LEADERSHIP CHƯƠNG 11 LÃNH đạo THÍCH ỨNG

Nó tập trung chủ yếu vào cách các nhà lãnh đạo giúp những người khác làm công việc họ cần làm, để thích ứng với những thách thức mà họ phải đối mặt.. • Là hành vi của các nhà lãnh đạo v

Nhóm 11:

• Lê Thị Mỹ Huyền

• Nguyễn Đức Huy

• Lương Văn Hưng

• Lưu Hữu Hoàng

• Trần Trung Kiên

• Long Thi Kỳ

• Bùi Nhựt Linh

LÃNH ĐẠO THÍCH ỨNG

I ĐỊNH NGHĨA

LÃNH ĐẠO THÍCH ỨNG

• Lãnh đạo thích ứng tập trung vào

nhân viên Nó tập trung chủ yếu vào

cách các nhà lãnh đạo giúp những người khác làm công việc họ cần làm, để thích ứng với những thách thức mà họ phải đối mặt

• Là hành vi của các nhà lãnh đạo và các hành động họ thực hiện để khuyến khích người khác giải quyết những thay đổi quan trọng trong cuộc sống

• Lãnh đạo thích ứng tham gia vào

những hoạt động huy động, động viên, tổ chức, định hướng và tập trung sự chú ý của người khác.

• Kết hợp các ý tưởng từ bốn quan

điểm khác nhau: hệ thống, sinh học, phục vụ, tâm lý trị liệu.

II MÔ HÌNH CỦA LÃNH ĐẠO THÍCH ỨNG

5 Cung cấp công việc trở lại

6 Bảo vệ tiếng nói lãnh đạo từ bên

5 Cung cấp công việc trở lại

6 Bảo vệ tiếng nói lãnh đạo từ bên

dưới

Công việc thích ứng

Công việc thích ứng

Môi trường gắn kết

Lãnh đạo

←→ Nhân viên

Sự tương tác

Môi trường gắn kết

Lãnh đạo

←→ Nhân viên

Sự tương tác

1 Những thách thức tình huống

a) Những thách thức chuyên môn

Thách thức chuyên môn là vấn đề ở nơi làm việc

hoặc cộng đồng được xác định rõ ràng với các

giải pháp đã biết, có thể được thực hiện thông qua

các quy tắc và quy trình tổ chức hiện có.

1 Những thách thức tình huống

2 Hành vi lãnh đạo thích ứng

a) Đứng trên Ban công

Bước ra khỏi cuộc tranh luận và tìm ra quan điểm khi ở giữa một tình huống khó khăn, cho phép nhà lãnh đạo thấy một bức tranh lớn cái gì đang thật sự xảy ra

Ví dụ:

• Tưởng tượng bạn là hiệu trưởng của một

trường tiểu học:

• Từ ban công, bạn nhìn thấy tất cả những mảnh

ghép tạo thành việc giáo dục.

• Những vấn đề này liên quan và ảnh hưởng lẫn

nhau như thế nào, và ai là người hợp tác với nhau, trong khi tất cả đều làm việc vì một mục đích chung là giáo dục trẻ em.

2 Hành vi lãnh đạo thích ứng

a) Đứng trên Ban công

Trung tâm của quá trình này là phân biệt giữa

thách thức chuyên môn và thích ứng

2 Hành vi lãnh đạo thích ứng

b) Xác định thách thức thích ứng

4 ví dụ điển hình hoặc khuôn

mẫu cơ bản của thay đổi thích ứng

• Khuôn mẫu 1: Khoảng cách giữa giá trị

chấp nhận và hành vi

• Khuôn mẫu 2: Những cam kết cạnh tranh:

Khi một tổ chức có vô nhiều cam kết và một vài cam kết xung đột với nhau

■ Khuôn mẫu 3: Nói chuyện không thể nói

Cụm từ "Con bò thần thánh” và "con voi

trong phòng”

■ Khuôn mẫu 4: Tránh làm việc: ở bên trong

"vùng thoải mái" hoặc bằng cách sử dụng phương pháp đa hướng

4 ví dụ điển hình về khuôn

mẫu cơ bản của thay đổi

hành vi thích ứng

c) Điều chỉnh sự khó khăn

2 Hành vi lãnh đạo thích ứng

Tạo ra môi trường gắn kết:

2 Hành vi lãnh đạo thích ứng

Ví dụ: Môi trường gắn kết nơi trẻ con học bơi

Cung cấp chỉ dẫn, bảo vệ, sự định hướng, quản trị xung đột, và tiêu chuẩn sản xuất:

c) Điều chỉnh sự khó khăn

2 Hành vi lãnh đạo thích ứng

• Cung cấp chỉ dẫn liên quan đến việc

giúp xác định những thách thức thích ứng mà những người khác phải đối mặt

và sau đó đóng khung những thách thức này để chúng có thể được giải quyết

• Sự bảo vệ đề cập đến trách nhiệm của

nhà lãnh đạo trong việc quản lý mức độ của thay đổi thích ứng

 Quản trị xung đột đề cập đến trách nhiệm

của người lãnh đạo trong việc xử lý xung đột hiệu quả

 Thiết lập các tiêu chuẩn sản xuất Một nhà

lãnh đạo nên chú ý đến các tiêu chuẩn, loại

bỏ những cái cần được thay đổi, củng cố những cái tối đa hóa hiệu quả và khả năng thích ứng với thay đổi của nhóm.

Sự định hướng là trách nhiệm của một

nhà lãnh đạo phải định hướng nhân viên

đến các vai trò và trách nhiệm mới có

thể đi cùng với thay đổi thích ứng

Điều chỉnh sự khó khăn cá nhân

c) Điều chỉnh sự khó khăn

2 Hành vi lãnh đạo thích ứng

• Nhà lãnh đạo phải mạnh mẽ và ổn định bởi vì mọi người nhìn và phụ thuộc vào

họ để được hỗ trợ

• Các nhà lãnh đạo thích ứng cần phải sẵn sàng trải nghiệm những nỗi thất vọng và đau đớn mà nhân viên cảm thấy trong suốt sự thay đổi nhưng không đến mức mất đi ý thức về việc họ là ai như là những người lãnh đạo

Ví dụ: Một nhà trị liệu ra sức hỗ trợ một nhóm

học sinh ở trường trung học hồi phục từ việc lạm dụng thuốc

Cần khuyến khích mọi người tập trung vào công

việc khó khăn mà họ cần làm và không tránh né nó

d) Duy trì sự chú ý kỷ luật

2 Hành vi lãnh đạo thích ứng

• Một người lãnh đạo phải chú ý đến khi nào người đó nên

bỏ lại và để cho nhân viên làm công việc mà họ cần làm

• Trao quyền cho nhân viên, thể hiện niềm tin vào khả

năng giải quyết vấn đề của họ và khuyến khích họ tự ra quyết định.

e) Cung cấp công việc trở lại cho mọi người

2 Hành vi lãnh đạo thích ứng

 Thận trọng lắng nghe và cởi mở với những ý tưởng

của những người có thể ở bên lề

 Quan trọng vì nó đặt những cá nhân có địa vị thấp

ngang bằng với các thành viên khác trong nhóm

f) Bảo vệ tiếng nói lãnh đạo từ bên dưới

2 Hành vi lãnh đạo thích ứng

3 Công việc thích ứng

• Công việc thích ứng là quá trình mà các nhà lãnh đạo thích ứng hướng công việc của họ đến

• Là trọng tâm và mục tiêu của lãnh đạo thích ứng, phát triển từ quá trình giao tiếp diễn ra giữa người lãnh đạo và cấp dưới nhưng chủ yếu là công việc của cấp dưới

3 Công việc thích ứng

• Xảy ra trong môi trường gắn kết.

• Cụm từ cấp dưới không được sử dụng vì

nó ngụ ý vai trò phục tùng trong mối quan hệ với người lãnh đạo

• Trong lãnh đạo thích ứng, các nhà lãnh

đạo không sử dụng thẩm quyền của

mình để kiểm soát người khác mà tương tác với mọi người để giúp họ thích ứng

với công việc

3 Công việc thích ứng

III TẦM QUAN

TRỌNG CỦA LÃNH ĐẠO THÍCH ỨNG

Cấp độ cá nhân Cấp độ tổ chức

• Cung cấp một khung khái niệm

giúp xác định được loại thách

thức nào mà ta phải đối mặt và

chiến lược quản lý chúng.

• Cá nhân có thể dễ dàng tích hợp

các cấu trúc này vào thực tiễn

lãnh đạo của riêng họ

• Là một cách để lãnh đạo mà mọi

người có thể áp dụng trong các

cấu trúc khác, bao gồm cả gia

đình, trường học, công việc, cộng

đồng, và xã hội.

• Được sử dụng như một mô hình

để giải thích và giải quyết một loạt các thách thức hiện diện trong quá trình thay đổi và tăng trưởng

• Các chuyên gia tư vấn đã áp dụng

ở tất cả các cấp trong nhiều loại hình tổ chức khác nhau

• Phương pháp để lãnh đạo đặc biệt đến những người trong tổ chức phi lợi nhuận, các tổ chức về tôn giáo

và chăm sóc sức khỏe…

• Lãnh đạo thích ứng cung cấp một mô

hình lãnh đạo giúp các nhà lãnh đạo có

cơ hội học hỏi các kỹ năng họ cần

• Lãnh đạo thích ứng tối đa hóa năng suất

của nhân viên, tăng tinh thần nhóm và điều chỉnh cách tiếp cận các khía cạnh của tình huống

ĐIỂM MẠNH & ĐIỂM YẾU CỦA LÃNH ĐẠO

THÍCH ỨNG

Điểm mạnh

• Nhấn mạnh rằng lãnh đạo không phải là một đặc điểm hay đặc tính của người lãnh đạo, mà là một sự tương tác phức tạp xảy ra giữa các nhà lãnh đạo và cấp dưới trong các tình huống khác nhau

→ Nhân viên khi thực hiện nhiệm vụ đó cảm thấy mình có vị trí, tiếng nói nhất định trong doanh nghiệp và có thể ra quyết định trong quyền hạn của mình.

Điểm mạnh

• Tập trung vào cấp dưới Nhà lãnh

đạo không cần trực tiếp giám sát, sửa chữa, điều chỉnh công việc của cấp dưới nữa mà chính những nhân viên này sẽ làm điều đó Nhà lãnh đạo chỉ việc định hướng cho nhân viên

→ Nhân viên có thể thấy rõ sự tham gia đóng góp của mình trong doanh nghiệp và phát triển tốt những kỹ năng của họ

Điểm mạnh

• Cung cấp một cách thức lãnh đạo mang tính quy tắc hữu ích và thiết thực

• Xác định khái niệm về môi trường gắn kết như là một phần quan trọng trong quá trình lãnh đạo

Điểm yếu

• Rất ít nghiên cứu thực nghiệm đã được tiến hành để kiểm tra các tuyên bố của lý thuyết lãnh đạo thích ứng

Điểm yếu

• Khái niệm của quá trình lãnh đạo thích ứng cần tinh tế hơn nữa

• Lãnh đạo thích ứng có thể bị chỉ trích vì quá rộng và trừu tượng

• Lãnh đạo thích ứng gợi ý nhưng không giải thích trực tiếp cách lãnh đạo thích ứng kết hợp với một khía cạnh đạo đức

ÁP DỤNG CHỦ ĐỀ VÀO THỰC TẾ

Ví dụ 1: Trước trường hợp nam sinh trường Nguyễn

Khuyến nhảy lầu tự vẫn vì không đáp ứng được kỳ vọng của bố mẹ, cũng như vì quá áp lực trong việc học tập, thầy Trần Trung Kiên, Hiệu trưởng Trường THPT Đào Duy Anh đã quyết định tổ chức chuyên đề “Kỹ năng vượt qua áp lực học tập” nhằm hỗ trợ các em học sinh vượt qua sự căng thẳng vì thi cử, điểm số

Ví dụ 2: Phạm Nhật Vượng - chủ tịch HĐQT của

Vingroup - là một nhà lãnh đạo thích ứng rất nhạy bén với sự biến đổi của thị trường

BÀI TẬP TÌNH HUỐNG

TRƯỜNG HỢP 11.2

Thuần phục Bacchus

Câu hỏi

1 Những thay đổi nào mà Kyle và Harrison đang cố gắng thực hiện? Những thay đổi này ảnh hưởng như thế nào đến niềm tin, thái độ hoặc giá trị của những cầu thủ?

• Kyle và Harrison đang cố gắng thay đổi văn hoá của đội ném đĩa từ thích tiệc tùng thành thi đấu tài giỏi

• Đội không có tinh thần thi đấu và kỹ năng Kyle và Harrison hi vọng biến đội thành một đội khao khát cạnh tranh và chiến thắng, tăng sự tự tin và cải thiện

kỹ năng

2 Những thách thức mà đội phải đối mặt là thách thức về chuyên môn, chuyên môn và thích ứng hay thích ứng? Bạn có thể đưa ra những ví dụ nào để giải thích câu trả lời của mình?

• Đây là thách thức chuyên môn và thích ứng

• Thách thức thích ứng: Lúc đầu, đội ném đĩa thích

tiệc tùng hơn thi đấu Vì vậy, hai đồng đội trưởng đã

cố gắng biến đội thành một đội hướng đến việc thi đấu và giành chiến thắng

• Thách thức chuyên môn: Đội không có kỹ năng tốt

về thể thao Hai đồng đội trưởng đã nhìn thấy điều này nên đã mời huấn luyện viên Mario O’Brien đến

3 Trích dẫn các ví dụ, giải thích cách các đội trưởng tham gia

vào mỗi hành vi lãnh đạo thích ứng: (1) đứng trên ban công, (2)

xác định thách thức thích ứng, (3) điều chỉnh sự khó khăn, (4) duy trì sự chú ý kỷ luật, (5) cung cấp cho công việc trở lại với mọi người, và (6) bảo vệ tiếng nói lãnh đạo từ bên dưới.

(1) Đứng trên ban công: Kyle đã bước ra khỏi nỗi thất

vọng của bản thân về đội ném đĩa và đứng trên ban công để nhìn nhận vấn đề một cách toàn diện Anh ấy nhận ra mình cần cộng sự, chuyên gia để nâng cao chuyên môn của đội và thấy sự cần thiết của việc tổ chức buổi thảo luận về mục tiêu chung

(2) Xác định thách thức thích ứng: Hai đội trưởng

nhận diện được đây là thách thức chuyên môn và thích ứng

Họ hiểu rằng có vài cá nhân không chấp nhận việc thay đổi nên không lập tức thực hiện mà dần dần nâng cao sự tự tin về kỹ thuật cho các thành viên, gắn kết các thành viên với mục tiêu chung

Hai đội trưởng biết rằng đội thiếu sót kỹ năng nên đã mời huấn luyện viên đến nâng cao chuyên môn cho đội

(3) Điều chỉnh sự khó khăn: Họ đã tổ chức một buổi

gặp mặt và yêu cầu mỗi cầu thủ viết ra những gì họ nghĩ về đội và những gì họ muốn đội trở thành Tuy nhiên, với việc nộp ý kiến ẩn danh, sẽ không có ai bị cảm thấy xấu hổ trước mọi người

(4) Duy trì sự chú ý kỷ luật: Kyle và Harrison đã duy

trì sự chú ý kỷ luật về những mục tiêu chung của đội

Họ thường xuyên tổ chức những cuộc bàn luận để nhắc nhở các thành viên về mục tiêu chung đó

(5) Cung cấp công việc trở lại với mọi người: Các

thành viên trong đội tham gia thảo luận và nêu ra ý kiến của mình Khi thành viên trở nên thành thạo hơn

sẽ đảm nhận vai trò hướng dẫn

(6) Bảo vệ tiếng nói lãnh đạo từ bên dưới: Các

thành viên chưa có kinh nghiệm trong đội ném đĩa đều nhận được sự hướng dẫn để cải thiện kỹ năng và đều được nêu lên ý kiến và tham gia vào các hoạt động chung của đội

4 Mô tả môi trường gắn kết mà các đồng đội trưởng tạo ra cho đội Bạn có nghĩ rằng nó đã thành công? Tại sao hay tại sao không?

• Môi trường gắn kết là buổi bàn luận mà Kyle và Harrison đã tổ chức, nơi mọi người cảm thấy an

toàn để nói ra các suy nghĩ và ý kiến của mình, bàn luận và giải quyết các vấn đề mà không sợ bị xấu hổ

• Môi trường gắn kết thành công vì nó giúp mọi người nhận ra mục tiêu chung, tôn trọng các thành viên khác và gắn kết với nhau như một gia đình