Tạo động lực làm việc cho viên chức tại trường đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, công chức lao động xã hội, bộ lao động thương binh và xã hội

HỌC VIỆN HÀNH CHÍNH QUỐC GIA NGUYỄN THỊ HIỀN TẠO DỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO VIÊN CHỨC TẠI TRƯỜNG ĐÀO TẠO, BỒI DƯỠNG CÁN BỘ, CÔNG CHỨC LAO ĐỘNG - XÃ HỘI, BỘ LAO ĐỘNG - THƯƠNG VÀ XÃ HỘI LUẬN

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ NỘI VỤ …………/………… ./

HỌC VIỆN HÀNH CHÍNH QUỐC GIA

NGUYỄN THỊ HIỀN

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO VIÊN CHỨC TẠI

TRƯỜNG ĐÀO TẠO, BỒI DƯỠNG CÁN BỘ, CÔNG CHỨC, LAO ĐỘNG - XÃ HỘI, BỘ LAO ĐỘNG - THƯƠNG VÀ XÃ HỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ CHUYÊN NGÀNH QUẢN LÝ CÔNG

Mã số: 8 34 04 03

HÀ NỘI - NĂM 2021

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ NỘI VỤ …………/………… ./

HỌC VIỆN HÀNH CHÍNH QUỐC GIA

NGUYỄN THỊ HIỀN

TẠO DỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO VIÊN CHỨC TẠI TRƯỜNG ĐÀO TẠO, BỒI DƯỠNG CÁN BỘ, CÔNG CHỨC LAO ĐỘNG - XÃ HỘI, BỘ LAO ĐỘNG - THƯƠNG VÀ XÃ HỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ CHUYÊN NGÀNH QUẢN LÝ CÔNG

Chuyên ngành: Quản lý công

Mã số: 8 34 04 03

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS LÊ THỊ HỒNG YẾN

HÀ NỘI - NĂM 2021

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi, các tư liệu được sử dụng trong luận văn là trung thực và có xuất xứ rõ ràng Các kết quả nghiên cứu chưa được công bố trong bất kỳ công trình nào khác./

Hà Nội, ngày tháng năm 2021

Tác giả luận văn

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình nghiên cứu và hoàn thiện luận văn “Tạo động lực làm việc cho viên chức tại Trường Đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, công chức lao động - xã hội, Bộ Lao động - Thương binh và Xã hội”, tôi đã luôn nhận được

sự cộng tác, giúp đỡ, động viên từ nhiều phía Qua đây, trước hết tôi xin được gửi lời cảm ơn chân thành và sâusắc nhất tới TS Lê Hồng Yến - người đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ và truyền đạt nhiều kỹ năng cũng như phương pháp nghiên cứu khoa học cho tôi trong suốt quá trình thực hiện luận văn

Xin gửi lời cảm ơn trân trọng nhất tới các thầy, cô giáo phụ trách các học phầnchuyên môn của Học viện đã truyền thụ cho tôi những kiến thức cơ bản cũng như chuyên sâu về pháp luật và quản lý nhà nước ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong suốt thời gian tham gia học tập ở chương trình đào tạo Thạc sỹ Quản lý công tại Học viện Hành chính Quốc gia

Xin cảm ơn các bác, các chú, các anh, chị công tác tại Trường Đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, công chức lao động - xã hội, Bộ Lao động - Thương binh

và Xã hội (sau đây gọi là Trường) đã nhiệt tình cung cấp thông tin và tài liệu liên quan tới lĩnh vực quản lý công chức cấp xã cũng như giúp đỡ tôi trong quá trình khảo sát thực tiễn và phỏng vấn sâu về một số nội dung liên quan tới động lực làm việc và tạo động lực làm việc cho viên chức tại Trường

Cuối cùng, xin chân thành cảm ơn gia đình, cơ quan đã luôn tạo điều kiện, động viên, hỗ trợ và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình nghiên cứu và hoàn thiện luận văn này

Xin chân thành cảm ơn!

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

4 ĐTBD CB, CC LĐ -XH Đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, công chức lao

động - xã hội

MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

MỞ ĐẦU 1

Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO VIÊN CHỨC TRƯỜNG ĐÀO TẠO, BỒI DƯỠNG CÁN BỘ, CÔNG CHỨC CÁC BỘ, NGÀNH 9

1.1 Trường Đào tạo, Bồi dưỡng cán bộ, công chức các bộ ngành 9

1.1.1 Một số vấn đề chung về trường Đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, công chức các bộ ngành 9

1.1.2 Viên chức các Trường đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, công chức các bộ ngành 12

1.2 Động lực làm việc và tạo động lực làm việc 15

1.2.1 Động lực làm việc 15

1.2.2 Tạo động lực làm việc cho viên chức ở các trường đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, công chức 19

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc 26

1.3.1 Các yếu tố khách quan 26

1.3.2 Các yếu tố chủ quan 29

Tiểu kết chương 1 35

Chương 2 THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO VIÊN CHỨC TRƯỜNG ĐÀO TẠO, BỒI DƯỠNG CÁN BỘ, CÔNG CHỨC LAO ĐỘNG - XÃ HỘI, BỘ LAO ĐỘNG -THƯƠNG BINH VÀ XÃ HỘI 36

2.1 Khái quát về Trường Đào tạo, Bồi dưỡng cán bộ, công chức lao động - xã hội, Bộ Lao động - Thương binh và Xã hội 36

2.1.1 Quá trình hình thành phát triển 36

2.1.2 Viên chức trường Đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, công chức lao động - xã hội, Bộ Lao động - Thương binh và Xã hội 37

2.1.3 Kết quả hoạt động của trường Đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, công chức, lao động - xã hội, Bộ Lao động - Thương Binh và Xã hội giai đoạn 2016 - 2019 38

2.2 Tình hình tạo động lực làm việc cho viên chức trường Đào tạo, bồi dưỡng cán bộ công chức lao động - xã hội, Bộ Lao động - Thương binh và Xã hội 44

2.2.1 Thực trạng tạo động lực làm việc qua các biện pháp tài chính 44 2.2.2 Thực trạng tạo động lực làm việc qua hệ thống đánh giá thành tích 52 2.2.3 Thực trạng tạo động lực làm việc cho viên chức thông qua công tác

bố trí, sử dụng 55 2.2.4 Tạo động lực làm việc thông qua môi trường làm việc 56 2.2.5 Tạo động lực làm việc thông qua chế độ thăng tiến 58

2.3 Đánh giá về thực trạng tạo động lực làm việc của viên chức trường Đào tạo, bồi dưỡng Cán bộ, công chức lao động xã hội, Bộ Lao động - Thương binh và Xã hội 61

2.3.1 Ưu điểm trong tạo động lực cho viên chức của Trường 62 2.3.2 Hạn chế trong tạo động lực cho viên chức Trường ĐTBD CBCC LĐXH, Bộ Lao động - Thương binh và Xã hội 62 2.3.4 Nguyên nhân của các hạn chế trong tạo động lực làm việc cho viên chức của Trường 64

Tiểu kết chương 2 70 Chương 3 GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO VIÊN CHỨC TRƯỜNG ĐÀO TẠO, BỒI DƯỠNG CÁN BỘ, CÔNG CHỨC LAO ĐỘNG - XÃ HỘI, THUỘC BỘ LAO ĐỘNG - THƯƠNG BINH VÀ XÃ HỘI 71 3.1 Quan điểm của Trường trong tạo động lực làm việc cho viên chức 71

3.1.1 Động lực có vai trò rất quan trọng đối với mỗi cá nhân và tổ chức 71 3.1.2 Tạo động lực cho tổ chức lớn mạnh 73

3.2 Giải pháp nhằm tạo động lực làm việc cho viên chức Trường Đào tao, bồi dưỡng cán bộ, công chức lao động - xã hội, Bộ Lao động - Thương binh và Xã hội 76

3.2.1 Hoàn thiện chính sách tiền thưởng, phúc lợi 76 3.2.2 Hoàn thiện hệ thống đánh giá thành tích 78

3.2.3 Hoàn thiện chính sách đào tạo, bồi dưỡng 80

3.2.4 Công nhận những đóng góp của cấp dưới 82

3.2.5 Tạo cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp công bằng và hợp lý 83

3.2.6 Nâng cao chất lượng, hiệu quả công tác tổ chức và sử dụng viên chức 84

3.3 Điều kiện thực hiện 86

3.3.1 Về lãnh đạo nhà trường 86

3.3.2 Về nguồn lực tài chính 88

3.3.3 Về tổ chức bố trí sử dụng 89

3.3.4 Về bản thân viên chức 91

3.3.5 Về sự quan tâm tạo điều kiện của các cơ quan cấp trên 92

3.4 Một số kiến nghị 95

3.4.1 Với Chính phủ 95

3.4.2 Kiến nghị với Bộ Lao động - Thương binh và Xã hội 96

KẾT LUẬN 98

TÀI LIỆU THAM KHẢO 100

DANH MỤC BẢNG BIỂU Danh mục hình vẽ biểu đồ

Hình 2.1: Mô hình kì vọng đơn giản hóa 18

Biểu đồ 2.1: Kết quả khảo sát cơ hội thăng tiến của viên chức Trường 60

Biểu đồ 2.2: Sự hài lòng của viên chức về việc tạo điều kiện phát triển và cơ hội thăng tiến hiện nay 60

Biểu đồ 2.3 Tác động của chính sách tiền lương tới động lực làm việc của viên chức 64

Danh mục bảng biểu Bảng 2.1 Cơ cấu viên chức theo giới tính và độ tuổi (tính đến 31/12/2019) 37

Bảng 2.2 Kết quả đào tạo, bồi dưỡng 39

Bảng 2.2 Kết quả bồi dưỡng về nghiệp vụ 40

Bảng 2.3 Tiền lương thực tế của viên chức nhà trường 45

Bảng 2.4 Mức độ hài lòng của viên chức đối với chính sách tiền lương 46

Bảng 2.5 Mức tiền thưởng danh hiệu thi đua cá nhân ở trường Đào tạo, bồi dưỡng cán bộ công chức lao động xã hội 48

Bảng 2.6 Mức độ hài lòng của viên chức về khen, thưởng 49

Bảng 2.7 Chi phúc lợi cho cho công chức, viên chức 50

Bảng 2.8 Hệ số khen thưởng của Trường năm 2019 52

Bảng 2.9: Kết quả khảo sát tình hình làm việc đúng chuyên môn 56

Bảng 2.10: Đánh giá môi trường làm việc tại Trường ĐTBD CBCC LĐXH, Bộ Lao động - Thương binh và Xã hội 57

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong mọi cơ quan tổ chức hiện nay, quản lý con người luôn là vấn đề quan trọng nhất, quyết định đến hiệu quả của mọi hoạt động khác Một cơ quan, tổ chức, biết sử dụng, khai thác triệt để hiệu quả nguồn lực con người thì hoạt động sẽ đạt hiệu quả cao Đối với một đơn vị làm kinh tế thì nó góp phần giảm chi phí sản xuất, giảm giá thành sản phẩm, tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường Trong hoạt động quản lý nhân sự, tạo động lực làm việc của người lao động là một chủ đề được quan tâm đặc biệt không chỉ bởi động lực biểu hiện cho sức sống, sự linh hoạt mà còn là yếu tố ảnh hưởng trực tiếp, quyết định tới sự thành công hay thất bại của tổ chức

Để làm được điều đó, người quản lý, người lãnh đạo phải biết khai thác nguồn lực đó của con người, những nhu cầu, sở thích, đam mê, nhiệt tình…tất

cả những điều đó tạo nên một động lực mạnh mẽ trong lao động Tuy nhiên, vấn đề động lực và tạo động lực cho người lao động ở các đơn vị hành chính

sự nghiệp lại là một vấn đề vô cùng phức tạp và chứa đựng rất nhiều mâu thuẫn ở mọi quốc gia, không phân biệt chế độ, thể chế chính trị Đó chính là mâu thuẫn trong giải quyết sự “cạnh tranh gay gắt” được tạo ra bởi “sức hấp dẫn” từ khu vực tư nhân Xem xét các yếu tố từ lương, thưởng, môi trường làm việc, tạo cơ hội thăng tiến, tạo ra các giá trị tinh thần nói chung là cơ chế quản lý nhân sự, cơ chế tạo động lực ở khu vực tư nhân dường như luôn linh hoạt, hiệu quả hơn ở khu vực các đơn vị hành chính sự nghiệp Cũng chính lý do này, nạn “chảy máu nhân sự” từ khu vực nhà nước sang khu vực

tư nhân đã và đang trở thành mối lo lắng và nguy cơ chung cho các nhà quản

lý nhân sự ở khu vực nhà nước và ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả công tác tạo động lực cho công chức ở các đơn vị hành chính sự nghiệp

Bởi vậy, tuỳ thuộc vào thể chế chính trị ở mỗi quốc gia, tuỳ thuộc mức

độ phát triển kinh tế - xã hội ở mỗi nước tuy có khác nhau song vấn đề tạo động lực cho người lao động tại các đơn vị hành chính sự nghiệp vẫn luôn là

mối quan tâm hàng đầu trong công tác quản lý nhân sự và đòi hỏi những người làm công tác quản lý nhân sự cần phải tự giác nắm vững

Tạo động lực làm việc của công chức, viên chức nói chung và viên chức trường đào tạo bồi dưỡng nói riêng là yếu tố thúc đẩy sự nỗ lực của đội ngũ này trong việc thực hiện các nhiệm vụ được giao Đây là một trong những yếu tố quan trọng quyết định đến hiệu suất và chất lượng kết quả công việc của viên chức Nếu trước đây, động lực làm việc của người lao động trong các

cơ quan nhà nước thường được gắn với vai trò, vị trí của của các cơ quan, đơn vị; sự ổn định của công việc; chế độ phúc lợi… thì hiện nay, những yếu tố này chỉ mang tính chất chủ yếu giữ chân người lao động chứ khó có thể tạo được động lực làm việc cho đội ngũ này, đặc biệt trong bối cảnh khu vực tư đang ngày càng mở ra nhiều cơ chế hấp dẫn dành cho người lao động, đặc biệt là nguồn nhân lực có chất lượng cao

Chính sách tạo động lực làm việc có vai trò quan trọng cho việc triển khai phát huy yếu tố con người Vì vậy, chính sách tạo động lực làm việc cho viên chức tại Trường Đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, công chức lao động - xã hội

là vấn đề được lãnh đạo Trường hết sức quan tâm trong nhiều năm qua Tuy nhiên công tác tạo động lực làm việc còn một số hạn chế như: hiệu quả chưa cao, môi trường làm việc và cơ hội thăng tiến không nhiều… đòi hỏi Trường cần có những chính sách linh hoạt, phù hợp, cụ thể hơn với từng thời kỳ phát triển Xuất phát từ thực tế như vậy, họcviên đã lựa chọn đề tài “Tạo động lực làm việc cho viên chức tại Trường Đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, công chức lao động - xã hội, Bộ Lao động - Thương binh và Xã hội” để làm luận văn

thạc sỹ chuyên ngành Quản lý công của mình

2 Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài

Vấn đề động lực làm việc, tạo động lực làm việc cho người lao động nói chung và tạo động lực cho đội ngũ công chức, viên chức trong khu vực công, đặc biệt là công chức, viên chức trong ngành đào tạo, bồi dưỡng nói riêng luôn là vấn đề thu hút được sự quan tâm của không chỉ các nhà khoa

học, nhà nghiên cứu mà còn cả đối với những người làm công tác quản lý Có thể kể ra đây các công trình nghiên cứu tiêu biểu:

Hội thảo quốc gia tạo động lực cho cán bộ, viên chức người lao động trong trường đại học: xu hướng và giải pháp của Đại học Kinh tế Quốc dân phối hợp với Công đoàn viên chức Việt Nam vào tháng 12/2019 Tại hội thảo các tác giả nêu ra các tham luận và phân tích về đông lực, tạo động lực đối với viên chức các trường đại học và các giải pháp cụ thể

ThS Nguyễn Thị Phương Lan: “Một số biện pháp tạo động lực làm việc cho người lao động” Tạp chí QLNN, Số 197 (tháng 6/2012) Tác giả đã xem xét một số học thuyết về nhu cầu của người lao động, về động lực làm việc và xác định lại các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc, từ đó đề xuất một số biện pháp tạo động lực làm việc cho người lao động

Tác giả Vũ Thị Uyên: luận án tiến sỹ kinh tế Tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội, năm 2008 Luận án phân tích về nhu cầu, sự thỏa mãn, cách phát triển nhu cầu mới… nhằm tạo động lực lao động cho lao động quản lý trong doanh nghiệp Luận án cũng đã chỉ ra những ưu, nhược điểm của các biện pháp tạo động lực đang được áp dụng trong các doanh nghiệp nhà nước Từ đó, đề xuất một số quan điểm, giải pháp

để tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội đến năm 2020

Tác giả Nguyễn Thị Thơm: “Tạo động lực và môi trường để phát huy tính sáng tạo của đội ngũ trí thức” Tạp chí Lý luận Chính trị, Số 11/2012 Tác giả đã làm rõ đặc điểm của lao động trí óc, những vấn đề khó khăn, vướng mắc đối với việc xây dựng đội ngũ trí thức và phát huy năng lực sáng tạo của trí thức Đồng thời, tác giả cũng đề xuất một số giải pháp để xây dựng và hoàn thiện môi trường thích hợp nhằm phát huy khả năng sáng tạo của trí thức như: Hoàn thiện môi trường pháp lý cho tự do sáng tạo của trí thức; Tạo lập môi trường xã hội thuận lợi; Tạo điều kiện vật chất; Có chính sách đãi ngộ thỏa đáng

Tác giả Lê Thị Trâm Oanh: luận văn Thạc sỹ 2009 “Tạo động lực làm việc cho công chức hành chính nhà nước” Luận văn đã hệ thống hóa những kiến thức lý luận cơ bản, nền tảng của vấn đề động lực làm việc của người lao động trong khu vực công và một số giải pháp nhằm tạo động lực cho người lao động khu vực này với biện pháp khảo sát thực tiễn có giá trị tham khảo

TS Nguyễn Thị Vân Hương: “Tạo động lực làm việc cho công chức - Nhìn từ góc độ tâm lý”, Tạp chí QLNN, tháng 02/2011 Bài báo đã nhìn nhận lại một số biện pháp tạo động lực làm việc trong các cơ quan hành chính nhà nước thông qua một số học thuyết tạo động lực và đưa ra một số quan điểm

về cách thức tạo động lực làm việc dưới góc độ tâm lý

TS Ngô Thành Can: “Tạo động lực khuyến khích cán bộ, công chức làm việc”, Tạp chí QLNN, số tháng 01/2007 Nội dung bài viết xoay quanh những nhu cầu, động cơ làm việc của người lao động và một số biện pháp nhằm tạo động lực làm việc mà các nhà quản lý cần quan tâm nghiên cứu

ThS Phùng Thị Phong Lan: “Từ những lý thuyết khoa học quản lý, nghĩ về tạo động lực làm việc cho cán bộ, công chức hiện nay”, ThS Phùng Thị Phong Lan, Tạp chí QLNN, tháng 8/2010 Bài viết đã xem xét lại một số học thuyết về động lực làm việc của người lao động, qua đó chỉ ra những vấn

đề cần quan tâm trong việc tạo động lực làm việc cho cán bộ, công chức

ThS Lê Đình Lý: bài báo khoa học với chủ đề “Chính sách bố trí sử

dụng nhằm nâng cao động lực làm việc cho cán bộ, CCCX ở Nghệ An”, đăng trên Tạp chí QLNN, Số 176 (tháng 9/2010) Thông qua bài báo này, tác giả đã công bố kết quả khảo sát thực trạng bố trí, sử dụng cán bộ, CCCX ở Nghệ An

Từ đó, tìm ra những nguyên nhân cơ bản của thực trạng động lực làm việc của cán bộ, CCCX ở địa phương này, đồng thời đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện chính sách bố trí, sử dụng nâng cao động lực làm việc cho cán bộ, CCCX ở địa phương

Tác giả Trần Thị Xuyến: Luận văn Thạc sỹ chuyên ngành Quản lý công với chủ đề: “Tạo động lực làm việc cho CCCX, huyện Duy Tiên, tỉnh Hà

Nam”, bảo vệ tại Học viện Hành chính Quốc gia năm 2017 Thông qua đề tài, tác giả đã phân tích thực trạng động lực làm việc cho công chức cấp xã, huyện Duy Tiên, chỉ ra ưu điểm, hạn chế để từ đó đề xuất giải pháp nhằm động lực làm việc cho công chức cấp xã, huyện Duy Tiên

Tác giả Trương Ngọc Hùng: Luận văn thạc sỹ Chuyên ngành: Kinh tế Phát triển với chủ đề “Giải pháp tạo động lực cho cán bộ, công chức xã, phường Thành phố Đà Nẵng”, bảo vệ thành công tại Đại học Đà Nẵng năm

2012 Đề tài đi sâu nghiên cứu đối tượng là cán bộ, công chức xã, phường, thị trấn và nghiên cứu thực trạng tạo động lực đối với đối tượng là CBCC xã, phường ở TP Đà Nẵng, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm góp phần xây dựng

và hoàn thiện chính sách về giải pháp tạo động lực nhằm giúp cán bộ, công chức yên tâm làm việc, phát huy trí tuệ để hoàn thành công việc với hiệu quả cao và nâng cao năng lực của chính quyền cơ sở, thúc đẩy kinh tế - xã hội thành phố Đà Nẵng phát triển

Tác giả Nguyễn Thị Lương Linh: luận văn Thạc sỹ “Tạo động lực làm việc cho viên chức các đơn vị sự nghiệp trực thuộc Sở Văn hóa, Thể thao và

Du lịch tỉnh Lạng Sơn” năm 2015 Luận văn đã phân tích, đánh giá thực trạng động lực làm việc, tìm ra các nguyên nhân của thực trạng để từ đó đề xuất các giải pháp nhằm tạo động lực làm việc cho đội ngũ viên chức trực thuộc các đơn vị sự nghiệp của Sở này

Tóm lại, các công trình trên đây nghiên cứu các khía cạnh khác nhau của động lực và tạo động lực làm việc của nhiều đối tượng khác nhau nhưng chưa có công trình nào nghiên cứu sâu và trực diện về tạo động lực làm việc cho viên

chức Trường Vì vậy tôi đã chọn đề tài “Tạo động lực làm việc cho viên chức tại Trường Đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, công chức lao động - xã hội, Bộ Lao động - Thương binh và Xã hội ” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn tốt

nghiệp của mình

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

3.1 Mục đích nghiên cứu

Trên cơ sở các lý luận cơ bản tạo động lực làm việc cho viên chức và qua phân tích thực trạng tạo động lực làm việc của viên chức Trường, từ đó luận văn đề xuất các giải pháp nhằm tạo động lực làm việc cho đội ngũ viên chức của Trường trong thời gian tới

3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

Để đạt được mục đích nêu trên, đề tài phải thực hiện các nhiệm vụ sau đây:

- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản về động lực và tạo động lực làm việc cho viên chức các trường Bồi dưỡng CBCCVC

- Phân tích và đánh giá đúng thực trạng động lực làm việc của viên chức Trường, chỉ ra những ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân của hạn chế trong việc tạo động lực làm việc cho viên chức của Trường;

- Đề xuất một số giải pháp nhằm tạo động lực làm việc cho viên chức

Trường

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu:

Đối tượng nghiên cứu của Luận văn là hoạt động tạo động lực làm việc cho viên chức của Trường ĐTBD CBCC LĐXH, Bộ Lao động - Thương binh

và Xã hội

4.2 Phạm vi nghiên cứu:

- Về nội dung: Luận văn nghiên cứu động lực và công tác tạo động lực làm

việc cho viên chức thông qua các biện pháp tài chính (tiền lương, tiền thưởng,

và các phúc lợi khác) và phi tài chính của nhà trường (khen thưởng, môi trường làm việc và sự ghi nhận của tổ chức)

- Về không gian: Tại Trường Đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, công chức lao động - xã hội, Bộ Lao động - Thương binh và Xã hội

5.2 Phương pháp nghiên cứu cụ thể

Trong quá trình nghiên cứu tác giả sử dụng nhiều phương pháp nghiên cứu cụ thể như:

Phương pháp nghiên cứu tài liệu: thông qua thu thập và nghiên cứu tài

liệu liên quan tới động lực làm việc; tới viên chức và tạo động lực làm việc cho CBCCVC nói chung và các văn bản pháp luật của nhà nước, của Bộ và của nhà trường về chế độ chính sách đối với viên chức nói chung và cán bộ, viên chức của Trường nói riêng Tác giả đã sử dụng các phương pháp thống

kê, so sánh, phân tích tổng hợp các số liệu để minh họa sinh động và thực tế cho đề tài luận văn

Phương pháp điều tra xã hội học: Để có những đánh giá khách quan về

động lực làm việc, tạo động lực làm việc và các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của đội ngũ viên chức Trường, học viên đã thiết kế hai mẫu phiếu hỏi cho hai đối tượng là :

Viên chức quản lý: 11 phiếu =11/11, số phiếu thu về 11 (phụ lục 1)

Viên chức: 05 phiếu =05/05, số phiếu thu về 05 (phụ lục2)

Đồng thời, để rút ngắn thời gian nghiên cứu và đảm bảo tính kế thừa, trong quá trình nghiên cứu tác giả cũng sử dụng kết quả nghiên cứu của một

số công trình nghiên cứu trước đó

Tóm lại, thông qua các phương pháp này tác giả đã đánh giá được những ưu điểm và hạn chế, cũng như nguyên nhân của các hạn chế trong việc tạo động lực làm việc cho viên chức nhà trường từ đó đề xuất các giải pháp để hoàn thiện nó trong tương lai

6 Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của luận văn

7 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục, luận văn chia làm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho viên chức các trường Đào tạo, Bồi dưỡng các Bộ, Ngành

Chương 2 Thực trạng tạo động lực làm việc cho viên chức Trường Chương 3 Giải pháp nâng cao hiệu quả tạo động lực làm việc cho viên chức Trường

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

CHO VIÊN CHỨC TRƯỜNG ĐÀO TẠO, BỒI DƯỠNG CÁN BỘ,

CÔNG CHỨC CÁC BỘ, NGÀNH 1.1 Trường Đào tạo, Bồi dưỡng cán bộ, công chức các bộ ngành

1.1.1 Một số vấn đề chung về trường Đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, công chức các bộ ngành

1.1.1.1 Khái niệm, đặc điểm của Trường Đạo tạo, bồi dưỡng các Bộ ngành

* Khái niệm

Trường Đào tạo, bồi dưỡng các bộ, ngành là đơn vị sự nghiệp trực thuộc

các bộ, ngành; thực hiện chức năng đào tạo, bồi dưỡng kiến thức về lý luận chính trị, chuyên môn, nghiệp vụ, kiến thức pháp luật, kiến thức quản lý hành chính nhà nước, quản lý chuyên ngành, năng lực, kỹ năng lãnh đạo, quản lý, các nguyên tắc về hoạt động nghề nghiệp, đạo đức nghề nghiệp, kiến thức bổ trợ theo tiêu chuẩn chức danh nghề nghiệp, ngoại ngữ và tin học, kiến thức về hội nhập quốc tế để nâng cao trình độ đối với cán bộ, công chức, viên chức và cán bộ quản lý doanh nghiệp, người lao động trực thuộc bộ; giáo dục nghề nghiệp ờ các cấp trình độ, cung ứng nguồn nhân lực có chất lượng cho các bộ, ngành; nghiên cứu khoa học; chuyển giao công nghệ; hợp tác trong và ngoài nước, cung cấp các dịch vụ tư vấn về đào tạo, bồi dưỡng theo quy định của pháp luật

- Chức năng, nhiệm vụ của nhà trường liên tục được bổ sung nhằm đáp ứng yêu cầu quản lý của từng bộ ngành trong điều kiện hội nhập quốc tế

- Đối tượng đào tạo, bồi dưỡng của các Trường là đội ngũ cán bộ, công chức, viên chức, người lao động thuộc bộ ngành quản lý

- Quy mô các trường không lớn với đội ngũ cán bộ, viên chức dưới 100 người

1.1.1.2 Nhiệm vụ và quyền hạn của các trường bồi dưỡng các bộ ngành

- Xây dựng quy hoạch, chiến lược, kế hoạch phát triển Trường theo yêu cầu phát triển nguồn nhân lực (công tác đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, công chức, viên chức), trình Bộ trưởng Bộ quyết định và tổ chức thực hiện sau khi được phê duyệt

- Về đào tạo, bồi dưỡng:

+ Xây dựng, đề xuất với cấp có thẩm quyền chương trình đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, công chức, viên chức ngành, lĩnh vực, tổ chức thực hiện theo phân công của Bộ;

+ Tổ chức hoặc tham gia với các đơn vị liên quan biên soạn và lựa chọn giáo trình, tài liệu đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, công chức, viên chức ngành Công Thương theo quy định của Bộ và quy định của pháp luật;

+ Phối hợp với các đơn vị có liên quan thuộc Bộ xây dựng kế hoạch: đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, công chức, viên chức; kinh phí hoạt động của Trường cho các nhiệm vụ đào tạo, bồi dưỡng hàng năm trình Bộ quyết định

và tổ chức thực hiện sau khi được phê duyệt;

+ Tổ chức đào tạo, bồi dưỡng đối với cán bộ, công chức, viên chức ngành theo vị trí việc làm, theo tiêu chuẩn ngạch công chức (cán sự, ngạch chuyên viên, chuyên viên chính và tương đương), theo tiêu chuẩn chức vụ lãnh đạo, quản lý cấp phòng thuộc chức năng quản lý nhà nước của Bộ theo quy định của pháp luật;

+ Đào tạo, bồi dưỡng cán bộ quản lý, quản trị doanh nghiệp thuộc ngành theo quy định của pháp luật;

+ Tổ chức đào tạo, bồi dưỡng cập nhật, nâng cao kiến thức, kỹ năng hành chính và kỹ năng chuyên môn, nghiệp vụ chuyên ngành thuộc các lĩnh vực quản lý nhà nước của Bộ ngành cho cán bộ, công chức, viên chức ngành

+ Tổ chức đào tạo, bồi dưỡng kiến thức cơ bản, nâng cao và chuyên sâu

về hội nhập kinh tế quốc tế cho cán bộ, công chức, viên chức bộ ngành (bao gồm cả hình thức kết hợp ở trong nước và ngoài nước) theo quy định của pháp luật;

+ Phối hợp với các đơn vị liên quan tổ chức, đào tạo, bồi dưỡng kiến thức đối với công chức, viên chức trong thời gian tập sự và bồi dưỡng cán bộ, công chức, viên chức thuộc diện quy hoạch cán bộ;

+ Tổ chức các lớp tập huấn, cập nhật kiến thức, pháp luật, các quy định

có liên quan quản lý nhà nước của bộ, ngành, bồi dưỡng nâng cao trình độ ngoại ngữ, tin học, kiến thức khác cho cán bộ, công chức, viên chức, người lao động;

+ Chủ trì hoặc tham gia nghiên cứu, điều tra, khảo sát, đánh giá nhu cầu, chất lượng đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, công chức, viên chức thuộc Bộ, ngành theo quy định;

+ Phối hợp với Học viện Chính trị Hồ Chí Minh, Học viện Hành chính quốc gia tổ chức đào tạo, bồi dưỡng lý luận chính trị, quản lý hành chính nhà nước theo tiêu chuẩn ngạch chuyên viên cao cấp cho các đối tượng công chức, viên chức bộ ngành;

+ Hợp tác đào tạo, đào tạo lại, nâng cao trình độ, chuẩn hóa về chuyên môn nghiệp vụ, đào tạo, bồi dưỡng chuyên ngành cho công chức, viên chức, người lao động theo quy định của pháp luật;

+ Hoạt động giáo dục và thực hiện chương trình giáo dục nghề nghiệp, giáo dục thường xuyên theo quy định của pháp luật, khi được cơ quan nhà nước có thẩm quyền cho phép;

+ Thực hiện quản lý và cấp chứng chỉ, giấy chứng nhận tốt nghiệp cho người học, sau khi tốt nghiệp cấp học, trình độ đào tạo, bồi dưỡng sau

khi hoàn thành một chương trình đào tạo, bồi dưỡng theo quy chế văn bằng, chứng chỉ của hệ thống giáo dục quốc dân do Bộ trưởng Bộ Giáo dục

và Đào tạo, Bộ trưởng Bộ Lao động - Thương binh và Xã hội ban hành, và quy định của pháp luật

Trường có tư cách pháp nhân, có con dấu riêng, được mở tài khoản tại Kho bạc nhà nước và ngân hàng theo quy định của pháp luật

1.1.2 Viên chức các Trường đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, công chức các bộ ngành

1.1.2.1 Khái niệm viên chức các Trường Đào tạo, Bồi dưỡng các bộ ngành

Trường đào tạo bồi dưỡng cán bộ, công chức các bộ ngành là một đơn

vị sự nghiệp công lập, trực thuộc các Bộ ngành, do vậy viên chức của nhà trường phải thỏa mãn các yêu cầu theo quy định của Luật Viên chức

Theo quy định tại Điều 2 Luật Viên chức số 58/2010/QH12: “Viên chức là công dân Việt Nam được tuyển dụng theo vị trí việc làm, làm việc tại đơn vị sự nghiệp công lập theo chế độ hợp đồng làm việc, hưởng lương từ quỹ lương của đơn vị sự nghiệp công lập theo quy định của pháp luật” [2, tr.101]

Theo quy định tại khoản 1, Điều 9 của Luật Viên chức số 58/2010/QH12, viên chức phải là những người làm việc tại đơn vị sự nghiệp

công lập, cụ thể: “Đơn vị sự nghiệp công lập là tổ chức do cơ quan có thẩmquyền của Nhà nước, tổ chức chính trị, tổ chức chính trị - xã hội thành lập theo quy định của pháp luật, có tư cách pháp nhân, cung cấp dịch vụ công, phục vụ quản lý nhà nước” [2, tr.101]

Từ quy định nói trên, có thể đưa ra cách hiểu về viên chức các Trường Đào tạo, Bồi dưỡng các bộ ngành như sau: Viên chức các Trường Đào tạo, Bồi dưỡng các bộ ngành là công dân Việt Nam, được tuyển dụng theo vị trí việc làm tại các Trường Đào tạo, Bồi dưỡng các bộ ngành, được hưởng lương

từ ngân sách nhà nước theo các quy định của pháp luật

1.1.2.2 Đặc điểm viên chức các Trường Đào tạo, Bồi dưỡng các bộ ngành

Viên chức trong trường ĐTBD có những đặc điểm chung của viên chức đồng thời có những đặc điểm riêng của đối tượng này Viên chức trong trường ĐTBD bao gồm đội ngũ các nhà khoa học, giảng viên, viên chức quản

lý và những chuyên viên làm việc tại các phòng ban, đơn vị trực thuộc của các trường ĐTBD

Viên chức của trường ĐT, BD cán bộ công chức bao gồm những người lãnh đạo trường, lãnh đạo các ban khoa và phòng ban, trong đó đội ngũ trong

đó chủ yếu là giảng viên chiếm (55% trên tổng số người làm việc tại trường), công việc của họ có ảnh hưởng đến sự phát triển của nhà trường

Thứ nhất, về đội ngũ giảng viên

Theo luật giáo dục được quốc hội thông qua 14/6/2005 ( được sửa đổi

bổ sung năm 2009) thì nhà giáo giảng dạy ở cơ sở giáo dục trường ĐTBD

Xét về nghề nghiệp, giảng viên là những người làm công tác giảng dạy (lý thuyết và thực hành) được hiểu là chức vụ và phân công tác giảng dạy hoặc cán bộ khoa học làm trong giờ hay ngoài giờ tham gia dạy theo chế độ kiêm nhiệm khái quát nhất giảng viên là được hiểu là viên chức chuyên môn đảm nhiệm về việc giảng dạy và đạo tạo

Nhiệm vụ của giảng viên được xác định trên hai phương diện: nhiệm

vụ của viên chức cụ thể: giảng viên thực hiện công tác đào tạo giảng dạy, quy định của pháp luật và điều lệ của nhà trường giữ gìn phẩm chất, danh dự và

uy tín của nhà giáo, tôn trọng nhân cách người học, bảo vệ quyền lợi ích chính đáng của người học không ngừng học tập, rèn luyện nâng cao phẩm chất đạo đức, trình độ chính trị, chuyên môn nghiệp vụ, đối với phương pháp giảng dạy, nêu gương cho người học

Giảng viên với tư cách là người làm nhiệm vụ giảng dạy trong các trường bồi dưỡng các bộ ngành mỗi 1 loại hình đào tạo có có những đặc thù riêng gồm: giảng dạy được phân giáo trình hay giáo trình môn học được phân công, tham gia các đề tài nghiên cứu khoa học chủ yếu ở cấp khoa và cấp

trường; thực hiện đầy đủ các quy định về chuyên môn và nghiệp vụ theo quy chế của trường; thực hiện đày đủ các quy định về chuyên môn và nghiệp vụ theo quy chế các trường, tham gia quản lý đào tạo nếu có yêu cầu; chủ nhiệm lớp chỉ đạo viết đề án, bài tập tình huống Vì vậy so với giảng viên đại học thì giảng viên trường ĐTBD cần rất nhiều thời gian tham gia các đề tài nghiên cứu khoa học, sinh hoạt học thuật, trao đổi khoa học, tham dự các hội thảo hội nghị, các buổi tọa đàm, các hoạt động thực tế Đấy là những hoạt động quan trọng nâng cao năng lực nghề nghiệp của giảng viên trường ĐTBD nâng cao nhiệm

vụ chính hoạt động giảng dạy mà họ đảm nhân, đồng thời hiệu quả công việc của giảng viên trường ĐTBD

Ở góc độ trường ĐTBD, giảng viên là một bộ phận quan trọng của đội ngũ cán bộ, viên chức, là lực lượng lao động trực tiếp tham gia vào quá trình đào tạo, chất lượng giảng dạy của giảng viên là một trong những nhân tố quyết định đến chất lượng của đối tượng được đào tạo, bồi dưỡng Như phân tích ở trên viên chức trong trường ĐTBD ngoài những nhà khoa học, những giảng viên thực hiện nhiệm vụ chính là giảng dạy mà còn các viên chức làm việc tại các phòng ban đơn vị trực thuộc nhà tường có thể gọi chung viên chức này là giáo chức bởi tất cả đều là viên chức hoạt động chung trong lĩnh vực giáo dục

Thứ hai, viên chức quản lý

Theo quy định tại khoản 1 Điều 3 Luật viên chức số 58/2010/QH12 thì Viên chức quản lý là người được bổ nhiệm giữ chức vụ quản lý có thời hạn, chịu trách nhiệm điều hành, tổ chức thực hiện một hoặc một số công việc trong đơn vị sự nghiệp công lập và được hưởng phụ cấp chức vụ quản lý

thì viên chức không giữ chức vụ quản lý là người chỉ thực hiện nhiệm vụ chuyên môn nghiệp vụ theo chức danh nghề nghiệp trong đơn vị sự nghiệp công lập

Như vậy, hiểu đơn giản, viên chức quản lý là những người giữ chức

vụ lãnh đạo, quản lý trong đơn vị sự nghiệp công lập.

Tóm lại có thể khái niệm viên chức trong trường bồi dưỡng các bộ ngành

là một bộ phận của đội ngũ viên chức nói chung, bao gồm đội ngũ các nhà khoa học, giảng viên và viên chức quản lý và những viên chức làm việc tại các phòng ban, đơn vị trực thuộc của trường bồi dưỡng các bộ ngành (những người làm công việc hành chính trong trường bồi dưỡng các bộ ngành)

1.2 Động lực làm việc và tạo động lực làm việc

1.2.1 Động lực làm việc

1.2.1.1 Khái niệm động lực làm việc

Động lực là một thuật ngữ sử dụng rất nhiều Trong kinh tế động lực được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau

Theo từ điển tiếng Việt: Động lực được hiểu là cái thúc đẩy, làm cho phát triển

“ Động lực là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức”

“Động lực của người lao động là những yếu tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động”

Từ những định nghĩa trên có thể hiểu động lực là yếu tố bên trong con người thúc đẩy con người làm việc và nỗ lực trong công việc, khiến con người cảm thấy hưng phấn, say mê khi làm việc; nhờ đó sẽ góp phần tạo ra hiệu quả công việc cao

Những đặc điểm dưới đây sẽ giúp chúng ta hiểu rõ hơn về động lực:

 Động lực luôn gắn liền với một công việc, một tổ chức và môi trường

cụ thể

 Động lực không phải là đặc điểm tính cách cá nhân Điều đó có nghĩa

là không có người có động lực và người không có động lực

 Động lực là một yếu tố dẫn tới năng suất, hiệu quả lao động cao hơn nhưng không phải là yếu tố duy nhất

1.2.1 2 Các học thuyết về tạo động lực làm việc

- Học thuyết nhu cầu của Maslow

Theo học thuyết của Abraham Maslow thì nhu cầu của con đều tồn tại 5 loại và sắp xếp theo thứ bậc như sau:

Các nhu cầu sinh lý: bao gồm ăn, mặc, ở, đi lại và các nhu cầu thể xác khác

Nhu cầu an toàn: được sống một cách an toàn về thể chất và tình cảm Nhu cầu xã hội: được tham gia vào các hoạt động xã hội, được xã hội chấp nhận, được giao lưu với các cá nhân khác trong xã hội

Nhu cầu được tôn trọng: lòng tự trọng, tự chủ và thành tựu và đạt được địa vị, được công nhận và chú ý

Nhu cầu tự hoàn thiện: đạt được những gì mà mình có khả năng, bao gồm sự tiến bộ, đạt được tiềm lực của mình và tự tiến hành công việc

Khi một nhu cầu được thỏa mãn thì nó không còn tạo ra động lực nữa, khi

đó nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng và chế ngự động lực của người lao động Ứng dụng học thuyết này cho thấy,để tạo ra động lực làm việc cho giáo viên thì người quản lý cần phải biết nhu cầu của giáo viên đang nằm ở đâu trong hệ thống nhu cầu này và tìm cách thỏa mãn nó Xét trên thực trạng chung của người lao động Việt Nam nói chung và các giáo viên nói riêng hiện nay thì thu nhập vẫn là nhu cầu lớn và ảnh hưởng nhiều nhất đến sự cố gắng,

nỗ lực trong lao động của họ Do vậy, công cụ về thu nhập sẽ là công cụ không thể thiếu và quan trọng nhất để tạo ra động lực cho giáo viên

- Học thuyết hai nhóm yếu tố của Herzbeg

Học thuyết này được xây dựng bởi nhà tâm lý học tên là Frederick Herberg xây dựng Frederick Herzberg chia các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn

và không thỏa mãn trong công việc thành hai nhóm:

Nhóm 1: bao gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thỏa mãn

trong công việc như:

sự thỏa mãn trong công việc

Nhóm 2: bao gồm các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức như:

 Các chính sách chế độ quản trị của công ty

 Tiền lương

 Sự giám sát công việc

 Các quan hệ con người

 Các điều kiện làm việc

Nhóm này chỉ mang đặc trưng là các yếu tố điều kiện, khi được đảm bảo đầy đủ thì mọi người sẽ không bất mãn tuy nhiên họ cũng không được thỏa mãn

Do vậy, theo ông nếu các nhà quản lý muốn tạo động lực cho người lao động thì trước tiên phải loại bỏ những sự bất mãn do các yếu tố thuộc nhóm 2 gây ra, sau đó nhấn mạnh đến thành tích, sự công nhận, bản thân công việc

Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Về căn bản, học thuyết kỳ vọng cho rằng cường độ của xu hướng hành động theo một cách nào đó phụ thuộc vào độ kỳ vọng về kết quả đạt được và tính hấp dẫn của kết quả đó đối với cá nhân Vì vậy, lý thuyết này bao gồm 3 biến số sau đây:

 Tính hấp dẫn: Tầm quan trọng mà cá nhân đặt vào kết quả hay phần

thưởng tiềm tàng có thể đạt được trong công việc

 Mối liên hệ giữa kết quả và phần thưởng: mức độ cá nhân tin rằng thực

hiện công việc ở một mức độ cụ thể nào đó sẽ dẫn đến việc thu được một kết quả mong muốn

 Mối liên hệ giữa nỗ lực và kết quả: Khả năng một cá nhân nhận thức

được rằng bỏ ra một nỗ lực nhất định sẽ đem lại kết quả

Hình 2.1: Mô hình kì vọng đơn giản hóa

Xét trên giác độ hành vi, lý thuyết kỳ vọng đã nêu ra một số vấn đề cần lưu ý trong tạo động lực cho người lao động:

+ Lý thuyết này nhấn mạnh đến sự trả công, đến các phần thưởng; phần thưởng mà tổ chức đưa ra phải có mối liên hệ với những gì mà nhân viên muốn, do vậy đòi hỏi nhà quản lý phải có sự hiểu biết, có kiến thức về giá trị

Mặc dù học thuyết này cũng gặp những phê phán nhất định nhưng cho đến nay học thuyết này được đánh giá là đã giải thích toàn diện nhất về động lực

Ứng dụng học thuyết này, các nhà quản lý phải gắn chặt quá trình thực hiện công việc của giáo viên với mục tiêu mà họ muốn đạt được, có nghĩa là phải quản lý giáo viên theo mục tiêu Hãy tìm hiểu mục tiêu của họ, có thể gợi

ý mục tiêu cho họ theo định hướng kỳ vọng của Khoa, của Trường và quản lý

họ theo cách xem họ có đạt được mục tiêu của mình hay không chứ không cần phải giám sát quá chi tiết quá trình làm việc của họ khiến họ cảm thấy không thoải mái

Nỗ lực cá

nhân

Kết quả cá nhân

Phần thưởng tổ chức

Mục tiêu

cá nhân

Mỗi học thuyết trên đều có những ưu điểm và hạn chế riêng Tùy thuộc thời điểm nghiên cứu và môi trường phát triển xã hội mà các học thuyết có các mức độ đúng đắn và áp dụng trong thực tiễn khác nhau Trong phạm vi nghiên cứu của luận văn này, tác giả vận dụng học thuyết nhu cầu cầu Maslow để phân tích nhu cầu của người lao động và sự thỏa mãn có ảnh hưởng như thế nào đến người lao động Qua học thuyết này tác giả muốn phân tích biện pháp kích thích về vật chất và kích thích về tinh thần nhằm tạo động lực cho người lao động Học thuyết công bằng của Stacy Adam được tác giả vận dụng vào làm cơ sở lý luận để nghiên cứu các biện pháp kích thích vật chất, tinh thần nhằm tạo động lực lao động như tiền lương, phúc lợi, đánh giá thực hiện công việc Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom cũng được sử dụng trong luận văn để phân tích công tác tiền lương, thưởng, đào tạo, phát triển nhân viên

1.2.2 Tạo động lực làm việc cho viên chức ở các trường đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, công chức

1.2.2.1 Khái niệm tạo động lực cho viên chức các trường đào tạo cán

bộ, các bộ ngành

Khái niệm tạo động lực

Như trên đã viết “Động lực lao động là sự khát khao và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt mục tiêu của

tổ chức” (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân - Giáo trình Quản trị nhân lực)

Động lực lao động xuất phát từ trong nội tại suy nghĩ của người lao động Động lực lao động được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi người lao động đang đảm nhiệm và trong thái độ của họ đối với tổ chức Mỗi người lao động đảm nhiệm một công việc khác nhau có thể có động lực lao động khác nhau để làm việc tích cực hơn

Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu

hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động

Vấn đề tạo động lực lao động cho nhân lực nói chung và cho người lao động trong tổ chức nói riêng đã được nhiều nhà khoa học quan tâm nghiên cứu Có thể hiểu rằng tạo động lực lao động chính là việc các nhà quản trị vận dụng một hệ thống các chính sách, biện pháp cách thức quản lý tác động tới người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc, thúc đẩy họ hài lòng hơn với công việc và mong muốn được đóng góp cho tổ chức, doanh nghiệp

Tạo động lực làm việc là vấn đề được khá nhiều nhà nghiên cứu đề cập

từ các phương diện khác nhau Theo Kleinginna & Kleinginna (1981), đã có ít nhất 140 định nghĩa khác nhau về động lực làm việc

Từ góc độ tâm lý học, tạo động lực làm việc được hiểu là cái thúc đẩy hành động, gắn liền với việc thỏa mãn những nhu cầu của chủ thể, có khả năng khơi dậy tính tích cực lao động của con người

Từ góc độ quản trị thì tạo động lực làm việc chính là sự khao khát và tự nguyện của cá nhân nhằm phát huy và hướng nỗ lực của bản thân để đạt được các mục tiêu cá nhân và mục tiêu của tổ chức

Bài viết này, tác giả sử dụng quan điểm của FredericHerzberg (1959)

về tạo động lực làm việc trong tác phẩm: “The motivation to work” “tạo động lực làm việc là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường

nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức”1

Thực tế có rất nhiều khái niệm về tạo động lực làm việc nhưng nội hàm của chúng đều hướng tới sự khao khát và tự nguyện nỗ lực làm việc của người lao động tạo động lực là trạng thái nội tại của con người để hướng dẫn

và chỉ đạo hành vi của con người hướng tới sự thỏa mãn, đó là một chuỗi các nhu cầu, khuynh hướng, ham muốn, kích thích và khiến người đó thực hiện một hành vi nào đó một cách tích cực nhất

Từ những nhận định trên có thể hiểu khái niệm tạo động lực làm việc

cho viên chức các trường đào tạo cán bộ, các bộ ngành là: Tổng thể chính sách, biện pháp mà nhà trường tác động thông qua yếu tố vật chất hoặc tinh thần nhằm thôi thúc, động viên chức tự nguyện, nỗ lực làm việc để đạt kết quả cao nhất từ đó góp phần nâng cao kết quả và hiệu quả hoạt động của các trường đào tạo cán bộ, các bộ ngành

1.2.2.2 Một số tạo động lực làm việc cho viên chức Trường Đào tạo, Bồi dưỡng các bộ ngành

- Tạo động lực làm việc thông qua chính sách tiền lương, phụ cấp, phúc lợi

Nhu cầu viên chức tham gia vào quá trình làm việc trước hết là vì tiền lương Bản chất của tiền lương là giá cả sức lao động, nó biểu hiện bằng tiền của giá trị sức lao động Đối với viên chức tiền lương, tiền công chính là khoản thu nhập chính trong thù lao mà họ nhận được hàng tháng Khoản tiền này sẽ giúp cho họ tái sản xuất sức lao động của mình, nó có ảnh hưởng trực tiếp đến cuộc sống của viên chức cũng như cuộc sống gia đình họ Do đó nếu tiền lương xứng đáng với họ sẽ là nguồn động lực lớn nhất giúp viên chức nâng cao hiệu quả làm việc của mình, kích thích và phát huy mọi khả năng vốn có để tạo ra năng suất lao động cao nhất Tiền lương là động lực để viên chức với tới tầm cao của tài năng, sức lực và sáng tạo Việc chi trả lương phải tuân thủ đúng nguyên tắc chi trả tiền lương: Đảm bảo nguyên tắc trả lương ngang nhau cho những lao động như nhau; Đảm bảo nguyên tắc tốc độ tăng năng suất lao động nhanh hơn tốc độ tăng tiền lương; Đảm bảo mối quan hệ hợp lý về tiền lương giữa những người lao động khác nhau trong nền kinh tế

Phụ cấp là khoản mà đơn vị trả cho viên chức khi đảm nhận thêm trách nhiệm hoặc do họ phải làm việc trong điều kiện không bình thường, không ổn định Khoản phụ cấp này sẽ hỗ trợ thêm viên chức trong nâng cao thu nhập cuộc sống và tạo ra sự công bằng giữa những người lao động

Phúc lợi và dịch vụ là khoản tài chính hỗ trợ cuộc sống cho viên chức trong đó khi sử dụng dịch vụ thì phải trả thêm một khoản tiền nào đó

- Tạo động lực thông qua chính sách khen thưởng

Khen thưởng thông qua hai hình thức là khen thưởng tinh thần và khen thưởng tài chính với khen thưởng tinh thần, đây là phần thưởng vô hình thiên

về động viên tinh thần cho cá nhân hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ Phần thưởng này nhằm làm gia tăng sự hài lòng của viên chức như hình thức ghi nhận sự đóng góp, giao việc thú vị, thử thách, ủy quyền và giao trách nhiệm

Khen thưởng vật chất là hình thức khen thưởng bằng tiền nhằm khuyến khích viên chức mà tiền lương, tiền công không làm được Khen thưởng vật chất có thể là chi trả một khoản tiền thưởng khi viên chức đạt được thành tích xuất sắc hay tăng lương, bổ nhiệm, thăng tiến

- Tạo động lực thông qua công tác bố trí, sử dụng

Việc bố trí và sử dụng viên chức hợp lý phù hợp với khả năng, năng lực của mỗi cá nhân, đồng thời việc bố trí khoa học sẽ giúp cho viên chức tự tin, thoải mái, khơi dậy niềm đam mê trong mỗi con người, từ đó chất lượng, hiệu quả công việc mỗi cá nhân được nâng cao góp phần vào nâng cao hiệu quả hoạt động của đơn vị Ngược lại việc bố trí và sử dụng người bất hợp lý sẽ khiến viên chức không hoàn thành nhiệm vụ từ đó gây lãng phí nhân lực dẫn đến hiệu quả công việc không cao Do vậy, nhà quản lý phải nắm bắt được đặc điểm tâm lý, sở trường, sở đoản của mỗi nhân viên để bố trí, sắp xếp công việc cho phù hợp nhằm phát huy tối đa nguồn lực đảm bảo đơn vị đạt hiệu quả cao nhất

- Tạo động lực bằng công tác đào tạo, bồi dưỡng

Đào tạo, bồi dưỡng và phát triển là chính sách cơ bản và quan trọng nhằm nâng cao năng lực, trí tuệ của người lao động trong tổ chức, đáp ứng yêu cầu của sự phát triển chung kỹ thuật, công nghệ Việc lựa chọn cá nhân nào trong tổ chức được đi đào tạo còn tăng cơ hội thăng tiến, không những ảnh hưởng tới động lực lao động của bản thân cá nhân được đi đào tạo mà còn

ảnh hưởng rất lớn tới những người khác Nếu tổ chức chọn đúng người có khả năng, có thành tích xứng đáng cử đi đào tạo sẽ mang lai lợi ích lớn cho tổ chức đồng thời tạo động lực lớn cho lao động Những cá nhân khác cũng sẽ

nỗ lực phấn đấu theo gương người đó để đạt kết quả lao động tốt hơn

Chính sách đào tạo, bồi dưỡng càng rõ ràng càng hấp dẫn, kích thích cá nhân hoàn thiện bản thân, phát huy khả năng, sở trường làm việc hiệu quả

-Tạo động lực thông qua công tác đánh giá, quy hoạch, luân chuyển

Tạo động lực thông qua đánh giá là một công tác quan trọng, đánh giá viên chức có ý nghĩa quyết định trong việc phát hiện, tuyển chọn, đào tạo, bồi dưỡng, bố trí, sử dụng, đề bạt, khen thưởng, kỷ luật và thực hiện chế độ chính sách đối với viên chức; giúp viên chức phát hiện ưu điểm, khắc phục nhược điểm góp phần tạo động lực làm việc

Tạo động lực thông qua công tác đánh giá viên chức phải có một hệ thống tiêu chí rõ ràng, đánh giá viên chức được thực hiện công khai, nghiêm túc và công bằng Đánh giá đúng sẽ tạo điều kiện cho người được đánh giá thực hiện tốt nhiệm vụ được giao.Ngược lại thực hiện công tác đánh giá không tốt dẫn tới bố trí sử dụng viên chức không đúng, đồng thời làm triệt tiêu động lực làm việc của viên chức trong đơn vị

Tạo động lực làm việc thông qua quy hoạch, luân chuyển viên chức là một trong các nội dung quan trọng trong quản lý và sử dụng viên chức Có thực hiện quy hoạch mới đảm bảo được tính kế thừa và liên tục không để xảy

ra tình trạng thiếu hụt nguồn nhân lực Đối với công tác luân chuyển, là một thuận lợi giúp cho viên chức được tiếp cận với nhiều lĩnh vực công việc, gia tăng khả năng tiếp cận công việc, kỹ năng mới đặc biệt là viên chức lãnh đạo

Từ đó giúp cho cá nhân viên chức được bộc lộ tài năng, sở trường giúp cho việc bố trí sử dụng đạt hiệu quả cao nhất trong quá trình làm việc

-Tạo động lực thông qua cải thiện điều kiện và môi trường làm việc

Môi trường làm việc bao gồm tất cả những gì có liên quan ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động và sự phát triển, nâng cao năng lực công tác của mỗi

cá nhân, ảnh hưởng đến chất lượng hiệu quả hoạt động của cá nhân và tổ chức Điều kiện làm việc của viên chức bao gồm trang thiết bị máy móc phục

vụ công việc, các thiết bị văn phòng Nếu điều kiện làm việc tốt đảm bảo cho công việc được diễn ra suôn sẻ, duy trì được khả năng làm việc và sức khỏe cho lao động thì họ sẽ cảm thấy thoải mái về tinh thần do đó động lực làm việc sẽ tăng lên Ngược lại nếu môi trường làm việc và điều kiện làm việc thiếu thốn, không phù hợp với yêu cầu công việc sẽ ảnh hưởng đến năng suất lao động, động lực lao động do vậy mà bị triệt tiêu

Ngoài điều kiện vật chất giúp cho việc hoàn thành công việc được tốt nhất thì người lao động còn muốn được làm việc trong một môi trường văn hóa tổ chức lành mạnh, bầu không khí thân thiện, thoải mái; nơi mà mọi người yêu thương, giúp đỡ nhau như anh em trong gia đình, đó là môi trường

mà mỗi cá nhân đều được cống hiến vào sự phát triển chung của đơn vị, được trân trọng và ghi nhận Với môi trường này sẽ tác động tích cực tới tâm lý của từng cá nhân trong tổ chức góp phần tạo động lực làm việc tốt hơn

Trong đơn vị mà thường xuyên xảy ra xung đột giữa viên chức chắc chắn hiệu quả làm việc của tổ chức không cao Thời gian làm việc ở cơ quan của mỗi viên chức thông thường là 8 giờ một ngày; do đó nếu không khí làm việc nặng nề, căng thẳng sẽ ảnh hưởng tới tâm lý và hiệu quả giải quyết công việc Tạo động lực làm việc qua bầu không khí làm việc rất quan trọng trong

hệ thống các công cụ tạo động lực thông qua kích thích tinh thần Nó có tác dụng lớn, lâu dài và bền chặt vì thế người quản lý, lãnh đạo cần chú trọng tới việc tạo đặc trưng riêng cho cơ quan mình, đó cũng là thể hiện thế mạnh của mình so với cơ quan, đơn vị khác

- Tạo động lực thông qua xây dựng văn hóa tổ chức

Văn hóa tổ chức là các định hướng giá trị, các chuẩn mực đạo đức, các quan niệm về vị trí và các vai trò của tổ chức trong xã hội mà các thành viên trong tổ chức tán thành; tổng hợp các thủ thuật, thách thức và các quy tắc giải quyết vấn đề thích nghi ở bên ngoài và thống nhất ở bên trong của các thành viên tổ chức

Văn hóa tổ chức ảnh hưởng rất lớn đến lề lối, phong cách làm việc của viên chức.Nó vừa là yếu tố thúc đẩy, đồng thời cũng là yếu tố cản trở động lực làm việc của viên chức Văn hóa tổ chức biểu hiện qua niềm tin, thói quen, hành vi của viên chức, mối quan hệ giữa các đồng nghiệp, cấp trên và với người dân

Về phương diện nội dung, văn hóa tổ chức bao gồm những mục đích của con người, cơ cấu quyền lực trong tổ chức, văn hóa lao động, lối sống của các thành viên tổ chức, thái độ làm việc của họ, các truyền thống, giá trị Tùy theo mỗi tổ chức cụ thể mà các nội dung đó có thể có ý nghĩa quyết định đối với hoạt động của tổ chức, mà theo đó người ta có thể phân biệt được loại hình văn hóa của tổ chức này với loại hình văn hóa tổ chức khác, cũng như biểu hiện của chúng trong mỗi môi trường cụ thể

Việc xây dựng cho mình một bản sắc văn hóa riêng giúp cho các thành viên trong tổ chức có một chất keo dính kết nhằm thực hiện giá trị chung của

tổ chức Văn hóa tổ chức cũng giúp cho việc quản lý dễ dàng hơn bằng việc đưa những chuẩn mực để định hướng hành vi khiến họ thực hiện các quy định một cách tự nguyện, tự giác Văn hóa tổ chức kiến cho thành viên trong tổ chức luôn tự hào về tổ chức mình, yêu tổ chức và có động lực làm việc tốt hơn

Ngược lại cũng có những tổ chức mặc dù trả thù lao cao song do không xây dựng được văn hóa công sở, không cho người lao động thấy được bản sắc riêng của mình khiến họ không tự hào về tổ chức, các thành viên không gắn kết với nhau do đó không tạo được động lực làm việc và làm giảm hiệu suất lao động

- Tạo động lực thông qua xây dựng phong cách lãnh đạo phù hợp

Phong cách lãnh đạo được coi như một nhân tố quan trọng trong quản

lý, nó không chỉ thể hiện tính khoa học và tổ chức mà còn thể hiện tài năng, chí hướng và nghệ thuật chỉ huy của người lãnh đạo.Mỗi nhà quản lý đều có một phong cách lãnh đạo riêng với những môi trường khác nhau tạo nên sự đa dạng Về cơ bản có ba loại phong cách đó là phong cách lãnh đạo chuyên

quyền, phong cách lãnh đạo dân chủ, phong cách lãnh đạo tự do Mỗi phong cách đều có những ưu nhược điểm riêng do đó người lãnh đạo phải xây dựng cho mình một phong cách phù hợp với tổ chức kết hợp với việc vận dụng sáng tạo các phong cách lãnh đạo trong các tình huống khác nhau để có kết quả quản lý tốt nhất Phong cách lãnh đạo là dạng hành vi của người lãnh đạo thể hiện các nỗ lực ảnh hưởng tới hoạt động của những người khác Phong cách lãnh đạo là cách thức làm việc của nhà lãnh đạo gồm hệ thống các dấu hiệu đặc trưng của hoạt động của nhà lãnh đạo, được quy định bởi các đặc điểm nhân cách của họ Phong cách lãnh đạo có ảnh hưởng trực tiếp tới viên chức trong thực hiện nhiệm vụ Với phong cách dân chủ, người lãnh đạo cóthể đem tới nguồn cảm hứng làm việc, kích thích mỗi cá nhân phát huy sáng tạo, tự chủ trong giải quyết công việc, tạo bầu không khí làm việc hăng say, hết mình Tuy nhiên việc sử dụng kết hợp các phong cách lãnh đạo một cách linh hoạt mới là tối ưu nhất, không nên quá lạm dụng phong cách nào bởi mỗi phong cách đều có ưu nhược điểm nhất định Kết hợp và sử dụng phong cách lãnh đạo nào đều tùy thuộc vào tình huống sẽ khai thác và phát huy được tác dụng, ưu điểm của nó

Nhân cách của lãnh đạo là sự thống nhất giữa tài và đức Tài và đức của người lãnh đạo tạo nên uy tín và tín nhiệm của mọi người và đơn vị Lãnh đạo phải có tâm và tầm, phải biết nhìn xa trông rộng, có quan điểm đúng đắn hướng tới sự sáng tạo, năng động, hiệu quả và chất lượng Một tập thể, đơn vị

có được người lãnh đạo như vậy sẽ là một tập thể phát huy được sự đoàn kết, nhất trí, đồng lòng và có trách nhiệm với công việc được giao, có động lực để làm việc và cống hiến cho sự phát triển của tổ chức

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc

dụng, đánh giá, khen thưởng, kỷ luật, luân chuyển, điều động là những cơ sở pháp lý để viên chức thực hiện các nhiệm vụ được giao Hệ thống văn bản pháp luật đầy đủ sẽ tạo điều kiện cho viên chức yên tâm thực thi công vụ, để

có căn cứ đảm bảo về quyền lợi của bản thân

Quy định về chế độ làm việc viên chức đầy đủ, nghiêm minh, ổn định,

là môi trường pháp lý thuận lợi để công chức có thể an tâm trong quá trình làm việc, mở thêm cơ hội trong công việc với những quyền lợi tốt hơn cho viên chức, đó là cơ sở để tạo động lực làm việc cho viênchức

Thứ nhất, đảm bảo một hệ thống tiền lương khoa học, hợp lý

Tiền lương trong khu vực nhà nước hiện nay còn nhiều bất cập Nhiều

vị trí việc làm theo ngạch, bậc có mức lương thấp hơn lương tối thiểu của khu vực ngoài nhà nước Việc tăng lương trong những năm gần đây luôn gặp khó khăn do ngân sách eo hẹp Tuy nhiên, tăng tiền lương vẫn là một yếu tố tạo động lực, nâng cao tính tích cực của đội ngũ viên chức

Bên cạnh đó, để cải thiện được tạo động lực làm việc của đội ngũ viên chức thông qua tiền lương, tiền thưởng và các phúc lợi khác thì hệ thống tiền lương cần có những đổi mới phù hợp với việc áp dụng các nguyên tắc trả lương theo cơ chế thị trường, trả lương theo vị trí công việc, trả lương theo kết quả công việc

Tiền lương, tiền thưởng Tiền lương là khoản thu nhập chính thức người viên chức nhận được hàng tháng theo quy định của Nhà nước Đây là khoản thù lao quan trọng nhất, có ảnh hưởng trực tiếp đến điều kiện sống của viên chức Đây là khoản lợi ích của người viên chức có thể nhận được để bù đắp vào sức lao động (thể lực và trí lực) mà họ đã bỏ ra, là một trong những quyền lợi mà mỗi viên chức được hưởng Tiền thưởng thực chất là khoản tiền bổ sung cho tiền lương nhằm quán triệt hơn nguyên tắc phân phối theo lao động

và nâng cao hiệu quả làm việc của viên chức hàng năm Ngoài ra, tiền thưởng

là một trong những biện pháp khuyến khích vật chất đối với viên chức trong quá trình làm việc Qua đó, nâng cao tinh thần, trách nhiệm của viên chức trong các trường đào dạo bồi dưỡng

Thứ hai, đảm bảo phân công công việc phù hợp với khả năng, năng lực

và sở trường của viên chức

Đây cũng đồng thời là nhiệm vụ của công tác cán bộ Khi viên chức được giao công việc phù hợp với khả năng, sở trường, họ sẽ phát huy năng lực làm việc một cách tối đa trong những điều kiện bình thường nhất Việc đánh giá thường xuyên và hợp lý sẽ tạo căn cứ để có các giải pháp tổ chức cán bộ phù hợp Do vậy, cần tiếp tục thực hiện đổi mới công tác đánh giá cán bộ; xây dựng và hoàn thiện tiêu chuẩn chức danh nghề nghiệp, tiêu chí đánh giá cụ thể đối với từng chức danh, vị trí công tác

Trên cơ sở của phân công công việc phù hợp, khi làm việc tốt, những đóng góp củaviên chức cần được tổ chức và cấp trên công nhận bằng các hình thức như khen thưởng, giao công việc thử thách hơn hoặc giao quyền nhiều hơn v.v Tuy nhiên, cần xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá phản ánh được sự gia tăng hiệu quả hoạt động Đó cũng là cơ sở để đảm bảo công bằng giữa các

cá nhân trong tổ chức, tránh tâm lý chán nản, mất tạo động lực làm việc của

cá nhân làm việc tốt và tâm lý ỷ lại của các cá nhân có hiệu quả làm việc thấp

Thứ ba, xác định đúng mục tiêu cần đạt được của từng cá nhân viên chức

Việc đưa ra mục tiêu rõ ràng, các cá nhân sẽ có tạo động lực và đích phấn đấu, chủ động tìm cách đạt được mục tiêu đó Tuy nhiên, nếu mục tiêu quá cao hoặc quá thấp chỉ mang tính hình thức không thể thực hiện được sẽ gây nên tâm lý chán nản và mất đi tạo động lực làm việc Vì vậy, cần căn cứ vào mục tiêu của tổ chức và của đơn vị, vào năng lực công tác để cụ thể hóa thành mục tiêu cho từng cá nhân Bản thân mỗi viên chức là người hiểu rõ nhất những mục tiêu cụ thể nào có thể đem lại hiệu quả chung cho công việc Họ chính là người hiểu được mình có khả năng đạt được mục tiêu đó hay không

Vì vậy, trong quá trình xây dựng mục tiêu cho cấp dưới, các nhà quản lý cần phải trao đổi, tham khảo ý kiến của họ Có như vậy, họ mới sẵn sàng thực hiện mục tiêu đã được đề ra, không cảm thấy bị áp đặt và làm việc có hiệu quả nhất Nhà quản lý cần thường xuyên kiểm soát quá trình thực hiện mục tiêu trong thực thi nhiệm vụ và điều chỉnh khi cần thiết

1.3.2 Các yếu tố chủ quan

* Các yếu tố thuộc về tổ chức

Cán bộ lãnh đạo, quản lý trong một tổ chức hay trong phạm vi xã hội đóng vai trò cự kỳ quan trọng trong thực hiện đường lối, nhiệm vụ đặt ra, trong nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức Việc tạo động lực cho cán bộ lãnh đạo, quản lý vì vậy rất cần thiết đối với mỗi tổ chức, đơn vị, cũng như đối với toàn hệ thống

Trong mỗi cơ quan, tổ chức có cán bộ thực hiện vai trò là người lãnh đạo, có cán bộ thực hiện vai trò quản lý Cán bộ lãnh đạo là người quản lý đứng đầu một tổ chức, đơn vị, là người có trách nhiệm thực hiện các chức năng của chủ thể quản lý và là người chịu trách nhiệm đầy đủ, toàn diện đối với toàn bộ hoạt động của tổ chức đó Cán bộ quản lý là người làm công tác quản lý, có chức danh và nằm trong hệ thống bộ máy quản lý của một tổ chức, đơn vị

Thứ nhất: người lãnh đạo luôn đóng vai trò chủ đạo tạo động lực trong

quá trình quản lý và hiệu quả của mọi hoạt động quản lý sẽ phụ thuộc rất lớn vào trình độ thông thạo nghiệp vụ và khả năng biết vận dụng những thành tựu khoa học-công nghệ vào công tác thực tế của người lãnh đạo Trong hoạt động của một tổ chức, người lãnh đạo và người quản lý không hoàn toàn đồng nhất Khoa học quản lý cũng đã chỉ rõ sự khác biệt cơ bản giữa người lãnh đạo và người quản lý ở một số điểm: Thứ nhất: Người lãnh đạo là người ra quyết định, còn người quản lý là người lập kế hoạch, xác định ngân sách

Thứ hai: Người lãnh đạo là người sắp xếp nhân sự trong tổ chức Trong

khi đó, người quản lý là người tổ chức, hiện thực hoá quyết định nhân sự của người lãnh đạo

Thứ ba: Người lãnh đạo là người thúc đẩy, tạo cảm hứng cho những

người dưới quyền, còn người quản lý là người kiểm tra, giải quyết các vấn đề

* Các biện pháp và cách thức thực hiện các biện pháp của người đứng đầu

Bên cạnh nhu cầu, lợi ích của người cán bộ lãnh đạo, quản lý, các yếu

tố bên ngoài rất cần lưu tâm để tạo động lực cho họ làm việc Trước hết đó là các yếu tố thuộc về bản chất công việc Đó chính là sự phù hợp hay không giữa khả năng cán bộ lãnh đạo, quản lý với các công việc được giao Khi có

sự phù hợp họ sẽ tích cực và hiệu quả công việc sẽ cao, ngược lại khi không phù hợp, có thể là vượt quá năng lực của họ, sẽ ảnh hưởng đến hoạt động của

tổ chức, thậm chí gây ra những hậu quả không lường hết được Thứ nữa là môi trường làm việc Nếu điều kiện làm việc thuận lợi, môi trường thân thiện

sẽ tạo sự tin tưởng thoải mái trong công việc Đặc biệt, việc nhìn nhận đánh giá công việc của tổ chức và cấp trên với người lãnh đạo, quản lý Việc đánh giá đúng hay không sẽ ảnh hưởng đến tâm lý, tình cảm của những cán bộ, nếu không được nhìn nhận chính xác, thỏa đáng có thể làm giảm nhiệt tình công

việc, giảm động lực phấn đấu

* Các yếu tố thuộc về cá nhân

Mục tiêu cá nhân là cái đích mà người công chức muốn đạt tới, nó định hướng hành động cho công chức nỗ lực hành động để đạt tới những đích đặt ra.Mục tiêu nghề nghiệp của mỗi cá nhân công chức cũng có ảnh hưởng rất nhiều tới động lực làm việc của họ Mục tiêu nghề nghiệp là một phần của mục tiêu cá nhân, được ví như kim chỉ nam giúp cho người công chức có được mục tiêu rõ ràng, không bị dao động trong phấn đấu và phát triển nghề nghiệp, nhất là trong giai đoạn hiện nay có rất nhiều tác động tiêu cực đến cách suy nghĩ về giá trị nghề nghiệp mà công chức đang phải đối mặt hiện nay như: tiền lương, cơ hội thăng tiến, chính sách đãi ngộ…

So sánh giữa người viên chức có định hướng nghề nghiệp và viên chức không có định hướng nghề nghiệp có thể thấy sự khác biệt căn bản Người có định hướng, mục tiêu nghề nghiệp luôn biết rõ những ưu tiên của bản thân, có định hướng, có thể nhìn thấy con đường phía trước, từ đó luôn biết tận dụng

cơ hội và kinh nghiệm, phấn đấu nỗ lực để đạt được mục tiêu Trong khi đó, người không có mục tiêu nghề nghiệp thường cảm thấy mất kiểm soát, không

chắc chắn về bước đi kế tiếp, có khuynh hướng “việc gì đến sẽ đến” và có quan niệm tương lai quá bất định cứ để mặc thời gian trôi qua

Tuy nhiên, mục tiêu cá nhân cần phải phù hợp với mục tiêu và sự phát triển hài hòa của tổ chức, không đặt mục tiêu quá cao với năng lực của bản thân và xa rời mục tiêu chung của tổ chức, điều đó giúp họ có thêm niềm tin vào bản thân và công việc, đồng thời năng lực bản thân sẽ không bị lãng phí

Nhu cầu và lợi ích cá nhân viên chức

Theo quan niệm của khoa học tâm lý, nhu cầu là trạng thái cảm nhận được sự cần thiết của đối tượng đối với sự tồn tại và phát triển của mình và xuất hiện như là nguồn gốc tạo ra tính tích cực của hoạt động Nếu nhu cầu này được thỏa mãn sẽ tạo ra nhu cầu mới ở mức cao hơn, khi nhu cầu mới này được thỏa mãn lại nảy sinh nhu cầu khác cao hơn nữa.Nhu cầu của mỗi cá nhân viên chức không giống nhau và mỗi người đều có rất nhiều nhu cầu

Lợi ích là mức độ thỏa mãn nhu cầu của con người, mà nhu cầu là yếu

tố quan trọng nhất tạo ra động lực Nhu cầu và lợi ích có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, không có nhu cầu thì không có lợi ích hay lợi ích là hình thức biểu hiện của nhu cầu.Khi nhu cầu xuất hiện, con người sẽ tìm cách để thỏa mãn nhu cầu, kết quả của thỏa mãn nhu cầu là lợi ích đạt được.Lợi ích đạt được càng cao thì khi đó động lực tạo ra càng lớn Thông thường nhu cầu của viên chức thể hiện qua những suy nghĩ, hành động của họ, bao gồm những nhu cầu

cơ bản sau:

Nhu cầu về vật chất và nhu cầu tinh thần: có nghĩa là nhà quản lý phải đảm bảo được cho công chức duy trì cuộc sống và có thể tạo ra của cải vật chất Ngoài ra, viên chức còn mong muốn được lao động, được làm việc có hiệu quả, tạo ra giá trị lợi ích bản thân và xã hội

Nhu cầu học tập và nâng cao trình độ: khi xã hội ngày càng phát triển thì trình độ nhận thức của con người cũng phải được nâng cao để theo kịp với những tiến bộ khoa học kỹ thuật Vì thế, viên chức luôn mong muốn được học tập, đào tạo để nâng cao trình độ, đáp ứng được yêu cầu công việc, được phát triển, có cơ hội thăng tiến và khẳng định vị thế của mình trong tổ chức, xã hội