Tài liệu Chương trình cải tiến doanh nghiệp doc

Các từ viết tắt CSR Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp CTQ Điểm chất lượng trọng yếu DOLISA Sở Lao động và Thương binh Xã hội FDI Đầu tư Trực tiếp Nước ngoài FIP Chương trình Cải tiến D

z



Chương trình cải tiến doanh nghiệp

CHƯƠNG TRÌNH

CẢI TIẾN DOANH NGHIỆP

INT/01/78M/USA INT/02/42M/SWI

Báo cáo Tổng kết:

Chương trình Thí điểm

tại Việt Nam

Đỗ Thị Tú Anh Nguyễn Bá Lâm Morten B-Holm Văn phòng Dự án -Hà Nội

Charles Bodwell Ivanka Mamic Giám đốc Dự án – ILO Bangkok

Phòng Thương Mại và Công Nghiệp Việt Nam

Tháng 10/2005

Chương trình WMFIP được tài trợ bởi Bộ Kinh tế Thuỵ Sỹ,

Bộ Lao động và Bộ Ngoại Giao Hoa Kỳ

Chương Trình Cải tiến Doanh Nghiệp

Báo cáo Tổng kết:

Chương trình thí điểm

tại Việt Nam

Đỗ Thị Tú Anh Nguyễn Bá Lâm Morten B-Holm Văn Phòng Dự Án WMFIP – Hà Nội

Charles Bodwell Ivanka Mamic Giám Đốc Dự Án – ILO Bangkok

Văn Phòng Tiểu Vùng Đông Á

Tổ Chức Lao Động Quốc Tế

Phòng Thương Mại và Công Nghiệp Việt Nam

Tháng 10/2005

Chương trình WMFIP được tài trợ bởi Bộ Kinh tế Thuỵ Sỹ,

Bộ Lao động và Bộ Ngoại Giao Hoa Kỳ.

Tài liệu này thuộc quyền sở hữu của Tổ Chức Lao Động Quốc Tế

Bản quyền Tổ Chức Lao Động Quốc Tế ©

Đây không phải là ấn phẩm chính thức của Tổ Chức Lao Động Quốc Tế (ILO) Tuy nhiên, bản quyền tài liệu này thuộc về ILO Tài liệu này không được tái bản hay dịch lại toàn bộ hay một phần mà không được sự cho phép của ILO Những tên gọi và sự giới thiệu trong đây không ám chỉ ý kiến chủ quan của Tổ chức Lao động Quốc tế Việc đề cập đến các công ty cụ thể hoặc các sản phẩm của nhà sản xuất không ám chỉ rằng Tổ chức Lao động Quốc tế khuyến cáo hoặc khuyến khích các tổ chức, công ty khác không được đề cập trong đây nên học theo

Tổ chức Lao động Quốc tế không đảm bảo rằng thông tin có trong tài liệu này là hoàn toàn đầy đủ và chính xác và không chịu trách nhiệm về bất kỳ tổn thất nào xảy ra liên quan tới các thông tin này

Mục lục

Các từ viết tắt 7

LỜI CẢM ƠN 8

1 Tóm tắt nội dung 10

2 Giới thiệu 14

3 Tổng quan 16

3.1 Cơ cấu ngành 16

3.2 Khung pháp lý về lao động 17

3.3 Các bộ Quy tắc Ứng xử 17

3.4 Các quan hệ lao động 18

4 Cơ cấu chương trình 22

4.1 Lý do và Mục tiêu 22

4.2 Cơ cấu và Phương pháp luận 22

4.2.1 Cơ cấu chương trình 22

4.2.2 Phương pháp thực hiện chương trình 23

4.3 Các buổi tập huấn 26

4.4 Hỗ trợ tại doanh nghiệp 27

4.5 Thiết lập chương trình 2 8 4.6 Các doanh nghiệp nằm trong WMFIP 28

4.6.1 Việc lựa chọn doanh nghiệp 28

4.6.2 Thông tin của đơn vị tham gia 28

5 Tác động và kết quả của WMFIP 30

5.1 Đối thoại xã hội và mối quan hệ giữa Công nhân – Nhà quản lý 30

5.1.1 Hiện trạng khi bắt đầu chương trình 30

5.1.2 Nội dung đào tạo và những khuyến nghị chính chodoanh nghiệp 3 1 5.1.3 Thực hiện các khuyến nghị 31

5.1.4 Tác động và tính bền vững 32

5.2 Khả năng sản xuất 35

5.2.1 Hiện trạng khi bắt đầu chương trình 35

5.2.2 Nội dung đào tạo và các khuyến nghị chính cho doanh nghiệp 35

5.2.3 Thực hiện các khuyến nghị 36

5.2.4 Tác động và tính bền vững 37

5.3 Quản lý chất lượng 40

5.3.1 Hiện trạng khi bắt đầu chương trình 40

5.3.2 Nội dung đào tạo và các khuyến nghị chính cho doanh nghiệp 40

5.3.3 Thực hiện các khuyến nghị 41

5.3.4 Tác động và tính bền vững 41

5.4 Sức khoẻ và an toàn nghề nghiệp 47

5.4.1 Hiện trạng khi bắt đầu chương trình 47

5.4.2 Nội dung đào tạo và các khuyến nghị chính cho doanh nghiệp 47

5.4.3 Thực hiện các khuyến nghị 48

5.4.4 Tác động và tính bền vững 48

5.5 Quản lý nguồn nhân lực và đối xử phân biệt 53

5.5.1 Hiện trạng khi bắt đầu chương trình 53

5.5.2 Nội dung đào tạo và các khuyến nghị chính cho doanh nghiệp 54

5.5.3 Thực hiện các khuyến nghị 54

5.5.4 Tác động và tính bền vững 55

5.6 Sản xuất sạch và liên tục cải tiến 59

5.6.1 Hiện trạng khi bắt đầu chương trình 59

5.6.2 Nội dung đào tạo và các khuyến nghị chính cho doanh nghiệp 59

5.6.3 Thực hiện các khuyến nghị 60

5.6.4 Tác động và tính bền vững 60

6 Bài học kinh nghiệm 64

6.1 Các thông lệ quản lý và Lao động 64

6.1.1 Hợp tác tại nơi làm việc 64

6.1.2 Bộ Quy tắc Ứng xử 64

6.1.3 Xây dựng năng lực 65

6.2 Quan hệ giữa các Thông lệ tốt giữa nhà quản lý-công nhân với chất lượng và khả năng sản xuất 65

7 Kết luận 69

Tham khảo 70

Phụ lục 1: Thông tin chính về các doanh nghiệp tham gia 71

Các từ viết tắt

CSR Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp

CTQ Điểm chất lượng trọng yếu

DOLISA Sở Lao động và Thương binh Xã hội

FDI Đầu tư Trực tiếp Nước ngoài

FIP Chương trình Cải tiến Doanh nghiệp

FIPs Các Kế hoạch Cải tiến Doanh nghiệp

FIT Nhóm Cải tiến Doanh nghiệp

ILO Tổ chức Lao động Quốc tế

ISO Tổ chức Tiêu chuẩn hoá Quốc tế

KPI Chỉ số hiệu quả hoạt động chính

MIS Hệ thống thông tin quản lý

MNE Doanh nghiệp đa quốc gia

MOLISA Bộ Lao động và Thương binh Xã hội

NPC Điều phối viên Dự án Quốc gia

OHS An toàn và Sức khoẻ nghề nghiệp

OHSA Quản lý An toàn và Sức khoẻ Nghề nghiệp

OSHEI Viện An toàn, Sức khoẻ và Môi trường Nghề nghiệp của người Công nhân Châu Á

PDCAC Chu kỳ Lập kế hoạch-Thực hiện-Kiểm tra-Hành động

PPE Trang thiết bị bảo vệ cá nhân

RJP Kiểm tra công việc thực tế

RTY Hệu suất tích luỹ cuối cùng

seco Ban thư ký Chính phủ Thuỵ Sĩ về các vấn đề Kinh tế

TOR Các điều khoản tham khảo

TVA Cục quản lý Tennessee Valley

USDoS Bộ Ngoại Giao Hoa Kỳ

VCCI Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam

VGCL Tổng liên đoàn Lao động Việt Nam

VNCPC Trung tâm Sản xuất sạch Việt nam

VPC Trung tâm Năng suất Việt Nam

WMFIP Chương trình nâng cao hiệu quả và điều kiện lao động trong doanh nghiệp

WTO Tổ chức Thương mại Thế giới

7

Lời cảm ơn

Tham gia soạn thảo báo cáo này gồm có Đỗ Thị Tú Anh và Nguyễn Bá Lâm (các điều phố viên dự án quốc gia, WMFIP), Morten B-Holm (Tư vấn) và Thomas Frisenberg Pedersen (Tư vấn) tại Hà Nội, và Charles Bodwell và Ivanka Mamic (Gián đốc dự án WMFIP) tại Bangkok

Nhóm dự án WMFIP xin chân thành cảm ơn các thành viên của Văn phòng ILO Hà Nội và Văn phòng Giới chủ thuộc Phòng Công Nghiệp và Thương Mại Việt Nam, những người đã hỗ trợ tích cực cho sự thành công của WMFIP Cũng xin chân trọng gửi lời cảm

ơn tới nhiều chuyên gia của các module khác nhau đã hỗ trợ cho dự án: Robert Heron, Bùi Hồng Cẩm, Vũ Thị Tâm, John Mann, Ngan Thuy Collins, Christine Nathan, Vũ Tường Anh và Đinh Mạnh Thắng

Nhóm dự án xin ghi nhận những đóng góp nhận xét và góp ý trong quá trình soạn thảo báo cáo này từ Sandra Cho, Bertrand Collignon, Daniel Keller, Phùng Quang Huy, Shane Huynh, Tăng Thị Hồng Loan và Jan Jung-Min Sunoo

Cuối cùng, WMFIP có được thành công là nhờ vào thời gian và sự cam kết của hàng trăm công nhân và nhà quản lý, những người

đã tham gia và các hợp phần khác nhau của dự án này Xin trân trọng những sự đóng góp này

8

1 Tóm tắt nội dung

Chương trình nâng cao hiệu quả & điều kiện lao động trong

doanh nghiệp (WMFIP), một phương pháp tiếp cận mới nhằm

cải tiến mối quan hệ hợp tác tại nơi làm việc và hoạt động kinh

doanh hiệu quả tại Việt Nam, do Tổ chức Lao động Quốc tế (ILO)

hợp tác với Phòng Thương Mại và Công Nghiệp Việt Nam

(VCCI) thực hiện, sử dụng nguồn kinh phí từ Ban thư ký Chính

phủ Thuỵ Sĩ về các vấn đề Kinh tế (seco), Bộ Lao động Hoa Kỳ

(USDoL), và Bộ Ngoại Giao Hoa Kỳ (USDoS) Trong quá trình

thực hiện dự án này, ILO được sự hỗ trợ từ VCCI cũng đã phối

hợp với các đối tác là Trung tâm sản xuất sạch hơn Việt Nam

(VNCPC) và Trung tâm Năng suất Việt Nam (VPC) Với sự hợp

tác của 12 công ty đăng ký tham gia, dự án thí điểm quan trọng

này đã đào tạo cho cả đội ngũ công nhân và lãnh đạo công ty, qua

đó đã chứng minh được mối quan hệ giữa tăng cường đối thoại xã

hội và nâng cao sức cạnh tranh của công ty, từ đó dẫn tới những

thay đổi có tính hệ thống trong quy cách tổ chức của các công ty

Việt Nam đăng ký tham gia chương trình

Dự án WMFIP đã cung cấp 6 hợp phần đào tạo bao trùm lên

nhiều lĩnh vực nhằm giúp cho các công ty đạt được các tiêu chuẩn

về lao động do ILO đề ra Mỗi hợp phần đào tạo này kéo dài

trong khoảng 6 tuần, bắt đầu với một khoá tập huấn bên ngoài

công ty trong 2 ngày do một chuyên gia thuộc lĩnh vực đó đảm

trách Các lĩnh vực đào tạo bao gồm:

• Đối thoại xã hội và cải thiện nơi làm việc;

• Năng suất;

• Chất lượng;

• An toàn và sức khoẻ nghề nghiệp (OHS);

• Quản lý nguồn nhân lực (HR) và phân biệt đối xử; và

• Sản xuất sạch hơn(CP) và liên tục cải thiện (CI)

Mỗi doanh nghiệp tham gia cử ra 2 đại diện công nhân và 2 đại

diện quản lý tham gia các lớp đào tạo Ở cấp doanh nghiệp, mỗi

công ty phải thành lập ra một Đội Cải tiến Doanh nghiệp (FIT)

bao gồm công nhân và quản lý viên để quyết định, đề xướng và

thực hiện những thay đổi cần thiết Khoảng 100 nhân viên của

doanh nghiệp, cả công nhân và quản lý viên đã tham gia trực tiếp

vào quá trình đào tạo bên ngoài, và nhờ đó khoảng 6.500 công

nhân và quản lý viên trong các đơn vị tham gia đó được hưởng lợi

nhờ có hoạt động hỗ trợ tại doanh nghiệp và những chuyển biến

tích cực sau đó

Sự đổi mới trong cách xây dựng WMFIP ban đầu chính là

việc áp dụng chương trình đào tạo dựa trên những nhu cầu

của các doanh nghiệp tham gia Tổng số 29 lớp đào tạo bổ sung

đã được thực hiện trong suốt chương trình, trong đó bao gồm

nhiều lĩnh vực như kỹ năng giao tiếp và quản lý, các hệ thống

kiểm nghiệm độ sạch và mệnh lệnh trong nhà máy (5S), 6

xichma, quản lý chất lượng và sức khoẻ và an toàn nghề nghiệp

Các kết quả quan trọng đạt được trong mỗi lớp đào tạo đều

cho thấy một điều rằng phương pháp tiếp cận tích hợp các hệ

thống chú trọng vào quan hệ hợp tác tại nơi làm việc là hoàn

toàn hiệu quả.Việc thành lập các FIT đã thực sự tạo được bước

chuyển trong quá trình xây dựng đối thoại và quan hệ hợp tác

giữa công nhân-quản lý viên trong các doanh nghiệp

Một thách thức cơ bản đối với chương trình là khuyến khích các doanh nghiệp tham gia thu thập dữ liệu và lập ra các chỉ tiêu hiệu quả hoạt động chính (KPI) để đánh giá kết quả đạt được của họ trong các hợp phần khác nhau Thách thức này xuất phát từ nhận định cho rằng KPI là không cần thiết hoặc KPI là vấn đề nhạy cảm, do vậy dẫn tới sự miễn cưỡng trong quá trình thu thập và chia sẻ thông tin của họ Chương trình đã đạt được một kết quả tương đối quan trọng khi thuyết phục được các doanh nghiệp thực hiện được đề xuất về KPI một cách có hệ thống

Các điểm quan trọng trong các hợp phần bao gồm:

• Đối thoại xã hội và cải thiện nơi làm việc – Mỗi doanh nghiệp

đều lập ra các FIT để phối hợp với các chuyên gia của WMFIP trong việc áp dụng và thực hiện các khoá đào tạo bên ngoài vào các doanh nghiệp của mình theo tiếp cận tư vấn.Các FIT này sẽ đóng vai trò là một diễn đàn với các chủ đề là đối thoại, hợp tác,

tư vấn, và xây dựng năng lực giữa đội ngũ công nhân và quản lý Nhiều doanh nghiệp đã xây dựng được quy trình khiếu nại cũng như hệ thống đề xuất góp ý, qua đó người công nhân sẽ được khen thưởng vì những đề xuất của mình

• Năng suất – Mọi doanh nghiệp tham gia đều phải đưa ra các

giải pháp nhằm nâng cao khả năng sản xuất, ví dụ như đề xuất 5S, gia hạn hệ thống lập kế hoạch sản xuất, và cải tổ cơ cấu lương; một số đã có kết quả tích cực Trong một doanh nghiệp, kết quả trực tiếp là năng suất chung tăng 67% và lương công nhân tăng 61% Gia tăng sản lượng sản xuất cũng đồng nghĩa với việc số giờ làm thêm cũng giảm đi, giúp cho việc tuân thủ các điều luật quốc gia về vấn đề này cũng được nâng lên 6 trong số các doanh

nghiệp của WMFIP đã giảm được số giờ làm thêm tới hơn

50%

• Chất lượng – Tác động quan trọng nhất của hợp phần đào tạo

về chất lượng chính là các doanh nghiệp đã chấp thuận một phương pháp có tính hệ thống hơn trong công tác quản lý chất lượng Đặc biệt, dưới sự hướng dẫn của WMFIP, các doanh nghiệp đã thu thập dữ liệu giúp họ có thể nâng cao công

tác kiểm soát quy trình mang tính thống kê Như vậy, 2/3 số

doanh nghiệp tham gia đã giảm được tỉ lệ lỗi sản phẩm đầu ra tới hơn 50%, giúp tiết kiệm được một khoản chi phí lớn

• An toàn và sức khoẻ nghề nghiệp – Trong mọi doanh nghiệp,

các ban OHS đã được thành lập hoặc củng cố, đội ngũ công nhân được đào tạo về cách nhận biết và đối phó với những rủi ro nghề nghiệp Với sự khuyến khích từ các chuyên gia của WMFIP về vấn đề OHS, các doanh nghiệp đã mua sắm nhiều trang thiết bị bảo vệ cá nhân như găng gay kim loại, nút bảo vệ tai, kính bảo hộ

và khẩu trang Giờ làm việc của các nhân viên tiếp xúc với các chất độc hại được giảm đi và nhiều doanh nghiệp đã áp dụng thực hiện đào tạo các bài thể dục thể chất, và điều này đã giúp cho số lượng các trường hợp phàn nàn liên quan tới sức khoẻ giảm đi đáng kể Ví dụ, trong một nhà sản xuất ống tiêm, MEDIPLAST,

số lượng những người phàn nàn về vấn đề ở vai đã giảm đi 56%, ở lưng giảm đi 53% và ở cổ tay giảm 48%, đó chính là kết quả trực tiếp của chương trình đào tạo và tư vấn của WMFIP

10

• Quản lý nguồn nhân lực và phân biệt đối xử – Khi mới

bắt đầu chương trình, các ban phụ trách vấn đề nhân lực (HR)

tại các doanh nghiệp chỉ đơn thuần là các đơn vị hành chính và

ít tham gia vào các vấn đề quản lý HR thực sự như lập kế

hoạch, tuyển dụng và bồi thường Thông qua WMFIP, các

doanh nghiệp được khuyến khích áp dụng một quy trình có hệ

thống để xử lý các vấn đề HR, người quản lý được đào tạo về

xác định nhu cầu tuyển dụng của mình và đảm bảo rằng số

nhân công được tuyển dụng đó đáp ứng được những yêu cầu

đề ra, và người lao động được đào tạo để hiểu được các lợi ích

cho bản thân họ, bao gồm lương và giờ làm, và các quyền của

người công nhân Tác động rõ nét nhất từ hợp phần này về vấn

đề lương và thưởng chính là một trong số những doanh nghiệp

tham gia đã tăng lương tính theo sản phẩm cho người công

nhân lên 25%

• Sản xuất sạch hơn và cải tiến liên tục – Vấn đề sử dụng

năng lượng hiệu quả và tiêu dùng nguyên liệu thô đã đạt được

nhiều

bước tiến rõ nét, đặc biệt trong bối cảnh nhận thức về vấn đề

CP ở Việt Nam vẫn còn giới hạn Ví dụ, nhờ thay thế các phần mái tôn bằng mái tổng hợp trong suốt, Việt Á Power, một nhà

sản xuất thiết bị điện và bản mạch điều khiển, đã cắt giảm

được 80% chi phí cho thắp sáng

Dựa trên những kết quả này, WMFIP nên được nhân rộng tại Việt Nam và các quốc gia khác để tận dụng tối đa các

nguồn lực đã đầu tư vào để thực thi chương trình thí điểm này, đặc biệt để xây dựng các tài liệu đào tạo Dự án này cũng có thể giúp cho các công ty khác đạt được những thành công tương tự, cũng như giúp rút ra những bài học so sánh để từ đó các chương trình trong tương lai có thể được điều chỉnh Căn

cứ vào tốc độ gia tăng nhanh của ngành kinh tế tư nhân và sự hội nhập nhanh chóng vào nền kinh tế quốc tế của Việt Nam,

có thể tin tưởng rằng sẽ có nhu cầu ngày càng gia tăng đối với loại hình đào tạo thực tiễn, hỗ trợ tại doanh nghiệp, sức cạnh tranh hội nhập và các vấn đề về lao động

11

2

2 Giới thiệu

Trong năm 2002, ILO đã thiết kế và phát triển Chương

trình Cải tiến Doanh nghiệp (FIP), một phương pháp đào

tạo và tư vấn nhằm củng cố mối quan hệ lao động, nâng cao điều

kiện làm việc, và tăng sức cạnh tranh Mục đích của chương trình

này nhằm cung cấp dịch vụ hỗ trợ thông qua các bộ phận của ILO

tới các doanh nghiệp sản xuất hàng hoá cho mạng lưới cung ứng

toàn cầu nhờ phát triển nâng cao năng lực của người quản lý và

công nhân viên trong các lĩnh vực có trong Tuyên ngôn ILO về

các Nguyên tắc Cơ bản và Quyền trong Lao động

Với 2 lần thực hiện FIP thành công tại Sri Lanka và lần thứ 3

đang được triển khai, sau nhiều cuộc họp giữa các bên liên

quan thì một chương trình thí điểm tại Việt Nam đã triển

khai Tuy nhiên, trong số nhiều lĩnh vực, chương trình thí

điểm tại Việt Nam có khác biệt so với các FIP trước đây Thứ

nhất, chương trình tại Việt Nam đã có được sự tham gia đông

đảo của công nhân, đó là lý do tại sao tên hiệu của chương

trình này được mở rộng thành WMFIP Thứ hai, WMFIP không

những chỉ bao gồm các nhà máy cung ứng của Công ty đa quốc

gia (MNE), mà còn bao gồm cả nhiều công ty sản xuất cung ứng

cho thị trường trong nước Cuối cùng, các đơn vị tham gia tại Việt

Nam không chỉ bó hẹp trong phạm vi một ngành sản xuất như tại

Sri Lanka mà còn mở rộng ra nhiều ngành sản xuất, trong đó bao

gồm ngành sản xuất phụ tùng xe máy, in ấn, may mặc, giày dép,

điện và y tế

Ngân quỹ cho dự án được hỗ trợ từ 3 nguồn: seco, USDoL, theo

chương trình Tuyên ngôn của ILO và USDoS Khởi nguồn bắt

đầu với hai chương trình liên quan nhưng độc lập có trọng tâm là

doanh nghiệp, FIP do seco và USDoL tài trợ, và Chương trình

Giáo dục Công nhân-Quản lý, do USDoS tài trợ, được kết hợp

làm một cùng theo tư vấn và hỗ trợ từ các nhà tài trợ trong nước

Chương trình WMFIP bắt đầu thành lập nhóm thực hiện vào quý đầu năm 2004

Trong quá trình thực hiện WMFIP, ILO đã hợp tác với VCCI, cơ quan đối tác quốc gia Bên cạnh đó, chương trình cũng đã hợp tác chặt chẽ VNCPC và VPC Các chuyên gia và nhân viên được tuyển lựa từ cả ba cơ quan này đều tham gia tích cực trong suốt quá trình thực hiện chương trình

Chương trình thí diểm WMFIP gồm 6 hợp phần, trong đó có kết hợp đào tạo và hỗ trợ tại nhà máy, với nhiều lĩnh vực nhằm giúp doanh nghiệp tuân thủ những nguyên tắc đề ra trong các tiêu chuẩn chính về lao động của ILO 12 doanh nghiệp, tất cả đều tập trung quang Hà Nội, đã được chọn tham gia chương trình thí điểm này Gần 50 cán bộ quản lý và 50 công nhân đã tham gia trực tiếp vào chương trình trong thời gian 10 tháng, và nhờ đó khoảng 6500 nhân viên được hưởng lợi gián tiếp từ các hoạt động

hỗ trợ tại nhà máy và những nỗ lực cải tiến được thực hiện trong suốt chương trình Con số này có thể còn cao hơn nữa khi các công ty mẹ của các đơn vị tham gia cũng thực hiện các hoạt động cải tiến trong các công ty con của mình

Phần báo cáo cuối kết hợp với một cuộc trưng bày của nhà máy được tổ chức vào tháng 7/2005 tại Hà Nội Phương pháp truyền bá thông tin mới này là một cơ hội quý giá cho mỗi doanh nghiệp quảng báo những kết quả đạt được của mình tới đông đảo người xem Cuộc trưng bày lần này được các bên tham tham gia đồng tình hưởng ứng, trong đó bao gồm cả các khách hàng MNE của các doanh nghiệp tham gia, và được đưa tin rộng rãi trên các phương tiện thông tin đại chúng

14

3

3 Tổng quan

3.1 Cơ cấu ngành

Trong hai thập niên vừa qua, nền kinh tế Việt Nam đã đạt được

bước chuyển biến nhanh chóng Trong khi phần lớn các công ty

tại Việt Nam trước đây đều tập trung vào các ngành sản xuất

công nghiệp nặng, thì giờ đây hướng tập trung sản xuất được

chuyển sang các ngành công nghiệp nhẹ Khu vực kinh tế nhà

nước tiếp tục đóng vai trò chủ đạo, chủ yếu do quá trình cổ phần

hoá các doanh nghiệp nhà nước (SOE) còn chậm Mặc dù có

giảm, nhưng khu vực kinh tế nhà nước vẫn chiếm 3,2% sản lượng

công nghiệp năm 2004, trong khi đó đóng góp của khu vực kinh

tế tư nhân vào nền kinh tế chung đã tăng 27,2% Khu vực kinh

tế có vốn đầu tư nước ngoài hầu như không thay đổi và

đứng ở mức 35,7%1

Tăng trưởng GDP tiếp tục đạt mức cao nhất trong khu vực, chỉ

đứng sau Trung Quốc và Singapore GDP thực tế tăng 7,7% trong

năm 2004, cao hơn mức 7,0% của năm 2003 Mức dự báo tăng

trưởng cho năm 2005 vào khoảng từ 7,0-7,5%, hơi thấp hơn so

với mục tiêu đặt ra của chính phủ là 8,5% Tăng trưởng sản lượng

công nghiệp được dẫn đầu bởi ngành kinh tế tư nhân với 22,8%,

tiếp theo đó là khu vực có vốn đầu tư nước ngoài với 15,7% trong

khi đó các doanh nghiệp sản xuất công nghiệp nhà nước chỉ tăng

11,8% trong năm 20042

Tỉ trọng xuất khẩu tăng 28,9% trong năm 2004 đạt hơn 26 tỉ đô la

Mỹ3 Đóng góp cho sự tăng trưởng này vẫn là các ngành mũi

nhọn truyền thống như nông nghiệp, hải sản, hàng may mặc, giày

dép, và xuất khẩu dầu thô Hàng may mặc, giày dép và hải sản

chiến 35,8% tổng kim ngạch xuất khẩu trong năm 20044

Hình 1: Cơ cấu đóng góp GDP bởi các ngành

Nguồn: Thời báo kinh tế Việt Nam, 2005

Trong 4 năm qua, Việt Nam đã phát huy được thế mạnh trong ba ngành này, đặc biệt kể từ sau khi ký kết Hiệp định thương mại song phương Việt-Mỹ Tuy nhiên, mức độ tăng trưởng này vẫn còn biến động cho tới khi Việt Nam gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO)

Luật doanh nghiệp đầu tiên có hiệu lực vào năm 2000, tạo điều kiện loại bỏ hàng trăm loại giấy phép kinh doanh bắt buộc và tăng thêm khả năng thành lập và điều hành các doanh nghiệp tư nhân tại Việt Nam Do đó, khu vực kinh tế tư nhân đã phát triển rất sôi động với số lượng đăng ký kinh doanh hàng năm tăng nhanh chóng, gần gấp đôi từ khoảng 14.500 doanh nghiệp lên tới 27.500 trong khoảng thời gian từ năm 2000 đến năm 20035 Vào giữa năm 2004, số doanh nghiệp đăng ký theo Luật Doanh nghiệp đã lên tới hơn 95.0006 Môi trường kinh doanh thuận lợi này dự kiến

sẽ còn được thúc đẩy nhờ việc ban hành Luật Doanh nghiệp Hợp nhất cũng như Luật Đầu tư Chung, dự kiến sẽ được Quốc Hội phê chuẩn vào cuối năm 2005

Trong khung cảnh kinh doanh tại Việt Nam, các doanh nghiệp vừa và nhỏ (SME) vẫn chiếm đại đa số7 Ước tính khoảng 95% các doanh nghiệp sản xuất thuộc loại này8 Hoạt động của các doanh nghiệp chủ yếu tập trung tại và quanh hai thành phố lớn của cả nước

Giày dép 10%

May mặc 17%

Nông sản 11%

Khác 31%

Dầu thô 22%

Năm tỉnh thành đứng đầu, bao gồm TP Hồ Chí Minh và

Hà Nội cùng chiếm tới hơn 60% sản lượng công nghiệp

trong nước9.Mặc dù TP HCM và các tỉnh lân cận vẫn là trung

tâm của nhiều ngành công nghiệp của Việt Nam, nhưng ngành

công nghiệp đã tiếp tục mở rộng nhanh chóng tại và xung

quanh khu vực thủ đô Hà Nội

3.2 Khung Pháp lý Lao động

So với hầu hết các quốc gia đang phát triển khác, Việt Nam

được coi là có một khung thể chế lao động tương đối toàn

diện, với Bộ luật Lao động, trong đó quy định mức độ bảo vệ

cao đối với những công nhân Việt Nam và Luật Công Đoàn,

trong đó khuyến khích tổ chức công đoàn và việc đàm phán

các thoả thuận tập thể mang tính ràng buộc về luật pháp

Bộ luật Lao động, được phê chuẩn vào năm 1994 và sửa đổi

năm 2002, tạo cơ sở bảo vệ người lao động khỏi bị bóc lột quá

mức nhờ đưa ra các vấn đề quan trọng sau:

• Giờ làm cũng như thời giờ cho giải lao và ăn uống;

• Lương tối thiểu và lương trả thêm cho làm ngoài giờ;

• Tiền cho thôi việc;

• Các quyền đặc biệt cho nữ giới và công nhân trẻ tuổi;

• Các biện pháp OHS;

• Các điều khoản cơ bản về hợp đồng tập thể; và

• Một hệ thống giải quyết các tranh chấp lao động cá nhân và

tập thể

Theo luật sửa đổi năm 2002, mọi chủ lao động tại Việt Nam

được yêu cầu hỗ trợ việc thành lập các tổ chức công đoàn

trong vòng 6 tháng

Việc thực thi Bộ luật Lao động phần nào bị giảm sút do số

lượng ít và nghiệp vụ chưa cao của ban thanh tra lao động tại

Việt Nam Trách nhiệm giám sát việc thực thi luật lao động

được phân ra cho Bộ Lao động và Thương binh Xã hội

(MOLISA) và Tổng liên đoàn Lao động Việt Nam (VGCL)

Theo các điều luật hiện hành, mỗi doanh nghiệp cần được

thanh kiểm tra ít nhất là một lần mỗi năm, nhưng chỉ với 450

thanh tra phải kiểm tra gần 100.000 doanh nghiệp, thì công

việc này quả là không thể thực hiện được Tại Hà Nội, có 7

thanh tra viên chịu trách nhiệm kiểm tra hơn 21.000 doanh

nghiệp Do vậy, trách nhiệm giám sát việc thực thi các điều

luật lao động trong thực tế đều phải nhờ vào chính doanh

nghiệp và các tổ chức công đoàn cấp quận/huyện10 Không có

thống kê nào về con số các vụ vi phạm được phát hiện và một

điều dễ nhận thấy là tham vọng đầu tư và tạo việc làm đã cản

trở việc thực thi các điều luật lao động hiện hành

9

Id.

10

Mọi số liệu thống kê trong phần này được trích từ CLARKE, Simon và Lee,

Chang-Hee, 2005 Các quan hệ công nghiệp tại Việt Nam Anh Quốc.

bộ quy tắc ứng xử vẫn còn nhiều hạn chế

Cho tới bây giờ, những tranh luận về vấn đề CSR và các bộ quy tắc ứng xử tại Việt Nam đã cơ bản tập trung vào các công ty có vốn đầu tư nước ngoài và mạng lưới cung ứng của các công ty này Với 2 ngành may mặc và giày dép đang có vai trò là trụ cột của nền kinh tế, Việt Nam đang ngày càng tham gia mạnh mẽ vào mạng lưới cung ứng toàn cầu Do vậy, đa số các công ty tại Việt Nam hiện đang áp dụng các bộ quy tắc ứng xử đều là các công ty hoạt động trong lĩnh vực may mặc và giày dép

Tuy nhiên, một điều dễ nhận thấy là trở ngại lớn nhất đối với việc tuân thủ CSR trong các công ty Việt Nam là cam kết của đội ngũ lãnh đạo, chứ không phải những hạn chế về tài chính Việc tuân thủ CSR tại Việt Nam tiếp tục theo hướng chiều ý khách hàng đã chứng tỏ rằng nhận thức và hiểu biết về chi phí và lợi ích tiềm năng của các bộ quy tắc ứng xử trong giới quản lý của Việt Nam vẫn còn thấp

Những trở ngại đối với việc thực hiện các quy tắc ứng xử tại Việt Nam bao gồm:

• Thiếu nhận thức và hiểu biết về khái niệm này;

• Thiếu nguồn lực tài chính và kỹ thuật trong các doanh nghiệp,

và thiếu những hệ thống quản lý hiệu quả;

• Nhầm lẫn nảy sinh do những khác biệt giữa các quốc gia

• Bộ luật Lao động và các bộ quy tắc ứng xử cụ thể; và

• Thiếu hệ thống và thông lệ quản lý hiệu quả giúp đảm bảo quá trình giám sát và minh bạch trong các hoạt động

Một nguyên nhân đặc biệt đáng quan tâm là hai trụ cột (may mặc và giày dép) trong tỉ trọng xuất khẩu của Việt Nam lại là những ngành có số lượng nhân công lớn với đặc trưng là lương trả cho nhân công đã chiếm hầu hết phần giá trị gia tăng Hơn nữa, hai ngành này cơ bản hoạt động thông qua hợp đồng sản xuất cho các trung gian nước ngoài - nơi cung cấp nguyên vật liệu thô, các sản phẩm bán thành phẩm, trang thiết

bị, và những mặt hàng vô hình như thiết kế, công nghệ và bí quyết tiếp thị Do vậy, tác động cuối cùng của các ngành này đối với cán cân thương mại có phần khiêm tốn hơn so với những tác động ước tính theo các thông số xuất khẩu, bởi về cơ bản tác động này giảm theo quy đổi ra đồng đôla của các hóa đơn tiền lương hợp nhất

11 Mamic, I “Thực thi các Quy tắc ứng xử – Phương pháp các doanh nghiệp quản lý hoạt động xã hội trong chuỗi cung ứng toàn cầu, 2004, ILO và Greenleaf.

Hơn nữa, khả năng sinh lợi thấp của các doanh nghiệp trong nước

cho thấy cả lợi thế so sánh của Việt Nam về lao động giá rẻ và sự

cạnh tranh gay gắt - đặc thù của các ngành công nghiệp định

hướng cung ứng trên toàn cầu Vì vậy, Việt Nam còn lại rất ít

nguồn lực để chuyển các ngành xuất khẩu của mình từ hiện trạng

sử dụng nhiều lao động, qua nhiều vốn, tới giai đoạn chuyên sâu

về áp dụng công nghệ và kiến thức để tăng sức cạnh tranh

Các doanh nghiệp Việt Nam không được phép phạm nhiều lỗi

trong lịch trình CSR mang tính phòng bị, trừ phi họ có thể tự

mình phát huy nội lực các nguồn lợi hữu hình nhờ khả năng sản

xuất được nâng cao của các nhân viên Theo kết quả nghiên cứu

của ILO, vấn đề CSR và việc thực hiện các quy tắc ứng xử bị cho

là quá tốn kém, trừ phi chi phí này được bù đắp bởi những nguồn

thu hữu hình từ khả năng sản xuất và chất lượng trong các doanh

nghiệp13

3.3 Các quan hệ lao động

Lực lượng lao động của Việt Nam trong năm 2004 là 40 triệu và

đang tăng dần với tỉ lệ 1,6%/năm Mặc dù phần lớn dân số đều

tập trung tại các vùng nông thôn và có công việc thu nhập thấp,

nhưng số lượng lao động được tuyển dụng vào các doanh nghiệp

đang ngày càng tăng, khoảng 12% trong năm 2004 Mặc dù chỉ

1/4 các công ty tại Việt Nam tham gia vào các hoạt động sản xuất,

nhưng số công ty này thuê tuyển khoảng 47% tổng số lực lượng

lao động làm việc trong các doanh nghiệp14

Trong các ngành công nghiệp cần nhiều lao động như may mặc

và giày dép, lực lượng lao động chủ yếu là nữ giới trong độ tuổi

từ 20 đến 25 Ước tính có khoảng nửa số nhân công nữ đó đã kết

hôn và đang sống gần với nhà máy nơi họ làm việc, trong khi đó

khoảng 30-40% là công nhân di cư từ những vùng nông thôn15

Việt Nam có truyền thống tốt đẹp và lâu dài về dân chủ nơi làm

việc và cho tới ngày nay đã trải qua một quá trình chuyển đổi

tương đối suôn sẻ trên thị trường lao động Tuy nhiên, trong

những năm gần đây nhiều dấu hiệu cho thấy truyền thống này có

thể thay đổi Một bằng chứng quan trọng nhất là số lượng các vụ

đình công ghi nhận được ngày càng tăng (Xem Bảng 1)

Bảng 1: Các vụ đình công mỗi năm

Các tổ chức công đoàn tại Việt Nam liên kết chặt chẽ với cơ

cấu Đảng-Nhà nước Do vậy, các tổ chức này có thể áp dụng

một quyền hạn đáng kể về mặt chính trị, trong khi ảnh hưởng

của họ ở cấp công ty/doanh nghiệp không ở mức rõ ràng như

vậy Theo luật pháp, mọi tổ chức công đoàn tại Việt Nam cần

phải được thành lập theo VGCL Trong năm 2003, VGCL công

Ngân hàng Thế giới, 2002 Trách nhiệm Xã hội của Doanh nghiệp tại Việt

Nam: Ngành công nghiệp sản xuất giày thể thao và các vấn đề lao động.

bố đã tổ chức được khoảng 40% tổng lực lượng lao động được thuê tuyển Tỉ lệ thành viên khác nhau đáng kể theo các ngành với khoảng 95% làm việc trong ngành kinh tế nhà nước, 50% trong ngành đầu tư nước ngoài, và khoảng 30% trong các công ty tư nhân Việt Nam16

Mặc dù Luật Công Đoàn và các điều luật của VGCL đều quy định

tổ chức công đoàn tại công ty được phép đại diện một cách độc lập các quyền lợi của người công nhân, nhưng thực tế diễn ra có phần hơi khác Nhiều thập niên thực hiện nền kinh tế tập trung đã dẫn tới hậu quả là tổ chức công đoàn chỉ đóng vai trò như một tổ chức được chính phủ kiểm soát, hỗ trợ công tác quản lý để hoàn thành kế hoạch sản xuất và khuyến khích lao động và thực hiện các quy chế đề ra Mô hình này vẫn tiếp tục tồn tại, đặc biệt trong các SOE và các SOE đã chuyển đổi Trên thực tế, mối quan hệ giữa công đoàn và chủ lao động rất khác biệt ở chỗ Việt Nam có thể là quốc gia duy nhất trên thế giới có tình trạng các tổ chức công đoàn phát triển vẫn tồn tại mà không hề có lập trường đối lập với chủ lao động, mà thay vào đó là thái độ hợp tác Trong hầu hết các trường hợp, chủ tịch công đoàn trong một công ty ở Việt Nam cũng là người giữ vị trí quản lý cho cùng một chủ lao động Chính vì vậy, tầng lớp công nhân Việt Nam ít tin tưởng vào các tổ chức công đoàn và coi các tổ chức này như một nhánh của

hệ thống quản lý

Mặc dù khung thế chế lao động hiện hành khẳng định chính phủ Việt Nam luôn ủng hộ tầng lớp công nhân và nghiêm túc cam kết ngăn chặn tình trạng bóc lột đối với lực lượng lao động của mình, nhưng vẫn cần phải giải quyết ngay một số vấn đề chính có khả năng làm suy giảm mối quan hệ lao động hiện nay, các vấn đề đó bao gồm:

• Thiếu cơ chế giải quyết tranh chấp hiệu quả và minh bạch tại nơi làm việc;

• Thiếu sự giao tiếp liên tục hiệu quả giữa công nhân, tổ chức công đoàn và đội ngũ quản lý;

• Các đại diện của công đoàn thiếu kinh nghiệm giải quyết các vấn đề/tranh chấp liên quan tới lao động;

• Đội ngũ quản lý nhân lực thiếu kinh nghiệm tại nơi làm việc và thiếu hệ thống hỗ trợ để đào tạo và phát triển đội ngũ này;

16 Số liệu thống kê từ Clarke và Lee, 2005, supra.

Năm Số cuộc đình công Doanh nghiệp nhà nước Đầu tư trực tiếp nước ngoài Tư nhân

No No % No % No %

2000 71 15 21,1 39 54,9 17 23,9

2001 85 9 10,6 50 58,8 26 30,6

2002 88 5 5,6 54 61,4 29 33,0

2003 119 3 2,5 81 68,1 35 29,4 Tổng 363 32 8,8 224 61,7 107 29,5

18

• Một lực lượng lao động trẻ (chủ yếu là nữ giới

sống tại các vùng nông thôn) không thích nghi

tốt với điều kiện làm việc công nghiệp tại đô

thị;

• Đội ngũ quản lý người nước ngoài thiếu hiểu

biết văn hoá về lực lượng lao động Việt Nam;

và

• Thiếu lao động có kỹ năng trong các lĩnh vực

công nghiệp và chủ lao động không phát huy và

nâng cao kỹ năng cho lực lượng lao động của

mình

Trong những lĩnh vực công nghiệp hóa, sự cạnh

tranh thu hút những lao động có tay nghề đã gia

tăng trong vài năm qua Nhiều doanh nghiệp Việt

nam đang có doanh số ngày càng cao, với nhu cầu

công nhân có tay nghề đang ngày càng trở thành

một yếu tố quan trọng, đặc biệt là trong các ngành

công nghiệp cần nhiều lao động.Do vậy, quyền

thương lượng tập thể của công nhân đã tăng đáng

kể trong những năm qua và các chủ lao động không thể tiếp tục bỏ qua các tiêu chuẩn lao động

và các quyền của người công nhân, ví dụ như số giờ làm việc và tiền lương ngoài giờ

Trong khi Việt Nam đang đối mặt thức liên quan tới việc cải thiện mối quan hệ lao động, thì quốc gia này lại được coi là đang ở một vị thế duy nhất

để có thể giải quyết những vấn đề này Thông lệ tìm kiếm sự đồng thuận và xây dựng quan hệ hợp tác tại nơi làm việc kết hợp với việc trọng tâm của chính phủ Việt Nam đặt vào các mục tiêu phát triển xã hội và con người có thể giúp Việt Nam đạt được bước tiến đáng kể về vấn đề CSR và còn

có thể vượt qua một số đối thủ cạnh tranh chính là Trung Quốc, Indonesia và Philippine

19

4

4 Cơ cấu Chương trình

Ngược với các đặc điểm và động lực đưa ra trong phần 3, yêu cầu

giải quyết và nâng cao các mối quan hệ giữa người lao

động-người quản lý tại Việt Nam là hoàn toàn rõ ràng Sau khi tham

vấn nhiều bên liên quan, chương trình WMFIP thí điểm đã được

đưa vào thực hiện tại Việt Nam để giải quyết hàng loạt vấn đề

như đã đề cập ở trên: thiếu cơ chế đối thoại xã hội; kỹ năng của

người quản lý và người lao động còn chưa cao; chưa có hệ thống

HR hỗ trợ và một vai trò vững mạnh dành cho người lao động

trong hàng loạt các yếu tố của hoạt động của doanh nghiệp

4.1 Lý do và Mục tiêu

WMFIP bắt đầu từ nghiên cứu của ILO được Bộ Ngoại Giao Mỹ

tài trợ nhằm kiểm tra công tác thực hiện các quy tắc ứng xử trong

các ngành may mặc, giày dép và bán lẻ17 Nghiên cứu này ghi

nhận rằng bước chuyển đổi sang các hoạt động giao dịch của các

liên minh và ngành sản xuất của chuỗi cung ứng đang phục vụ thị

trường toàn cầu đã dẫn tới những tác động không nhỏ về kinh tế

xã hội tại nhiều quốc gia đang phát triển, trong đó có cả Việt

Nam Một hệ quả của điều này là sức ép ngày càng tăng buộc các

nhà cung ứng cho MNE phải:

• Giữ mức giá tối thiểu;

• Sản xuất hàng hoá chất lượng cao; và

• Đảm bảo tính hiệu quả và linh hoạt trong lĩnh vực phân phối

Cùng lúc đó, các nhà cung ứng này lại phải đối mặt với sự giám

sát ngày càng cao của các thông lệ về lao động và điều kiện làm

việc Điều này góp phần sinh ra những yêu cầu buộc các nhà cung

ứng cho MNE (thông thường chính MNE muốn vậy) phải loại trừ

những điều kiện không đạt tiêu chuẩn đang tồn tại trong nơi làm

việc của mình, đồng thời nâng cao được chất lượng và khả năng

sản xuất Do vậy, các nhà cung ứng tự thấy mình đang ở trong tình

cảnh có vô số mục tiêu mà họ phải đạt được ngay cả khi họ thiếu

những kỹ năng và công cụ cần thiết để đạt được những mục tiêu

đó

Trong khi các doanh nghiệp cung ứng nhận được sự hỗ trợ phần

lớn từ các bên mua là MNE, nghiên cứu của ILO đã đề cập ở trên

cho thấy trọng tâm của các dịch vụ hỗ trợ này đều nhằm vào

những lĩnh vực riêng lẻ như môi trường, an toàn và sức khoẻ, và

ở một mức độ nào đó có cả vấn đề phân tích giới và lập kế hoạch

liên quan, và ít quan tâm đưa ra giải pháp tổng thể để giải quyết

những thách thức mà các doanh nghiệp gặp phải

Dựa trên các kết quả này, ILO đã phát triển một tiếp cận đào

tạo/tư vấn cho cấp quản lý kết hợp nhằm liên kết các giải pháp để

nâng cao tính cạnh tranh như chất lượng và năng suất với các vấn

đề về lao động, bao gồm vấn đề an toàn và sức khoẻ, điều kiện

làm việc và quyền lợi người công nhân Chương trình FIP đã

được triển khai 2 lần tại Sri Lanka với các nhóm doanh nghiệp

lớn sản xuất đồ may mặc và chương trình này được thiết kế nhằm

thu hẹp khoảng cách giữa năng lực nhà cung ứng và nhu cầu của

bên mua cũng như các yêu cầu của luật lao động tại địa phương

thông qua việc cung cấp các khoá đào tạo và hỗ trợ tại chỗ cho

các doanh nghiệp cung ứng tham gia chương trình nhằm đáp ứng

yêu cầu đang đè nặng lên họ

17Mamic, I., id.

Rút kinh nghiệm từ kết quả của chương trình FIP tại Sri Lanka, trong đó tập trung vào đào tạo cho cấp quản lý, chương trình WMFIP tại Việt Nam đã được sửa đổi để đào tạo cả người công nhân và người quản lý nhằm trang bị cho họ những kỹ năng và công cụ cần thiết để đạt được những mục tiêu của mình và cũng để nâng cao những cơ hội tương lai của họ Ở cấp doanh nghiệp, chương trình muốn tạo ra một sự thay đổi sâu sắc trong mối quan hệ giữa người quản lý và người công nhân, từ cấp lãnh đạo cao nhất từ trên xuống cho tới vấn đề đối thoại và liên hệ hai chiều được củng cố

4.2 Cấu trúc và Phương pháp

4.2.1 Cấu trúc Chương trình

WMFIP bao gồm nhiều hợp phần đào tạo và tư vấn tại doanh nghiệp đã được thực hiện trong khoảng thời gian 10 tháng bởi một chuyên gia và một nhóm dự án của nước sở tại Hai điều phối viên dự án quốc gia (NPC), có trách nhiệm theo dõi những khuyến nghị của chuyên gia được tuyển dụng cho chương trình WMFIP gồm có 6 hợp phần sau đây, tất cả đều xoay quanh vấn

đề cải thiện đối thoại xã hội và các mối quan hệ tại nơi làm việc:

• Đối thoại xã hội và quan hệ giữa người lao động-người quản lý;

• Năng suất lao động;

• Quản lý chất lượng;

• An toàn và Sức khoẻ Nghề nghiệp;

• Quản lý nguồn nhân lực và phân biệt đối xử; và

• Sản xuất sạch hơn và liên tục cải tiến

Phương pháp của WMFIP là kết hợp các khoá đào tạo về nhiều chủ đề đi kèm với tư vấn và hỗ trợ tại doanh nghiệp để nỗ lực cải tiến Trọng tâm của mỗi hợp phần đều nhằm nâng cao và hỗ trợ vai trò đối thoại xã hội và tăng cường vị thế tiếng nói của người công nhân để góp phần cải thiện không chỉ các vấn đề liên quan trực tiếp tới người công nhân – ví dụ như điều kiện làm việc hoặc vấn đề sức khoẻ và an toàn – mà còn cả các vấn đề về tính cạnh tranh như chất lượng và năng suất Một yếu tố quan trọng là việc thành lập các Nhóm Cải tiến doanh nghiệp (FIT) trong đó bao gồm cả người công nhân và người quản lý cùng với một phương pháp đồng bộ được các chuyên gia áp dụng trong tất cả các hợp phần nhằm làm vững mạnh cơ cấu xã hội và vốn xã hội trong các doanh nghiệp tham gia

Khái niệm về FIT được đưa ra vào khoá đào tạo đầu tiên và mọi doanh nghiệp đều được khuyến khích thành lập các nhóm này với điều kiện trong đó phải có đại diện của ban lãnh đạo, công nhân

và công đoàn.Việc thành lập FIT trong mỗi doanh nghiệp là bước đầu tiên để hỗ trợ đối thoại giữa người lao động và người quản lý

và đóng vai trò quan trọng trong việc thực hiện WMFIP

Các doanh nghiệp được cung cấp những hướng dẫn và khuyến nghị cụ thể về cách thức thành lập FIT, bao gồm:

22

• Một quản lý cấp cao trong doanh nghiệp cần được bổ nhiệm

làm trưởng nhóm;

• Số lượng thành viên tối thiểu trong nhóm từ 6 đến 10, sao cho

có sự cân bằng hợp lý giữa đại diện của người quản lý và

người công nhân;

• Chủ tịch công đoàn cũng cần tham gia FIT;

• Các đại diện từ các phòng sản xuất và tài chính cũng phải có

đại diện trong nhóm;

• Cần có sự cân bằng giới hợp lý trong nhóm; và

• FIT cần điều phối mọi hoạt động theo WMFIP

Mọi doanh nghiệp đều đã đồng ý xem FIT như một cơ chế cốt

lõi để thực hiện hỗ trợ phát triển doanh nghiệp theo chương trình

và với hướng dẫn cụ thể từ chuyên gia của WMFIP, các nhóm

FIT đã được thành lập ngay sau lần xuống thực địa đầu tiên Mặc

dù đảm bảo sự đại diện đầy đủ là một thách thức lớn đối với một

vài doanh nghiệp, nhưng trung bình, mỗi FIT có 14 thành viên

với tỉ lệ cân bằng giữa các đại diện của công nhân và quản lý

(Xem Bảng 7)

Như trong Hình 3, mỗi hợp phần bắt đầu với một khoá đào

tạo bên ngoài kéo dài 2 ngày với sự tham gia của các đại diện

(công nhân và quản lý) Tiếp sau khoá đào tạo này là hoạt

động hỗ trợ và đào tạo tại doanh nghiệp Các chuyên gia có

trình độ cao đứng ra thực hiện các khoá đào tạo và sau đó tiến

hành các buổi làm việc thực địa tại các doanh nghiệp Việc

tuyển lựa chuyên gia cho chương trình được thực hiện trên cơ

sở sử dụng nhân lực có sẵn trong nước nếu có thể Nếu trong

các lĩnh vực các chuyên gia trong nước không đáp ứng được,

thì khi đó các chuyên gia nước ngoài sẽ được mời tham gia

VNCPC và VPC là hai cơ quan cử chuyên gia tham gia hai

trong số các hợp phần của chương trình và cũng là hai cơ

quan có đại điện tham gia tổng số 6 hợp phần của chương

trình Hai cơ quan này đã đóng vai trò quan trọng trong việc

liên kết chương trình với các tổ chức trong nước

4.2.2 Phương pháp thực hiện chương trình

Phương pháp thực hiện của WMFIP dựa trên sự kết hợp của

hoạt động cải tiến tổ chức tích hợp và phương pháp học tập theo định hướng hoạt động và thay đổi Phương pháp này được thực hiện nhờ nâng cao sự hợp tác tại nơi làm việc và tăng cường đối thoại xã hội thông qua việc giải quyết các vấn đề chung mà các doanh nghiệp gặp phải và áp dụng một quy trình với phương thức hỗ trợ cho việc cải tiến tổ chức

Yếu tố định hướng hành động của chương trình gắn liền với việc phối hợp các khoá đào tạo ngoài doanh nghiệp và hoạt động hỗ trợ tại từng doanh nghiệp Sự kết hợp này cho phép chương trình giải quyết được các vấn đề chủ chốt một cách cụ thể và thực tế trong mỗi doanh nghiệp Hơn nữa, công tác hỗ trợ tại doanh nghiệp cũng đảm bảo các nhân viên không tham gia trực tiếp vào các khoá đào tạo vẫn có thể tiếp cận được với chương trình

Một mục tiêu cụ thể của WMFIP tại Việt Nam là phải có sự tham gia của cả người lao động và người quản lý trong suốt chương trình để tạo ra ảnh hưởng tối đa lên các mối quan hệ giữa hai đội ngũ này Bảng 2 có minh hoạ thành phần đối tượng tham gia trong suốt 6 khoá đào tạo ngoài doanh nghiệp của chương trình, đánh dấu sự thành công của chương trình trong việc đạt được bình đẳng về giới và thành phần tham gia giữa người quản lý và người lao động

Khoá đào tạo của hợp phần đầu tiên có sự tham gia của tất cả 12 doanh nghiệp, với 4 đại diện từ mỗi doanh nghiệp, trong đó bao gồm 2 quản lý và 2 công nhân tham gia Hợp phần này nhằm đặt

ra các giai đoạn cho chương trình, vạch ra cấu trúc và các bước cải tiến cần đi theo Sau hợp phần thứ nhất, các khoá đào tạo được chia làm hai nhóm, mỗi nhóm 6 doanh nghiệp, để phù hợp với quy mô lớp học và mục đích muốn giữ cho các khoá đào tạo

có tính tương tác lớn nhất

Bên cạnh các khoá đào tạo, các chuyên gia và các NPC đã thực hiện tổng cộng 29 đợt đào tạo tại doanh nghiệp với nhiều chủ đề khác nhau và với sự tham gia của gần 900 công nhân viên (Xem Bảng 3)

Hình 3: Phương pháp hợp phần được áp dụng trong WMFIP

Khoá đào tạo

Làm việc lần 1 tại công ty –

kế hoạch và đánh giá của chuyên gia

Làm việc lần 2 tại công ty –

hỗ trợ và đào tạo tại doanh nghiệp của chuyên gia

Làm việc lần 3 tại công ty – NPC quan trắc và kiểm tra

Làm việc lần 4 tại công ty – NPC quan trắc và kiểm tra

23

Bảng 2: Phân loại các đối tượng tham gia vào các khoá đào tạo

Tỉ lệ giới ( %) Tỉ lệ giữa quản lý/công nhân (%) Chủ đề Thời gian Số thành viên

tham gia

Nam Nữ Quản lý Công nhân

Đối thoại xã hội giữa người lao động và

Sản xuất sạch hơn và liên tục cải tiến –

Bảng 3: Phân loại đối tường được đào tạo tại doanh nghiệp trong WMFIP

Tỉ lệ giới (%)

Tỉ lệ giữa quản lý/công nhân

(%) STT Chủ đề Số thành viên tham gia

Nam Nữ Quản lý Công nhân

7 Năng suất, cách tính năng suất và

12

14 Phương pháp phát triển các mô hình quản lý chất

25

4.3 Các khoá đào tạo

Chuyên gia của chương trình phụ trách từng hợp phần sẽ xây

dựng giáo trình và tài liệu đào tạo dựa trên tài liệu hướng dẫn

của ILO và phù hợp với tiếp cận tổ chức mang tính tích hợp

kết hợp với học tập theo định hướng hoạt động và thay đổi

(Xem Bảng 4 và 5) Mặc dù các tài liệu đào tạo từ những chương

trình trước được thực hiện tại Sri Lanka đã có sẵn, nhưng tài liệu

đào tạo mới phải điều chỉnh theo các doanh nghiệp tham gia để

phù hợp với phong tục và văn hoá Việt Nam

Bảng 4: Các chuyên gia tham gia vào chương trình

Chương trình đã có sự tham gia của nhiều chuyên gia hàng đầu trong nước và quốc tế Việc sử dụng nhiều chuyên gia khác nhau, hầu hết đều có kiến thức chuyên sâu về ngành sản xuất tại Việt Nam, đã mang đến cho các thành viên tham gia nhiều thể loại và quan điểm mà vẫn cuốn hút được họ và các hoạt động đào tạo Đồng thời, nhóm quản lý chương trình và hỗ trợ địa phương đã hướng dẫn các chuyên gia này về phương pháp thực hiện của WMFIP, đảm bảo tính liên tục của phương pháp và sự củng cố các mục tiêu về kết hợp đẩy mạnh đối thoại trong từng lĩnh vực đặt ra

H ợ p p h ầ n C h u y ê n g i a p h ụ t r á c h

Đối thoại xã hội và mối quan hệ giữa người công

Bà Vu Thi Tam, Giám đốc Trung tâm Năng suất Việt Nam Kiểm soát chất lượng Tiến sĩ John Man, Chuyên gia tư vấn quản lý độc lập

Quản lý nguồn nhân lực và phân biệt đối xử Bà Ngan Thuy Collins, Nhà nghiên cứu, Trường ĐH Melbourne

An toàn và Sức khoẻ nghề nghiệp Bà Christine Nathan, tư vấn dự án, OSHEI

Sản xuất sạch hơn và liên tục cải tiến

Bà Vũ Tường Anh, Chuyên gia sản xuất sạch hơn, VNCPC Ông Đinh Mạnh Thắng, Chuyên gia sản xuất sạch hơn, VNCPC

Bà Tăng Thị Hồng Loan, Chuyên gia sản xuất sạch hơn, VNCPC Ông Bertrand Collignon, Chuyên gia sản xuất sạch hơn, VNCPC

Bảng 5: Các mục tiêu đào tạo chính của 6 hợp phần

Đối thoại xã hội và mối quan hệ Xây dựng sự hiểu biết của ban lãnh đạo về nhu cầu cần có sự tham gia của người công nhân

người công nhân-người quản lý Đào tạo các quản lý viên về trách nhiệm pháp lý

Giới thiệu các chương trình đối thoại và góp ý

Giới thiệu các cơ chế khiếu nại

Năng suất Nâng cao tính hiệu quả và chứng minh vai trò trung tâmcủa người công nhân

Giải quyết các vấn đề về tuân thủ quy tắc, ví dụ giám sát làm thêm giờ, đảm bảo công bằng và rõ ràng trong việc trả lương

Khuyến khích việc chia sẻ lợi nhuận Kiểm soát chất lượng Cải thiện các hệ thống kiểm soát chất lượng, giảm lỗi và chuyển sang văn hoá đảm bảo chất lượng

Chứng minh sự tham gia của nhân viên là yếu tố quan trọng để nâng cao chất lượng và hiệu suất công việc

An toàn & sức khoẻ nghề nghiệp Nâng cao các tiêu chuẩn sức khoẻ và an toàn, các thông lệ và quy trình

Tiếp tục khuyến khích trao đổi thông tin, đối thoại và tiếng nói của công nhân thông qua các ban an toàn

và sức khoẻ nghề nghiệp Quản lý nguồn nhân lực và phân

biệt đối xử Nâng cao sự hiểu biết về quản lý HR và phân biệt đối xử

Giới thiệu các quy trình quản lý nhân sự cơ bản Trong các doanh nghiệp có hệ thống tiên tiến, chuyển sang quản lý nguồn nhân sự mang tính chiến lược Trình bày phương pháp tiết kiệm năng lượng và nguyên liệu

Sản xuất sạch hơn và liên tục cải

tiến Giáo dục sản xuất thân thiện với môi trường

Giáo dục vấn đề quản lý các khái niệm về CI Giới thiệu các hệ thống CI và cơ chế CI Thực hiện các FIPs chưa hoàn thành từ các hợp phần trước

26

Mục đích của các khoá đào tạo này nhằm cung cấp cho người

tham dự những kiến thức cơ bản, cho phép các doanh nghiệp chia

sẻ kinh nghiệm, và đưa ra ý tưởng cải tiến và thay đổi Hoạt động

đào tạo được thực hiện thống nhất thông qua sự kết hợp của các

bài thuyết trình, bài tập nhóm, và thảo luận nhóm để đảm bảo môi

trường học tập trong đó mọi người đều được tham gia

Đối với tất cả hợp phần, chuyên gia sẽ đưa ra một danh mục kiểm

tra liệt kê tổng quát trong đó cung cấp cho các doanh nghiệp Việt

Nam một bản hướng dẫn về bộ tiêu chuẩn các vấn đề cần được

xem xét và giải quyết trong doanh nghiệp Mỗi hợp phần nhằm

đạt đến nhiều mục tiêu lớn cả về tác đào tạo và cải tiến tại doanh

nghiệp

Trong các giai đoạn thực hiện FIP trước đây tại Sri Lanka, hợp

phần về đối thoại xã hội được xếp thứ ba Điều này cho phép

xây dựng cam kết với ban quản lý, những người đóng vai trò

quan trọng cho sự thành công của chương trình, thông qua

những hợp phần trước đó về chất lượng và năng suất lao động,

nhưng lại làm giảm đi trọng tâm cải thiện các mối quan hệ và

tiếng nói của người công nhân Với kinh nghiệm này, chương

trình WMFIP tại Việt Nam sẽ bắt đầu với đào tạo về đối thoại

xã hội và các mối quan hệ giữa người quản lý và người công

nhân, trong khi vẫn đảm bảo được tính liên kết của yếu tố đối

thoại xã hội trong suốt các hợp phần tiếp theo Chính vì vậy,

chương trình đã lấy đối thoại xã hội làm trọng tâm Điều này

cũng giúp hỗ trợ việc thành lập FIT Cũng như trong các lần

thực hiện trước đây, các hợp phần về năng suất và kiểm soát

chất lượng được tiến hành tương đối sớm trong chương trình

nhằm chứng minh sự cải thiện nhanh chóng và hữu hình trong

các doanh nghiệp và đặc biệt là đối với ban lãnh đạo cấp cao

của doanh nghiệp

Một đợt báo cáo giữa kỳ, trong đó các doanh nghiệp giới thiệu

những kết quả đã đạt được cho tới thời điểm đó của chương trình

đã được thực hiện sau hợp phần thứ ba nhằm củng cố hơn nữa

cam kết từ các doanh nghiệp và để chứng minh những cải thiện

cụ thể đã đạt được cho các bên mua (MNE) - cũng là đối tượng

được mời dự đợt báo cáo này Vào cuối chương trình, ILO hợp

tác với VCCI tổ chức một hội thảo báo cáo tổng kết kết hợp phần

trưng bày kết quả của các doanh nghiệp Hơn 130 đại biểu đã

tham dự sự kiện này, trong đó bao gồm cả các MNE, các tổ chức

quốc tế, tổ chức phi chính phủ, các công ty kiểm toán và báo giới

Phần trưng bày của các doanh nghiệp tỏ ra là một biện pháp thành

công và sáng tạo nhằm phổ biến các kết quả của chương trình, đã

được sự đồng tình của mọi đại biểu và các bên hữu quan, bao

gồm cả các doanh nghiệp tham gia WMFIP Văn phòng ILO Hà

Nội kể từ đó đã áp dụng phương pháp tổ chức này cho một

chương trình cấp quốc gia được thực hiện gần đây

4.4 Hỗ trợ tại doanh nghiệp

Tiếp theo mỗi khoá đào tạo ngoài doanh nghiệp kéo dài 2 ngày của

một hợp phần, 12 doanh nghiệp đã nhận được hỗ trợ và đào tạo tại

doanh nghiệp Trong mỗi hợp phần, chương trình đã tổ chức 4

chuyến làm việc thực địa, trong đó 2 chuyến đầu tiên sẽ do các

chuyên gia của mỗi hợp phần đảm trách Chuyến thăm đầu tiên

giúp cho (các) chuyên gia đánh giá được thực trạng của doanh

nghiệp và tham khảo ý kiến của các FIT để xác định các khu vực

cần cải tiến cũng như đưa ra các khuyến nghị có tính thực tiễn và

thông tin bổ ích để hỗ trợ các doanh nghiệp xây dựng các kế hoạch

Cải tiến Doanh nghiệp (FIPs) Chuyến làm việc thứ 2 tập trung

kiểm điểm những hoạt động đã được doanh nghiệp thực hiện và hỗ

trợ doanh nghiệp giải quyết những vướng mắc gặp phải 2 chuyến thăm còn lại sẽ được một trong các NPC đảm trách và tập trung vào quan trắc tiến độ thực hiện cũng như hỗ trợ các FIT thực hiện các FIPs của mình Trung bình, mỗi doanh nghiệp sẽ nhận được 4 lần tư vấn tại cơ sở kéo dài nửa ngày trong khuôn khổ mỗi hợp phần với khoảng thời gian từ 4 đến 6 tuần

Sau chuyến thăm thực địa lần thứ 4 và cũng là lần cuối cùng, nhóm WMFIP của quốc gia phải tiếp tục quan trắc tiến độ thực hiện trong suốt chương trình và đưa ra những sửa đổi cho chương trình nếu cần thiết Thời gian cần thiết để thực hiện những đề xuất cải tiến có thể khác nhau tuỳ thuộc vào mức độ phức tạp của công việc Một vài thay đổi, ví dụ như bổ sung các biện pháp an toàn

cơ bản, có thể được thực hiện ngay tại chỗ, trong khi nhiều thay đổi khác cần thời gian thực hiện dài hơn, ví dụ như soạn thảo bản

mô tả công việc chi tiết hoặc áp dụng một phương pháp có tính hệ thống để thu thập dữ liệu Với mỗi bước cải tiến đã được nhận định, cần phải đề ra thời hạn chót để hoàn thành và trách nhiệm

cụ thể phải được giao cho một hoặc nhiều người

Rất nhiều các chỉ tiêu cụ thể đã được đưa ra trong các doanh nghiệp nhằm kiểm tra mục đích và mục tiêu của chương trình Việc WMFIP áp dụng các chỉ tiêu trên giúp thúc đẩy các doanh nghiệp thu thập thông tin và quản lý hoạt động của chính mình trong khi cũng có thẻ cho thấy những tác động của WMFIP Các chỉ tiêu chính về khả năng hoạt động (KPI) đã được sử dụng trong chương trình thí điểm tại Việt Nam:

• Mức lương trung bình tính theo giờ của người công nhân (năng suất lao động);

• Tỉ lệ sản phẩm lỗi trong dây chuyền và cuối dây chuyền sản xuất (năng suất/chất lượng);

• Hiệu suất tích luỹ cuối cùng (RTY) (năng suất/chất lượng);

• Thay đổi mức lương (năng suất /quản lý nhân sự);

• Tần xuất các buổi họp của FIT (đối thoại xã hội);

• Số lượng các góp ý (đối thoại xã hội);

• Tỉ lệ luân chuyển lao động (quản lý nhân sự );

• Tỉ lệ nghỉ việc (quản lý nhân sự);

• Tỉ lệ làm ngoài giờ (quản lý nhân sự/năng suất);

• Số lượng các vụ tai nạn lao động (an toàn và sức khoẻ nghề nghiệp); và

• Số lượng trang thiết bị bảo hộ lao động cá nhân (an toàn và sức khoẻ nghề nghiệp)

Việc áp dụng các KPI quả là một thách thức lớn, không chỉ bởi nhận thức của các doanh nghiệp về vấn đề sử dụng thông tin trong hoạt động quản lý còn kém (một vấn đề phổ biến tại nhiều công ty Việt Nam), mà còn do mức độ ứng dụng công nghệ thông tin và các Hệ thống Thông tin Quản lý (MIS) còn thấp cũng như thiếu những quy trình theo dõi và cập nhật thông tin một cách có

hệ thống Hơn nữa, các doanh nghiệp thường không coi trọng các KPI, ví dụ như số lượng góp ý từ công nhân, trong khi các chỉ số khác lại được coi như có tính nhạy cảm, ví dụ như các thông số

về tỉ lệ lỗi và tỉ lệ tai nạn lao động Nhờ liên tục chú trọng thu thập, theo dõi và xử lý thông tin, nên các chuyên gia và nhóm WMFIP quốc gia đã thuyết phục được các doanh nghiệp áp dụng các KPI một cách có hệ thống Mặc dù quy mô sản xuất khác nhau của các doanh nghiệp tham gia có gây khó khăn cho việc so sánh trực tiếp những KPI liên quan tới năng suất và mức lương, nhưng cũng chính yếu tố đó đã tạo cơ hội phân tích thông tin riêng biệt và so sánh các kết quả và tác động ở cấp doanh nghiệp

Để biết thêm chi tiết, xem Phần 5

27

4.5 Cơ cấu Chương trình

Mặc dù ILO là cơ quan sáng lập chương trình, nhưng việc phối hợp

lại được thực hiện bởi đối tác là Văn phòng hoạt động giới chủ

thuộc VCCI Trước khi bắt đầu chương trình, một thoả thuận

chính thức đã được ký giữa ILO và VCCI để quy định trách

nhiệm của 2 bên Trách nhiệm chính của VCCI bao gồm:

• Cử 2 cán bộ theo dõi quá trình thực hiện chương trình bao gồm

tham gia các khoá đào tạo và một số hoạt động tư vấn được lựa

chọn tại doanh nghiệp;

• Cung cấp các phương tiện đào tạo cho các khoá đào tạo; và

• Dịch tài liệu cho các khoá đào tạo

Công tác xây dựng năng lực và sự tham gia của các cơ quan nhà

nước hữu quan là điều không thể thiếu đối với chương trình Đây

cũng là một phần trong nỗ lực đảm bảo sự liên tục và tính bền

vững của chương trình cũng như các mục tiêu chính của chương

trình Nhiều tổ chức khác cũng tham gia chương trình bao gồm

VNCPC và VPC - là hai tổ chức đã cung cấp chuyên gia và tham

gia vào mỗi hợp phần đào tạo - và VGCL và MOLISA

4.6 Các doanh nghiệp tham gia WMFIP

4.6.1 Tuyển chọn doanh nghiệp

Cùng với sự hợp tác của VCCI, một loạt các tiêu chí được đặt ra để

xác định và tuyển chọn doanh nghiệp tham gia vào chương trình

Các tiêu chí này là:

• Vị trí: Nằm trong khu vực Hà Nội;

• Quy mô: từ 250 đến 2000 nhân viên;

• Cơ cấu sản xuất: Có khả năng mở rộng cho các công ty con;

• Cơ cấu sở hữu: sở hữu nhà nước, tư nhân, liên doanh và đầu tư

nước ngoài;

• Công đoàn: có tiếng nói đại diện lớn cho người công nhân;

• Ngành sản xuất: đa ngành, trong đó có trọng tâm vào các ngành

định hướng xuất khẩu;

• Thành phần: cân bằng giữa số doanh nghiệp tương đối tiên tiến

và số doanh nghiệp đang cần cải tiến; và

• Cam kết: Cam kết mạnh mẽ của ban lãnh đạo

Về việc tuyển chọn các doanh nghiệp, mục đích là phải đảm bảo

sự tham gia của nhiều thành phần doanh nghiệp mà vẫn đáp ứng được các tiêu chí đề ra Mục đích của chương trình thí điểm này

là quan sát được những tác động của WMFIP đối với các hình thức doanh nghiệp khác nhau, áp dụng phương pháp lấy mẫu điều tra với các đơn vị tham gia đại diện cho các ngành, hình thức sở hữu, quy mô và mức độ phát triển khác nhau

Các ứng viên tiềm năng được tìm từ nhiều nguồn khác nhau và được thảo luận với VCCI cho tới khi chọn ra được danh sách 50 ứng viên có tiền năng nhất Một thư ngỏ và một bản đăng ký được gửi kèm tới các doanh nghiệp này Kết quả thu được là 35 doanh nghiệp có phản hồi tích cực Tiếp đó là khâu kiểm tra rà soát lại

số doanh nghiệp này dựa trên các tiêu chí đề ra trên, và kết quả là

có 20 doanh nghiệp lọt qua vòng này Nhóm WMFIP đã đến thăm 20 doanh nghiệp này và kết quả cuối cùng là 12 doanh nghiệp đã được lựa chọn tham gia vào chương trình dựa trên cam kết tham gia từ các ban lãnh đạo doanh nghiệp và tiêu chí lựa chọn nhóm doanh nghiệp đa thành phần cùng các tiêu chí khác được nêu trong phần 4.6.1

Qua kinh nghiệm và quy mô của nhóm WMFIP, số lượng 12 doanh nghiệp được coi là phù hợp với chương trình thí điểm Nếu

số lượng các doanh nghiệp tham gia lớn hơn sẽ cần một đội ngũ

hỗ trợ lớn hơn

Các lần họp bàn sau đó với VCCI đã đưa ra nhận định các doanh nghiệp tham gia khó có thể đóng góp ngân quỹ thực hiện cho chương trình thí điểm này Tuy nhiên, về lâu dài, các chương trình trong tương lai sẽ cần sự đóng góp một phần từ phía các doanh nghiệp tham gia, đó cũng là trường hợp của FIP tại Sri Lanka Thực tế là việc được tham gia vào chương trình thí điểm này mà không phải mất phí đóng góp, thì sự quan tâm của doanh nghiệp được nâng cao Nhìn chung, các doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt

là các SOE đã áp dụng phương pháp hơi bảo thủ khi đầu tư vào các hoạt động đào tạo và tư vấn Trong những lần thực hiện sắp tới, thách thức mới sẽ là tạo ra sức hấp dẫn đối với các doanh nghiệp trong khi vẫn có thể yêu cầu họ đóng góp phí tham gia, đặc biệt với các trường hợp của các SOE và những doanh nghiệp có khả năng sinh lời thấp

4.6.2 Thông tin về thành viên tham gia

Như đã đề cập trước đây và cũng như nội dung trong Bảng 6, nhóm các doanh nghiệp này rất khác nhau (Xem Phụ lục 1 để biết thêm chi tiết về mỗi doanh nghiệp)

Bảng 6: Đặc điểm chính của các doanh nghiệp tham gia WMFIP

Sở hữu: 7 nhà nước, 3 tư nhân, 1 liên doanh và 1 nước ngoài

Số công ty con Tổng số 20 (10 trong số các doanh nghiệp này có công ty con)

Số nhân công tại các nhà máy chính: 134 – 1.700 (trung bình: 614)

Thị trường chính: Nội địa, Mỹ, Châu Âu và Nhật Bản

Mối quan hệ khách hàng Khách hàng quốc tế/trong nước, các cơ quan và chính phủ

Chứng nhận ISO: 9 trong số 12 doanh nghiệp có chứng nhận ISO

Quy tắc ứng xử: 5 trong số 12 doanh nghiệp áp dụng các bộ quy tắc ứng xử khác nhau

Sản phẩm: 5 sản xuất công nghiệp nặng và 7 sản xuất công nghiệp nhẹ

Công đoàn: Tất cả 12 doanh nghiệp tham gia đều có một tổ chức công đoàn

28

5

5 Tác động và kết quả của WMFIP

Chương này sẽ cung cấp thông tin phân tích về quá trình thực hiện

và tác động thu được từ mỗi hợp phần của WMFIP Các hợp phần

sẽ được phân tích theo trình tự thời gian diễn ra nhờ sử dụng

phương pháp sau:

• Điểm bắt đầu;

• Những khuyến nghị chính của chuyên gia;

• Hành động được doanh nghiệp thực hiện; và

• Kết quả và tác động của hành động đó

Với mỗi hợp phần, sẽ có các ví dụ và Trường hợp điển hình để

minh chứng thêm về các tác động và kết quả tích cực đạt được từ

chưng trình, cũng như thông tin chi tiết về những tiến bộ đạt được

5.1 Đối thoại xã hội và mối quan hệ

giữa người công nhân-người quản lý

Mục tiêu cơ bản của hợp phần đối thoại xã hội là thúc đẩy sự hợp

tác, tư vấn và trao đổi thông tin giữa đội ngũ công nhân và những

người quản lý ở cấp doanh nghiệp Đối thoại xã hội là vấn đề

trọng tâm của WMFIP và chính vì vậy, vấn đề này được đề cập

trực tiếp và gián tiếp trong tất cả các hợp phần

Một mục tiêu cơ bản khác là lập ra cấu trúc và phương pháp

tiếp cận của WMFIP Trong quá trình thực hiện hợp phần này

một cơ cấu thể chế - FIT (xem Phần 4.2.1) – sẽ được thành lập để

thực hiện chương trình; giới thiệu cho các doanh nghiệp phương

pháp đào tạo/tư vấn kết hợp; và tập trung vào các quá trình và hệ

thống có thể tạo ra thay đổi về lâu dài

Hợp phần này đã tập trung xem xét những sử đổi trong môi

trường làm việc và mối quan hệ cần thiết để hỗ trợ việc trao đổi

thông tin và tạo lập cơ chế có thể nâng cao đối thoại xã hội và

sự hợp tác giữa người công nhân và người quản lý

5.1.1 Hiện trạng khi bắt đầu chương trình

Trong tất cả 12 doanh nghiệp tham gia ở giai đoạn bắt đầu của

WMFIP (xem Bảng 1), mối quan hệ giữa người lao động và người

quản lý trong các doanh nghiệp này hầu hết có tính nghi thức và

trong mối quan hệ giao tiếp từ trên xuống có rất ít cơ chế đảm bảo

hoặc khuyến khích đối thoại hoặc sự tham gia của người công

nhân vào quá trình ra quyết định Một vài trong số 12 doanh

nghiệp tham gia này đã thành lập những diễn đàn tạo nơi cho

người lao động đưa ra tiếng nói của mình hoặc đóng góp tích cực

vào quá trình ra quyết định Các ban nội bộ, có trách nhiệm chính

là giải quyết các vấn đề an toàn và sức khoẻ nghề nghiệp nhận

được rất ít sự hỗ trợ và tham gia từ phía ban lãnh đạo doanh

nghiệp Do vậy, trước khi thực hiện WMFIP, các ban này có rất ít

ảnh hưởng đến các vấn đề an toàn và sức khoẻ nghề nghiệp

Tại những doanh nghiệp tham gia, sự thiếu vắng các diễn đàn tích

cực nhằm hỗ trợ đối thoại và chia sẻ thông tin giữa người công

nhân và người quản lý đã cho thấy họ không nhận ra được một điều là sự hợp tác hiệu quả tại nơi làm việc có thể làm tăng sức cạnh tranh của doanh nghiệp Theo lời ông Robert Heron, một chuyên gia phụ trách hợp phần đối thoại xã hội và quan hệ giữa người công nhân – người quản lý:

“Sự hợp tác tại nơi làm việc không phải là điều không tốt Đó chính là công cụ giúp cải thiện hoạt động của doanh nghiệp trên mọi phương diện,

từ đó tạo ra một lực lượng lao động tích cực và năng động hơn, tiếp đến là tạo ra một doanh nghiệp có sức cạnh tranh và khả năng sinh lời lớn hơn.”

Hơn nữa, mặc dù mọi doanh nghiệp tham gia đã thành lập các tổ chức công đoàn, nhưng các tổ chức này thường được xem như đứng về phía ban lãnh đạo công ty thay vì đại diện cho lợi ích của người công nhân Ví dụ, thông thường chủ tịch công đoàn cũng

là người nắm giữ vị trí quản lý trong doanh nghiệp và thậm chí một số trường hợp còn nắm giữ vị trí quản lý cao trong doanh nghiệp Đặc biệt, chủ tịch công đoàn cũng nắm giữ vị trí giám đốc quản lý nhân lực, giám đốc sản xuất hoặc thậm chí là giám đốc doanh nghiệp

Một trở ngại chính nữa đối với mối quan hệ lao động này chính là đội ngũ quản lý thiếu kỹ năng lãnh đạo Đa số các trường hợp, các quản đốc đều không qua một khoá đào tạo quản lý chính thức nào khi được đề bạt vào vị trí Ngay cả ở những nơi đã có những hệ thống thẩm định, thì các hệ thống yêu cầu qua các khoá đào tạo cũng không được xem xét

Chia sẻ thông tin bằng văn bản trong doanh nghiệp cũng còn nhiều hạn chế Các bảng tin thường được đặt tại nơi không có tính chiến lược, và nội dung trong đó ít liên quan và không được cập nhật thường xuyên Lý do của tình trạng này là sự chia sẻ thông tin giữa công nhân và lãnh đạo không phải là điều tự nhiên và không nằm trong văn hoá quản lý của người Việt Mặc dù một số doanh nghiệp tham gia chương trình đã lập ra hộp đóng góp thông tin, nhưng ít khi được sử dụng đến, chủ yếu do ban lãnh đạo không thể thực hiện được những đề xuất có trong hộp này Hơn nữa, hầu hết các doanh nghiệp đều không có cơ chế khen thưởng cho những đề xuất và sáng kiến hữu dụng, khuyến khích người công nhân đóng góp ý kiến cho quá trình cải tiến doanh nghiệp

Ngay trong các đơn vị sản xuất, mối quan hệ giữa người công nhân và người người quản lý cũng không được hài hoà.”

Ngan Thuy Collins, Chuyên gia hợp phần HR

5.1.2 Nội dung đào tạo và những khuyến

nghị cải tiến

Do nhận thức của các doanh nghiệp tham gia về lợi ích của đối

thoại và sự hợp tác còn kém, nên điều cần thiết là chứng minh cho

họ rằng mối quan hệ sản xuất giữa người công nhân và người quản

lý là yếu tố cần thiết cho sự thành công của doanh nghiệp Việc

chứng minh có thể được thực hiện nhờ đưa ra các kết quả cải tiến

trước mắt và hữu hình có thể đạt được Khoá đào tạo về đối thoại

xã hội do vậy đã tập trung và các bước thực tế có thể mang lại sự

cải tiến cụ thể trong các lĩnh vực như sản lượng lao động và an

toàn và sức khoẻ nghề nghiệp, trong đó đối thoại xã hội và quan hệ

hợp tác giữa người công nhân-người quản lý là các phần kết hợp

của quá trình thực hiện Bên cạnh việc thành cập FIT, chuyên gia

của chương trình đã tập trung làm nổi năm lĩnh vực chính như các

điểm khởi đầu hữu dụng đối với đối thoại và quan hệ hợp tác trong

doanh nghiệp:

• Nâng cao năng suất lao động;

• An toàn và sức khoẻ nghề nghiệp;

• Đào tạo quản đốc;

• Kế hoạch góp ý; và

• Các quy trình khiếu nại

Bởi có quá ít các diễn đàn được lập ra cho người công nhân và người quản lý để họ có thể thảo luận và trao đổi thông tin, nên vấn đề cấp thiết nhất là nâng cao quá trình tương hỗ giữa người công nhân và người quản lý Đặc biệt, chuyên gia hợp phần này nhấn mạnh các phương pháp sau đây:

• Chia sẻ thông tin nhiều hơn;

• Thiết lập những cơ cấu mới nhằm hỗ trợ công tác tư vấn và thảo luận;

• Khuyến khích tư vấn và giải quyết vấn đề chung; và

• Khuyến thích đàm phán và thương lượng tập thể

5.1.3 Thực hiện các khuyến nghị

Thành lập Nhóm FIT

Như một bước đầu tiên, các doanh nghiệp được yêu cầu phải thành lập các FIT Dựa trên thông tin đầu vào từ chuyên gia của WMFIP và hướng dẫn của nhóm dự án WMFIP, các doanh nghiệp có trách nhiệm tuyển lựa các đại diện vào FIT Hầu hết các doanh nghiệp đều đáp ứng yêu cầu này sau chuyến làm việc thực địa đầu tiên Chỉ một doanh nghiệp đã không làm được điều này do ban lãnh đạo người Nhật Bản của doanh nghiệp vẫn còn nghi ngờ về những lợi ích do nhóm FIT này mang lại Trong trường hợp này, ban lãnh đạo doanh nghiệp này đã quyết định giải quyết các vấn đề liên quan tới FIT bằng một nhóm nâng cao năng suất lao động sẵn có của mình

WMFIP khuyến khích có sự đại diện bình đẳng giữa số lượng công nhân và quản lý trong FIT, mặc dù một số FIT không đảm bảo sự bình đẳng về số lượng công nhân, như trong bảng dưới đây Tuy nhiên, khi WMFIP được triển khai và các doanh nghiệp cam kết nhiều hơn đối với chương trình, thì trong một vài doanh nghiệp số lượng thành viên FIT được tăng

Bảng 6 : Đặc điểm chính của các doanh nghiệp tham gia WMFIP

Doanh nghiệp Tổng số thành viên FIT Số quản lý Số công nhân

18 Tại STANLEY, FIT được kết hợp với nhóm nâng cao năng lực sản xuất với thành phần đại diện bao gồm người quản lý và người công nhân.

Khung 2: Nhận định về mục tiêu của đối thoại xã

hội “Chúng ta phải phát triển và đẩy mạnh năng lực

của các đại diện công nhân và các quản lý viên, bằng

cách trang bị cho họ kiến thức và kỹ năng, và khuyến

khích thay đổi thái độ nhằm tăng cường đối thoại và

quan hệ hợp tác Việc này liên quan tới hai vấn đề

năng lực và sự tự nguyện.”

Robert Heron, Chuyên gia hợp phần Đối thoại xã hội

31

lên và ngày càng nhiều công nhân được khuyến khích tham gia

Ví dụ, tại MEDIPLAST, FIT bắt đầu chỉ với 10 thành viên, nhưng

chỉ đến giữa chương trình khi số lượng các hoạt động của WMFIP

tăng lên, thì số lượng thành viên nhóm đã lên tới 33, trong đó 24

người là công nhân

Hộp đóng góp ý kiến và quy trình khiếu nại

Theo sau các chuyến thăm của chuyên gia, các hộp đóng góp ý

kiến đã được thiết lập tại tất cả 12 doanh nghiệp, và các quy trình

giải quyết khiếu nại của nhân viên được thực hiện và nâng cao,

trong đó bao gồm một cơ chế tặng thưởng tài chính Một đại diện

được chỉ định từ công đoàn hoặc ban lãnh đạo doanh nghiệp sẽ

chịu trách nhiệm giải quyết mọi góp ý và khiếu nại này Phản hồi

sẽ được đưa ra bằng thông báo miệng hoặc trên bảng tin theo đề

xuất của chuyên gia từ WMFIP, tuỳ thuộc vào đặc điểm của góp ý

hoặc khiếu nại đó Trong một số trường hợp, các doanh nghiệp bắt

đầu phổ biến thông tin quan trọng thông qua những mẩu giấy đính

kèm tiền lương trả hàng tháng cho công nhân

Xây dựng năng lực

Do chú trọng nhấn mạnh nhu cầu đào tạo các quản đốc và đại

diện của người công nhân, một vài doanh nghiệp đã thực hiện

công tác đánh giá nhu cầu và nhóm thực hiện WMFIP đã tổ chức

20 khoá đào tạo tại chỗ về các vấn đề quan trọng bao gồm an toàn

và sức khoẻ nghề nghiệp, năng suất lao động, chia sẻ thông tin và

kỹ năng làm việc theo nhóm Trong hợp phần về đối thoại xã hội,

các buổi hội thảo nhỏ tại doanh nghiệp về vấn đề chia sẻ thông tin

và kỹ năng giám sát đã được tổ chức tại 4 trong số các doanh

nghiệp với tổng số người tham dự là 136 Những khoá đào tạo

chuyên sâu về các chủ đề này cũng được tổ chức trong hợp phần

HR (Xem Bảng 3 và Phần 5.5)

5.1.4 Tác động và tính bền vững

Những tác động chính của hợp phần đối thoại xã hội

• Nâng cao đối thoại xã hội, quan hệ hợp tác và tham vấn giữa

người quản lý và người công nhân kể cả sự tham gia nhiều hơn

của công nhân và quá trình ra quyết định

• Xây dựng năng lực cho công nhân, công đoàn và đội ngũ quản lý

• Số lượng các góp ý tăng

• Quyền và sự tham gia của công đoàn được nâng cao

• Số lượng khoá đào tạo và các hoạt động chia sẻ thông tin tăng

lên

Những kết quả và tác động có thể từ hợp phần thứ nhất này đã tạo

ra nền tảng cho những bước cải tiến tiếp theo trong suốt chương

trình Việc thành lập FIT tại các doanh nghiệp tham gia đã tạo ra

một diễn đàn cho các hoạt động đối thoại, hợp tác, tư vấn và xây

dựng năng lực trong số những người công nhân và người quản lý ở

cấp doanh nghiệp (xem Trường hợp điển hình 1) Tuy nhiên, sự

cam kết và tính tích cực của các FIT khác nhau ở mỗi doanh

nghiệp Những FIT có sự ủng hộ mạnh mẽ từ ban lãnh đạo doanh

nghiệp đã tạo được những bước cải tiến nhanh chóng trong lĩnh

vực đối thoại xã hội và hợp tác tại nơi làm việc, ngược lại rất ít

cải tiến ghi nhận được tại các doanh nghiệp không có cam kết

này

Tuy nhiên, tiếp theo kết luận của WMFIP, 10 doanh nghiệp báo cáo rằng FIT vẫn tiếp tục chức năng của mình theo đúng yêu cầu ban đầu Trong 2 doanh nghiệp, FIT đã được chi nhỏ thành các đơn vị nhỏ hơn, và mỗi đơn vị nhỏ tập trung vào các vấn đề, ví dụ như OHS và trợ cấp xã hội

Bên cạnh việc thúc đẩy đối thoại xã hội và quan hệ hợp tác giữa người công nhân và người quản lý, hợp phần đầu tiên cũng nhằm thay đổi thái độ của cả hai bên cũng như của các đại diện công đoàn Ví dụ, tại doanh nghiệp HIỆP HƯNG, cam kết và động lực thu mua đã tăng đáng kể trong thời gian thực hiện hợp phần đầu tiên nhờ giá trị gia tăng nhận do tham gia vào WMFIP, cả trong mối quan hệ tại nơi làm việc lẫn các vấn đề về sức cạnh tranh Một trong những báo cáo của chuyên gia đã mô tả những hiệu quả của sự cải tiến do WMFIP mang lại,

“Những cải tiến [đạt được trong hợp phần đầu tiên] cho thấy một bước chuyển rõ ràng trong thông tin của người công nhân và sự chú ý hơn của ban lãnh đạo doanh nghiệp đối với những góp ý và nhu cầu của người công nhân.”

Do thực hiện những kế hoạch chính thức, số lượng góp ý từ công nhân đã gia tăng ở hầu hết các doanh nghiệp (Xem Trường hợp điển hình 2) Hơn nữa, cơ cấu góp ý đã tạo cho cả người công nhân và người quản lý một công cụ tương đối đơn giản nhưng đầy hiệu quả để thiết lập và nâng cao cơ chế chia sẻ thông tin (Xem Khung 3) Bên cạnh đó, trách nhiệm giám sát cơ chế góp ý được trao cho công đoàn khiến cho vai trò thụ động trước đây của công đoàn đã chuyển sang hiệu quả

Áp dụng thành lập FIT và quá trình hoạt động liên tục của nhóm này, ban lãnh đạo thừa nhận đối thoại xã hội có thể mang lại cải thiện trong quản lý chất lượng và khả năng sinh lợi, vai trò thay đổi của công đoàn, và sự đóng góp của công nhân vào những kết quả hữu hình, tất cả đã minh chứng cho những thay đổi của hệ thống về lâu dài Những thay đổi đó bắt nguồn trực tiếp từ WMFIP Những thay đổi về thể chế cơ bản ngay trong các doanh nghiệp này đã giúp khẳng định rằng những tác động này vẫn có thể đạt được nếu những dự án tương tự được thực hiện trên quy mô lớn hơn

Khung 3: Cải thiện trong hoạt động chia sẻ thông tin tại Xí nghiệp in bản đồ

“Chia sẻ thông tin và thay đổi thái độ trong số công nhân của chúng tôi là lợi ích lớn nhất mà công ty chúng tôi đạt được từ WMFIP Trong suốt chương trình, tôi đã nhận ra tầm quan trọng của việc chia sẻ thông tin với đội ngũ công nhân Nhưng có lẽ còn quan trọng hơn, WMFIP

đã tạo dựng một mối quan hệ tương tác giữa người công nhân với quản đốc, và giữa quản đốc với người quản lý Mặc dù ban đầu phản hồi từ hộp đóng góp ý kiến vẫn còn hạn chế, nhưng chắc chắn một số góp ý sẽ được thực hiện Công nhân rõ ràng đã cảm thấy thoải mái hơn trong việc phản hồi, bày tỏ đóng góp hoặc khiếu nại của mình và những người quản lý đã sẵn sàng lắng nghe những góp ý này.”

Ông Đỗ Anh Tuấn, Giám đốc Xí nghiệp in số 1, NXB Bản đồ

32

Trường hợp điển hình số 1: Thành lập Nhóm Hỗ trợ Phát triển Doanh nghiệp tại DETECH

DETECH sản xuất xe máy phục vụ thị trường trong nước Công ty được thành lập vào năm 1991 và có mức doanh thu đạt khoảng 500 tỉ đồng/năm Công ty có tổng số 980 nhân công, và có văn phòng chính đặt tại Hà Nội và ba chi nhánh đặt tại Thành phố Hồ Chí Minh, Hưng Yên và Cao Bằng Chương trình WMFIP làm việc với chi nhánh tại tỉnh Hưng Yên với tổng cộng 13 cuộc hội thảo tại cơ sở

Hiện trạng ban đầu:

Trước khi chương trình bắt đầu, công cụ chia sẻ thông tin chủ yếu giữa người công nhân và người quản lý là một bảng tin và những thông báo miệng từ quản đốc và quản lý Công ty không có cơ chế góp ý hoặc khiếu nại và 2 hộp đóng góp ý kiến hiện có hiếm khi được sử dụng

Đối thoại thực sự và quan hệ hợp tác rất hạn chế, và công đoàn đã không thể làm cầu nối giữa người công nhân và ban lãnh đạo công ty Trên thực tế, chủ tịch công đoàn cũng nắm giữa vị trí giám sát một phân xưởng sản xuất và có rất ít thời gian giải quyết các vấn đề của công đoàn

Những hoạt động nằm trong WMFIP:

Ngay sau chuyến thăm thực địa đầu tiên của chuyên gia tới công ty, DETECH đã thực hiện thành lập một FIT, ban đầu bao gồm 9 thành viên với hai công nhân và 7 quản lý Chính giám đốc phân xưởng DETECH là trưởng nhóm FIT, điều này cho thấy mức độ cam kết mạnh

mẽ của DETECH đối với WFMIP Sau khi thành lập, tại buổi họp đầu tiên, FIT đã chấp thuận một kế hoạch chi tiết với một danh sách dài các lĩnh vực cần cải thiện Trước chuyến làm việc thực địa lần thứ hai của chuyên gia thuộc WMFIP, nhóm FIT này đã bắt đầu thực hiện nhiều thay đổi và cải tiến có trong kế hoạch hành động đó Các hoạt động này bao gồm:

• Thành lập một ban OHS;

• Sắp xếp tổ chức một chi nhánh công đoàn tại các phân xưởng của công ty;

• Quyền hạn và trách nhiệm được tăng thêm cho các quản đốc;

• Thành lập một ban tiện nghi; và

• Phát triển cơ chế đóng góp ý kiến và thiết lập các hộp đóng góp ý kiến và các bảng tin

Trong suốt quá trình thực hiện WMFIP, nhóm FIT tại DETECH gặp nhau hàng tuần để đảm bảo hợp tác và thực hiện hiệu quả chương trình hành động đã được thông qua

Kết quả và tác động:

Với một cam kết mạnh mẽ từ mọi bên hữu quan, nhóm FIT đã thành công trong một khoảng thời gian tương đối ngắn khi thực hiện cải tiến các lĩnh vực đã đề cập ở trên Mức độ tham gia cao hơn của công nhân được ghi nhận mặc dù số lượng các quản lý vẫn chiếm đa số trong FIT Bên cạnh 2 công nhân góp mặt trong FIT, các nhân viên khác đã thường được tham vấn Do vị chủ tịch công đoàn dành toàn bộ thời gian chú tâm giải quyết các vấn đề được FIT định ra, nên công đoàn trở nên chủ động hơn trong việc cải thiện mối quan hệ và sự hợp tác giữa người công nhân và người quản lý

Điều đáng ngạc nhiên là sau khi WMFIP kết thúc, nhóm FIT vẫn tiếp tục công việc của mình và thậm chí còn mở rộng phạm vi hoạt động Trong cuộc phỏng vấn thực hiện vào tháng 10/2005, Phó giám đốc công ty, ông Nguyễn Hoàng Nam cho biết: “Sau khi WMFIP kết thúc, chúng tôi quyết định tái cơ cấu và mở rộng FIT FIT bây giờ cũng bao gồm 3 tiểu ban phụ trách các vấn đề an toàn và sức khoẻ lao động, năng suất lao động và nguồn nhân lực Đứng đầu các tiểu ban này là những người đứng đầu của các bộ phận hữu quan Cùng với việc tái

cơ cấu FIT, nhiều công nhân đã được bổ sung vào các tiểu ban này.”

33

Trường hợp điển hình số 2: Phát triển một cơ chế đóng góp ý kiến tại MEDIPLAST

MEDIPLAST là một doanh nghiệp nhà nước thuộc Công ty trang thiết bị Y tế trực thuộc Bộ Y Tế Công ty được thành lập vào năm 1998 và hiện có 25 nhân viên Sản phẩm chính của công ty là ống tiêm y tế sử dụng một lần cung cấp cho các hiệu thuốc và bệnh viện

Sự tham gia của công nhân khi bắt đầu chương trình:

Cơ chế đóng góp ý kiến hiện có hiếm khi được sử dụng và hệ thống giải quyết những đóng góp này không được phát triển hoàn chỉnh mặc

dù công ty vẫn có chính sách khen thưởng

Các hoạt động nằm trong chương trình WMFIP:

Chuyên gia thuộc WMFIP cung cấp cho FIT một mô hình mẫu để phát triển cơ chế đóng góp ý kiến đơn giản dựa trên các quy trình tiêu chuẩn chính thức Với thông tin đầu vào này, FIT đã vạch ra những quy trình và tổ chức các buổi họp nhằm nâng cao nhận thức về mục đích của cơ chế này và để khuyến khích công nhân sử dụng chúng Để tránh nhầm lẫn và tận dụng tối đa thông tin đóng góp từ công nhân, nhóm quyết định mỗi tháng sẽ giải quyết một chủ đề mới bằng cơ chế này Phương pháp này cũng giúp duy trì được sự chú ý và hứng thú của công nhân Kết quả là, bốn hộp đóng góp ý kiến bổ sung đã được thiết lập và các quy trình lưu giữ hồ sơ được tạo lập

Kết quả và tác động:

Cơ chế đóng góp ý kiến mới đã thành công ngay sau khi được lập ra Trong suốt 6 tháng đầu năm 2005, số lượng các ý kiến đóng góp đã tăng từ một vài cho tới hơn 50 Tiếp theo thành công ban đầu, ban lãnh đạo công ty quyết định tiếp tục ủng hộ cơ chế đóng góp ý kiến này mặc dù vẫn còn nhiều quan ngại liên quan tới việc tăng nguồn ngân quỹ cho ban khen thưởng (khoảng 2 triệu đồng mỗi tháng trong tháng 6/2005) Mọi ý kiến đóng góp được nhận một phần thưởng trị giá từ 20.000 đến 50.000 đồng tuỳ theo mức độ hữu dụng và ảnh hưởng của

ý kiến cá nhân đó Tuy nhiên, theo báo cáo từ MEDIPLAST, các biện pháp cải thiện được thực hiện theo những ý kiến đóng góp đó đã mang lại lợi ích nhiều hơn phần chi phí cho hoạt động của hệ thống này

Cơ chế đóng góp ý kiến đã khẳng định tính bền vững sau chương trình WMFIP khi số lượng ý kiến đóng góp tăng lên bất chấp tuyên bố kết thúc chương trình do Chủ tịch công đoàn, Bà Chu Ngọc Tiến đưa ra Bà Chu Ngọc Tiến cho biết: “Tôi chịu trách nhiệm mở các hộp đóng góp ý kiến hàng tháng, và tôi có thể khẳng định rằng chúng tôi ngày càng nhận được nhiều ý kiến đóng góp hơn từ công nhân hàng tháng.” [Ý kiến này được đưa ra vào tháng 10/2005)

34

5.2 Năng suất

Hợp phần thứ hai tiếp tục phát triển vốn hiểu biết của các

thành viên tham gia về sự cải tiến tổ chức dựa trên hệ thống

nhờ tập trung vào vấn đề tăng năng suất Hợp phần này nhằm

mục đích khuyến khích sự tham gia của công nhân trong đồng

thời nâng cao hiểu biết của đội ngũ lãnh đạo về vấn đề nâng

cao năng suất thay vì phải tăng khối lượng công việc cho công

nhân Đặc biệt, hợp phần này giúp các doanh nghiệp cải tiến

được kế hoạch sản xuất, liên kết kế hoạch này với hoạt động

sản xuất và năng suất

Các chuyên gia của WMFIP đã phải đối mặt với rất nhiều

thách thức về vấn đề năng suất lao động, xem nội dung Khung

4 dưới đây:

5.2.1 Hiện trạng khi bắt đầu chương trình

Do có sự khác biệt giữa các doanh nghiệp, nên tình hình ban đầu

cũng khác nhau trong số 12 doanh nghiệp tham gia về các lĩnh vực

năng suất và kế hoạch sản xuất Tuy nhiên, các doanh nghiệp tham

gia cũng có rất nhiều vấn đề chung

Nói chung, hiểu biết và nhận thức về khái niệm năng suất và các

yếu tố chính của vấn đề này vẫn còn rất thấp Hầu hết các doanh

nghiệp đều sử dụng lượng tăng thực tế trong sản lượng để làm chỉ

số duy nhất đánh giá khả năng hoạt động sản xuất Ít có sự quan

tâm tới hiệu quả của quá trình sản xuất, bao gồm sự sắp xếp bố trí

sàn làm việc và kế hoạch sản xuất Nhiều phân xưởng còn không

được tổ chức tốt và rất bẩn do thiếu trang thiết bị cất trữ, thiếu các

quy trình chính thức để buộc người công nhân tuân theo và thiếu

sự giám sát của quản đốc và ban lãnh đạo

Các dây chuyền sản xuất thường được tổ chức trong một khu vực rất bó hẹp không đủ không gian để đảm bảo hiệu quả và độ an toàn của các quá trình sản xuất

5.2.2 Nội dung đào tạo và các khuyến nghị cải thiện

Đối với các chuyên gia, thách thức lớn nhất là nâng cao nhận thức cho các đối tượng tham gia và yêu cầu họ áp dụng một phương pháp tiên tiến nhờ kết hợp nâng cao năng suất với việc xây dựng năng lực và nhờ xây dựng niềm tin giữa người công nhân và người quản lý18

Với phương pháp “sáng tạo hơn chăm chỉ”, các chuyên gia của WMFIP muốn các thành viên tham gia hiểu rằng năng suất lao động không chỉ đơn thuần là nguyên liệu đầu vào và sức lao đọng Những vấn đều sau đã được giải quyết trong khoá đào tạo:

• Khái niệm về năng suất lao động;

• Liên hệ giữa năng suất lao động và khả năng sinh lời;

• Đánh giá năng suất lao động dựa trên giá trị gia tăng và các chỉ số năng suất lao động;

• Vai trò của người quản lý và người công nhân trong việc nâng cao năng suất lao động; và

• Công cụ và kỹ năng để nâng cao năng suất lao động

Các chuyên gia tập trung vào yêu cầu để ý tới những đòi hỏi của khách hàng và làm sao để liên kết những đòi hỏi đó với sản xuất Cùng kết hợp với việc rà soát chi tiết khái niệm về năng suất lao động, các chuyên gia đã đưa ra ý tưởng áp dụng một phương pháp

có hệ thống hơn và xác định các vấn đề cũng như cơ hội Công việc này bao gồm tổ chức các buổi họp về năng suất lao động với

sự tham gia của cả người quản lý và người công nhân

Mặc dù đây là một chủ đề phức tạp và nhạy cảm, nhưng các chuyên gia đã giải quyết vấn đề ưu điểm và nhược điểm của các mô hình hệ thống trả lương Đặc biệt chú trọng tới khái niệm trả lương theo sản phẩm giúp các doanh nghiệp có thể liên kết vấn đề lương với hiệu quả sản xuất và năng suất lao động Cần ghi nhận rằng việc thực hiện hệ thống trả lương theo sản phẩm không nên được dùng để làm giảm các quyền pháp lý của người công nhân về mặt lương và lợi ích Ít nhất người công nhân phải nhận được mức lương tối thiểu theo quy định của pháp luật Các chuyên gia khuyến nghị doanh nghiệp nên

áp dụng chính sách “chia sẻ” lợi nhuận

Cuối cùng, các chuyên gia tập trung vào việc thực hiện hệ thống 5S như một công cụ đơn giản và hữu ích để tổ chức nơi làm việc

và nâng cao năng suất lao động Những hợp phần của hệ thống 5S được tổng kết dưới đây19:

18 Theo gợi ý từ Mamic, I., Id.

19 Trong quá trình đào tạo, các chuyên gia của WMFIP đã nhấn mạnh rằng để thực hiện được hệ thống 5S cần thực hiện các bước theo đúng trình tự (thứ nhất

là Seiri, thứ hai là Seiton ) Do vậy, sau khi kết thúc bước 3 (Seiso), 3S được thực hiện.

35

Khung 4: Nhận định của các chuyên gia WMFIP

về tình hình ban đầu

“Năng suất và chất lượng cao do có máy móc

hiện đại và có quy trình được tổ chức tốt

“Doanh nghiệp đó có nhiều khó khăn trong

việc khớp thời gian giữa kế hoạch sản xuất và

khâu phân phát nguyên liệu thô Trao đổi

thông tin giữa các phòng ban cũng là một vấn

đề, đặc biệt giữa phòng kế hoạch và phòng

mua nguyên vật liệu.”

“Doanh nghiệp rất muốn nâng cao năng suất nhưng

lại không có kế hoạch Các mức năng suất vẫn đứng

yên trong hai năm qua Dường như hiểu biết về

phương pháp đánh giá năng suất còn hạn chế trong

một doanh nghiệp sản xuất nhiều sản phẩm.”

Báo cáo của chuyên gia năng suất, WMFIP

5.2.3 Thực hiện các khuyến nghị

Mọi doanh nghiệp đều bày tỏ hứng thú với các chủ đề đưa ra trong

hợp phần về năng suất lao động Với kiến thức thu được từ các

chuyên gia và một loạt các hướng dẫn thực tế được xây dựng từ

trước và nhiều bảng liệt kê kiểm tra về vấn đề năng suất lao động,

quản lý không gian và 5S, các doanh nghiệp đã cam kết thực hiện

thay đổi để nâng cao năng suất lao động

Mặc dù phương pháp nâng cao năng suất lao động khác nhau

theo từng doanh nghiệp, nhưng một số giải pháp chung bao

gồm:

• Áp dụng hệ thống 5S;

• Áp dụng các chỉ số về hiệu quả sản xuất liên quan tới quá trình

sản xuất;

• Kiểm tra rà soát hệ thống lập kế hoạch sản xuất;

• Kiểm tra hệ thống trả lương; và

• Xây dựng năng lực và lòng tin giữa người công nhân và người

quản lý (Xem Khung 5)

Tiếp theo các khoá đào tạo và khuyến nghị được các

chuyên gia đa ra, mọi doanh nghiệp đã thừa nhận tiềm

năng thực hiện hệ thống 5S như một tác động tích cực,

không chỉ về vấn đề năng suất lao động, mà còn về vấn đề

an toàn và sức khoẻ nghề nghiệp, môi trường làm việc và

thái độ nhân viên (Xem Trường hợp điển hình 3) Với các

phương pháp đơn giản và thực tế như chụp ảnh so sánh trước và

sau, phân phát tài liệu hướng dẫn, làm bài tập thí điểm, các FIT

đã có thể trao đổi thông tin và thuyết phục công nhân về những

lợi ích của hệ thống 5S Sự tham gia của người công nhân ngay từ

khi bắt đầu quá trình thực hiện 5S là một yếu tố thành công khác

Mặc dù mọi doanh nghiệp đều tập trung hoàn thành hệ thống 5S,

hầu hết chú trọng thực hiện 3S đầu với các mục đích sắp xếp, lau

dọn, và hệ thống hoá nơi làm việc với quan điểm đảm bảo quá

trình làm việc được trôi chảy

Để hỗ trợ nhận thức của các thành viên tham gia về khái niệm5S,

một chuyến tham quan cơ sở đã được tổ chức đến một trong số

các doanh nghiệp thuộc WMFIP (STANLEY); đó cũng là doanh nghiệp đã thực hiện và duy trì 5S trong vài năm nay Đây chính là

ví dụ điển hình trong việc thực hiện hệ thống 5S

Một vấn đề chung khác cần giải quyết trong hợp phần năng suất là lập kế hoạch sản xuất và chu trình công việc trong dây chuyền sản xuất Các chuyên gia về năng suất đã hướng dẫn các doanh nghiệp phương pháp phân tích biểu đồ chu trình công việc, và để làm được điều này họ đã kiểm soát quá trình sản xuất thực tế Dựa trên những khuyến nghị của chuyên gia, các doanh nghiệp đã tiến hành nhiều thay đổi tuỳ thuộc vào tình hình và nhu cầu cụ thể của mình, các thay đổi đó bao gồm:

• Trao đổi thông tin tốt hơn giữa các phòng ban giúp thực hiện các kế hoạch đề ra được tốt hơn;

• Ghép nhập các dây chuyền sản xuất để đạt được một chu trình công việc hiệu quả hơn;

• Giảm số lượng công việc cho mỗi công nhân; và

• Đơn giản hoá quy trình làm việc và hỗ trợ giảm căng thẳng và sức lực bỏ ra

Cũng giống như ở nhiều doanh nghiệp, những thay đổi đơn giản

có thể mang lại những lợi ích khác bên cạnh năng suất được nâng cao, ví dụ như điều kiện và môi trường làm việc tốt hơn và các tiêu chuẩn an toàn được nâng cao Đây chính là trường hợp ở doanh nghiệp HIỆP HƯNG; nhiều thay đổi đơn giản được doanh nghiệp áp dụng theo hướng dẫn của các chuyên gia WMFIP đã nâng cao năng suất, lương công nhân và an toàn lao động (Xem Khung 6)

Thừa nhận tầm quan trọng của vấn đề lương như một yếu tố quan trọng để tạo động lực cho người công nhân và người giám sát, một vài doanh nghiệp, trong đó có cả các SOE, đã chứng minh được lợi ích của việc liên kết hiệu quả sản xuất với chính sách lương Tuy nhiên, khả năng sửa đổi cơ cấu lương hiện tại của các SOE vẫn còn nhiều hạn chế khi họ phải tuân thủ các quy định về khung lương trả cho các nhân viên nhà nước

Các doanh nghiệp được chuyên gia WMFIP khuyến khích áp dụng các tiêu chí giám sát và đánh giá năng suất lao động, các tiêu chí bao gồm:

• Năng suất lao động trung bình theo giờ của mỗi công nhân; và

• Mức lương trung bình của công nhân tính theo giờ

Mặc dù một số doanh nghiệp như DETECH đã thiết lập các mục tiêu về năng suất với tỉ lệ sản phẩm lỗi cho phép, nhưng các chuyên gia và nhóm WMFIP vẫn gặp khó khăn khi thuyết phục các doanh nghiệp sử dụng KPIs đối với năng suất Khái niệm về việc tạo lập các chỉ số và giám sát chặt chẽ từng khía cạnh của vấn đề năng suất vẫn rất mới đối với hầu hết các doanh nghiệp, và

do số liệu nền không có đủ để phân tích

Các hợp phần của hệ thống 5S:

• Seiri - Xếp loại và loại bỏ những thứ không cần thiết;

• Seiton - Phát triển một hệ thống cho những thứ thực sự cần

thiết: sắp xếp chúng theo thứ tự để có thể dễ dàng sử dụng;

• Seiso - Quét dọn sàn nhà và lau chùi toàn bộ nơi làm việc để

đảm bảo không còn bụi bẩn trên sàn, máy móc và thiết bị;

• Seiketsu - Tiêu chuẩn hoá Chuyển bộ 5S này thành một điều

luật và thói quen để giữ gìn nơi làm việc sao cho thật hiệu quả

và thoải mái;

• Shitsuke - Tự kiểm điểm: đào tạo mọi người ở nơi làm việc

phải tuân theo những thói quen làm việc tốt và tuân thủ các điều

luật

Khung 5: Xây dựng năng lực tại VIHEM

Để thí điểm, một dây chuyền sản xuất mới được điều chỉnh vào tháng 12/2004 Kết quả điều chỉnh là rất hứa hẹn và đã khuyến khích VIHEM tiến hành những cải tiến tương tự VIHEM quyết định phân tích sản xuất trong mọi công đoạncủa quá trình sản xuất Công việc này được thực hiện mà không có sự trợ giúp từ bên ngoài và chỉ dựa vào kiến thức học được từ WMFIP Vào tháng 5/2005, VIHEM đã có những thay đổi về sản xuất trong mọi công đoạn của quá trình sản xuất để nâng cao năng suất Những cải tiến này được dựa trên khuyến nghị từ nhóm FIT Kết quả đạt được là nỗ lực chung của công nhân và người quản lý trong mọi phân xưởng của doanh nghiệp

36

Các doanh nghiệp có chứng nhận ISO đã thu thập thông tin để

đáp ứng yêu cầu ISO, nhưng thông tin đó không được phân tích

hoặc sử dụng trong quá trình ra quyết định Trên thực tế, ban lãnh

đạo đã không hiểu đầy đủ mục đích và tầm quan trọng của việc

giám sát và đánh giá năng suất Vì vậy, họ không kiên quyết áp

dụng phương pháp giám sát năng suất Tình hình này có thể thấy

ở hầu hết các SOE – các doanh nghiệp ít có sức ép phải tăng tối

đa năng suất và khả năng sinh lời

Hợp phần về năng suất đã tạo ra tác động đáng kể, với những cải

tiến của WMFIP mang lại năng suất và mức lương cao hơn ở một

số doanh nghiệp, như trong Trường hợp điển hình số 3 và 4 đã

cho thấy Những cải thiện về năng suất phản ánh qua tỉ lệ thời

gian làm tăng ca giảm ở các doanh nghiệp thuộc WMFIP Thống

kê về tỉ lệ làm tăng ca tại 6 doanh nghiệp có trong bảng dưới đây:

Bảng 8: Quá trình giảm thời gian làm ngoài giờ (%)

5.2.4 Tác động và tính bền vững

Những tác động chính của hợp phần năng suất

• Nhận thức rõ hơn về năng suất và các yếu tố chính ản hưởng

tới năng suất

• Năng suất và mức lương cho người công nhân được nâng cao

• Kế hoạch sản xuất và quy trình làm việc hiệu quả hơn

• Xây dựng năng lực giữa người công nhân và người quản lý

• Cải thiện tổ chức nơi làm việc

• Cải thiện môi trường làm việc

• Đối thoại và tinh thần làm việc theo nhóm được nâng cao giữa người công nhân và quản lý qua các bài tập

• Thay đổi trong thái độ giữa người công nhân và quản lý

Tỉ lệ làm ngoài giờ trung bình tại 6 doanh nghiệp đã giảm hơn 50%, giúp các doanh nghiệp thuộc WMFIP nâng cao khả năng tuân thủ luật pháp và các quy tắc ứng xử của bên mua

Nghiên cứu điển hình tại HAPROSIMEX (Xem Trường hợp điển hình 13) minh hoạ tác động tích cực của việc giảm tỉ lệ làm ngoài giờ theo đúng các quy tắc ứng xử của bên mua

Bài tập 5S được thực hiện ở các doanh nghiệp tham gia WMFIP giúp cải thiện tổ chức nơi làm việc, chu trình công việc, môi trường làm việc và năng suất lao động Kết quả của các bài tập 5S trở nên có giá trị hơn khi chúng kích thích tinh thần nhóm của người công nhân và người quản lý trong các doanh nghiệp Do vậy, sự chia sẻ thông tin và tham gia của người công nhân cũng như mối quan hệ lao động được cải thiện đáng kể Thành công với 5S cũng khuyến khích sự hỗ trợ và cam kết của ban lãnh đạo doanh nghiệp đối với WMFIP khi những kết mà 5S mang lại là hoàn toàn rõ ràng

Thành công của hợp phần năng suất có thể cũng là nhờ 2 hợp phần đầu tiên đã được thiết kế để hỗ trợ lẫn nhau, do vậy các doanh nghiệp và các chuyên gia phụ trách hợp phần năng suất mới có thể sử dụng kết quả đã đạt được từ hợp phần đối thoại xã hội Một trong các chuyên gia hợp phần năng suất cho biết,

“Thoạt nhìn, dường như đó là một mớ hỗn độn khi vấn đề trọng tâm của chia sẻ thông tin không được giải quyết Nhưng xét kỹ lại, đó quả thật là chiến lược “Trăm kiến thắng voi” Chiến lược này giúp mọi người vừa thực hiện các hành động nâng cao chất lượng và năng suất, vừa học tập trong quá trình thực hiện trong khi họ có thể phát huy được hứng thú trong quá trình đó.”

Với sự nhiệt huyết và lợi ích rõ ràng đối với các bên hữu quan tại các doanh nghiệp, dường như những cải tiến này sẽ được duy trì

và nhận thức cam kết mới về thực hiện các quy trình và quá trình sản xuất vẫn sẽ được tiếp tục sau khi WMFIP kết thúc (Xem Khung 7)

CARTOGRAPHIC 23,0 N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A 7,0

HANSHOES 0,4 N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A 0,1

Khung 7: Thể chế hoá hệ thống 5S tại DETECH

Hệ thống 5S được thực hiện trong mọi quá trình sản xuất của DETECH Để đảm bảo sự liên tục của hệ thống 5S, đặc biệt

là các nguyên tắc về tiêu chuẩn hoá (Seiketsu) và tự kiểm điểm (Shitsuke), hàng loạt các giải pháp đã được áp dụng: Thi đua giữa các phân xưởng được tổ chức 2 tháng một lần và phân xưởng nào tổ chức tốt nhất sẽ được thưởng Các phân xưởng được chụp ảnh mỗi tuần và dán lên bảng tin của doanh nghiệp Một máy in màu đã được mua để phục vụ mục đích này Các nhân công mới được đào tạo bằng phương pháp 5S, và 5S được coi là phù hợp với các chính sách khác của doanh nghiệp

37