Khái niệm phong cách lãnh đạo các dạng phong cách lãnh đạo các yếu tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn phong cách lãnh đạo

Là phương thức vàcủa một nhà lãnh đạo để đề ra các phương hướng, thực hiện các kế hoạch và tạo động lực cho nhân viên.. CÂU 2Phong cách lãnh đạo dân chủ Nhà lãnh đạo phân chia quyền lực

TRƯỜNG ĐẠI HỌC VĂN HIẾN

Thành nhân trước thành danh

HOTLINE:

18001568www.edu.vn

—

CÂU HỎI BÀI TẬP

Câu 1: Khái niệm chức năng lãnh đạo? Phân biệt nhà quản trị và nhà lãnh đạo? Cơ sở để tạo ra quyền lực?

Câu 2: Khái niệm phong cách lãnh đạo? Các dạng phong cách lãnh đạo? Các yếu tố ảnh hưởng đến

việc lựa chọn phong cách lãnh đạo?

Câu 3: Các kỹ năng và phẩm chất cần có ở nhà lãnh đạo? Điều gì tạo nên động lực làm việc hiệu quả cá nhân?

Câu 4: Khái niệm về xung đột? Các quan điểm về xung đột? Các loại về xung đột? Kết quả của xung

đột? Tại sao phải giải quyết xung đột? Chiến lượt giải quyết xung đột?

A member of HungHau

TRƯỜNG ĐẠI HỌC VÀN HIÊN

18001568

www.vhu.edu.vn

ICơ sở tạo ra quyền lực?

Có 5 nguồn tạo ra quyền lực

1 Quyền lực khen thưởng

CÂU

1

CÂU

1

- Điều này xuất phát từ niềm tin rằng một người

có thể bị trừng phạt khi

không tuân thủ.

tưởng chống đối trong nhân viên.

Ví dụ: Sa thải,

Kỷ luật, Giảm lương, Chỉ trích.

định và nhóm người đó có nghĩa vụ chấp nhận

nghe theo.

Ví dụ như: Tổng thống, Thủ tướng, Giám đốc,

Trưởng phòng.

Khái niệm phong cách lãnh đạo ? Các dạng phong cách lãnh đạo ?

CÂU 2

Là phương thức và

của một nhà lãnh đạo để đề ra

các phương hướng, thực hiện

các kế hoạch và tạo động lực

cho nhân viên Và thường được

thể hiện qua các hành động hoặc

rõ ràng.

CÂU 2

Phong cách lãnh đạo dân chủ

Nhà lãnh đạo phân chia quyền lực quản lý của mình, lắng nghe ý kiến cấp dưới và cho phép họ tham gia vào việc thảo luận để đưa ra các quyết định Và người quyết định chính vẫn là người lãnh đạo.

Phong cách lãnh đạo dân chủ được đánh giá là phong cách mang lại hiệu quả làm việc cao nhất.

- Tạo không khí làm việc thoải mái, cởi mở khiến nhân viên tự tin hơn

- Tạo một mối quan hệ tốt đẹp giữa nhà lãnh đạo đối với nhân viên.

- Giúp nhân viên chủ động và sáng tạo hơn và phát huy tối đa năng lực của bản thân.

- Vấn đề được giải quyết nhanh chóng nhờ vào những cuộc thảo luận.

Nhược điểm Nếu nhà lãnh đạo không quyết đoán thường sẽ đưa ra quyết định sai lầm.

Dễ rơi vào tình trạng không có chủ kiến và quá phụ thuộc vào ý kiến của tập thể.

Phong cách lãnh đạo tự do

Thường chỉ giao nhiệm vụ hoặc vạch ra kế hoạch chung chứ ít

tham gia trực tiế chỉ đạo Người được giao thường sẽ là nhân

viên và họ được đưa phép ra các quyết định cũng như chịu trách

nhiệm trước cấp trên.

Ưu điểm

- Tạo điều kiện làm việc độc lập cho nhân viên và đảm bảo

hiệu quả công việc.

- Đề cao tinh thần cá nhân và trách nhiệm của nhân viên

trong công việc.

Nhược điểm

- Người lãnh đạo và nhân viên thường dễ dàng buông thả,

không theo kỉ luật.

- Nếu không kiểm soát tốt có thể dẫn đến một số xung đột

trong tập thể.

Ưu điểm

CAU 2

ạo độc đoán

Phong cách l

Nhược điếm

CAU 2

Là người nắm mọi quyền lực và ra quyết định Họ thường giao việc

và chỉ ra luôn cho các nhân viên của mình cách thực hiện, mà không

cần lắng nghe những góp ý từ nhân viên.

Ưu điếm

Giúp nhân viên nhìn thẳng vấn đề và giải quyết các vấn đề nhanh

chóng nhất.

Giúp dập tắt được những mâu thuẫn nội bộ giữa các nhân viên.

Giúp nhân viên làm việc nghiêm túc, tự ý thức được công việc

hơn.

Tạo cảm giác khó chịu, gò bó cho nhân viên.

Nhân viên dễ làm việc theo kiếu thụ động.

Hạn chế khả năng sáng tạo của nhân viên khi làm việc.

Nếu một nhà lãnh đạo được đào tạo trong một môi trường

có tính kỷ cương cao nhưng thiên theo phong cách lãnh đạo nào thì bắt buộc nhà lãnh đạo phải đi theo và chịu ảnh hưởng bởi môi trường đó.

03Tâm lý

Với các nhà lãnh đạo mới nhận chức thường rất khó biểu hiện được hết phong cách lãnh đạo của mình, bởi họ chưa quen với môi trường mới và vẫn đang còn sự rụt rè, kiêng nể.

Khi nhà lãnh đạo có trình độ chuyên môn cao và có nhiều hiểu biết họ sẽ cho rằng các ý kiến mình đưa ra là đúng và không cần đến nhân viên Và ngược lại nhà lãh đạo có chuyên môn vừa phải thì họ thường cần tới sự đóng góp ý kiến của các nhân viên.

CÂU 3

Khả năng nhận thức: phân tích, tổng hợp vấn đề, suy nghĩ logic và toàn diện Nhà lãnhđạo cần có các kỹ năng này để nhận thức được các xu thế phát triển, những cơ hội vàthách thức trong tương lai, cần động lực thúc đẩy con người ở những hoàn cảnh, đềukiện, không gian và thời gian khác nhau để hình thành nên tầm nhìn cho tổ chức

Kỹ năng khích lệ xã hội : khả năng nhận thức về hành vi của con người và quá trìnhtạo lập mối quan hệ giữa con người với con người, hiểu biết về cảm xúc, thái độ,động cơ của con người thông qua lời nói và hành động của họ tạo sức hấp dẫn và sứccuốn hút để lấy lòng trung thành, sự tận tâm và ước muốn mạnh mẽ làm theo nhàquản lí

Kỹ năng công việc: là những kiến thức về phương pháp, tiến trình, kỹ thuật về mộtlĩnh vực chuyên biệt nào đó Người lãnh đạo cần phải là người sở hữu các tri thức vàphải là chuyên gia trong lĩnh vực họ đang làm Một nhà lãnh đạo tốt phải là một nhàquản lý giỏi, vì vậy nhà lãnh đạo phải có được các kỹ năng quản lý, lập kế hoạch.của một nhà quản lý

Các kỹ năng cần có

ở nhà lãnh đạo

• Là người xây dựng tập thể: mang người khác lại với nhau đểtạo nên một tập thể và giúp họ phát huy hết tài năng và

cá tính của mình cần xây dựng quy tắc hoạt động cho cả nhóm và tiếp thu các ý kiến phản hồi để xây dựng một tập

• Là một nhà quản lí giỏi: là lãnh đạo giỏi phải là người biết quản lí thời gian ( sắp xếp và phân bố thời gian), quản lí con người, quản lí cảm xúc ( khả năng quản lí sự cáu giận), quản lí sự căng thẳng ( giảm sự căng thẳng do áp lực

tốt.

phải là người ngông cuồng, tính kiêng định hàm chứa một lý tưởng mà nhà lãnh đạo và điều hành nhận lãnh như một sứ mệnh để phục vụ doanh nghiệp, tổ chức, tập thể mà mình là người đứng đầu.

tưởng thấm nhuần trong nền văn hóa của nhân loại.

CÂU 3

CÂU 3

Động lực tạo nên hiệu quả làm việc cánhân

Khen ngợi, khuyến khích, mọi nổ lực cá nhân về hiệu quả làm việc tốt, dù họ chỉ mới làm được một nửa.

Nói rõ những mong đợi của cá nhân về các kết quả công việc.

Đảm bảo rằng công việc thường nhật của cá nhân gắn liền với nhiều nhiệm vụ khác nhau.

Cho cá nhân một cảm giác rằng phận sự của họ ý nghĩa ra sao.

Luôn luôn lắng nghe, đưa ra ý kiến phản hồi và nhận xét cho cá

CÂU 4

Là sự đối lập vê những nhu cầu,

giá trị và lợi ích Xung đột có

thể là nội tại cá nhân Khái niệm

xung đột có thể giúp giải thích

nhiêu mặt của xã hội như sự bất

Các quan điêm vê xung đột CÂU 4

n sự bế tắc trong nhóm và có hại Xung đột được đánh giá theo

a cạnh tiêu cực và đồng nghĩa với các khái niệm như bạo lực,

I hoại và bất hợp lý Vì vậy cần phải tránh xung đột

an điểm truyền thống về hành vi thịnh hành trong những năm

và 40: Từ những phát hiện trong các nghiên cứu như nghiên

I Hawthorne, người ta đã kết luận rằng xung đột là hậu quả bế

1 Quan điểm truyên thống

Những người theo quan điểm truyền thống cho rằng xung đột thể

của tình trạng nghèo thông tin, yếu kém, sự thiếu cởi mở, thiếu

m tin giữa mọi người và những người quản lý không đáp ứng

ỵc các nhu cầu và nguyện vọng của nhân viên

an điểm cho rằng mọi xung đột đều tiêu cực cho chúng ta mộtrơng pháp lý giải đơn giản về hành vi của người gây ra xungđột Để tránh mọi xung đột, chúng ta chỉ cần quan tâm tới nguyên

CÂU 4

2 Quan điêm “các môi quan hệ giữa con người”

CÂU 4

Trường phái "các mối quan hệ con người" chorằng xung đột là kết quả tự nhiên và không thểtránh khỏi trong bất cứ một nhóm nào Nó không

có hại mà đúng hơn là còn có thể trở thành mộtđộng lực tích cực trong việc quyết định hoạt độngcủa nhóm Vì không thể tránh xung đột nên chúng

ta cần chấp nhận nó Xung đột không thể bị loạitrừ và thậm chí có những xung đột lại nâng caohiệu quả hoạt động nhóm Quan điểm "các quan

hệ giữa con người" phát triển mạnh từ cuối thập

kỷ 40 đến giữa thập kỷ 70

CÂU 4

3 Quan điêm “quan hệ tương tác”

Trường phái tư tưởng thứ ba, mới nhất và toàn diện nhất, cho rằng xungđột có thể là động lực tích cực của nhóm và một số xung đột là hết sức cầnthiết giúp nhóm hoạt động có hiệu quả Trường phái này được gọi là quanđiểm tương tác vì họ coi xung đột là một khía cạnh của quan hệ tương tác.Trong khi trường phái "các mối quan hệ của con người" chấp nhận xungđột thì trường phái "quan điểm tương tác" lại khuyến khích xung đột trongnhững nhóm mà sự hòa hợp, bình đẳng và hợp tác có thể làm cho nhóm trởnên thụ động, đình trệ trước các nhu cầu đổi mới Vì vậy đóng góp quantrọng nhất của quan điểm này là nó khuyến khích người lãnh đạo các tổchức duy trì xung đột ở mức độ tối thiểu, đủ để giữa cho tổ chức hoạtđộng, tự phê bình và sáng tạo

Với quan điểm quan hệ tương tác có thể khẳng định rằng quan niệm xungđột hoàn toàn tốt hoặc hoàn toàn xấu là không đúng Một xung đột tốt hayxấu phụ thuộc vào dạng của xung đột đó Đặc biệt, cần phải phân biệtxung đột chức năng và xung đột phi chức năng

CÂU 4

Ị Các loại xun

đột

- Xung đột xảy ra trong tính cách

- Đối đầu phát sinh giữa các cá nhân

- Đối đầu giữa một cá nhân và một tập thể

- Một mâu thuẫn phát sinh giữa các nhóm

/Tại sao phải giải quyết xun

đột

- Tránh những hành động tiêu cực

- Tránh những rủi ro trong công việc

- Tránh những điều không mong muốn xảy ra

01 ,

Căng thăng

Xung đột giữa các cá nhân tại nơi làm việc đã được chứng minh

là một trong những yếu tố gây căng thẳng được chú ý nhất đối với nhân viên Xung đột đã được ghi nhận là một chỉ báo về khái niệm rộng hơn về quấy rối nơi làm việc Nó liên quan đến các yếu tố gây căng thẳng khác có thể cùng xảy ra, như xung đột vai trò, sự mơ hồ về vai trò và khối lượng công việc Nó cũng liên quan đến các chủng như lo lắng, trầm cảm, các triệu chứng thể chất và mức độ thỏa mãn công việc thấp

Hậu

quả của

xung

đột