Liên minh chiến lược quốc tế giữa GENERAL ELECTRIC và SAFRAN

Liên minh chiến lược quốc tế giữa GENERAL ELECTRIC và SAFRAN, Liên minh chiến lược quốc tế giữa hai công ty General Electric và SAFRAN đã cùng nhau chuyên môn hóa sản xuất và thành lập một công ty liên doanh mang tên CFM International,những thách thức hai hãng gặp phải và họ đã cùng nhau vượt qua ra sao?

KHOA KINH DOANH QUỐC TÊ

*** BÀI TẬP LỚN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ

Đề tài: Phân tích Liên minh chiến lược quốc tế giữa

General Electric và Safran

Giảng viên hướng dẫn : Đoàn Vân Hà

Nhóm : STAR

Hà Nội - 2021

STT HỌ TÊN MSV

1 Nguyễn Thị Thu Mai 22A4050043

2 Phạm Thị Linh Chi 22A4050221

Hà Nội - 2021

LỜI NÓI ĐẦU

Xu thế hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng sâu rộng đã, đang và sẽ đặt cácdoanh nghiệp trước những thử thách mới, hứa hẹn sự cạnh tranh gay gắt hơn, đặcbiệt là với những doanh nghiệp vừa và nhỏ

Trước tình hình đó, việc tham gia các liên minh đang là xu hướng hợp tácmang tầm

chiến lược trong thế kỷ mới, là con đường nhanh nhất và với chi phí thấp nhất đãđược rất nhiều doanh nghiệp và các công ty đa quốc gia sử dụng Đến nay, liênminh chiến lược đã trở thành xu hướng phát triển tất yếu trong môi trường cạnhtranh toàn cầu

Trong nội dung của bài tập lớn này, nhóm STAR sẽ tìm hiểu và trình bày vềLiên minh chiến lược quốc tế giữa hai công ty General Electric và SAFRAN đãcùng nhau chuyên môn hóa sản xuất và thành lập một công ty liên doanh mang tênCFM International

Nội dung của bài tập lớn bao gồm các phần chính:

Phần I Tổng quan về liên minh chiến lược trong kinh doanh quốc tế

Phần II Giới thiệu các công ty trong liên minh: General Electric - SAFRAN

Phần III Liên minh chiến lược giữa General Electric và SAFRAN và bài học

Tuy đã có thời gian tìm hiểu, nghiên cứu kỹ lưỡng, cẩn thận, song, trong bàiviết không tránh khỏi những thiếu sót, nhóm STAR hy vọng nhận được sự đóng gópcủa cô để bài tập lớn trở nên hoàn thiện hơn

MỤC LỤC

LỜI NÓI ĐẦU 1

MỤC LỤC 2

Phần I Tổng quan về liên minh chiến lược trong kinh doanh quốc tế 3

1.1 Khái niệm về liên minh chiến lược 3

1.2 Lợi ích của việc tham gia liên minh chiến lược 4

1.3 Phân loại liên minh chiến lược 6

1.4 Một số vấn đề cần lưu ý khi tham gia liên minh chiến lược 8

Phần II Giới thiệu các công ty trong liên minh: General Electric – SNECMA (SAFRAN) 9

2.1 Đôi nét về Công ty General Electric 9

2.1.1 Phân tích cơ hội và thách thức của General Electric theo ma trận EFE 9

2.1.2 Phân tích điểm mạnh và điểm yếu của General Electric theo ma trận IFE .11

2.2 Đôi nét về Công ty Snecma (Safran) 12

2.2.1 Phân tích cơ hội và thách thức của SAFRAN theo ma trận EFE 12

2.2.2 Phân tích điểm mạnh và điểm yếu của SAFRAN theo ma trận IFE 13

Phần III Liên minh chiến lược giữa General Electric và SNECMA (SAFRAN) và bài học 15

3.1 Giới thiệu về liên minh giữa General Electric và SNECMA (SAFRAN) 15

3.2 Lý do thành lập liên minh 16

3.3 Quá trình hình thành và hoạt động hợp tác sản xuất của CFM International 17 3.4 Kết quả của liên minh CFM Internation 20

3.5 Bài học từ Liên minh 24

KẾT LUẬN 25

Phần I Tổng quan về liên minh chiến lược trong kinh

doanh quốc tế

1.1 Khái niệm về liên minh chiến lược

Liên minh (Alliance) là sự thoả thuận giữa hai hay nhiều bên nhằm hướng tớinhững mục tiêu chung, bảo vệ những lợi ích chung và chống lại các mối đe doạchung

Chiến lược (Strategic) được hiểu là chương trình, kế hoạch hành động đượcthiết kế để đạt được mục tiêu cụ thể Chiến lược có thể ngắn hạn (2-3 năm, nhữngchiến lược mang tính chức năng), trung hạn (5-10 năm, chiến lược khá quan trọngbao gồm nhiều hoạt động) và dài hạn (10 năm trở đi, chiến lược mang tính địnhhướng, dự báo tương lai)

Trên thực tế, có nhiều định nghĩa khác nhau về liên minh chiến lược(Strategic Alliance) trong kinh doanh nhưng xem xét về nội dung cơ bản của hầuhết các khái niệm thì đều có cùng quan điểm cho rằng: Liên minh chiến lược là việchai hay nhiều bên liên kết, hợp tác với nhau thông qua việc chia sẻ tài nguyên, kiếnthức, sản xuất/ cung cấp hàng hoá,… trong một khoảng thời gian nhất định nhằmmang lại những lợi ích chung cho mỗi bên trong khi vẫn là những doanh nghiệp độclập chứ không nhằm mục đích sáp nhập hay thôn tính lẫn nhau

Một liên minh được gọi là quốc tế khi có ít nhất 2 thành viên trong liên minhđến từ các nước khác nhau Do đó, liên mình chiến lược quốc tế có các đặc điểm (1)Hợp tác Đó là một thoả thuận liên kết giữa hai hay nhiều công ty tồn tại độc lập vớinhau; (2) Chiến lược Là sự phản hồi lại những thách thức hoặc cơ hội mang tínhchiến lược mà các công ty đối tác đối mặt.; và (3) Quốc tế Là một thoả thuận giữacác công ty từ ít nhất hai quốc gia khác nhau

Trong liên minh chiến lược, các thành viên tham gia có thể không phải là

quan hệ đối tác mà thậm chí có thể là các đối thủ cạnh tranh với nhau Hoạt độngdựa trên thoả thuận để đạt được mục đích chung, là khả năng tạo ra các giá trị mớicho các bên liên quan dưỡi những hình thức bao gồm các mục tiêu mới vào thịtrường, tốc độ tiếp cận thị trường, sự đổi mới hoặc sản phẩm hoặc quy trình mới.Liên minh chiến lược có thể giúp một doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn, mở

rộng sang thị trường mới và phát triển lợi thế so với đối thủ cạnh tranh, mang đếnnhững cơ hội học hỏi, những điểm mạnh, lợi thế của những thành viên trong cùngliên minh từ đó nâng cao vị thế cạnh tranh.

1.2 Lợi ích của việc tham gia liên minh chiến lược

Có rất nhiều lí do để một doanh nghiệp, một công ty tham gia liên minhchiến lược Mặc dù phải chia sẻ các thông tin, kinh nghiệm, trình độ công nghệ, …nhưng liên minh chiến lược mang lại lợi ích nhất định, thậm chí là vô cùng lớn nêncác doanh nghiệp vẫn muốn thành lập những liên minh chiến lược Trong đó, các lợiích có thể kể đến như:

1.2.1 Khai thác lợi thế kinh tế theo quy mô

Lợi thế kinh tế nhờ quy mô (Economies of scale) là lợi thế chi phí được các

công ty đạt được khi sản xuất trở nên hiệu quả Các công ty có thể đạt được lợi thế

kinh tế nhờ quy mô bằng cách tăng sản xuất và giảm chi phí Điều này xảy ra bởi vì

chi phí được phân bổ cho một số lượng lớn hàng hóa Quy mô của doanh nghiệp có

ảnh hưởng rất lớn khi nói đến lợi thế kinh tế nhờ quy mô Doanh nghiệp càng lớn,

chi phí tiết kiệm được càng nhiều

Các công ty có thể đạt được lợi thế này nhờ những nhân tố phổ biến sau:

- Tính không thể chia nhỏ được của máy móc thiết bị đặc biệt ở những nơi mà mộtloạt quá trình chế biến được liên kết với nhau

- Hiệu quả của công suất lớn đối với nhiều loại thiết bị đầu tư, chi phí khởi động vàvận hành đều tăng chậm hơn công suất

- Hiệu quả của chuyên môn hóa sản xuất, đó là khi sản lượng lớn hơn, người ta cóđiều kiện sử dụng lao động chuyên môn và máy móc chuyên dụng

- Kỹ thuật và tổ chức sản xuất ưu việt khi quy mô tăng lên, có thể sử dụng máy móc

tự động thay cho thiết bị vận hành thủ công hoặc thay thế sản xuất đơn chiếc bằngdây chuyền sản xuất hàng loạt một cách liên tục

- Hiệu quả của việc mua nguyên vật liệu và phụ tùng với khối lượng lớn nhờ hưởngchiết khấu

- Hiệu quả marketing (hiệu quả tiêu thụ) thu được nhờ sử dụng phương tiện quảngcáo đại chúng và sử dụng lực lượng bán hàng lớn hơn

- Hiệu quả tài chính thu được do các công ty lớn có khả năng thu hút vốn với nhiềuđiều kiện thuận lợi (lãi suất, chi phí vay thấp hơn).

Liên minh khai thác lợi thế kinh tế theo quy mô được lý giải như sau: nếucác công ty chỉ hoạt động một cách độc lập thì quy mô sản xuất không đủ lớn đểgiảm được chi phí, tức không thể đạt được lợi thế (giảm chi phí sản xuất) Trong khi

đó nếu các doanh nghiệp hợp tác với nhau cùng sản xuất, thực hiện phân phối thìquy mô sản xuất tăng lên cùng tích lũy tài sản, nguồn lực dẫn tới chi phí sản xuấtsản phẩm sản phẩm sẽ thấp hơn, nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng

Ví dụ như có một dây chuyền sản xuất giày thể thao Chi phí dây chuyềnmáy móc trong một tuần là 500 đơn vị tiền tệ, chi phí phụ trợ là 5 đơn vị tiền tệ trênmỗi đơn vị sản phẩm Nếu hệ thống sản xuất được 50 sản phẩm một tuần thì chi phí

cố định bình quân trên mỗi sản phẩm là (500 + 50)/ 50 = 11 đơn vị tiền tệ Tuynhiên nếu công ty sản xuất được 100 đơn vị sản phẩm một tuần thì chi phí cố địnhbình quân trên mỗi đơn vị sản phẩm sẽ giảm xuống còn (500 + 100)/ 100 = 6 đơn vịtiền tệ

1.2.2 Học hỏi từ các đối tác trong liên minh

Khi tham gia vào liên minh chiến lược, các công ty có thể học hỏi được lợithế, ưu điểm của các công ty thành viên; học hỏi được những kiến thức thị trường,

bí quyết kĩ thuật, công nghệ, … Tổng nguồn lực của cả khối có giá trị hơn rất nhiều

so với nguồn lực riêng lẻ bị tách biệt Liên minh chiến lược là cách tốt nhất để khaithác được về lợi thế cạnh tranh, tổ chức quản lý, phương thức sản xuất làm tăng tốc

độ tiếp cận các thị trường mới, đặc biệt là các thị trường quốc tế Quan hệ đối táccho phép các công ty liên quan bù đắp mức độ tiếp xúc thị trường của họ Liênminh chiến lược có thể hoạt động tốt nhất nếu danh mục đầu tư của các công ty bổsung cho nhau, nhưng không cạnh tranh trực tiếp

Khi tiếp cận thị trường, mỗi doanh nghiệp đều có có những cách thức tiếpcận riêng nhưng không thể hoàn toàn thực hiện được tốt Vì vậy yêu cầu học hỏi làcần thiết Các bên có thể học hỏi nhau về cách thức tổ chức, kĩ năng quản lý nguồnnhân lực, hoạt động kinh doanh, giải quyết các xung đột về văn hoá, tôn giáo, … 1.2.3 Hợp tác để chuyên môn hóa

Liên minh chiến lược là một khối được tạo nên từ những thế mạnh hội tụ từcác doanh nghiệp tham gia Mỗi thành viên đều có có thế mạnh nhất định trong mộthoặc một vài hoạt động Việc tham gia vào liên minh giúp cho họ phát huy đượcnhững điểm mạnh, bù đắp cho những rủi ro, những thách thức Vì vậy liên minhchiến lược hoạt động tốt nhất nếu các danh mục đầu tư của mỗi công ty bổ sung chonhau, nhưng không cạnh tranh trực tiếp.

1.2.4 Mở rộng thị trường

Liên minh chiến lược giúp cho các doanh nghiệp mở rộng thị trường, mật độphủ sóng lớn hơn Đối với những thị trường mới, quan hệ đối tác với các công tyliên quan trong cung liên minh chiến lược bù đắp mức độ tiếp xúc thị trường cho

họ, những công ty đã có thời gian dài hoạt động tại thị trường này Tất nhiên, khinói khái niệm mở rộng thị trường, ở đây có thể hiểu theo cả nghĩa rộng và nghĩahẹp, có thể là thị trường trong nước hoặc thị trường quốc tế Bởi lẽ các thành viêncủa liên minh chiến lược có thể là các doanh nghiệp trong cùng một quốc gia hoặcgiữa các doanh nghiệp ở các quốc gia khác nhau

1.2.5 Tạo cơ hội mở rộng sang lĩnh vực kinh doanh mới

Đổi mới, cơ hội phát triển trên một lĩnh vực mới cũng là những lợi ích màliên minh chiến lược có thể đem lại nếu doanh nghiệp tận dụng tốt Doanh nghiệp

có thể hoạt động trên nhiều lĩnh vực khác nhau Mặc dù đây là việc vô cùng rủi rỏđối với những doanh nghiệp vừa và nhỏ, tăng chi phí Trong liên minh chiến lược,các bên nên tập trung vào những điểm nổi bật, lĩnh vực mũi nhọn để đạt được mụctiêu chung và kết quả thuận lợi nhất Đối với những doanh nghiệp lớn mạnh, trongliên minh chiến lược, thì đây là cơ hội để phát triển sang một lĩnh vực mới mà đòihỏi những kinh nghiệm, nhận lực, … mà doanh nghiệp này không sẵn có, bằng cáchtận dụng những “chia sẻ” trong liên minh chiến lược

Trường hợp của IBM cũng tận dụng liên minh chiến lược để gia nhập ngànhgiải trí khi liên kết với nhà sản xuất phim Terminator và Titanic

1.3 Phân loại liên minh chiến lược

Các liên minh quốc tế được phân loại thành nhóm liên minh giữa các công tykhông cạnh tranh và liên minh giữa các công ty cạnh tranh với nhau

Giữa các công ty không cạnh tranh tồn tại 3 loại liên minh

Liên minh mở rộng quốc tế: Là mối quan hệ hợp tác nhằm mở rộng tới khu

vực địa lý mới Khi một công ty muốn vào một thị trường, thông qua liên minhcông ty sẽ tìm hiểu và biết về thị trường địa phương Hình thức liên minh này đặcbiệt hữu dụng với các công ty nhỏ ít kinh nghiệm để tự hoạt động quốc tế độc lập

Liên minh hội nhập theo chiều dọc: Là hình thức liên minh được hình thành

giữa nhà cung cấp và người mua đồng ý và chia sẻ những kỹ năng và năng lực củamình trong chuỗi cung ứng Các bên cung cấp cẩn thận lựa chọn đối tác vào mốiquan hệ hợp tác dài hạn với khách hàng chứ không chỉ là nhà thầu Liên minh hôinhập theo chiều dọc cho phép các công ty nâng cao chất lượng dịch vụ hàng hoá đểđổi mới hoặc bảo vệ chuỗi cung ứng mà không cần vốn đầu tư hay sáp nhập Liênminh hội nhập theo chiều dọc cũng được xem nguồn gốc của đổi mới sáng tạọ

Liên minh đa dạng hóa: Là sự hợp tác giữa các công ty trong các lĩnh vực

kinh doanh khác nhau Các đối tác trong liên minh không phải là đối thủ và cũngkhông có mối quan hệ với khách hàng hoặc bên cung cấp Mục đích của liên minhnày không nhằm mở rộng quốc tế mà là tạo ra sự đa dạng về sản phẩm và dịch vụ.Điểm mạnh của loại hình liên minh này là khả năng kết hợp những năng lực khácnhau và phát hiện ra cơ hội kinh doanh

Không chỉ các công ty không cạnh tranh với nhau mà chính những công ty

đối thủ của nhau cũng thành lập các liên minh cho riêng mình Giữa các công ty

cạnh tranh với nhau tồn tại 3 liên minh

Liên minh tương hỗ: Đây là liên minh giữa các hãng cạnh tranh với nhau khi

cùng nhau đóng góp các tài sản và năng lực khác nhau và bổ sung cho nhau với một

nỗ lực chung Trong liên minh này, thường một bên sẽ đóng góp thiết kế sản phẩmhoặc một bộ kỹ thuật quan trọng Bên còn lại sẽ đóng góp kiến thức chuyên sâu vàcánh của vào thị trường quốc tế Để liên minh thành công, sản phẩm mới khôngđược cạnh tranh trực tiếp với các sản phẩm hiện tại của các các đối tác

Liên minh chia sẻ cung ứng: Liên minh này được các hãng cạnh tranh với

nhau hình thành nhằm hợp tác để đạt được lợi thế nhờ quy mô kinh tế hoặc chia sẻR&D liên quan đến một đầu vào cụ thể trong quá trình sản xuất Hình thức liênminh này chỉ giới hạn ở việc chia sẻ các hoạt động ban đầu như R&D, bộ phận hoặcmột phần hệ thống phị với các đối tác và vẫn duy trì cạnh tranh trực tiếp ở các sản

phẩm cuối cùng Loại liên minh này thường được thành lập trong lĩnh vực sản xuất

để tận dụng hiệu quả kinh tế theo quy mô

Liên minh giả tập trung: Liên minh bán tập trung là một sự hợp tác giữa các

công ty đối thủ cùng đóng góp những năng lực và tài sản giống nhau để phát triển,sản xuất và tiếp thị những sản phẩm liên doanh Liên minh có thể bao gồm tất cảcác chức năng từ R&D tới tiếp thị, và chia sẻ tất cả chi phí và rủi ro phát sinh Mụcđich của hình thức liên minh này nhằm thu được lợi thế từ các đối thủ lớn mà khôngcần phải sáp nhập Liên minh này bán tập trung thường được thành lập trong côngnghiệp hàng không và công nghiêp quốc phòng để đạt được lợi thế nhờ quy mô vàloại bỏ sự cạnh tranh

1.4 Một số vấn đề cần lưu ý khi tham gia liên minh chiến lược

Khi tham gia liên minh chiến lược không thể tránh khỏi các rủi ro, trong đórủi ro được chia làm 2 nhóm chính: Rủi ro quan hệ và Rủi ro hoạt động

Rủi ro quan hệ: Rủi ro quan hệ trong liên minh chiến lược liên quan đến “xác

suất và hậu quả của việc hợp tác không thỏa đáng” Các hành vi đầy cơ hội gồm

“gian lận, khai thác các nguồn lực của đối tác, bóp méo thông tin, che giấu thôngtin, và cung cấp các sản phẩm và dịch vụ không thỏa đáng”

Rủi ro hoạt động là khả năng “một liên minh có thể sẽ thất bại thậm chí khi

các hãng đã hoàn toàn cam kết với liên minh” Điều này là có thể bởi vì các nhân tốbên ngoài như cạnh tranh khốc liệt, thay đổi chính trị, thay đổi chính sách chínhphủ, các áp lực bất khả kháng ví dụ như chiến tranh, hoặc các nhân tố bên trong như

“thiếu năng lực trong các lĩnh vực quan trọng”

Lựa chọn đối tác: Việc lựa chọn đối tác phù hợp đã đảm bảo 70% sự thành

công của liên minh Đối tác được lựa chọn phải thoả mãn yếu tố cần thiết là phảigiúp công ty đạt được lợi thế cạnh tranh Đối tác phải có năng lực cụ thể như kiếnthức kỹ thuật hay thị trường.v.v Và mang lại cho liên minh lợi thế cạnh tranh màkhông đối tác nào tự mình có được Ngoài yếu tố then chốt đã đề cập, nhiều yếu tốkhác cũng cần được xem xét như tài sản tài chính, năng lực duy nhất, tính hấp dẫncủa ngành, chi phí thay thế, tiếp cận thị trường

Phần II Giới thiệu các công ty trong liên minh: General

Electric – SAFRAN

2.1 Đôi nét về Công ty General Electric

General Electric là một công ty đa ngành, đa quốc gia được thành lập năm

1892 tại New York Trụ sở chính của tập đoàn đặt tại Boston, General Electric đượccông nhận là một trong những công ty lớn nhất và đa dạng nhất trên toàn cầu Năm

2010, công ty được Forbes xếp hạng là công ty lớn thứ hai trên thế giới Công tyđược biết đến là một trong những ngành có lợi nhuận cao nhất tại Hoa Kỳ Trong sốrất nhiều công ty trên thế giới, General Electric được biết đến là công ty có lịch sửhơn 100 năm, đây là một lịch sử vô cùng lâu đời Các mảng hoạt động công nghiệpcủa General Electric là Điện, năng lượng tái tạo, Hàng không, Chăm sóc sức khỏe,Giao thông vận tải, Kết nối năng lượng và chiếu sáng

Genera Electric sản xuất các dạng sản phẩm điện khác nhau rất độc đáo,công ty đã tập trung vào tầm nhìn của mình và vẫn quyết tâm củng cố chiến lược vànhờ các biện pháp này mà công ty đã duy trì được vị thế sinh lời của mình Cáccông ty của GE đã bắt đầu tương tác với một hiệp hội quy mô rất nhỏ, hoạt động vớimột số sản phẩm thường là điện

2.1.1 Phân tích cơ hội và thách thức của General Electric theo ma trận EFE

Đối với các yếu tố chiến lược bên ngoài, cơ hội là yếu tố quan trọng cho thấytiềm năng tăng trưởng và phát triển của một công ty Điển hình, là một trong nhữngcông ty đa ngành được xếp hạng hàng đầu trên thế giới, công ty General Electric đã

có một số cơ hội được mở ra Tuy nhiên, luôn có những mối đe dọa luôn đi kèm với

cơ hội, những mối đe dọa này có thể gây thiệt hại nặng nề cho doanh nghiệp trongtương lai

Đánh giá các yếu tố bên ngoài của General Electric theo ma trận EFE

số

Xếphạng

Điểm trọnglượng

Cơ hội

Chuyên môn và năng lực của công ty 0,06 3 0,18Chính sách môi trường xanh của chính phủ 0,14 4 0,56

Các tiêu chuẩn công nghệ mới và hiệp định

thương mại tự do của chính phủ

0,06 4 0,24

Hệ thống công nghệ mới được phát triển để áp

dụng các chiến lược giá mới

0,08 4 0,32

Xu hướng mới trong hành vi của người tiêu dùng 0,04 1 0,04

Nền tảng trực tuyến của công ty 0,12 4 0,48

Mối đe dọa

Giá vận chuyển thấp hơn làm giảm chi phí vận

Sự cô lập trong nền kinh tế Mỹ 0,02 2 0,04

Sự cạnh tranh gay gắt giữa các công ty trong

Thiếu nguồn cung cấp sản phẩm mới liên tục 0,05 2 0,1

Sự tiến bộ của công nghệ được sử dụng bởi đối

áp dụng tốt các Hệ thống công nghệ mới, xây dựng nền tảng trực tuyến, Tận dụngcác hiệp định tự do thương mại của chính phủ để phát triển việc kinh doanh củamình Tuy nhiên, General Electric vẫn cần khắc phục việc thiếu nguồn cung cấp sảnphẩm liên tục và cập nhật tiến bộ công nghệ hàng ngày để có thể cạnh tranh đượcvới đối thủ trong ngành

2.1.2 Phân tích điểm mạnh và điểm yếu của General Electric theo ma trận IFE

Đánh giá các yếu tố bên trong của General Electric theo ma trận IFE

số

Xếphạng

Điểm trọnglượng

Điểm mạnh

Sự thành công của một sản phẩm mới 0,14 3 0,42Nhận diện thương hiệu công ty 0,11 4 0,44

Vai trò dẫn đầu thị trường ổn định 0,10 4 0,40

Sự xuất hiện của các vị trí địa lý ngược 0,08 1 0,08Lợi thế ra mắt sản phẩm đầu tiên 0,10 2 0,20Mạng lưới đại lý lớn mạnh 0,02 4 0,08

Sự suy giảm doanh thu trên các đơn vị 0,02 3 0,06

Tỷ lệ đầu tư vào GE thấp 0,03 2 0,06Mức độ tiêu hao lực lượng lao động cao 0,05 2 0,10

Qua phân tích ma trận IFE, ta có thể thấy rằng tổng điểm trung bình của General Electric là 2,87 > 2,5 – một mức điểm trên trung bình Điều đó cho thấy công ty tương đối mạnh về các yếu tố nội bộ họ đã tận dụng và phát huy được những điểm mạnh và đồng thời đang dần khắc phục những điểm yếu Cụ thể: Công

ty tận dụng Thương hiệu của công ty được nhiều người biết đến và mạng lưới đại lýlớn mạnh để phát triển các sản phẩm mới và tiếp thị ra ngoài thị trường Bên cạnh

đó, do công ty có tỷ lệ rủi ro thấp nên mức đầu tư vào công ty chưa cao và các sản phẩm dễ bị bắt chước nên khó thể cạnh tranh 1 sản phẩm trong dài hạn GE cần liên kết với một đối tác cùng trong ngành để cùng nhau tăng độ phủ của thị trường, gia tăng doanh số cũng như thương hiệu của cả 2 trên trường quốc tế

2.2 Đôi nét về Công ty Safran

Safran là một tập đoàn công nghệ cao quốc tế chuyên về lĩnh vực hàngkhông vũ trụ và quốc phòng và được xếp hạng thứ ba trên toàn thế giới (không baogồm máy bay) Đây là nhà sản xuất động cơ máy bay lâu đời nhất thế giới và làngười thừa kế quá khứ công nghiệp hàng không vũ trụ phong phú của Pháp, Safran

đã không ngừng thích nghi và đổi mới bản thân để đối phó với những thách thứckinh tế và công nghệ của ngành