DN để đưa

ra những quyết định kinh doanh của mình Nhà bán lẻ tiếp xúc trực tiếp với người mua hàng ngày, họ hiểu được thói quen mua sắm của khách hàng, nhu cầu của thị trường; đồng thời tiếp nhận những phản hồi của NTD về sản phẩm Các trung gian thường tiêu thụ sản phẩm của nhiều NSX khác nhau, vì vậy, họ có thể cung cấp thông tin về các chính sách giá cả, hỗ trợ sau bán từ đối thủ cạnh tranh của DN Các thành viên trong kênh cũng đóng vai trò giúp NSX truyền đạt thông tin, các chỉ số, giá bán,

chất lượng, hướng dẫn sử dụng sản phẩm tới khách hàng

Kích thích tiêu thụ: Quá trình phân phối cũng là quá trình truyền thông đến

các trung gian và khách hàng các thông tin về hàng hóa và các chương trình khuyến

khích tiêu thụ nhằm kích thích họ gia tăng khối lượng hàng hóa bán ra

Khi các thành viên trung gian nhập hàng về từ NSX như các nhà buôn sỉ, họ cần chia nhỏ đơn hàng của mình, nhưng giá sẽ cao hơn, và bán lại cho các nhà bán

lẻ, các nhà bán lẻ sẽ phải kết hợp các dịch vụ bán hàng, chăm sóc khách hàng, các chương trình bán hàng để bán lại cho người mua hàng Các DN sẽ dựa vào khả năng thúc đẩy bán hàng của mỗi thành viên hoặc theo nhóm để đưa ra các chính sách

về promotion, after service để hỗ trợ cho các thành viên trung gian

Thiết lập các mối quan hệ: DN cần tìm kiếm khách hàng, giữ chân khách hàng

và mở rộng thêm tệp khách hàng, thông qua KPP, việc tìm kiếm khách hàng sẽ giúp

đỡ DN nhiều hơn Các thành viên trong kênh có chức năng cung cấp các thông tin

cho khách hàng, thiết lập mối quan hệ thương mại và nhận các đơn đặt hàng

Thích ứng, hoàn thiện sản phẩm: Thông qua quá tình lưu thông phân phối,

các thành viên trong kênh tiếp tục hoàn thiện sản phẩm thông qua các hoạt động như: phân loại hàng hóa, đóng gói, cung cấp dịch vụ bảo hành, sửa chữa, lắp ráp, tư vấn,… làm gia tăng giá trị sản phẩm cho NTD Nói cách khác, họ đã nâng cao hơn nữa độ

thỏa dụng của sản phẩm với khách hàng

Thương lượng: Quá trình tổ chức vận động hàng hóa từ người sản xuất qua

các khâu trung gian và cuối cùng đến tay NTD thường là hoạt động mua bán và chuyển quyền sở hữu sản phẩm Một cách nhìn đơn giản đó là việc người mua và người bán "trao đổi" và "trả giả" cho sản phẩm/dịch vụ mà mình muốn mua Bản chất của mua bán đó là sự trao đổi, bạn muốn mua 1 cái tivi, và bạn trao đổi với cửa hàng lại bằng 1 số tiền, số tiền đó là kết quả của sự thương thuyết quyết định là phù hợp

và có giá trị bao nhiêu Chức năng này bổ trợ cho chức năng thúc đẩy bán hàng khá tốt, vì sau khi thương thuyết, 2 bên cùng tìm thấy điểm chung quá trình mua bán mới

diễn ra

Lưu thông hàng hóa: Đây là chức năng quan trọng nhất của KPP, được thực

hiện thông qua các hoạt động dự trữ, lưu kho, bảo quản, bốc xếp vận chuyển, đóng gói và bán hàng KPP thực hiện điều hòa quan hệ cung cầu giữa các khu vực thị trường và giữa các thời điểm tiêu dùng khác nhau Về cơ bản thì chức năng này muốn nói đến việc vận chuyển, lưu trữ hàng hoá hữu hình trong các nhà kho, hàng hoá từ

kho của NSX -> kho của nhà sỉ -> kho của cửa hàng lẻ -> tay người mua hàng

Hỗ trợ về tài chính và chi phí lưu thông cho các NSX: Với sự tham gia của

các thành viên khác trong kênh đã đảm bảo phân bổ được lượng vốn cần thiết để dự trữ hàng ở các cấp khác nhau Thay vì phải lưu kho để bán lẻ cho NTD thì NSX có thể bán hết trong một thời gian ngắn cho các trung gian phân phối (đặc biệt là các nhà bán buôn có tiềm lực tài chính tốt), tăng nhanh tốc độ quay vòng vốn lưu động Cùng

với nó chính là việc giảm được các chi phí lưu kho, lãi vay,…

San sẻ rủi ro: Các trung gian phân phối thường hoạt động độc lập với NSX

Họ tự chịu trách nhiệm trước kết quả kinh doanh của mình nên khi mua sản phẩm từ NSX, các trung gian phải chấp nhận những rủi ro có thể gặp do một số nguyên nhân khách quan hoặc chủ quan Giả sử rủi ro cụ thể là sự phản hồi không tốt và gặp phải phản ứng của khách hàng về sản phẩm, thì làn sóng rủi ro sẽ đi ngược từ nhà bán lẻ

về đến NSX, các nhà bán lẻ họ cần đảm bảo uy tín của mình với khu vực kinh doanh, khi có rủi ro xảy ra, họ sẽ tìm cách xử lí trước cho khách hàng, nếu như rủi ro đó vượt

qua khả năng cung ứng dịch vụ khách hàng vốn có của họ, thì sẽ cần tới sự hỗ trợ của

nhà bán buôn, rồi đến NSX

1.1.2 Thiết kế kênh phân phối

1.1.2.1 Khái niệm

Thiết kế KPP là tất cả các hoạt động liên quan đến việc phát triển các KPP mới

ở những khu vực thị trường mà nó chưa tồn tại hoặc cải tiến các kênh có sẵn nhằm đạt được mục tiêu phân phối đã xác định

1.1.2.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến việc thiết kế kênh

Để thiết kế KPP một cách hiệu quả, DN phải tiến hành phân tích toàn diện về thị trường để xác định rõ các yếu tố chủ yếu có thể tác động đến hoạt động của KPP

Đặc điểm của khách hàng mục tiêu: Các hoạt động của kênh phải hướng tới

thoả mãn tốt nhất nhu cầu và mong muốn của khách hàng mục tiêu Khi thiết kế kênh phải chủ ý tới số lượng, mức độ phân tán về vị trí địa lý và hành vi mua của khách hàng trên thị trường mục tiêu

Đặc điểm của sản phẩm: thời hạn sử dụng, trọng lượng, kích thước, các dịch

vụ đi kèm, mức độ tiêu chuẩn hoá có tác động không nhỏ đến quá trình thiết kế KPP

Nó tác động đến việc xác định số cấp trung gian và tiêu chuẩn lựa chọn các thành viên kênh

Đặc điểm của các trung gian phân phối: các trung gian có sẵn, mức độ sẵn

sàng chấp nhận loại sản phẩm hay chủng loại sản phẩm của từng loại trung gian phân phối; điểm mạnh và điểm yếu,… của họ cũng tác động tới quá trình thiết kế kênh

Các đặc điểm về cạnh tranh: phân tích và làm rõ mức độ cạnh tranh trên thị

trường theo từng khu vực địa lý, các KPP mà đối thủ cạnh tranh đã và đang sử dụng giúp NSX thiết kế một HTPP hiệu quả và tạo được sự khác biệt và lợi thế cạnh tranh mới trên thị trường mục tiêu

Mục tiêu và nguồn lực của công ty: mục tiêu kinh doanh trong từng giai đoạn,

nguồn lực tài chính, nhân sự,… là yếu tố quan trọng nhất vì nó ảnh hưởng trọng yếu đến việc thiết kế cũng như điều hành kênh

Đặc điểm môi trường KPP: đặc điểm văn hoá xã hội, sự phát triển của nền

kinh tế, luật pháp nhà nước, sự phát triển khoa học công nghệ,…

1.1.3.3 Chiến lược Marketing và thiết kế kênh

Chiến lược KPP luôn phải đặt trong chiến lược Marketing chung của toàn DN Việc phối hợp tốt các yếu tố Marketing - Mix sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình thiết kế kênh Như chúng ta đã biết, mục tiêu của bất kỳ một DN nào, của bất kỳ hệ thống Marketing hay hệ thống KPP nào cũng là nhằm đạt được lợi nhuận, thế lực và

an toàn trong kinh doanh Mục tiêu đó sẽ được thực hiện khi và chỉ khi có sự cố gắng, phối hợp nhịp nhàng, ăn ý của các bộ phận trong hệ thống Marketing - Mix và các thành viên trong hệ thống KPP

Trong quản lý Marketing, việc phát triển hệ thống Marketing - Mix về sản phẩm, giá cả, phân phối, xúc tiến liên hợp để đáp ứng nhu cầu của thị trường mục tiêu tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh có ý nghĩa rất lớn trong chiến lược kinh doanh của DN ở mỗi thời kỳ, mỗi giai đoạn khác nhau mà công ty có hướng đầu tư khác nhau Nếu công ty đang xác định là mở rộng thị trường, phải đảm bảo tính sẵn sàng của sản phẩm thì lúc này công ty nên có sự ưu tiên trong hệ thống KPP Song, KPP chỉ là một bộ phận trong hệ thống Marketing - Mix, nó có quan hệ hữu cơ với các biến số khác Sự thành công của hệ thống KPP gắn liền với sự thành công của hệ thống Marketing - Mix để thoả mãn tối đa nhu cầu của thị trường mục tiêu

1.1.3 Cấu trúc kênh phân phối

1.1.3.1 Định nghĩa cấu trúc kênh phân phối

Cấu trúc KPP là nhóm các thành viên của kênh mà các công việc phân phối được phân bổ cho họ Các cấu trúc kênh khác nhau có cách phân chia công việc cho

các thành viên của kênh khác nhau dựa vào tính chuyên môn hóa trong phân công lao động

1.1.3.2 Vai trò của cấu trúc KPP

Thiết lập được một cấu trúc KPP hợp lý có ý nghĩa rất to lớn với DN bởi nó tác động lớn tới toàn bộ hiệu quả sản xuất kinh doanh của DN.Cấu trúc kênh cũng là một biến số cực kỳ quan trọng và phức tạp của chiến lược Marketing-mix trong DN

Vì thế, nó được xem xét trong mối quan hệ tác động hữu cơ qua lại với các yếu tố khác trong chiến lược Marketing-mix

Các nhà kinh doanh phải chú trọng đến việc xác định một cấu trúc kênh phù hợp không chỉ ở hiện tại mà còn phải tính đến những biến động trong tương lai do thời gian và chi phí bỏ ra để nghiên cứu, lựa chọn và quyết định cấu trúc kênh là vô cùng lớn

1.1.3.3 Phân loại cấu trúc kênh

Kênh phân phối được phân loại theo nhiều tiêu thức: theo mức độ trung gian, theo sự độc lập hay phụ thuộc giữa các thành viên kênh

1.1.3.3.1 Phân loại kênh phân phối theo mức độ trung gian

Số mức độ trung gian trong KPP tạo nên KPP có độ dài ngắn khác nhau:

Kênh 1: Đây là loại KPP trực tiếp từ NSX đến NTD cuối cùng không thông

qua các trung gian phân phối Cấu trúc kênh này được áp dụng cho các loại hàng hoá đòi hỏi kỹ thuật cao, phải có sự hướng dẫn sử dụng một cách tỷ mỷ hoặc cũng có thể

sử dụng với những hàng hoá mà người sản xuất độc quyền phân phối.Kênh đảm bảo

sự giao tiếp chặt chẽ của NSX, tăng cường trách nhiệm trên thị trường, đảm bảo tính chủ đạo của NSX trong phân phối Thông tin mà NSX thu được sẽ thực hơn và hữu ích hơn, NSX được tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, nắm bắt được nhu cầu của họ

dễ dàng hơn so với việc phải tiếp cận qua nhiều cấp trung gian

Bên cạnh những ưu điểm trên thì KPP trực tiếp có hạn chế là trình độ chuyên môn hoá thấp, tổ chức và quản lý kênh sẽ phức tạp hơn, vốn của công ty chu chuyển chậm, nguồn nhân lực bị phân tán.Nhìn chung, trong điều kiện nền kinh tế phát triển nhanh chóng như hiện nay, để tăng tính chuyên môn hoá và đẩy nhanh tốc độ bao phủ thị trường thì các doanh nghiệp rất ít sử dụng loại kênh này

Kênh 2: Được gọi là kênh một cấp NSX thông qua người bán lẻ để đưa hàng

hoá tới tay NTD cuối cùng Với loại kênh này, một mặt nó vẫn phát huy được lợi thế của KPP trực tiếp, mặt khác nó làm tăng chức năng chuyên môn hoá, phát triển năng lực sản xuất Tuy nhiên, trong điều kiện cạnh tranh gay gắt của nền kinh tế thị trường,

sự đòi hỏi khắt khe của khách hàng là đảm bảo hàng hoá phải có mặt ở khắp nơi thì cấu trúc KPP này vẫn chưa phải là tối ưu

Kênh 3: Đây là loại kênh 2 cấp Trong kênh, ngoài người bán lẻ còn có thêm

người bán buôn, cấu trúc này thường được sử dụng phổ biến cho những loại hàng hoá

có giá trị thấp, được mua thường xuyên

Kênh 4: Là kênh 3 cấp Nó được sử dụng khi có nhiều NSX nhỏ và nhiều

người bán lẻ Một đại lý được sử dụng để giúp phối hợp cung cấp sản phẩm với khối lượng lớn đến thị trường mục tiêu

Loại kênh 3 và 4 là loại kênh dài và đầy đủ nhất Đây là loại kênh phổ biến trong phân phối hàng hoá Nó giải quyết được mâu thuẫn: sản xuất tập trung, tiêu

dùng rộng khắp Tuy nhiên với việc sử dụng kênh dài thì chi phí cho việc thiết lập kênh là lớn, việc điều hành và quản lý KPP gặp nhiều khó khăn

1.1.3.3.2 Phân loại kênh phân phối theo mức độ liên kết

a Các kênh trao đổi đơn

Về ý nghĩa kỹ thuật, không có quan hệ kênh bền vững tồn tại để chuyển quyền

sở hữu trong kênh trao đổi đơn Trao đổi đơn lẻ thường là sự tiếp cận từ một phía người mua hoặc người bán Ở thời điểm đàm phán trao đổi, hai bên thực hiện đầy đủ các điều khoản trao đổi cụ thể và trách nhiệm hai bên chấm dứt ngay khi tất cả các yêu cầu của các bên tham gia đã đồng ý được hoàn thành

b Các kênh thông thường

Kênh bao gồm một tập hợp ngẫu nhiên các cơ sở độc lập về chủ quyền và quản

lý (NSX, bán buôn, bán lẻ) Trong đó mỗi nhà kinh doanh độc lập tìm mọi cách để tối đa hóa lợi nhuận cho riêng mình mà không quan tâm đến lợi ích của cả hệ thống Kênh này có bản chất là các dòng chảy tự do, kênh thường không ổn định và DN thường xuyên phải thiết kế lại kênh

c Hệ thống phân phối liên kết dọc (Vertical Marketing System – VMS)

HTPP liên kết dọc là một cấu trúc kênh trong đó các NSX, bán buôn, bán lẻ sắp xếp theo chiều dọc kênh hoạt động như một hệ thống thống nhất vì lợi ích của cả kênh Đây là những kênh đã được tổ chức, thiết kế theo những tính toán từ trước để đảm bảo sự ràng buộc về quyền lợi và trách nhiệm giữa các thành viên trong kênh với nhau Một thành viên có thể được hưởng ưu đãi trong buôn bán, vì vậy giữa các thành viên trong kênh được phân chia công việc một cách phù hợp, đảm bảo đem lại hiệu quả cao nhất cho cả hệ thống Với kênh liên kết dọc, quá trình đàm phán diễn ra một cách dễ dàng bởi lợi ích của từng thành viên được đặt trong lợi ích của toàn hệ thống

Sơ đồ 4 Kênh Marketing theo mức độ liên kết 1.1.4 Quản lý Kênh phân phối

1.1.4.1 Chính sách khuyến khích các thành viên kênh

Mối quan hệ giữa các thành viên kênh và NSX là mối quan hệ hai chiều Mối quan hệ đó càng mật thiết càng dễ đi đến mục tiêu chung của cả hệ thống Muốn vậy NSX phải thường xuyên nghiên cứu, tìm hiểu nhu cầu của các trung gian và có hướng giúp đỡ giải quyết

- Trợ giúp về dòng sản phẩm: NSX đảm bảo cung cấp cho các thành viên kênh dòng sản phẩm tốt nhất, có khả năng bán được với doanh số cao, đạt được lợi nhuận cao

- Trợ giúp về quảng cáo và xúc tiến bán hàng Một chiến dịch quảng cáo là cách lôi cuốn tốt nhất đối với NTD vì khi đó họ sẽ biết đến sản phẩm, biết đến công

ty và khi đó cơ hội bán hàng sẽ tăng lên

- Sự trợ giúp về quản lý: công ty nên đào tạo một lực lượng nhân viên bán hàng để họ có khả năng trong việc phân tích và xúc tiến thị trường

Các kênh Marketing

Kênh đơn và kênh thông thường Hệ thống kênh liên kết dọc (VMS)

Các tổ chức hợp tác

bán lẻ

Độc quyền kinh tiêu Chuỗi bán lẻ được

người BB đảm bảo

Ngoài các biện pháp trên, NSX còn phải giúp đỡ họ khi họ gặp khó khăn về

sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ cạnh tranh, về sự thay đổi của môi trường kinh doanh trong nền kinh tế thị trường

Các NSX phải để cho các nhân viên thấy rằng họ có được sự giúp đỡ khi họ tham gia vào hệ thống KPP của NSX, đồng thời sự giúp đỡ này phải được tiến hành thường xuyên, liên tục trong suốt thời gian họ là thành viên của kênh NSX phải thấy được rằng các trung gian chính là khách hàng của mình Và khi đó việc thoả mãn nhu cầu, ước muốn của các trung gian là vô cùng cần thiết

NSX phải thường xuyên động viên, khuyến khích các trung gian Song khuyến khích bằng cách nào để nó đem lại hiệu quả cao nhất là một vấn đề không đơn giản

Để có thể có những biện pháp khuyến khích thích hợp thì công ty phải thực sự hiểu được các thành viên trong hệ thống KPP Bên cạnh những biện pháp khuyến khích

đó, nhà quản lý cũng phải xây dựng những hình thức phạt thích hợp đối với các thành viên hoạt động không có hiệu quả Biết kết hợp hài hoà giữa thưởng và phạt là một nghệ thuật trong quản lý

1.1.4.2 Tuyển chọn các thành viên kênh

Khi có một danh sách các thành viên tương lai, việc lựa chọn chính thức các thành viên cần dựa trên một số các tiêu chuẩn mà DN đã xác định để đánh giá và lựa chọn cho phù hợp Các tiêu chuẩn chính được sử dụng để đánh giá bao gồm:

- Điều kiện tín dụng và tài chính: đây là tieue chuẩn quan trọng và được sử dụng nhiều nhất để chấp nhận các thành viên kênh tương lai

- Trình độ quản lý và năng lực bán hàng của trung gian: Hầu hết các công ty chú ý đến khả năng bán hàng của trung gian tiềm năng như tiêu chuẩn quan trọng đặc biệt

- Dòng sản phẩm mà họ đang kinh doanh: chủ thể kênh cần xem xét 4 khía cạnh sản phẩm của trung gian bao gồm: các sản phẩm có thể cạnh tranh, các sản phẩm

có thể so sánh, các sản phẩm được ưa chuộng và chất lượng dòng sản phẩm

- Danh tiếng và uy tín: là yếu tố vô hình mà các chủ thể kênh mong muốn có ở các trung gian tham gia kênh

- Khả năng chiếm lĩnh thị trường của trung gian phân phối: khả năng này cần được giới hạn một cách hợp lý, tránh chồng chéo lấn vùng của nhau hoặc khả năng bao phủ hẹp

- Hiệu quả bán hàng: là thước đo quan trọng biểu hiện thông qua doanh số bán

và thị phần chiếm lĩnh của thành viên trong tương lai

- Thành công về quản trị, khả năng quản lý, quan điểm, thái độ, quy mô

- Nguồn lực tài chính được thể hiện thông qua hệ thống cơ sở vataj chất phục

vụ cho quá trình lưu thông phân phối

- Chính sách sản phẩm và chính sách xúc tiến thương mại: xem có phù hopwj với các chính sách của NSX hay không

Ngoài ra, việc tuyển chọn còn tuỳ thuộc vào từng điều kiện và với từng thành viên trong tương lai để đảm bảo mục tiêu phân phối

1.2 Kênh phân phối với việc nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

1.2.1 Hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

1.2.1.1 Khái niệm

Hiệu quả kinh doanh là phạm trù phản ánh trình độ lợi dụng các nguồn lực

để đạt được các mục tiêu kinh doanh xác định Chỉ các DN kinh doanh mới nhằm vào mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận và vì thế mới cần đánh giá hiệu quả kinh doanh

Hiệu quả kinh doanh được hiểu theo nghĩa chung nhất là các lợi ích kinh tế,

xã chính trị, mà các tổ chức, cá nhân đạt được trong quá trình hoạt động của mình Đối với tất cả các DN, các đơn vị sản xuất kinh doanh hoạt động trong nền kinh tế,với các cơ chế quản lý khác nhau thì có các nhiệm vụ mục tiêu hoạt động khác nhau

Công thức chung để xác định hiệu quả kinh doanh:

H = K/C

Trong đó:

H – Hiệu quả

K – Kết quả đạt được

C – Hao phí nguồn lực cần thiết gắn với kết quả đó

1.2.1.2 Hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp

Để đạt được mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận cần có chỉ tiêu hiệu quả để đánh giá các kết quả đã đạt được, cụ thể cần đánh giá:

- Bộ phận và nguồn lực nào đã sử dụng có hiệu quả

- Bộ phận và nguồn lực nào sử dụng chưa có hiệu quả

Từ đó đưa ra phân tích về các nguyên nhân và các nhân tố ảnh hưởng gây nên những thành công và hạn chế đó

Trên cơ sở những phân tích đã đưa ra, DN sẽ hình thành các giải pháp cần thiết

để phát huy những điểm mạnh đồng thời khắc phục những mặt hạn chế còn yếu kém bằng cách điều chỉnh lại các chiến lược kinh doanh sao cho đúng đắn và phù hợp với thị trường; điều chỉnh phân bổ và sử dụng các nguồn lực hiệu quả hơn,…

1.2.1.3 Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

1.2.1.3.1 Chỉ tiêu doanh thu và lợi nhuận

Khi bắt đầu xem một bảng báo cáo, điều mà họ quan tâm đầu tiên là lợi nhuận Lợi nhuận là thứ tuyệt đối, la mục tiêu để đánh giá xem DN của bạn có hoạt động hiêu quả hay không

* Doanh thu bán hàng hay doanh thu tiêu thụ là số tiền thu được từ việc

bán thành phẩm hàng hoá, dịch vụ trong 1 thời kỳ Sản xuất kinh doanh là hoạt động

chính của DN phi tài chính nên doanh thu bán hàng là bộ phận chính của thu nhập

Doanh thu bán hàng ngoài ý nghĩa nêu trên, nó còn quan trọng trong việc chứng

tỏ sản phẩm của DN được thị trường chấp nhận Ngược lại nếu sản phẩm khó tiêu thụ thì doanh thu không đủ bù đắp chi phí, có thể dẫn đến giải thể hay phá sản Muốn

tăng doanh thu tức là tăng khả năng tiêu thụ sản phẩm thì DN cần quan tâm nâng

cao chất lượng sản phẩm và cải tiến mẫu mã cho phù hợp nhu cầu thị trường, hạ giá thành để hạ giá bán và đẩy mạnh hoạt động marketing Còn giá cả là giá thị trường

DN không thể tăng được

* Lợi nhuận hay lợi tức hay lãi là phần chênh lệch dương giữa thu nhập và chi

phí tạo ra thu nhập đó trong 1 thời kỳ (thường là quý, nửa năm, năm) Nếu chênh lệch

âm thì kết quả kinh doanh là lỗ

Lợi nhuận là 1 chỉ tiêu quan trọng đánh giá kết quả kinh doanh của DN Có

lợi nhuận chứng tỏ hoạt động kinh doanh đã bù đắp được chi phí bỏ ra và có tích luỹ Lợi nhuận kỳ này cao hơn kỳ trước biểu hiện hàng hoá được tiêu thụ nhiều hơn hoặc giá thành sản phẩm giảm, hoặc các hoạt động đầu tư tài chính hiệu quả hơn Lợi nhuận tăng góp phần cơ bản tăng hiệu quả kinh doanh Mục tiêu kinh doanh là thu lợi nhuận,

có lợi nhuận mới trả lãi được cho người góp vốn và mở rộng quy mô kinh doanh, hiện đại hoá thiết bị, đẩy mạnh nghiên cứu phát triển

Muốn nâng cao lợi nhuận cần tăng doanh thu và giảm giá thành sản phẩm để tăng lợi nhuận thu được trên 1 đơn vị sản phẩm Một trong các biện pháp tăng doanh thu là hạ giá thành sản phẩm, qua đó ta thấy hạ giá thành sản phẩm là vấn đề quan trọng Phương pháp phân tích tài chính sẽ giúp tìm ra các biện pháp thích hợp trong từng thời kỳ để nâng cao lợi nhuận và hiệu quả kinh doanh

Chỉ tiêu lợi nhuận được tính theo công thức chung:

𝚷= TR- TC

Trong đó:

𝚷: Lợi nhuận

TR: Tổng doanh thu TC: Tổng chi phí

Khi lợi nhuận càng cao thì DN làm ăn càng có lãi.Tuy nhiên thì đây cũng k phải là cái để đánh giá hết sự hiệu quả trong kinh doanh của DN Trong hoạt động sản xuất ở một DN liên doanh cũng như các hoạt động kinh doanh của các công ty khác người ta sẽ phải so sánh với chi phí và vốn kinh doanh với doanh thu để phản ánh hiệu quả của hoạt động kinh doanh

1.2.1.3.2 Chỉ tiêu hiệu quả về tài chính

Có 3 chỉ tiêu thường dùng để phán ảnh vấn đề cốt lõi của tính hiệu quả tài chính DN bao gồm : ROA, ROS và ROE

• Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản (ROA):

Là chỉ số cho biết mỗi đồng đầu tư vào tài sản sẽ tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận trước thuế và lãi vay, phản ánh hiệu quả sử dụng tài sản Hệ số này càng cao thể hiện sự sắp xếp, phân bổ và quản lý tài sản càng hợp lý và hiệu quả

Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản = Lợi nhuận sau thuế / Tổng tài sản bình quân

• Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu (ROS):

Là chỉ số cho biết mỗi đồng doanh thu thuần thực hiện trong kỳ thu được bao nhiêu đồng lợi nhuận sau thuế, giúp phản ánh năng lực tạo sản phẩm có chi phí thấp hoặc giá bán cao của DN ROS chỉ ra mối quan hệ giữa doanh thu và lợi nhuận thu

sẽ tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận, chỉ ra mối quan hệ giữa doanh thu và lợi nhuận Doanh thu thuần, lợi nhuận sau thuế, tỷ suất sinh lợi trên doanh thu càng lớn thì DN lại càng có vai trò và vị thế cao trên thị trường

Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu = Lợi nhuận sau thuế / Doanh thu thuần

• Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE):

Là chỉ số cho biết mỗi đồng đầu tư của vốn chủ sở hữu tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận sau thuế thu nhập, giúp đánh giá khả năng dảm bảo lợi nhuận cho đối tác góp vốn Chỉ tiêu này càng cao, các nhà quản trị càng có lợi thế trong việc đi huy động vốn trên thị trường tài chính để hỗ trợ đầu tư vào các kế hoạch sản xuất kinh doanh của DN Ngược lại, nếu chỉ tiêu này nhỏ và vốn chủ sở hữu dưới mức vốn điều

lệ thì hiệu quả kinh doanh thấp, DN sẽ gặp khó khăn trong việc thu hút vốn

Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu = Lợi nhuận sau thuế / Vốn chủ sở hữu

bình quân

1.2.1.3.3 Chỉ tiêu đo lường về kinh tế - xã hội

Tạo công ăn việc làm cho người lao động: Nước ta la nước đang phát triển,tình trạng kém về kỹ thuật và thất nghiêp vẫn còn phổ biến.Để tạo công ăn việc lam cho người lao đông và để thoát khỏi đói nghèo lạc hậu thì đòi hỏi DN phải tự tìm tòi đưa

ra các biện pháp nâng cao hiêu quả hoạt động kinh doanh,mở rộng quy mô sản

xuất,tao công ăn việc làm cho người lao động

Nâng cao mức sống cho người dân: Ngoài việc tạo công ăn việc làm cho người dân đòi hỏi các DN phải làm ăn hiêu quả để góp phần nâng cao mức sống cho người lao động Để làm việc đó thi đòi hỏi DN được thể hiện qua các chỉ tiêu như: gia tăng

thu nhập bình quân trên đầu người, gia tăng đâu tư xã hội, mức tăng trưởng phúc lợi

Doanh nghiệp tổ chức được HTPP có độ bao phủ thị trường rộng sẽ giúp gia tăng thị phần, đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm, từ đó giúp tăng chỉ tiêu doanh thu, giảm lượng hàng tồn kho và các chi phí liên quan

Tương tự như vậy, DN kiểm soát tốt khâu phân phối sẽ nắm bắt được nhu cầu của thị trường, duy trì lượng hàng tồn kho ổn định để đáp ứng nhu cầu của khách hàng Không những thế, DN còn có thể kiểm soát được những rủi ro có thể xảy ra, giảm thiểu lượng hàng dự trữ để tiết kiệm chi phí lưu kho, chi phí bảo quản, và các chi phí liên quan khi lượng cầu trên thị trường giảm

DN nghiên cứu và xây dựng được HTPP phù hợp với quy mô DN và đặc trưng sản phẩm sẽ giúp quá trình lưu thông, vận chuyển sản phẩm đến tay NTD được nhanh chóng, kịp thời, giữ được độ tươi mới của sản phẩm Từ đó, giúp khách hàng có được trải nghiệm tốt nhất, tạo uy tín và hình ảnh tốt trong mắt khách hàng, gia tăng sức mua của người tiêu dùng, tạo thuận lợi cho quá trình tiêu thụ sản phẩm

Khi xây dựng hệ thống KPP, việc xây dựng hệ thống thông tin phục vụ chuyên nghiệp, sẽ giúp việc trao đổi thông tin giữa các thành viên diễn ra được thuận lợi, kịp thời nắm bắt và xử lý những tình huống bất ngờ xảy ra và cập nhật liên tục các hoạt động diễn ra trong kênh Điều này giúp DN kịp thời điều chỉnh, giảm được những chi phí phục vụ kênh (khoản chi để đưa sản phẩm đến tay NTD) phát sinh không cần thiết, giúp cân bằng cơ cấu thu – chi, gia tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp

Để có thể thực hiện tốt công việc phân phối hàng hoá đến NTD một cách hiệu quả, nhà phân phối cũng cần phải có một đội ngủ nhân viên bán hàng mạnh cả về số lượng lẫn về chất lượng Đội ngũ này cần có trình độ chuyên nghiệp cao và có nhiệt tình Khi khách hàng có thiện cảm, sẽ tăng tần suất mua hàng từ đó tăng doanh thu, giảm bớt chi phí để tạo ra thêm khách hàng mới do DN đã có lượng khách hàng thân thiết ổn định, từ đó gia tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp

Phân phối hàng hóa hiệu quả thì mới có thể thu được tiền hàng để chi trả những chi phí trong các khâu của quá trình sản xuất kinh doanh Ngược lại, phân phối hàng hóa không hiệu quả sẽ dẫn tới những ách tắc trong kinh doanh và có thể DN không

đủ khả năng chi trả chi phí, dẫn tới kinh doanh không đạt hiệu quả, thậm chí là phá sản Thực tế này không chỉ đặt ra đối với DN sản xuất mà cả DN thương mại – loại hình hoạt động trong khâu phân phối lưu thông hàng hóa

Ngoài ra, các công ty cần phải hiểu rằng để cạnh tranh thành công, họ không chỉ cần phải cung cấp sản phẩm và dịch vụ tốt hơn đối thủ cạnh tranh mà còn phải thực hiện tốt hơn khả năng linh hoạt của công ty: Hàng hóa phân phối ở đâu? Khi nào? Và làm sao để đáp ứng mọi nhu cầu thường trực và không thường trực của NTD

DN chỉ có thể thực hiện được mục tiêu an toàn, lợi nhuận và vị thế của mình trên thị trường khi công việc phân phối hàng hóa của mình được thực hiện một cách có hiệu quả cao

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến kênh phân phối

1.3.1 Môi trường kinh doanh

1.3.1.1 Môi trường vĩ mô

Các yếu tố môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến các kênh khác với ảnh hưởng đến các biến số marketing khác ở chỗ chúng ảnh hưởng tới tất cả mọi thành viên của kênh Môi trường bao gồm tất cả các yếu tố bên ngoài không thể điều khiển được, tác động đến hoạt động của kênh, tất nhiên mức độ ảnh hưởng của chúng là khác nhau

1.3.1.1.1 Môi trường kinh tế

Lạm phát: có ảnh hưởng rất lớn đến hành vi của mọi người tham gia vào nền

kinh tế Đặc biệt là tới các thành viên của kênh, sẽ xuất hiện hiện tượng tích trữ hàng hóa để nâng giá hoặc giảm lượng hàng tồn kho, bằng cách tung hàng ra bán để chống

đỡ với gánh nặng lãi suất tiền vay

Suy thoái kinh tế: Tình trạng này tác động trực tiếp đến các dòng chảy của

KPP, đặc biệt là dòng chảy của sản phẩm thể hiện sự tắc nghẽn hàng hóa và tồn kho lớn ở các thành viên trong kênh

Sự thiếu hụt: tạo ra sự khan hiếm về sản phẩm cũng như nguồn vốn cho các

hoạt động sản xuất kinh doanh Sự khan hiếm buộc các hoạt động phân phối bị hạn chế và tất nhiên sẽ nảy sinh một số xung đột giữa các thành viên trong kênh

Ngoài ba vấn đề trên, còn một số biến số kinh tế khác ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động quản lý KPP như: tình hình ngân sách nhà nước, cán cân thương mại quốc tế, tình hình nợ nước ngoài, lãi suất ngân hàng,…

1.3.1.1.2 Môi trường văn hóa – xã hội

Môi trường văn hoá xã hội có ảnh hưởng rất lớn đến việc hình thành cấu trúc kênh phân phối Một số yếu tố cơ bản của môi trường này mà các nhà quản trị cần lưu ý khi thiết lập và điều chỉnh hệ thống kênh phân phối, đó là:

Sự thay đổi dân số, bao gồm sự thay đổi về cơ cấu dân số theo vùng và giữa

các vùng; độ tuổi dân cư và sự hình thành các nhóm tiêu dùng; trình độ dân trí tác động đến thái độ mua sắm và một số yếu tố khác như: sự thay đổi cơ cấu mỗi dân tộc,

sự thay đổi vai trò của người phụ nữ,…

Sự thay đổi cấu trúc gia đình và hệ gia đình với một số thay đổi chính như:

quy mô hộ gia đình, tỷ lệ người độc thân gi tăng, những thay đổi trong chu kỳ sống của gia đình,…

1.3.1.1.3 Môi trường kỹ thuật, công nghệ

Công nghệ đang thay đổi liên tục và nhanh chóng trong thời đại cách mạng công nghiệp 4.0, nó ảnh hưởng đến hầu đến các hoạt động của xã hội, nền kinh tế và

tác động không nhỏ tới việc tổ chức các kênh tiêu thụ hàng hoá của nhà sản xuất Với

sự phát triển, bùng nổ của các công nghệ như: Telemarketing; Teleshopping và Computershopping; thanh toán điện tử và quản lý hàng tồn kho bằng máy tính;… và rất nhiều các tiến bộ kỹ thuật khác buộc nhà quản trị phải thường xuyên theo dõi và phân tích mức độ ảnh hưởng của chiến lược phân phối để điều chỉnh cho phù hợp

1.3.1.1.4 Môi trường pháp luật

Môi trường pháp luật đề cập đến tập hợp các luật có ảnh hưởng đến HTPP Marketing Trong kinh doanh thường có rất nhiều những mâu thuẫn, tranh chấp về mặt lợi ích xảy ra giữa các doanh nghiệp sản xuất; giữa NSX với các thành viên kênh

và giữa các thành viên trong kênh với nhau Những tranh chấp thương mại đó sẽ được điều chỉnh và bị chi phối trực tiếp bới các điều luật được ban hành Trên thế giới nói chung và tại Việt Nam nói riêng đã ban hành các điều luật nhằm quản lý hoạt động phân phối như: Phân phối song song; Hạn chế phân phối đặc quyền; Chính sách phân biệt giá; Giữ giá trong phân phối;…

1.3.1.2 Môi trường vi mô

Bản thân doanh nghiệp: Tuỳ thuộc vào quy mô, nguồn lực, mục tiêu và các

chiến lược phát triển của DN trong từng giai đoạn nhà quản trị sẽ đưa ra các chiến lược phân phối Kết hợp với việc nhận định đúng đắn về điểm mạnh, điểm yếu của mình, DN sẽ đưa ra các quyết định phân phối phù hợp nhất

Nhà cung cấp: đóng vai trò rất quan trọng trong hoạt động của DN Sự thay

đổi các chính sách của nhà cung cấp sẽ đem tới các tác động tích cực hoặc tiêu cực tới khả năng sản xuất, kinh doanh của DN Vì vậy, để đảm bảo cho hoạt động kinh doanh được ổn định, DN cần thiết lập mối quan hệ thân thiết, ràng buộc chặt chẽ với các nhà cung cấp uy tín

Đối thủ cạnh tranh: bao gồm những DN hoạt động trong cùng ngành hoặc

trong những ngành sản xuất sản phẩm có khả năng thay thế Để ổn định vị thế cạnh tranh của mình, DN cần thường xuyên theo dõi, tìm hiểu thông tin về các chính sách

Ngoài ra, Các mối quan hệ và các hành vi của các thành viên trong nội bộ KPP ảnh hưởng trực tiếp đến các dòng chảy trong kênh

1.3.2 Môi trường Marketing

1.3.2.1 Chính sách sản phẩm

Trong 4P của Marketing-mix thì sản phẩm là chính sách trụ cột, có ảnh hưởng trực tiếp đến việc tổ chức và vận hành HTPP Phụ thuộc vào chu kỳ sống của sản phẩm mà lượng sản phẩm được đưa ra thị trường sẽ khác nhau, hay việc đưa ra các chiến lược khác nhau khi tung sản phẩm mới ra thị trường cũng sẽ dẫn đến sự khác nhau trong phân phối

1.3.2.2 Chính sách giá

Qua mỗi cấp phân phối, các mức giá khác nhau sẽ được hình thành NSX cần định giá sản phẩm hợp lý để dung hoà được lợi ích giữa các doanh nghiệp, các trung gian và thoả mãn tối đa nhu cầu của khách hàng nhằm hạn chế xung đột giữa các thành viên trong kênh

1.3.2.3 Chính sách xúc tiến hỗn hợp

Xúc tiến hỗn hợp là các hoạt động truyền thông và quảng bá về sản phẩm, thương hiệu nhằm lôi kéo, thuyết phục khách hàng tin tưởng và mua sản phẩm, tạo mối quan hệ thân thiết với khách hàng cũ và phát triển thêm các khách hàng tiềm năng Do đó, doanh nghiệp cần có chính sách khuyến mãi cho trung gian thúc đẩy tiêu thụ đồng thời hỗ trợ các thành viên kênh trong hoạt động xúc tiến để đem lại lợi ích cho cả kênh

1.4 Bài học thực hiện xây dựng hệ thống phân phối nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của các đối thủ cạnh tranh trong ngành dược phẩm

Thực tế cho thấy, trong ngành dược phẩm hiện nay, hầu hết các công ty đều thành công khi tập trung thiết lập và mở rộng hệ thống phân phối của mình Dưới đây

là một số bài học tiêu biểu

Công ty cổ phần dược phẩm PhaNo, được thành lập vào năm 2007 và chỉ sau

10 năm đã nhanh chóng dẫn đầu trong thị trường bán lẻ dược phẩm với chuỗi hệ thống hơn 60 nhà thuốc chuẩn mực có mặt khắp các tỉnh thành Năm 2019, công ty triển khai hình thức nhượng quyền thương hiệu nhằm mở rộng hơn nữa hệ thống phân

phối của mình Tính đến này, Thương hiệu Phano thuộc CTCP Dược phẩm PhaNo

hiện có khoảng 80 hiệu thuốc Khác với kinh doanh truyền thống, nhà thuốc của đơn

vị tuân thủ chặt chẽ các tiêu chuẩn Luôn có dược sĩ trong suốt giờ mở cửa Bảo quản thuốc đúng chuẩn về nhiệt độ, diện tích, nguồn gốc thuốc minh bạch Loại thuốc bán theo toa sẽ không bán nếu không có toa bác sĩ Để mang lại những giá trị và trải nghiệm vượt trội cho sức khỏe khách hàng, Phano Pharmacy còn đẩy mạnh phát triển nền tảng bán thuốc online Phanolink – hệ thống nhà thuốc online, quý khách có thể truy cập qua website để mua hàng

Pharmacity cũng là một ví dụ điển hình với một hệ thống phân phối có độ bao phủ lớn Thành lập từ năm 2011, tính đến nay, Pharmacity có tổng cộng 507 cửa hàng trên toàn quốc và là công ty dẫn đầu thị trường với số lượng cửa hàng lớn nhất Sản phẩm của công ty cũng rất đa dạng bao gồm cả nhãn hiệu trong và ngoài nước như thuốc kê đơn, thực phẩm chức năng, chăm sóc sức khoẻ,… Doanh thu của họ vào năm 2019 ước tính tăng 129% so với năm 2018 tức là khoảng 38,7 triệu USD

Không chỉ những DN dược phẩm truyền thống, thời gian gần đây, các ông lớn

trong lĩnh vực công nghệ cũng đang muốn “lấn sân” sang thị trường “béo bở” này

Cuối tháng 12/2017, Thế giới Di động (MWB) mở nhà thuốc An Khang chính

thức đánh dấu sự tham gia của mình vào lĩnh vực Dược phẩm với mục tiêu xây dựng khoảng 500 nhà thuốc của riêng mình Đây là một chiến lược rất khôn ngoan bởi dù chỉ chiếm một thị phần rất nhỏ và người dân vẫn giữ thói quen mua thuốc tại cửa hàng truyền thống nhưng chắc chắn việc xây dựng chuỗi nhà thuốc GPP sẽ là xu

hướng của tương lai

Một cái tên khác là FPT Retail cũng đã công bố kế hoạch bước chân vào ngành

bán lẻ dược phẩm với việc mua nhà thuốc Long Châu và mở rộng số lượng lên 400

vào năm 2022 DN hy vọng sẽ chiếm khoảng 30% thị phần với doanh thu khoảng 10.000 tỷ đồng

Như vậy, có thể thấy rằng các công ty hoạt động trong lĩnh vực dược phẩm

hiện nay đều có xu hướng mở rộng quy mô kinh doanh bằng cách mở rộng HTPP Các DN lớn vào cuộc, họ cho rằng xây dựng KPP độc quyền là yêu cầu bắt buộc khi muốn tồn tại và phát triển trên thị trường Mô hình chuỗi nhà thuốc được chú trọng nhiều như vậy, bởi các lý do sau:

Lý do thứ nhất: Sự thay đổi trong thói quen mua sắm của người dân từ cửa

hàng nhỏ lẻ sang chuỗi cửa hàng tiện lợi Cũng như quan tâm hơn đến chất lượng, xuất xứ sản phẩm Điều này càng làm cho các cửa hàng nhỏ lẻ bị mất uy tín Dẫn đến

sự ra đời của các chuỗi hiệu thuốc là điều tất yếu

Lý do thứ hai: Thu nhập bình quân của người dân tăng lên hằng năm Dẫn

đến nhu cầu chăm sóc sức khỏe cũng tăng theo Họ sẵn sàng chi trả số tiền lớn để đổi lấy thuốc tốt đảm bảo Vì vậy người dân thường có xu hướng tìm đến các chuỗi cung ứng thuốc có dược sĩ trang thiết bị hiện đại, uy tín cao

Lý do thứ ba: Sự giám sát vào cuộc của Chính phủ và Bộ Y tế đối với các

quầy thuốc tư nhân, hạn chế người dân tự ý đi mua thuốc bên ngoài mà không có sự hướng dẫn của bác sỹ Một thực tế dễ nhận thấy ở Việt Nam Hầu hết các hiệu thuốc

ở việt nam đều không đáp ứng tiêu chuẩn về việc kinh doanh thuốc

Tóm lại, thị trường đã mang lại cho doanh nghiệp rất nhiều bài học trong việc

mở rộng hệ thống phân phối của mình Công ty có thể tham khảo và áp dụng các chiến lược mở rộng thị trường, xây dựng chuỗi nhà thuốc độc quyền của riêng mình

và thiết lập trang web mua hàng trực tuyến để gia tăng tiêu thụ sản phẩm