Nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần may nhà bè tại thị trường nội địa

CHƯƠNG 2 NHỮNG VÁN ĐÈ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 2.1 Cạnh tranh và các vấn đề liên quan đến năng lực cạnh tranh 2.1.1 Khái niệm của cạnh tranh

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan rằng luận văn này “Nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cỗ phần may Nhà Bè tại thị trường nội địa” là bài nghiên cứu của chính tôi

Ngoài trừ những tài liệu tham khảo được trích dẫn trong luận văn này, tôi cam đoan rằng toàn phần hay những phần nhỏ của luận văn này chưa từng được công bố hoặc được sử dụng để nhận bằng cấp ở những nơi khác

Không có sản phẩm/nghiên cứu nào của người khác được sử dụng trong luận văn này mà không được trích dẫn theo đúng quy định

Luận văn này chưa bao giờ được nộp để nhận bất kỳ bằng cấp nào tại các trường đại học hoặc cơ sở đào tạo khác

Thành Phố Hồ Chí Minh, năm 2013

LÊ TUẦN ANH

LOI CAM ON

Để hoàn thành luận văn tốt nghiệp này, tác giả đã nhận được rất nhiều sự hỗ trợ

và giúp đỡ từ phía nhà trường, cơ quan, bạn bè và gia đình

Trước tiên, tôi xin bày tỏ sự trân trọng và lòng biết ơn sâu sắc đến thầy TS Lê Thành Long, thầy đã giành nhiều thời gian quý báu để tận tình hướng dẫn tôi trong suốt thời gian thực hiện Luận văn tốt nghiệp

Tôi xin chân thành cảm ơn các Thay, Cô khoa sau đại học - Trường Đại học

Mở Tp.HCM đã tận tình giảng dạy, truyền đạt những kiến thức quý giá cho tôi trong suôt khóa học

Tôi xin chân thành cảm ơn các Anh/Chị công ty cổ phần may Nhà Bè hỗ trợ tôi tận tình trong quá trình thực hiện nghiên cứu này Ngoài ra, tôi cũng xin cảm ơn các Anh/Chị đã dành thời gian cho các cuộc phỏng vấn trong giai đoạn nghiên cứu sơ bộ

và chính thức

Cuỗi cùng, tôi xin cảm ơn tât cả người thân trong gia đình đã động viên tỉnh thần và hỗ trợ tôi trong suốt khóa học

Tp.HCM, tháng 05 năm 2013 Người thực hiện

Lê Tuấn Anh

IV

MỤC LỤC

Trang LỜI CAM ĐÀN sách n2 2012k 4031437633001406281501300140701 0236 i LOT CAM ON oo cccscscssnccssscszvstancceececrscecqusssncennsensveornnerasneveennvecones taneananendiqetseanstctentensarenssrios ii DANH MỤC CÁO HÀNG cuc iaeeieiiaeieieessirislL4LETAAS2014431188060071100030030H⁄8 viii DANH MỤC CÁC HÌNH -25-©czsccsereeEE.11.DA.1.0000024.00001240 010 ix DANH MUC CAC CHU VIET TAT ceccncsnsensereessscnseysconserssoneeonasnespasesscesttecsuvimesssnanestnerens x CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU NGHIÊN CỨU -. - 2-52 ©525++£xe>xt+zxerxerrvee 1 1,1 Lý do chọn GE BAL ssccccvczccsscencsscccencsersersvacnanenrneerdortnenenonsenenerarssnetspaceesscuanessesthiasbionninynnnss 1

12 IE CE Hghi“m GIỂN siiaiiiiiikiiiadbokzaikoiiisebiaiseekesestkaskElkebjaEiS64,614.E80046.04/00448 2

TS Caw TE RIE COU cccnscnsnsenconcaesnvennanvonecosasneorrenrerersnenerenernoncnnntdennngnenbsncisthheteAVAtnenvea bent 2 1.4 Phạm vĩ nghiÊn cỨU -ceceeiiiiiiridiiiiiiiesseaesansansikesalA TA441186164E0801201/4004803 c 3 1.5 Phương pháp nghiên CỨU eeeeioierierieiiiiiiisialnsssessaesale146048161414000828148 3 1.6 ŸÝ mabe WiGH VBI snsssonssvanseascervarconcenssosnensenenceerssaneensrvssnsvancnscedeverscessaceseasnsranasnnesnaneaste 3 1.7 Kết C600 WOR, VAD cv ccoccnctssccccrssesasaseserpracazeensassonrseosesencnenresennyerencdonensnssetsncnstasacatacevesuontss 4 CHUONG 2: NHUNG VAN DE LY LUAN CO BAN VE CANH TRANH VA

NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP - -«<-ses«e-<«+ 5 2.1 Cạnh tranh và các vấn đề liên quan đến năng lực cạnh tranh -.-.-‹<<-s.- 5 2.1.1 Khái niệm của cạnh tranh cóc SnSẰ HH», HH n1 66448664864448504684401 a 2.1.2 Vai ted ctta cath tranl :ssecccsessccrosserercsorensncoscvonerenntesnseensnvansnessbanennecvoasesnnse 7 2.2 Các vấn đề liên quan đến năng lực của doanh nghiỆp . -: +©++-+++++++2 § 2.2.1 Phân tích nguồn ÍỰC S02 0111161561e0leks.AEegSE044814161011840560039 8 2.2.2 Nang luc c6t 16i (Core Competencies) .:.sseeesecseseeseeseeseeeseseeseeneeneseeneeneeneenes 9 2.2.3 Nang luc khac biét (Distinctive Competenci€S) ccccscecereerereeseesesseseseeenenees ụ 2.3 Năng lực cạnh tranh - - 5 2+ + + + +3 29991 99 3 tt HH 1000110111110 110 10 2.3.1 Khái niệm về năng lực cạnh tranih - + + ++++++++£xererrrxerxerxrrrrrrrrree 10 3,3,2 Lợi thế cạnh tRAHH che te 241222<L401ekrxkeeekEE 24/10114/21011022002801010 1H 11 2.3.3 Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh . : - +: s++++z++++xtrxer+ l2

2.4 Một số yếu tố cầu thành NLCT (các yếu tố nội bộ) của doanh nghiệp -. - 12 2.5 Các yếu tố mơi trường ảnh hưởng đến NLCT của doanh nghiệp . - 15 2.6 Một số phương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh -. - 18 2.6.1 Phương pháp ma trận SWỌT 5c sành 18 2.6.2 Phương pháp ma trận đánh giá năng lực cạnh tranh của Thompson-Strickland 19 2.6.3 Phương pháp Ma trận hình ảnh cạnh tranh - -+ -+++++*+++e+etetrer+ 19 2.7 Thiết kế quy trình nghiên cứu NLCT của Cơng ty cổ phần may Nhà Bè 22 2.7.1 Phương pháp nghiên cứu định tíÍnh - 5 55 SH hờ 23 2.7.2 Nghiên otter pnt Wig occa ccacocescentsavscaeenssevsnoeenesnesneeneetonsepnnoenconsannsarensanesanssetsnteas 2 2.7.3 Nguồn số liệu và phương pháp xử lý số liệu -¿-+-©5++c++rxrrrrrree 24 CHƯƠNG 3: ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CƠNG TY CO

PHAN MAY NHÀ HÀ uc ekiiinieeekeeesiebenhbebekeoniereateroaaskeselisbie 26 3.1 Tổng quan về tổng cơng ty may Nhà Bịè 2 2©5++S22++£eExrrxerrerrrrrrrrree 26 3.Ì,1 Lịch sử hằmh thành e0 242ceibinueesoibis00001LL21993811621120188.0A92698Eeee 26

50,2 VON (ƠN lệ cuc c00 620.2217146 2cscr0inoxf lv tiitenrcodicofsore sec 27

3,1,3 [nh vực hoại HH cá cái neeibiniaiidiesssbiesbiokiaseksg5s3sekcksargssskesslrye 27:

3.1.4 Quy m6 Téng COng ty eececcecscssesseeseeseeseeseeseeseesessesscessssessesussnssusseseseesseseeseaneenesy 28 3,1,5 Tình Bìnl tÕ CIRC naan cnn carsassssenstonasncssesesocaeasvsvcaus earnest enseacecepearceenncnenenscamnanes 30 3.1.6 Hoat dong SXKD ctia May Nha Bé :seescrseeseresonsasrsansesonessarencesereoseroneens 33 3.2 Đánh giá năng lực cạnh tranh của Cơng ty CP May Nhà Bè - 37 3.2.1 Thiết kế khảo sát năng lực cạnh tranh của NBC . 5 +2 37 3.2.1.1 Xây dựng thang do NLCT ngành d6t May sccc.cecsccdecenncnssecrcreenecomenerecseases> 37 3.2.1.2 BH G0 HI à cĩ cicca226220211Láicxdxkcbeskrd 2A1424128803422.94603E988061a49145018e 40

3.2.1.3 Niễu KháođÃt, á ca na 2k Cu nngnaSea2E0 Ơ1u00n1418433540402343023cE0210E 40 3.2.1.4 Phuong phap xtt ly dit LiGt ssescscenssscocnassncssvvevnaaenavennemvanenesasoveanennesnncenes 41 3.2.1.5 Phân tích mối tương quan và độ tin cậy của từng thang đo - 42 3.2.2 Kết quả khảo sát các yếu tố cầu thành năng lực cạnh tranh của NBC 44 3.2.2.1 Về nguồn nhân lực - ¿- ¿-+2++++++E++2+++E+tEEteExerxerrketkrrrkrrkerrrrrrrrrrre 44 3.2.2.2 Về năng lực sản xuất ¿- ¿©2522 £YEx2EEEkEkeEkekkrkerketkrrrrrrrrrrrerrrree 46

vi

3.2.2.3 Vé trinh dO cOng NghE ceecccscsesssecssecssecseecsecsecneesseessesssesseessesssecsseesseeaneesness 48 3.2.2.4 Về năng lực nghiên CUP cccecceessesseesseessessecsseessesssessseessesseeeueesneceneesecneenenes 50 3.2.2.5 Về sức mạnh tài chính - ¿2 ++++++k++++Ex£ExErkerxerkerkerkerkrrrrrkrrrrrrrrrre 52

NT 0 1 88 53 9.2.2.7 Fé théng kénk: phiin phd .- 0esnnrsscanceiaitvesscincipsatrictsvaenxtameemcensanenseneany 56 3.2.2.8 Nang luc canh tranh cua san YUATTI S -.se-zxexuzsstodti, 0 400220502E1235089800006u42X24790E 58 3.2.2.9 Về uy tín thương hẲiỂU e ecsccvscsscseccsepcerseed-HDxu48238/g6938300620238100649018841338 62 3.2.3 Đánh giá tầm quan trọng của các yếu tố cầu thành NLCT của ngành dệt may 63 3.2.4 Đánh giá chung về NLCT của NBC so với các đối thủ cạnh tranh chính 66 3.3 Phân tích các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến NLCT của NBC - 68 3.3.1 Ảnh hưởng của môi trường kinh tẾ :- + + ++++x++xx++xe+xerxerrrrrxrrrrrrxee 68 3.3.2 Ảnh hưởng của môi trường văn hóa - xã hội, dân số và địa lý - 70 3.3.3 Tình hình chính trị, pháp luật, chính phủ -. -¿- + +++x+sx++rxeex++rxeei 71 3.3.4 Ảnh hưởng của môi trudng cOng Nghé .seeseeseecseeseesseeseeseeeseeseeeneeseesseeseensensess 73 3.3.5 Ảnh hưởng của môi trường cạnh tranh - + 5+ +++z+++++x+xx+xezxerxerxerered 73 3.3.6 Ma trận các yếu tố bên ngoài - ¿+ 2 ++++2x++2Yt2EeEveExeErkerkerkrkrrkrrkrrrrkrrki 75 CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG

TY CÔ PHÀN MAY NHÀ BÈ` 2-5 S225 22E22EE2321211237171717171 11111 80 4.1 Cac tién dé dé xdy dung gidi phap .cceccccccccssssessesseeseseeseeseesecucseeneeeneeneeneesenseaeeneass 80 4.151 Cơ sở xây dựng giải phấn ec ciesieeeeiieisikkxasgkklEReol34594/358131836/4850058 80 4.1.1.1 Quan điểm chung khi xây dựng giải pháp . - - 5+2 80 4.1.1.2 Quan điểm phát triển của ngành Công nghiệp Dệt May Việt Nam đến năm

2015, định hướng đến năm 2020 ¿+ 2 + ++E++E+E£E£EE+EE+EEEEEEveEtzxrrvrrkervee 80 4.1.1.3 Quan điểm phát triển của may Nhà Bè . 5-5255 2+ccxrrererereee 82 4.1.2 Mục tiêu trong giai đoạn từ nay tới năm 2015, định hướng đến 2020 82 4.2 Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty CP May Nhà Bè (NBC) 83 4.2.1 Giải pháp về nguồn nhân lực -. ¿+ 2+2 ++++++Ev+xeEkeExerrrkerkerrrrrkerkrrrrree 83

4.2.3 Giải pháp nâng cao năng lực sản Xuất -:- + ++++xt+xexverxerxerxerkerkerkee 88

4.2.4 Giải pháp nâng cao năng lực nghiên cứu và phát triển của NBC - 89 4.2.6 Giai phap nang cao nang luc Sen Tip eta NBC sáo asetend liandEobsgaibaibigoigesaseue 92 4.2.7 Nâng cao năng lực cạnh tranh của sản phẩm ¿- -5++c+stereretererkrrerrrei 95 4.2.8 Giải pháp hệ thống kênh phân phối . -2-©52©5+++crterxerrrrrrrrrtrer 101 4.2.9 Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh thương hiệu của NBC 103 4.3 Kiến nghị với các cơ quan chức năng , -+ s++ers+exstsererirtrierersrke 104 4.3.1 Kiến nghị đối với chính phủ 2 5+ + +x+x+EeExrErrxerrrrrrerrrrrrrrrr 104 4.3.2 Kiến nghị đối với Tập Đoàn Dệt May Việt Nam (VINATEX) -.- 105

KẾT LUẬN CHƯNG cuc eiiiieiiieiiieibrsirorreDDDegpisiclsàskkrinkga 28/0/0280 107

Vili

DANH MUC CAC BANG

Bảng 2.1: Phân loại các nguồn WC eeeseesseessesssesssesssesssssssecsecsssessecssecssecsncennecneesneenneeaneesys § Bảng 2.2: Ma trận cạnh tranh của 3 công ty: A,B,C . -cseeehrrerrrrree 20 Bảng 3.1: Báo cáo kết quả kinh doanh NBC năm 2010 - 2012 . -: 33 Bảng 3.2: Tình hình doanh thu của NBC .- - - 55-55 ‡eseheeehrirrrrrrrrrrrrre 34 Bảng 3.3: Tình hình chỉ phí của NBC từ 2010 - 2012 . - << ‡eseeeerrie 34

Bảng 3.4: Biến động lợi nhuận theo kết cầu năm 2010 - 2011 và 2011 - 2012 37 Bảng 3.5: Thang đo NLCT của doanh nghiệp dệt mayy, - - 5 ©-++++++*+++ 38 Bang 3.6: Cronbach’s Alpha của 3 yếu tỐ - 2-52 +2 teterExerkrrkrrrrrrrrrrrrrrre 42 Bảng 3.7: Đánh giá nguồn nhân lực của NBC và các đối thủ - 5+ 44 Bảng 3.8: Đánh giá năng lực sản xuất của NBC và các đối thủ -:-+s-5+©5s+: 46 Bảng 3.9: Đánh giá trình độ công nghệ của NBC và các đối thủ . -s-ses+ 48 Bảng 3.10: Đánh giá năng lực nghiên cứu của NBC và các đối thủ - 5+: 50 Bảng 3.11: Đánh giá năng lực tài chính của NBC và các đối thủ ¿ +-++c+sxs++ 52 Bảng 3.12: Đánh giá năng lực tiếp thị của NBC và các đối tHỦ cŸcseeei 53 Bảng 3.13: Đánh giá hệ thống kênh phân phối của NBC và các đối thủ - 56 Bảng 3.14: Đánh giá dịch năng lực cạnh tranh sản phẩm của NBC và các đối thủ 58 Bảng 3.15: Đánh giá uy tín thương hiệu của NBC và các đối thủ -. - 62 Bảng 3.16: Đánh giá tầm quan trọng các yếu tố cầu thành NLCT của ngành dệt may 64 Bảng 3.17: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của NH eccuneeooiiiieeieideenee 67 Bảng 3.18: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của NBC -5+- 76

DANH MUC CAC HiNH

Hình 2.1: Những yếu tố quyết định cạnh tranh trong ngành của Michael E Porter 17 Hình 2.2: Qui trình nghiên cứu năng lực cạnh tranh của may Nhà Bòè 33

Hình 3.1: Mô hình tô chức . ccceeeseseetrrrrrrrrrrrrririrerrrrre

Hình 3.2: Thi phần của may Nhà Bê - -<2 1 2024620 20030 0400700000100 41

VTEC Công ty cô phần may Việt Tiến

cơ chế thị trường có sự quản lý của nhà nước Với công cuộc đổi mới, chúng ta có nhiều thành tựu to lớn rất đáng tự hào về phát triển kinh tế - xã hội, văn hóa - giáo dục Trong

xu thế hội nhập kinh tế quốc tế và cạnh tranh toàn cầu nền kinh tế Việt Nam đang từng bước chuyền mình, phát triển cả về chiều rộng và chiều sâu Hội nhập kinh tế quốc tế mang lại cho Việt Nam rất nhiều cơ hội, nhưng đi kèm với nó cũng là những thách thức

vô cùng to lớn Quan hệ với các nước, các tổ chức trong khu vực và trên thế giới ngày càng được mở rộng, xu thế này giúp các doanh nghiệp Việt Nam có thêm nhiều cơ hội trên thị trường, học hỏi được những kinh nghiệm thành công cũng như thất bại của các doanh nghiệp trên thế giới để rút ra kinh nghiệm và phát triển doanh nghiệp của mình Bên cạnh đó, các doanh nghiệp Việt Nam đang phải đối mặt với những cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường Khi tham gia vào hoạt động kinh doanh trong cơ chế thị trường, tiến hành các mối quan hệ kinh tế phức tạp trên thị trường quốc tế, các doanh nghiệp trong nước đã và đang vấp phải những khó khăn về kinh nghiệm cũng như khả năng hoạt động kinh doanh chưa theo kịp với tình trạng hiện nay Sau khi gia nhập vào quá trình toàn cầu hóa, cùng với những ngành nghề khác, ngành dệt may nói chung cũng đối mặt với những cơ hội và thách thức mới, đòi hỏi ngành cần phải có chiến lược phát triển mới, nhanh chóng mở rộng quy mô và nâng cao chất lượng hoạt động, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh để tổn tại và phát triển

Trong khi các đối thủ cạnh tranh đã tiến hành xây dựng, duy trì, phát triển những chính sách nhằm phát triển và nâng cao khả năng cạnh tranh cho sản phâm của mình như may Việt Tiến, may An Phước, may Sài Gòn, Vinatex Đa Nẵng, may Hòa Thọ, may Gia

2 Định Đã được biết đến và tiêu thụ rộng rãi trong cả nước và liên tục được người tiêu dùng bình chọn danh hiệu Hàng Việt Nam chất lượng cao thì có thể nhận thấy rằng

thương hiệu của các sản phẩm của may Nhà Bè vẫn còn rất mờ nhạt, chưa thật sự đi sâu

được vào tâm trí của khách hàng Trong điều kiện cạnh tranh ngày càng quyết liệt, Công

ty CP may Nhà Bè đã bộc lộ những hạn chế trong việc đối phó với sự tấn công của các đối thủ, mặc dù may Nhà Bè có nhiều có gắng nhưng thi phần của may Nhà Bè tại thị trường nội địa chưa tương xứng với vị thế của công ty và đang có nguy cơ bị các đối thủ khác qua mặt Việc tiêu thụ sản phẩm của công ty trong những năm gần đây rất khó khăn

vì bị cạnh tranh mạnh về mẫu mã và giá cả Để may Nhà Bè tiếp tục phát triển trong điều kiện kinh tế thị trường toàn cầu hóa, việc phân tích môi trường, đánh giá năng lực cạnh tranh và đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty là hết sức cấp thiết Trước yêu cầu thực tiễn đó, tôi đã triển khai nghiên cứu và quyết định lựa chọn đề tài: “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty CP may Nhà Bè tại thị trường nội địa”

để đánh giá năng lực của công ty qua đó đưa ra các giải pháp nhằm cải thiện, nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty CP may Nhà Bè

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

e Đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty trong mối tương quan so sánh với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường

e Đưa ra những giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Cong ty CP may Nhà Bè trong những năm tới

1.3 Câu hỏi nghiên cứu

e Thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty CP may Nhà Bè hiện nay như thế

nào?

e Làm như thế nào để nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty CP may Nhà Bè

trên thị trường hiện nay một cách hiệu quả nhất?

1.5 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu Luận văn này được thực hiện chủ yếu dựa trên phương pháp chuyên gia, phương pháp hệ thống và phương pháp thống kê mô tả Các dữ liệu thống kê được xử lý bằng phần mềm Excel; SPSS 20.0

1.6 Ý nghĩa luận văn

Về mặt khoa học: Đánh giá đúng thực trạng của công ty, chỉ ra những tồn tại, nguyên nhân của tôn tại, góp phần tạo ra những giải pháp cụ thể mang tính khả thi, phù hợp với tình hình thực tại của công ty nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty trong giai đoạn hội nhập Qua đó, giúp cho Công ty CP may Nhà Bè phát triển ôn định

và bền vững Đồng thời cũng cung cấp một ví dụ điển hình cho các doanh nghiệp nghiên cứu, rút ra kinh nghiệm để xây dựng giải pháp cho riêng mình

Những đóng góp về mặt xã hội: Giúp công ty kinh doanh đạt hiệu quả, có lợi nhuận, phát triên mở rộng, từ đó tăng thu nhập cho nhân viên cũng như giải quyết việc làm cho các lao động nhàn rỗi

1.7 Kết cấu luận văn

Chương 1: Giới thiệu nghiên cứu, trong chương này trình bày lý do chọn dé tài, mục tiêu nghiên cứu, câu hỏi nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa luận văn

Chương 2: Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của Công ty CP may Nhà Bè Trong chương này trình bày các khái niệm, các quan điểm về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh

và các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Chương 3: Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty CP may Nhà Bè Trong chương này, luận văn trình bày những phân tích, đánh giá thực trạng của Công ty CP may Nhà Bè, phân tích tình hình cạnh tranh của công ty và đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty

Chương 4: Các giải pháp nâng cao năng lực canh tranh của may Nhà Bè Trong chương này, luận văn trình bày về mục tiêu của may Nhà Bè, các quan điểm nâng cao năng lực cạnh tranh và các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty nghiên cứu

CHƯƠNG 2

NHỮNG VÁN ĐÈ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC

CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 2.1 Cạnh tranh và các vấn đề liên quan đến năng lực cạnh tranh

2.1.1 Khái niệm của cạnh tranh

Có thể nói cạnh tranh chính là điều kiện tồn tại và phát triển của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường Trong điều kiện hiện nay, cạnh tranh đã được các nước trên thế giới thừa nhận và coi như là một môi trường, là động lực thúc đây nền kinh tế phát triển, tăng năng suất lao động, tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và góp phần lành mạnh hoá các quan hệ xã hội trong nền kinh tế thị trường

Michael Porter (2009) cho rằng: “cạnh tranh là giành lấy thị phần, tìm kiếm lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình mà doanh nghiệp đang có” Cạnh tranh có thể xảy ra giữa những người sản xuất với người tiêu dùng; giữa người tiêu dùng với nhau; giữa những người sản xuất Tuy nhiên, cạnh tranh không phải là lúc nào cũng đồng nghĩa với việc triệt hạ đối thủ Hiện nay, cạnh tranh và hợp tác đan xen nhau, nhưng xu thế chính vẫn là hợp tác

Theo từ điển Kinh tế kinh doanh Anh - Việt (2001), NXB Khoa học - Kỹ thuật, định nghĩa: “Cạnh tranh là sự đối địch giữa các hãng kinh doanh trên cùng một thị trường để giành được nhiều khách hàng, do đó sẽ thu được nhiều lợi nhuận hơn, thường là bằng cách bán theo giá cả thấp nhất hay cung cấp một chất lượng hàng hóa tốt nhất” Quan niệm này khẳng định cạnh tranh diễn ra giữa các doanh nghiệp hoạt động trên cùng một thị trường nhằm mục đích tối đa hóa lợi nhuận Đồng thời cũng chỉ ra 2 phương thức cạnh tranh là hạ thấp giá bán và nâng cao chất lượng của sản phẩm

Diễn đàn cao cấp về cạnh tranh công nghiệp của Tổ chức Hợp tác và Phát triển kinh tế (OECD) (2002) cho rằng: “Tính cạnh tranh của một doanh nghiệp, ngành hay quốc gia là khả năng của doanh nghiệp, ngành, quốc gia hay vùng tạo ra mức thu nhập yếu tố và tuyên dụng yếu tố tương đối cao khi phải đối mặt với cạnh tranh quốc tế”

Nói đơn giản như P A Samuelson (1989) trong bộ Kinh tế học về cạnh tranh thì:

“Cạnh tranh đó là sự kình địch giữa các doanh nghiệp với nhau để giành khách hàng

6 hoặc thị trường” Tuy nhiên cạnh tranh trong thị trường không phải là diệt trừ đối thủ của mình mà chính là phải mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn và mới lạ hơn để khách hàng lựa chọn mình chứ không phải đối thủ cạnh tranh của mình Trong cuộc tranh tài giữa các doanh nghiệp để phục vụ khách hàng mỗi ngày tốt hơn, doanh nghiệp nào hài lòng với vị thế trên thị trường sẽ rơi vào tình trạng tụt hậu và sẽ bị đào thải với một vận tốc nhanh không thể ngờ trong một thị trường thế giới ngày càng nhiều biến động

Thực tế do cách tiếp cận khác nhau, mục đích nghiên cứu khác nhau, nên có rất nhiều những quan niệm khác nhau về cạnh tranh Tuy nhiên, trong đề tài nghiên cứu này khái niệm cạnh tranh được nhìn nhận và đánh giá dưới góc độ sau: “Cạnh tranh là cuộc đấu tranh gay gắt, quyết liệt giữa các chủ thể kinh tế trên thị trường với nhau nhằm

chiếm lĩnh thị trường và khách hàng: giành giật những điều kiện sản xuất thuận lợi và nơi tiêu thụ hàng hoá, dịch vụ có lợi nhất, đồng thời tạo điều kiện thúc day san xuất phát triển”

Cạnh tranh có tính 2 mặt:

- _ Thứ nhất: Về mặt tích cực cạnh tranh kích thích việc tìm cách đổi mới sản phẩm,

nâng cao chất lượng, cải tiến mẫu mã, giảm chi phí sản xuất, gia tăng các dịch vụ Đề

đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng Nhờ cạnh tranh, người tiêu dùng được hưởng những sản phẩm dịch vụ tốt hơn với giá hợp lý Đối với các quốc gia, cạnh tranh giúp phân bố và sử dụng hợp lý nguồn lực Thông qua cạnh tranh, các quốc gia sẽ khẳng định được vị thế của mình với thế giới

- _ Thứ hai: Về mặt tiêu cực cạnh tranh có thé làm phân hoá giàu nghèo, làm lãng phí tài nguyên Những hiện tượng cạnh tranh không lành mạnh sẽ làm tôn hại lợi ích chính đáng của người khác, làm băng hoại đạo đức xã hội Cạnh tranh sẽ làm cho một bộ phận loài người trở nên hiếu thắng, bất chấp nỗi đau của đồng loại Trên thế giới, có hàng ngàn doanh nghiệp phá sản mỗi năm kéo theo đời sống của hàng triệu người đi vào khốn khó Cạnh tranh khốc liệt mang tính tiêu diệt, chỉ dẫn đến một đại dương đỏ đầy máu khi lợi nhuận đang cạn dần Chính vì vậy, trong nền kinh tế cạnh tranh, cần có sự can thiệp của nhà nước và sự điêu chỉnh bởi đạo đức kinh doanh

Trên thương trường luôn tồn tại cả cạnh tranh lành mạnh và cạnh tranh không lành mạnh Cạnh tranh không lành mạnh là bằng mọi cách tiêu diệt đối thủ để tạo vị thế độc quyền cho mình, trong khi cạnh tranh lành mạnh là dùng cách phục vụ khách hàng tốt nhất để khách hàng đến với doanh nghiệp, trung thành với doanh nghiệp Cạnh tranh không lành mạnh là hành động trái với đạo đức và luật pháp Cạnh tranh lành mạnh là cố gang của doanh nghiệp trong phân bổ và sử dụng các nguồn lực hiệu quả nhất để phục

vụ khách hàng Sự cố gắng đó sẽ khiến khách hàng hài lòng, chấp nhận và trung thành với doanh nghiệp Các doanh nghiệp tranh đua phục vụ tốt khách hàng là cuộc cạnh tranh lành mạnh

2.1.2 Vai trò của cạnh tranh

- Đối với nền kinh tế quốc dân: Cạnh tranh là một trong những điều kiện quan trọng để phát triển lực lượng sản xuất, nâng cao tiến bộ khoa học kỹ thuật, hiện đại hoá nền sản xuất xã hội, tiết kiệm thời gian và tăng năng suất lao động xã hội, cho phép sử dụng hiệu quả các yếu tố sản xuất và phục vụ ngày càng tốt nhu cầu đa dạng, phong phú của người tiêu dùng Cạnh tranh lành mạnh cho phép tự phát duy trì những cân đối của nền kinh tế và môi trường, động lực thúc đây sự phát triển bình đẳng cùng có lợi của mọi thành phần kinh tế, không phân biệt các loại hình doanh nghiệp, qua đó góp phần xoá bỏ dần những đặc quyền không nên có và những bất bình đẳng trong kinh doanh

- Đối với doanh nghiệp: Cạnh tranh quyết định sự tồn tại, phát triển hay phá sản của doanh nghiệp, bởi cạnh tranh tác động trực tiếp tới quá trình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm Một doanh nghiệp được xem là có khả năng cạnh tranh khi nó có thê đứng vững

và thực hiện việc sản xuất kinh doanh có hiệu quả trong điều kiện môi trường kinh doanh mở Cạnh tranh tạo ra môi trường, động lực phát triển, thúc đây mỗi doanh nghiệp nghiên cứu, tìm tòi, áp dụng các biện pháp để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh

Cạnh tranh quyết định vị trí của doanh nghiệp trong thị trường thông qua tỷ lệ thị

phần mà doanh nghiệp nắm giữ, đồng thời nó quyết định uy tín của doanh nghiệp trên thị trường

Do cạnh tranh tạo ra một áp lực liên tục đối với giá cả nên buộc các doanh nghiệp phải nhạy bén với nhu cầu luôn biến đổi của thị trường, đòi hỏi các doanh nghiệp phải áp

§ dụng tiễn bộ khoa học kỹ thuật, công nghệ dé cải tiến phương pháp quản lý sản xuất kinh doanh nhằm cung cấp sản phẩm ngày một tốt hơn, chất lượng tốt hơn và giá rẻ hơn cho thị trường

-_ Đối với người tiêu dùng: Trong nền kinh tế thị trường, khách hàng là “thượng đế”, là người có quyết định tối cao trong hành vi tiêu dùng Nhờ cạnh tranh, người tiêu dùng có thể nhận được hàng hoá, dịch vụ ngày càng phong phú, đa dạng với chất lượng cao hơn và giá cả phù hợp hơn Cạnh tranh làm cho người tiêu dùng thực sự được tôn trọng, thúc đây, nâng cao việc các doanh nghiệp đảm bảo và làm thoả mãn người mua hàng

2.2 Các vấn đề liên quan đến năng lực của doanh nghiệp

2.2.1 Phân tích nguồn lực

Nguồn lực: Nguồn lực là tài sản riêng của công ty, có thể phân nguồn lực của của công ty thành 2 loại nguôn lực hữu hình và nguồn lực vô hình

- Nguồn lực hữu hình: Bao gồm các nguồn lực vật chất và nguồn lực về tài chính

- _ Nguôn lực vô hình: Bao gôm nhân lực, công nghệ, danh tiêng và các môi quan hệ

Bảng 2.1: Phân loại các nguồn lực

„ ` - , |Nha xuong, may moc, đồ đạc, nguyên liệu, thiết bị văn|

hong, phuong tiện sản xuât

chước và rất tốn kém nhất là khi các năng lực khác biệt đó có tính chất năng động, không ngừng biến hoá Các đối thủ muốn bắt chước cần phải có khả năng, quyết tâm cao Do

đó việc tăng đầu tư hoặc tăng tính mạo hiểm sẽ làm đối thủ phải nản lòng

2.3 Năng lực cạnh tranh

2.3.1 Khái niệm về năng lực cạnh tranh

Thuật ngữ “năng lực cạnh tranh” dù đã được sử dụng rộng rãi nhưng vẫn còn nhiều quan điểm khác nhau về nó Theo quan điểm quản trị chiến lược của Michael Porter (2009) thì: “năng lực cạnh tranh là khả năng sáng tạo ra những sản phẩm có quy

trình công nghệ độc đáo, để tạo ra giá trị gia tăng cao, phù hợp với nhu cầu khách hàng,

chi phí thấp, năng suất cao, nhằm tăng nhanh lợi nhuận” Theo quan điểm này thì năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với việc đạt được lợi ích lâu dài của doanh nghiệp, khả năng bảo đảm thu nhập cho người lao động và chủ doanh nghiệp Năng lực cạnh tranh là khả năng sản xuất đúng sản phẩm, xác định đúng giá cả, vào đúng thời điểm Điều đó có nghĩa là đáp ứng nhu cầu khách hàng hiệu quả hơn các doanh nghiệp khác

Còn theo quan điểm tổng hợp của Van Duren và cộng sự (1991) cho rằng “năng lực cạnh tranh là khả năng tạo ra và duy trì lợi nhuận, thị phần trên các thị trường trong

và ngoài nước” Các chỉ số đánh giá là năng suất lao động, công nghệ, tông năng suất các yếu tố sản xuất, chỉ phí cho nghiên cứu và phát triển (R&D), chất lượng, tính khác biệt của sản phẩm, chỉ phí đầu vào Ngoài ra, theo lý thuyết tổ chức công nghiệp xem xét năng lực cạnh tranh dựa trên khả năng sản xuất ra sản phẩm ở 1 mức giá ngang bằng hay thấp hơn mức giá phô biến mà không có trợ cấp, đảm bảo đứng vững trước các đối thủ khác hay sản phẩm thay thế

Theo diễn đàn cao cấp về cạnh tranh công nghiệp của Tổ chức Hợp tác và Phát trién kinh té (OECD) (The OECD High Level Forum on Industrial Competitiveness)

(2002) đã lựa chọn một định nghĩa như sau: “Năng lực cạnh tranh được đồng nghĩa với

năng suất lao động, là sức sản xuất cao trên cơ sở sử dụng hiệu quả yếu tô sản xuất để phát triển bền vững trong điều kiện cạnh tranh”

Qua các khái niệm trên, có thể thấy nội hàm của khái niệm năng lực cạnh tranh thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thỏa

1]

mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng để thu lợi nhuận ngày càng cao Năng lực cạnh tranh là các yếu tố bên trong của mỗi doanh nghiệp Nó không chỉ được tính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực, quản trị Một cách riêng biệt mà còn là sự đánh giá, so sánh với các đối thủ cạnh tranh hoạt động trên cùng lĩnh vực, cùng một thi trường

Trong điều kiện toàn cầu hoá kinh tế, năng lực cạnh tranh còn thể hiện ở khả năng nắm bắt cơ hội bên ngoài Thực tế chứng minh một số doanh nghiệp rất nhỏ, không có

thực lực bên trong nhưng vẫn tồn tại và phát triển trong một thế giới cạnh tranh khốc liệt Từ những góc tiếp cận trên, có thể hiểu: Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì, nâng cao lợi thế cạnh tranh trong việc thu hút, sử dụng có hiệu quả các yếu tố nguồn lực để phát triển bền vững Đó là việc khai thác, sử dụng nguồn lực và lợi thế để năm bắt được cơ hội cạnh tranh hiệu quả hơn so với đối thủ

2.3.2 Lợi thế cạnh tranh

Lợi thế cạnh tranh có thể tiếp cận từ góc độ doanh nghiệp, quốc gia, hay một vùng lãnh thổ Theo Michael Porter (2009) cho rằng: Điều quan trọng đối với bất kỳ doanh nghiệp nào là xây dựng cho mình một lợi thế cạnh tranh bền vững Lợi thế cạnh tranh bền vững dựa trên việc luôn cung cấp cho thị trường một giá trị đặc biệt mà không

có đối thủ cạnh tranh nào có thể cung cấp được Mỗi quốc gia sẽ có lợi thế của riêng mình Họ sẽ sử dụng nguồn lực lợi thế để tạo ra các sản phẩm xuất nhập khẩu những sản phẩm mình không có lợi thế

Có thể nói, lợi thế cạnh tranh là tập hợp những giá trị có thể sử dụng vào việc nắm bắt cơ hội kinh doanh Đó là những gì các chủ thể kinh tế đang có và có thể có, so với các đối thủ cạnh tranh của họ Lợi thế cạnh tranh có thể hiểu là tổng hợp sức mạnh của năng lực cạnh tranh

Các yếu tố xác định lợi thế cạnh tranh bao gồm các yếu tố như:

- _ Khả năng tài chính trong việc tạo vốn, quan ly chi phi

- _ Khả năng về công nghệ mới, phát triển sản phâm, dịch vụ

- Khả năng về chất lượng hàng hóa, dịch vụ, phân phối `

- _ Khả năng về liên doanh, liên kết với các doanh nghiệp khác

- Khả năng thích nghi của doanh nghiệp với sự thay đổi của ngành, của thị trường

2.3.3 Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh

Theo Đặng Thị Hiếu Lá (2006) cho rằng: Trong nền kinh tế thị trường với đặc trưng cơ bản là cạnh tranh, năng lực cạnh tranh sẽ quyết định sự sống còn của các doanh nghiệp Trong bối cảnh hội nhập kinh tế thế giới, cùng với sự phát triển nhanh chóng của khoa học công nghệ, năng lực cạnh tranh càng mang tính quyết định hơn bao giờ hết Để

có thể tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh ngày càng quyết liệt, mỗi doanh nghiệp cần tìm biện pháp thích hợp nâng cao năng lực cạnh tranh nhằm vươn lên trên các đối thủ Nỗ lực của mỗi doanh nghiệp sẽ góp phần nâng cao năng lực của ngành, của quoc gia

2.4 Một số yếu tô cấu thành NLCT (các yếu tổ nội bộ) của doanh nghiệp

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp dựa vào các ưu thế của nó so với các doanh nghiệp khác Ưu thế chính là những thông số hay những đặc tính của sản phẩm nhờ đó sản phẩm có được sự ưu việt, sự vươt trội hơn so với sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh trực tiếp Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp gồm rất nhiều yếu tố tạo nên, được hình thành nên đòi hỏi thời gian, đầu tư của chính doanh nghiệp đó Có nhiều quan điểm khác nhau về các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Theo Diễn đàn Kinh tế thế giới (WEF) (2002) có 5 nhóm yếu tố thể hiện năng lực cạnh tranh gồm: Năng lực quản lý (triết lý kinh doanh, nghiệp vụ quản lý), chất lượng nhân lực, năng lực marketing (định hướng khách hàng, phát triển sản phẩm, tiếp thị, phát triển thị trường, kiểm soát hoạt động phân phối, mở rộng mạng lưới bán lẻ), khả năng đôi mới, năng lực nghiên cứu và phát triên

Theo M Porter (2009) thì năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được hợp bởi các yếu tố chính như sau: “Sản phẩm, Hệ thống phân phối, Tiếp thị và bán hàng, Năng lực sản xuất, Nghiên cứu và chế tạo, Tổng phí tổn, Sức mạnh tài chính, Khả năng lãnh đạo chung, Danh mục kinh doanh”

13 Sản phẩm: Được quyết định bởi vị thế của sản phẩm, từ góc nhìn của người sử dụng, tuỳ mỗi phân đoạn thị trường, phụ thuộc bề rộng và chiều sâu của ngành hàng

Hệ thống phân phối: Nó bao gồm mức độ “phủ sóng” và chất lượng của các kênh phân phối, sức mạnh của các quan hệ trong kênh phân phối, khả năng duy trì các kênh phân phối

Marketing và bán hàng: Thể hiện ở kỹ năng trong hỗn hợp marketing, kỹ năng nghiên cứu thị trường và phát triển sản phẩm mới, kỹ năng của lực lượng bán hàng

Sản xuất: Thể hiện ở phí tổn sản xuất - tiết kiệm do quy mô, đường cong kinh nghiệm, mức độ tân tiến của thiết bị, mức độ tinh tế về công nghệ, bí quyết công nghệ và bằng sáng chế chỉ một công ty có, hoặc những lợi thế về phí tổn Bên cạnh đó còn gồm bầu khí hoạt động của lực lượng lao động, phí tồn nguyên liệu Nghiên cứu và công nghệ: Thê hiện ở băng sáng chê và bản quyên, khả năng nghiên cứu và phát triển, kỹ năng của đội ngũ nghiên cứu, khả năng sáng tạo, khả năng tiêp cận các nguôn nghiên cứu và công nghệ

Tổng phí tổn: Bao gồm phí ton tương đối và phí tổn họat động làm chung với những đơn vị kinh doanh khác

Sức mạnh tài chính: Thể hiện ở Dòng ngân lưu, khả năng vay ngắn và dài hạn (nợ tương đối/ tỷ lệ tài sản bị cầm có), khả năng huy động vốn mới, khả năng quản lý

tài chính

Khả năng lãnh đạo chung: Thể hiện ở khả năng quản lý tông quát, khả năng lãnh đạo của tổng giám đốc, khả năng điều phối những chức năng cụ thể hoặc những nhóm chức năng cụ thê, sự uyên chuyền, linh động, của quản lý Sự thống nhất của các gia tri va su ro ràng về mục tiêu, tôn chỉ trong tô chức Tính linh hoạt và thích nghi của lãnh đạo

Hồ sơ công ty: Gồm khả năng của công ty trong việc hỗ trợ những thay đổi đã lên

kế hoạch ở tất cả các đơn vị kinh doanh về mặt tài chính cũng như những mặt khác, khả năng của công ty trong việc hỗ trợ hoặc củng cố những điểm mạnh của đơn vị kinh doanh

Một số nhà kinh tế hiện nay còn đề nghị thêm các tiêu chí sau:

Thương hiệu: Thương hiệu là chỗ đứng của doanh nghiệp trên thị trường, thể hiện qua thị phần, uy tín, niềm tin, tình yêu của khách hàng Những doanh nghiệp đứng đầu các tiêu thức đó sẽ có lợi thế cạnh tranh lớn

Năng lực cạnh tranh về giá: Cạnh tranh về giá là cuộc cạnh tranh trực diện, khốc liệt nhất Để cạnh tranh về giá, các doanh nghiệp cần có khả năng hạ giá, cần có sức chịu đựng khi đối thủ hạ giá

Năng lực phát triển quan hệ: Năng lực phát triển quan hệ của doanh nghiệp còn thể hiện ở các khía cạnh như năng lực phát triển quan hệ với các đối tác cung ứng đầu vào, các đối tác đảm nhận tiêu thụ, các nhà đầu tư và các doanh nghiệp cùng ngành (liên kết sản xuất) Bên cạnh đó, năng lực quan hệ với chính quyên cũng là một lợi thế cạnh tranh Những doanh nghiệp được lòng chính quyền sẽ có nhiều thuận lợi trong sản xuất kinh doanh

_ Dịch vụ khách hàng: Dịch vụ khách hàng quyết định khả năng tiêu thụ Ngày nay, các doanh nghiệp đang cạnh tranh nhau hết sức khốc liệt ở khâu dịch vụ Theo Parasuraman và cộng sự (1985), dịch vụ khách hàng được do boi 5 yếu tố: Độ tin cậy độ phản hồi, sự đảm bảo, sự cảm thông, tính hữu hình

Độ tin cậy (Reliability) là khả năng thực hiện một dịch vụ đúng như đã hứa

Sự đáp ứng (Response) là sự sẵn sàng giúp đỡ khách hàng và nhanh chóng cung câp các dịch vụ

Sự đảm bảo (Assurance) là những phẩm chất chuyên nghiệp, lịch sự, khả năng giao tiêp của nhân viên

2.5 Các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến NLCT của doanh nghiệp

Có rất nhiều yếu tố bên ngoài tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Theo Michael Porter thì các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh được phân thành năm loại chủ yếu như sau: (1) ảnh hưởng về kinh tế; (2) ảnh hưởng về văn hóa; xã hội địa lý và nhân khẩu; (3) ảnh hưởng của luật pháp; chính phủ và chính trị; (4) ảnh hưởng công nghệ; (5) ảnh hưởng cạnh tranh

(1) Kinh tế: Thực trạng nền kinh tế và xu hướng trong tương lai có ảnh hưởng đến thành công và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Các nhân tố kinh tế chủ yếu ảnh hưởng đến doanh nghiệp là tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát

(2) Công nghệ: Đây là loại nhân tố có ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh doanh của các lĩnh vực, ngành cũng như nhiều doanh nghiệp, do đó ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng cạnh tranh doanh nghiệp Trong thời đại hiện nay khi mà tiến bộ khoa học kỹ thuật phát triển như vũ bão thì việc đầu tư thay đổi công nghệ là vẫn dé các nhà kinh doanh phải thường xuyên quan tâm

(3) Văn hóa - xã hội: Đối với chiến lược trung và dài hạn có thể nói đây là loại nhân tố thay đổi nhanh chóng theo hướng du nhập những lối sống mới Đây cũng là cơ hội cho các nhà sản xuất, đồng thời cũng đặt ra những khó khăn cho doanh nghiệp trong việc nhìn nhận, đánh giá và xác định xu hướng tiêu dùng mới, căn cứ theo độ tuổi, sở thích, địa vị công việc của người tiêu dùng đề nâng cao chât lượng sản phâm cũng như

có những chiến lược cạnh tranh hợp lý trong từng thời điểm

(4) Chính trị, luật pháp: Các nhân tố chính trị, luật pháp có tác động trực tiếp đến các doanh nghiệp theo các hướng khác nhau Chúng có thể tạo ra cơ hội, trở ngại, thậm chí cả rủi ro cho doanh nghiệp Sự ổn định về chính trị, sự nhất quán về quan điểm chính sách lớn luôn hấp dẫn các nhà đầu tư Hệ thống pháp luật được xây dựng và hoàn thiện là cơ sở để kinh doanh ổn định, cũng là một điều kiện để doanh nghiệp cạnh tranh lành mạnh trên thị trường Luật pháp và chính sách là tiền đề quan trọng cho mọi hoạt động của xã hội và thị trường Nội dung của thể chế, chính sách bao gồm các quy định pháp luật, các biện pháp hạn chế hay khuyến khích đầu tư hay kinh doanh đối với hàng hoá, dịch vụ, ngành nghè, địa bàn Những chính sách quan trọng bao gồm chính sách

về đầu tư, tài chính, tiền tệ, đất đai, công nghệ, thị trường Đó là các chính sách điều tiết đầu vào và đầu ra cũng như toàn bộ quá trình hoạt động của doanh nghiệp Đây là nhóm yếu tố rất quan trọng đối với hoạt động của doanh nghiệp và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nói riêng Luật pháp và chính sách có thê được đánh giá theo từng yếu

tố hoặc bằng chỉ tiêu tông hợp với nhiều cách tiếp cận khác nhau Để xác định ảnh hưởng của chính sách đến các doanh nghiệp ở Việt Nam, Quỹ Châu Á, Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam (VCC]) đã tiến hành nghiên cứu đánh giá môi trường kinh doanh với 9 chỉ tiêu thành phần: Về đăng ký kinh doanh, chính sách đất đai, tình

hình thanh tra - kiểm tra, chính sách phát triển, tính minh bạch, chỉ phí giao dịch, sự

năng động của chính quyền

(5) Ảnh hưởng cạnh tranh: Để đo lường mức độ ảnh hưởng cạnh tranh thì M.Porter (2009) đã đưa ra mô hình năm tác lực cạnh tranh gồm:

- - Cường độ cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại trong ngành

- - Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ tiềm năng

- _ Mối đe dọa từ các sản phẩm có khả năng thay thé

- Quyén luc thuong lugng cia ngudi mua

17 -_ Quyền lực thương lượng của nhà cung ứng

CÁC ĐỐI THỦ TIEM NANG

Nguy cơ đe đọa từ

những người mới vào cuộc CÁC ĐỐI THỦ CẠNH

TRANH TRONG NGÀNH

các đối thủ hiện tại

Nguy cơ đe đọa từ

Các sản phẩm vả dịch và thay thế

SẲN PHẨM THAY

Hình 2.1:Những yếu tố quyết định cạnh tranh trong ngành của Michael E.Porter) (Nguồn: “Chiến lược cạnh tranh”, Michael E Porter, NXB Trẻ, 2009, trang 37)

Nguy cơ xâm nhập từ các đối thủ tiềm năng: Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc vào các rào cản xâm nhập thể hiện qua các phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện thời mà các đối thủ mới có thể dự đoán Nếu các rào cản hay có sự trả đũa quyết liệt của các nhà cạnh tranh hiện hữu đang quyết tâm phòng thủ thì khả năng xâm nhập của các đôi thủ mới rât thâp

Áp lực cạnh tranh của các đối thủ trong ngành: Tính chất và cường độ của cuộc cạnh tranh giữa các công ty hiện tại trong ngành phụ thuộc vào số lượng các đối thủ cạnh

tranh đông đúc, tốc độ tăng trưởng của ngành, chi phí cố định, chỉ phí lưu kho cao, sự

nghèo nàn về tính khác biệt của sản phâm và các chi phí chuyên đôi

Áp lực từ các sản phẩm thay thế: Các sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành bằng cách đặt một ngưỡng tối đa cho mức giá mà các công ty trong ngành có thê kinh doanh có lãi Do các loại sản phẩm có tính thay thế cho nhau

nên sẽ dẫn đến sự canh tranh trên thị trường

Áp lực từ phía khách hàng: Áp lực từ phía khách hàng chủ yếu có 2 dạng là đòi hỏi giảm giá hay mặc cả để có chất lượng phục vụ tốt hơn Chính điều này làm cho các đối thủ chống lại nhau, dẫn tới làm tổn hao mức lợi nhuận của ngành Áp lực từ khách hàng xuất phát từ việc số lượng người mua là nhỏ, hoặc khi người mua mua một lượng lớn sản phẩm và tập trung, hoặc khi người mua chiếm một tỷ trọng lớn trong sản lượng của người bán

Áp lực của nhà cung ứng: Nhà cung ứng có thê khẳng định quyền lực của họ bằng cách đe dọa tăng giá hay giảm chất lượng sản phâm/dịch vụ cung ứng Do đó, nhà cung ứng có thể chèn ép lợi nhuận của một ngành khi ngành đó không có khả năng bù đắp chỉ phí tăng lên trong giá thành sản xuất

2.6 Một số phương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, người ta thường sử dụng 3 phương pháp cơ bản là: Phương pháp ma trận SWOT; phương pháp ma trận năng lực cạnh tranh của Thompson-Strickland và phương pháp ma trận hình ảnh cạnh tranh Dưới đây là mô tả về các phương pháp nêu trên

2.6.1 Phương pháp ma tran SWOT

Ma trận SWOT là ma trận đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của công ty, ước lượng những cơ hội, thách thức của môi trường kinh doanh, để từ đó xây dựng chiến lược phát triển Nếu sử dụng công cụ này hiệu quả, công ty có thể xác định được chiến lược cạnh tranh qua việc phát huy hiệu quả năng lực bên trong của mình và nam bắt các cơ hội cũng như lường trước được những thách thức mà doanh nghiệp có thê đối mặt Ma trận SWOT giúp doanh nghiệp xây dựng 4 loại chiến lược: Các chiến lược phát huy điểm

mạnh bên trong để tận dụng cơ hội; Các chiến lược tranh thủ cơ hội bên ngoài để khắc

phục những điểm yếu; Các chiến lược sử dụng các điểm mạnh để giảm thiêu nguy cơ Các chiến lược cải thiện điểm yếu để tránh các mối đe doạ bên ngoài Phương pháp này thường được sử dụng cho trường hợp doanh nghiệp muốn xây dựng chiến lược cạnh tranh thị trường

19 2.6.2 Phương pháp ma trận đánh giá năng lực cạnh tranh của Thompson -Strickland

Thompson va Strickland (1998) đã đề xuất cách đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bằng việc sử dụng Ma trận đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Phương pháp này được tiễn hành qua các bước cụ thê như sau:

Bước l1: Lập danh mục các yếu tố quyết định năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

- _ Bước 2: Xác định tầm quan trọng của các yếu tố NLCT

- _ Bước 3: Tính điểm phân loại (từ 1 đến 4) cho mỗi yếu tố NLCT của doanh nghiệp

so với các đối thủ trong ngành kinh doanh

- _ Bước 4: Tính điểm cạnh tranh cho từng yếu tố bằng cách nhân trọng số ngành của yêu tô đó với điêm sô phân loại tương ứng

- _ Bước 5: Tính tổng điểm cho toàn bộ các yếu tố NLCT để biết NLCT tuyệt đối của doanh nghiệp

Phương pháp này sẽ cho phép xác định những năng lực cạnh tranh nào cần được củng cố thêm và những năng lực nào cần phải duy trì Phương pháp này thường được dùng khi không thê nghiên cứu kỹ đối thủ cạnh tranh

2.6.3 Phương pháp Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Fred David (2006) da dua ra ma trận hình ảnh cạnh tranh nhằm nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu điểm và nhược điểm của họ Phương pháp này được triển khai qua các bước sau:

- Bước l1: Lập danh danh mục các yếu tố cầu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Danh mục này thay đổi theo ngành và sản phẩm cụ thé

- Bước 2: Xác định trọng số (W¡) của các yếu tố Trọng số này thể hiện tầm quan trọng của từng yếu tô đối với ngành nghiên cứu Trọng số có thê nhận các giá trị

từ 0,0 đến 1.0 Tổng điểm trọng số phải bằng I

- Bước 3: Cho điểm phân loại (Ki) từng yếu tố năng lực cạnh tranh đối với từng doanh nghiệp Thường cho điểm từ 1 (yếu nhất) đến 4 (mạnh nhất) Cũng có thé cho diém theo thang diém 5 bac

- Buc 4: Tinh tng diém cia ting doanh nghiép: Tn = >) Wi * Ki (trong do: “T” là

số yêu tô NLUCT đưa vào ma trận, 665,99

n là số doanh nghiệp đưa vào phân tích)

- Bước 5: So sánh tổng điểm của các doanh nghiệp để xác định vị thứ về năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp

Bảng 2.2: Ma trận cạnh tranh của 3 công ty: A,B,C

Cong ty A Cong ty B Cong ty C Yếu tố Trọng Phân| Hạng |Phân| Hạng |Phân| Hạng

2) Chất lượng sảnphẩm |W2 |A2 |W2*A2 |B2 |W2*B2 |C2 W2*C2 3) Năng lực sản suất W3 |A3 |W3*A3 |B3 |W3*B3 |C3 |W23*C3 4) Trình độ công nghệ W4 |A4 |W4*A4 |B4 |W4*B4 |C4 |W4*C4 5) Nguồn nhân lực Ws |A5 |WS5*AS |BS |WS5*BS |CS |W5*C5 6) Sức mạnh tàichnh |W6 |A6 |W6*A6 |B6 |W6*B6 |Có |W6*C6 7) Năng lực quản lý W7 |A7 |W7*A7 |B7 |W7*B7 |C7 |W7*C7 8) Năng lực tô chức Ws |A§ |W8*AS§ |B§ /|W8*B8 |C8 |WS*C8 9) Nang luc tiép thi W9 |A9 |W9*A9 |B9 |W9*B9 |C9 |W9*C9 10)Năng lực nghiên cứu |WI0 |A10 |W10*AI0|BI0 |WI0*BI0|CIO [WI0*CI0 11)Uy tín thương hiệu WII |AII |WII*AII|BII |WII*BIIICII [|WZ7II*CII

(Nguôn: Fred David,2006) Sau khi đánh giá được năng lực cạnh tranh tuyệt đối của các đối thủ, chúng ta có

thể xác định được các đối thủ chính Trên cơ sở biêt được diém mạnh và điêm yêu so với

đối thủ, có thể tìm ra các giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Phương pháp này thường dùng khi có thể nghiên cứu kỹ về đối thủ cạnh tranh

21

Tóm lại, trong 3 phương pháp đánh gia về NLCT của doanh nghiệp thì ta thấy: Các phương pháp (1), (2), đều có những hạn chế Chính vì điều này Luận văn chọn phương pháp ma trận hình ảnh cạnh tranh do Fred David đề xuất vì phương pháp này

phù hợp với điều kiện có thể thu thập được đầy đủ thông tin các đối thủ cạnh tranh

Khảo sát chuyên gia và khách hàng để đo:

1 Trọng số của các yếu tố năng lực cạnh tranh trong ngành dệt may

._ Điểm phân loại của các yếu tố năng lực cạnh tranh đối với các doanh nghiệp nghiên cứu

3 Đo lường năng lực cạnh tranh của NBC

Lấy ý kiến chuyên gia dé:

1 Xây dựng thang đo năng lực cạnh tranh cho ngành dệt may

2 Xây dựng bảng câu hỏi để xin

tô môi trường bên

Thảo luận với các chuyên gia về giải pháp

Nang cao NLCT cua NBC

2.7.1 Phương pháp nghiên cứu định tính

Phương pháp nghiên cứu định tính được thực hiện trên cơ sở thảo luận nhóm với

10 chuyên gia của công ty may Nhà Bè nhằm:

- _ Xác định xem những yếu tố nào phản ánh năng lực cạnh tranh của một công ty kinh doanh dệt may

- _ Xây dựng các bảng câu hỏi khảo sát ý kiến khách hàng và chuyên gia về tình hình cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của các công ty dệt may trên thị trường Việt Nam

Căn cứ vào lý thuyết của M.Porter, các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh được tổng hợp và đề nghị chuyên gia cho biết yếu tố nào có thê dùng để đo lường NLCT của doanh nghiệp trong ngành dệt may, yếu tổ nào không nên sử dụng Bên cạnh đó, tác giả cũng đề nghị chuyên gia cho biết, cần thêm các yếu tố nào vào thang đo năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Ý kiến chuyên gia được tong hop để đưa ra thang đo năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp kinh doanh dệt may Trên cơ sở thang đo, tác giả đã xây dựng bảng câu hỏi và xin ý kiến chuyên gia để hoàn chỉnh trước khi phỏng vấn chính thức

2.7.2 Nghiên cứu định lượng

Nghiên cứu định lượng được dựa trên kết quả dữ liệu thu được từ phỏng vẫn các chuyên gia, nhằm:

- _ Xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh của các doanh nghiệp kinh doanh dệt may

- Đánh giá năng lực cạnh tranh của NBC theo các tiêu chí được lựa chọn bằng phương pháp chuyên gia

e Trong việc xây dựng các ma trận:

Trên cơ sở ý kiến của chuyên gia về tầm quan trọng (trọng số) của các yếu tố năng lực cạnh tranh với ngành dệt may, theo thang do 5 bac (1 = rất không quan trọng đến 5

= rất quan trọng), chúng tôi sẽ tính trọng số Tỉ của các yếu tố theo phương pháp của Fred David (trong “Khái luận về quản trị chiến lược”)

Tính điểm phân loại (Ki) của các yếu tố theo phương pháp trung bình từ dữ liệu khảo sát chuyên gia (thang đo 5 bậc, từ: 1 = rất không tốt đến 5 = rất tốt) Tích số của

Ti *Ki sẽ cho biết sức mạnh cạnh tranh tuyệt đối của từng yếu tố của mỗi doanh nghiệp

23 nghiên cứu Tổng: YTi*Ki (¡ là số yếu tổ phản ánh NLCT) chính là năng lực cạnh tranh tuyệt đối của mỗi doanh nghiệp Trên cơ sở các trọng số Ti, các điểm phân loại Ki và điểm cạnh tranh T¡ *Ki của từng doanh nghiệp, ma trận hình ảnh cạnh tranh sẽ được xây dựng

Việc xây dựng ma trận các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến NLCT của NBC cũng được thực hiện theo cách tương tự

se _ Trong việc xác định NLCT của NBC:

Tác giả tiến hành khảo sát đánh giá của khách hàng và các chuyên gia trong ngành dệt may về năng lực cạnh tranh của NBC và những đối thủ cạnh tranh chính Đối tượng khảo sát gồm khách hàng, các đại lý, các chuyên gia của các doanh nghiệp kinh doanh mặt hàng này Kết quả phỏng vấn chuyên gia sẽ được tập hợp dưới dạng bảng điểm đánh giá theo thang đo 5 bậc (1 = Kém đến 5 = Mạnh) Trung bình thống kê được tính để cho biết sức mạnh năng lực cạnh tranh của NBC và các đối thủ theo từng tiêu chí

2.7.3 Nguồn số liệu và phương pháp xử lý số liệu

Việc thu thập thông tin thứ cấp được lấy từ nguồn số liệu thống kê, số liệu lưu trữ

của NBC, các tài liệu sách báo được công bố và thông tin mạng Dữ liệu được thu thập

cho giai đoạn 2010 - 2012

Nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập từ phỏng vấn trực tiếp khách hàng và các chuyên gia trong ngành dệt may theo bảng câu hỏi:

- - Với các câu hỏi liên quan đến nhóm các vấn đề nguồn lực như: Nhân lực, công nghệ sản xuất, tài chính, tiếp thị, phân phối tác giả lập bảng hỏi riêng và thu thập ý kiến của 20 chuyên gia chủ yếu từ các thương hiệu: may Nhà Bè (NBC); may Việt Tiến (VTEC); may An Phước (An Phước) (mỗi thương hiệu 5 chuyên gia) Số còn lại là chuyên gia của may Gia Định; may Thành Công

- _ Với các câu hỏi liên quan đến: Uy tín thương hiệu, năng lực cạnh tranh sản phẩm

tác giả lập bảng hỏi riêng và phỏng vấn khách hàng

Dữ liệu khảo sát được xử lý thống kê để tính các chỉ số trung bình và tỷ lệ Việc

xác định năng lực cạnh tranh theo một chỉ tiêu được tính theo công thức:

Káb = » kj/n

Trong đó:

-ˆ Kitb: Là điểm trung bình của yếu tố “i”, với ¡= 1+10 (có 10 tiêu chí được dùng để

đo năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp dệt may)

để phân tích Để đánh giá tình hình cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành dệt may, tác giả sử dụng phương pháp ma trận hình ảnh cạnh tranh Đây chính là nền tảng để tác giả áp dụng nghiên cứu NLCT của may Nhà Bè trong chương 3

a CHUONG 3

pANH GIA NANG LUC CANH TRANH CUA CONG TY CO PHAN MAY NHA BE

3.1 Tổng quan về tông công ty may Nhà Bè

Tên gọi: Tổng Công ty cổ phần may Nhà Bè

Tên giao dịch quốc tế: Nha Be Garment Corporation Joint — Stock Company

Kể từ đây công ty chính thức là một doanh nghiệp Nhà nước, thực hiện chế độ hạch toán độc lập, tự chủ về tài chính và chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động kinh doanh

Bước sang thế kỷ 21, tiếp tục thực hiện chủ trương đổi mới của Đảng, Bộ Công nghiệp đã có quyết định số 74/2004/QĐ/BCN ngày 6/8/2004 và quyết định số 88/2004/QĐ/BCN ngày 8/9/2004 về việc chuyển Công ty may Nhà Bè thành Công ty cỗ phần may Nhà Bè Trong năm 2008, căn cứ theo Giấy chứng nhận đăng ký Kinh doanh

số 4103003232 do Phòng Đăng ký Kinh doanh - Sở Kế hoạch và Đầu tư Tp.HCM cấp, sửa đổi lần thứ 3 ngày 16/10/2008, kể từ ngày 01/11/2008, Công ty chính thức chuyển

đổi thành Tổng Công ty cổ phần may Nhà Bè Đây là bước ngoặt lớn, đánh dấu sự phát

triển mới của Công ty

3.1.2 Vốn điều lệ:100,000.000,000 (Một trăm tỷ đồng)

3.1.3 Lĩnh vực hoạt động

Hiện nay NBC đang thực hiện 2 mảng hoạt động - thị trường chủ yêu Thứ nhất là thị trường trong nước Thứ hai là thị trường xuất khâu va gia công quốc tế

se _ Thị trường trong nước:

Đối với thị trường nội địa NBC trực tiếp thiết kế, tạo mẫu và sản xuất và phân phối các sản phẩm may mặc, thời trang Các sản phẩm của NBC sẽ đến với người tiêu dùng thông qua hệ thống cửa hàng, đại lý của NBC và các siêu thị các điểm bán hang NBC

đã hiện diện ở hầu khắp các tỉnh Các sản phẩm chủ lực ma NBC đang phục vụ khách hàng trong nước gồm có bộ veston, sơ-mi, jacket, quần và các hàng thời trang khác mỗi

chủng loại đều có nhiều kiểu dáng, chất liệu, màu sắc đa dạng Ngoài ra, NBC nhận thiết

kế và sản xuất đồng phục cho các đơn vị, công ty, trường học

e Thị trường xuất khau va gia cong quốc tế:

Đối với thị trường nước ngoài NBC thực hiện đơn hàng theo yêu cầu của các khách hàng quốc tế NBC và đối tác sẽ thỏa thuận các vấn đề liên quan đến đơn hàng như nguồn nguyên phụ liệu, thời hạn, số lượng, điều kiện sản xuất Các sản pham cia NBC đều được tạo ra từ những dây chuyền sản xuất hiện đại, bởi những người công nhân lành nghề và dưới cơ chế giám sát chất lượng chặt chẽ

Ngoài lĩnh vực mũi nhọn nêu trên, NBC còn hoạt động trong một số lĩnh vực khác như sau:

- Mua ban san pham ché bién tir nông, lâm, hải sản, máy móc thiết bị, phụ tùng kim

khí điện máy gia dụng và công nghiệp điện tử, công nghệ thông tin

- _ Xây dựng, kinh doanh nhà, môi giới bất động sản

- Dich vu kho bãi

e Cac dong san phẩm chính của may Nhà Bè:

- Dòng sản phẩm Novelty: Novelty là thương hiệu thời trang công sở nổi tiếng tại Việt Nam thuộc Tổng công ty May Nhà Bè Novelty là một trong những thương hiệu

at dẫn đầu xu hướng dành cho dân văn phòng, thể hiện sự sang trọng, thành đạt nhưng không kém phần năng động và khỏe khoắn

- Dòng sản phẩm Mattana: Mattana là thương hiệu của NBC - mang phong cách Châu Âu nhưng mattana lại rất phù hợp với người tiêu dùng Việt Nam, kế cả vóc dáng, chất liệu lẫn kỹ thuật cắt may Logo “mattana” xuất phát bởi cụm từ “Mattanyahu” (theo tiếng Hy Lạp), nghĩa là “Gift from God - Món quà của Thượng Đế”, nên chính là thông điệp “may mắn và thành công” mà NBC đã và đang nỗ lực phát triển mạnh mẽ hơn nữa để dành tặng cho người tiêu dùng Việt Nam

- Dong san phẩm De Celso: De Celso là thương hiệu từ Ý, được nhượng quyền từ công ty Hủbscher AG Ông Lucas, giám đốc công ty Hũbscher AG là nhà thiết kế thời trang hàng đầu của Ý Các sản phâm chính của De Celso bao gồm: Sơ mi cao cấp, veston cao cấp, trang phục dạ hội cao cấp Với nhiều chủng loại, đa phong cách, từ kinh điển, lịch lãm của thời trang Ý; trẻ trung phóng khoáng của thời trang Pháp; sang trọng quý phái của Anh Quốc; lãng mạn và yêu đời như Thụy Sỹ Các dòng sản phẩm

De Celso ra đời với nhiều sự khác biệt Thứ nhất là về công nghệ: NBC sử dụng công nghệ may ép tiên tiến của Nhật Bản, tạo độ phẳng ở ngay những điểm nhấn quan trọng của áo sơ mi như cổ áo, nẹp áo, măng sét Thứ hai là về kỹ thuật: NBC sử dụng công nghệ Veston tiên tiến để may hàng sơ mi, quá trình rập ép khéo léo tạo độ phẳng trên từng chỉ tiết làm form dáng gọn gàng, thoải mái, năng động, trẻ trung hơn

3.1.4 Quy mô Tỗng công ty

Nhà máy NBC được thiết kế xây dựng và lắp đặt thiết bị đạt tiêu chuẩn sản xuất công nghiệp hiện đại nhà xưởng khang trang thoáng mát, có trạm y tế, khu nhà ăn phục

vụ cho chục ngàn công nhân Những thiết bị lắp đặt mới theo dây chuyền hiện đại, đồng

bộ và có tính tự động hóa cao

NBC được đánh giá là một trong những công ty may lớn nhất và uy tín nhất tại Việt Nam Việc đầu tư và mở rộng sản xuất hiệu quả, năm 1994 từ chỗ chỉ có 7 xí nghiệp thành viên với trên và 2,155 công nhân Đến nay công ty có 33 đơn vị và xínghiệp thành viên bao gồm 14 xí nghiệp trực thuộc, I1 đơn vị hạch toán độc lập, 8 công ty kinh doanh thương mại và dịch vụ khác

ĐAI HỘI CỔ ĐÔNG

MÔ HÌNH TỔ CHỨC HỘI ĐỒNG QUẢNTRI

| THỰ KÝ HĐQT | BAN TONG GIAM BOC

KHU It

BẠN ĐỜI SỐNG = TRUNG TAM THIẾT KẾ THỜI TRANG H TRUNG TÂM 'THỜI TRANG DE CELSO

TRUNG TÂM —

THỜI TRANG MATTANA TRUNG TAM J THOI TRANG NOVELTY

Hình 3.1: Mô hình tổ chức

29

- _ Đại hội đồng cỗ đông: Là cơ quan quyền lực quyết định cao nhất Công ty hoạt động thông qua các cuộc họp Đại hội đồng cổ đông Đại hội đồng cô đông có quyền bầu,

bổ sung, bãi miễn thành viên hội đồng quản trị và ban kiểm soát

- Hội đồng quản trị: Là cơ quan quản lý tập thể của Công ty, có toàn quyền nhân

danh công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của công ty, trừ những vấn đề thuộc quyền của đại hội đồng cô đông

- _ Ban kiểm soát: Là tổ chức thay mặt cô đông để kiểm soát mọi hoạt động sản xuất

kinh doanh quản trị điều hành Công ty Ban kiểm soát do đại hội đồng cổ đông bầu ra và

chịu trách nhiệm trước cỗ đông và pháp luật về những kết quả công việc của Ban giám đốc Công ty Thực hiện giám sát các hoạt động của hội đồng quản trị, Tổng giám đốc

theo pháp luật và điều lệ Công ty

- Tổng giám đốc: Là người có trách nhiệm quản lý công ty, là người chỉ huy cao

nhất, điều hành toàn bộ công ty Tổng giám đốc có trách nhiệm xây dựng bộ máy nhân

sự bao gồm: Các phó tổng giám đốc, kế toán trưởng, các trưởng phòng để trình lên Hội đồng quản trị phê duyệt

- Phó tổng giám đốc: Mỗi Phó tổng giám đốc quản lý, điều hành hoạt động của bộ phận hay xí nghiệp mà mình phụ trách, chịu trách nhiệm trước Tổng Giám Đốc

- Phòng kế hoạch thị trường - XNK: Nghiên cứu, tìm hiểu thị trường, đề ra chính sách mở rộng thị trường đối với các sản phẩm mà công ty sản xuất kinh doanh; lập kế

hoạch dự trữ, cung ứng, điều phối và cân đối nguyên vật liệu, vật tư cần thiết cho sản

xuất kinh doanh trong kỳ

- Phong FOB: Phối hợp với phòng kinh doanh xuất nhập khẩu lập kế hoạch sản xuất ngắn hạn và dài hạn, điều phối, theo dõi, điều chỉnh và cân đối sản xuất Cung ứng vật tư, nguyên liệu cho sản xuất, quản lý kho hàng, phối hợp với phòng kế toán và các bộ phận khác thực hiện kế hoạch giá thành sản phẩm và tiêu thụ sản phẩm, tìm kiếm và phát triển thị trường nội địa

- Phòng Kế toán Tài chính: Theo dõi tình hình thu chi va ghi chép đầy đủ các

nghiệp vụ kinh tế phát sinh vào số sách kế toán, lập báo cáo kế toán Kế Toán trưởng có trách nhiệm tham mưu cho Tổng giám đốc các chế độ chính sách của Nhà Nước, tham

móc thiết bị Xem xét đầu tư một cách hợp lý máy móc thiết bị, lập các phương án đầu

tư, xây dựng mới, sửa chữa cải tạo nhà xưởng, xây dựng các cơ sở vật chất mở rộng sản xuất

- _ Phòng quản lý chất lượng: Có trách nhiệm kiểm tra, giám sát quá trình sản xuất -

kinh doanh nhằm đảm bảo cho sản phẩm được sản xuất ra với chất lượng cao và tổ chức xây dựng, thực hiện các chương trình quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO

- Phòng tổ chức lao động - tiền lương: Thực hiện việc tuyển dụng và quản lý nhân

sự, lao động, tiền lương Đồng thời quản lý hành chính, văn thư Phục vụ hoạt động

sản xuất kinh doanh của Công ty

- Phong hanh chính: Đây là phòng văn thư lưu trữ, khánh tiết, quản lý đội xe con, công tác bảo vệ cộng sự và phòng chống cháy nỗ

- Trung tâm thời trang De Celso: Là trung tâm nghiên cứu và sản xuất các sản phẩm của De Celso bao gồm: Sơ mi cao cấp, veston cao cấp, trang phục dạ hội cao

cấp Với nhiều chủng loại, đa phong cách, từ kinh điển, lịch lãm của thời trang Ý: trẻ

trung phóng khoáng của thời trang Pháp; sang trọng quý phái của Anh Quốc; lãng mạn

và yêu đời như Thụy Sỹ

- _ Trung tâm thời trang Mattana: Trung tâm thời trang mattana sản xuất những dòng sản phẩm như: Áo sơ mi; quần tây Hiện nay, Mattana đã có mặt tại các tỉnh thành lớn và các trung tâm thương mại trên toàn quốc với chuỗi hệ thống hơn 100 cửa hàng phủ đều khắp cả nước

- Trung tâm thời trang Novelty: Trung tâm thời trang Novelty quản lý tất cả các khâu từ sản xuất đến tiêu thụ các sản phẩm về thời trang Novelty

- Các XN thành viên: Đứng đầu là Giám đốc các xí nghiệp Chịu trách nhiệm tổ chức và đôn đốc các hoạt động theo kế hoạch từ Ban giám đốc

31

3.1.6 Hoạt động SXKD của May Nhà Bè

Trong năm 2012, mặc dù nền kinh tế thế giới và trong nước còn nhiều khó khăn, biến động nhưng nhờ các chiến lược sản xuất kinh doanh linh động cộng với sự nỗ lực không ngừng toàn thể cán bộ công nhân viên của công ty nên NBC đã đạt doanh thu 2.803 tỷ đồng trong năm 2012; tăng 6,00% so với năm 2011 Trước đó, năm 2011 doanh thu công ty đạt hơn 2.644 tỷ đồng, tăng 43,00% so với 2010 Năm 2012, cũng với công suất sản xuất như cũ nhưng doanh thu tăng khoảng 159 tỷ đồng nhờ giá bán tăng lên Bảng 3.1: Báo cáo kết quả kinh doanh NBC năm 2010 - 2012

9 Chi phi quan ly doanh nghiép (65,119) (80,085) (96,675)

(Nguồn: Kết quả kinh doanh của NBC năm 2011 - 2012)

Nhìn vào bảng kết quả hoạt động kinh doanh của NBC ta thấy doanh thu của công

ty có sự tăng trưởng tương đối nhanh trong những năm gần đây Để có thành tựu đó là

do Công ty đã không ngừng tìm kiếm mở rộng thị trường Mặt khác, đó cũng là minh chứng cho chất lượng sản phẩm của công ty ngày càng được nâng cao, tạo dựng được uy tín trên thị trường

Bang 3.2: Tinh hinh doanh thu cua NBC

Tổng chi phí kinh doanh của công ty tương đối én định, nằm trong mức từ 9,50%

- 13% so với doanh thu Biến động chỉ phí giai đọan 2010 - 2011 là 49,00%, tương ứng với hơn 86,230 tỷ đồng Biến động cho phí năm 2011 - 2012 là 14,20%, tương ứng với hon 37,261 tỷ Việc biến động này chủ yếu do tăng doanh thu

Bang 3.3: Tình hình chi phi cua NBC ttr 2010 - 2012