Tài liệu Chương 15: Cấu trúc và thiết kế tổ chức doc

Gore & Associates Các hình thức điều phối công việc Giao tiếp/truyền thông không chính thức ƒChia sẻ thông tin ƒTận dụng nhiều phương tiện truyền thông ƒQuan trọng trong môi trường làm v

C H A P T E R

© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc All rights reserved.

McGraw-Hill/Irwin

15

Cấu trúc và thiết

kế tổ chức

Cấu trúc của W.L Gore & Associates’

W L Gore & Associates Inc có cấu

trúc dựa trên các nhóm công tác,

nhờ đó có thể tập trung hóa quyền

lực và loại bỏ những hệ thống cấp

bậc truyền thống Là nhà sản xuất

các sản phẩm vải, điện tử, tân

dược, và các sản phẩm công

nghiệp khác mang nhãn GoreTex,

công ty này được cấu trúc theo các

nhóm tự chịu trách nhiệm về các dự

án và quy trình công việc của mình

3 © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc All rights reserved

McShane/Von Glinow OB 3e

Phân công lao động

công việc riêng biệt, giao

cho những người khác

nhau

hiệu suất công việc

triển và công việc trở nên

ngày càng phức tạp

©W.L Gore & Associates

Các hình thức điều phối công việc

Giao tiếp/truyền thông không chính thức

ƒChia sẻ thông tin

ƒTận dụng nhiều phương tiện truyền thông

ƒQuan trọng trong môi trường làm việc nhóm

Cấu trúc theo cấp bậc chính thức

ƒKiểm soát trực tiếp

ƒPhổ biến ở các hãng lớn

ƒVấn đề chi phí cao, chậm, ít phổ biến đối với các nhân viên

trẻ tuổi

Tiêu chuẩn hóa

ƒCác chỉ dẫn chính thức

ƒMục tiêu/kết quả rõ ràng

ƒĐào tạo/kỹ năng

5 © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc All rights reserved

McShane/Von Glinow OB 3e

Phối hợp công việc tại ORBIS

Trong các cuộc giải phẫu y học tại bệnh viện ORBIS Flying

Eye Hospital, các chuyên gia y tế này phối hợp qua những

kênh giao tiếp không chính thức Tuy nhiên, phần lớn thời

gian giải phẫu diễn ra mà không cần trao đổi nhiều vì các

thành viên nhóm giải phẫu tương tác với nhau qua những

thủ tục đã được chuẩn hóa

©AP Photo/Ken Bilbert

Các yếu tố của Cấu trúc Tổ chức

Phạm vi Kiểm soát

Tập trung hóa

Cơ cấu hóa

phòng ban

Hình thức hóa

(chính thức hóa)

Các yếu tố cấu thành Cấu trúc tổ chức

7 © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc All rights reserved

McShane/Von Glinow OB 3e

Phạm vi kiểm soát

Số lượng người trực tiếp báo cáo cho cấp trên trực tiếp

ƒĐiều phối công việc qua việc kiểm soát trực tiếp

Phạm vi kiểm soát có thể được mở rộng khi:

ƒSử dụng thêm các biện pháp điều phối khác

ƒNhân viên làm các công việc đơn giản

ƒKỹ năng của nhân viên được tiêu chuẩn hóa

ƒCông việc mang tính thường nhật đều đặn

Chuyển sang cấu trúc “phẳng” hơn

Quyền quyết định chính thức thường do

một số ít người (thường ở vị trí cao nhất)

nắm giữ

Tập trung hóa

Quyền ra quyết định được trải đều hơn

trong toàn bộ tổ chức

Phi tập trung hóa

Tập trung và Phi tập trung hóa

9 © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc All rights reserved

McShane/Von Glinow OB 3e

Hình thức hóa

Nguyên nhân

luật lệ nhiều hơn

Khó khăn

Cơ giới hóa

• Phạm vi KS hẹp

• Hình thức hóa mức độ cao

• Tập trung hóa ở mức độ cao

Linh động

• Phạm vi KS rộng

• Ít hình thức hóa

• Phi tập trung hóa

Cấu trúc cơ giới hóa và cấu trúc linh động

11 © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc All rights reserved

McShane/Von Glinow OB 3e

Tác động của cấu trúc phòng ban

1 Tạo ra các nhóm làm việc và cấu trúc

kiểm soát

2 Tạo ra những nguồn lực, phương pháp đo

lường kết quả, v.v chung

3 Phối hợp trong công việc qua giao tiếp

không chính thức

Cấu trúc đơn giản tại Alaska Chip Co.

Công ty Alaska Chip là một công ty nhỏ điển hình với với cấu trúc tổ chức đơn giản Công ty này có ít nhân viên, tổ chức thứ bậc ở mức hạn chế nhất, và việc ra quyết định tập trung bởi đồng sáng lập viên Ralph Carney (trong ảnh) và vợ.

©T.Bradner/Alaska Journal of Commerce

13 © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc All rights reserved

McShane/Von Glinow OB 3e

Đặc điểm của Cấu trúc đơn giản

ƒGiảm thiểu các cấp bậc–

nhân viên báo cáo trực tiếp cho chủ doanh nghiệp

ƒCác vai trò được định nghĩa một các linh động

ƒPhối hợp công việc qua giao tiếp bán chính thức

ƒCấu trúc tập trung hóa – chủ

DN quyết định là chính

©T.Bradner/Alaska Journal of Commerce

Tổ chức các nhân viên theo những khối

chức năng hoặc nguồn lực cơ bản

(VD marketing, sản xuất-vận hành)

TGĐ

Cấu trúc theo chức năng

15 © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc All rights reserved

McShane/Von Glinow OB 3e

Đánh giá các Cấu trúc chức năng

Lợi ích

ƒ Hỗ trợ nhận diện các công việc chuyên nghiệp và định

hướng sự nghiệp

ƒ Cho phép chuyên môn hóa sâu hơn

ƒ Dễ quản lý hơn – có những vấn đề tương tự như nhau

ƒ Tạo ra lợi thế về quy mô – nguồn lực có chung kỹ năng

Hạn chế

ƒ Nhấn mạnh các mục tiêu đơn vị hơn là mục tiêu của cả tổ

chức

ƒ Có nhiều xung đột tiêu cực hơn

ƒ Khó điều phối hơn – đòi hỏi phải kiểm soát nhiều hơn

Tổ chức nhân viên dựa theo sản phẩm

đầu ra, theo khách hàng hoặc theo khu

vực địa lý

Cấu trúc theo khu vực

TGĐ

Sản phẩm

tiêu dùng

Sản phẩm Chiếu sáng

Hệ thống

Y tế

17 © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc All rights reserved

McShane/Von Glinow OB 3e

Đánh giá cấu trúc theo khu vực

Lợi ích

chia sẻ, hoặc hay thay đổi

Hạn chế

kiến thức khổng lồ

Chủ nhiệm

Dự án B

Chủ nhiệm

Dự án A

Kỹ thuật Marketing Thiết kế

Cấu trúc ma trận (theo dự án)

TGĐ

Nhân viên ( ) được phân bổ tạm thời vào các nhóm dự án

Dưới những nhóm chuyên môn cố định

19 © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc All rights reserved

McShane/Von Glinow OB 3e

Đánh giá Cấu trúc Ma trận

Lợi ích

ƒ Sử dụng nguồn lực và chuyên gia một cách có hiệu quả

ƒ Hoàn thiện quá trình giao tiếp, tính linh động và sáng tạo

ƒ Tập trung các chuyên gia theo khách hàng và sản phẩm

ƒ Cho phép trao đổi chuyên môn giữa các nhóm

Hạn chế

ƒ Đòi hỏi phối hợp sâu hơn trong nội bộ nhóm

ƒ “Một cổ hai tròng”

ƒ Xung đột nhiều hơn, sức ép và hoạt động chính trị trong tổ

chức nhiều hơn

Cơ cấu theo nhóm tại Flight Center

Flight Center có một cấu trúc

“bộ lạc” đặc biệt, tổ chức nhân

lực theo gia đình, làng xã, và

theo bộ lạc Cấu trúc theo bộ

lạc này dường như áp dụng tốt

trong những ngành đòi hỏi sự

chú ý cao độ vào các thị trường

nội địa và sự thay đổi nhanh

chóng trong một ngành năng

động (du lịch)

AAP Image/Dave Hunt

21 © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc All rights reserved

McShane/Von Glinow OB 3e

Đặc tính cấu trúc theo nhóm

Các nhóm tự quản

Các nhóm tổ chức theo quy

trình công việc

Phạm vi kiểm soát rộng, ít

tầng quản lý

Ít hình thức hóa

Thường thấy ở những cấu

trúc khu vực hóa

AAP Image/Dave Hunt

Hãng trung tâm (Mỹ)

Công ty

thiết kế

sản phẩm

(Pháp)

Công ty kinh doanh call-center (Ấn Độ)

Công ty

Quảng cáo

(Anh)

Công ty Sản xuát (Malaysia)

Công ty kế toán

Cấu trúc tổ chức mạng lưới

23 © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc All rights reserved

McShane/Von Glinow OB 3e

Khả năng

Phân tích

Cao

Khả năng

Phân tích

Thấp

Tính đa dạng Cao

Tính đa dạng Thấp

Nghiên cứu Khoa học

Dây chuyền Lắp ráp

Thương mại

Các dự án

Kỹ thuật

Các loại hình Công nghệ tổ chức

Môi trường bên ngoài và cấu trúc

Biến động

• thay đổi với tốc độ nhanh

• sử dụng cấu trúc theo

nhóm,cấu trúc hệ thống hay

các hình thức linh động khác

Ổn định

• Điều kiệnổn định, có thể dự

báo trước các thay đổi

• sử dụng cấu trúc cơ giới hóa

Phức tạp

• Nhiều cấu thành (ví dụ các

nhóm người có lợi ích liên

quan)

• tập trung hóa

Đơn giản

• Ít các yếu tố môi trường bên

ngoài

• ít nhu cầu tập trung hóa

25 © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc All rights reserved

McShane/Von Glinow OB 3e

Đa dạng

• đa dạng về sản phẩm,

khách hàng, khu vực

• Hình thức khu vực hóa kết

hợp với sự đa dạng

Không thân thiện

• cạnh tranh, thiếu nguồn lực

• sử dụng cấu trúc linh động

để dễ phản ứng

Tích hợp

• Sản phẩm, khách hàng hoặc

phạm vi địa lý đồng nhất

• Sử dụng cấu trúc chức năng, hoặc theo nhóm sản phẩm-địa

lý (nếu ở phạm vi toàn cầu)

Dễ dàng

• nguồn lực dồi dào, nhu cầu

sản phẩm cao

• ít khi cần cấu trúc linh động

Chiến lược mang tính tổ chức

Cấu trúc theo sau Chiến lược

Chiến lược đa dạng hóa

những khách hàng có nhu cầu cá biệt hóa

Chiến lược chi phí thấp

giá cạnh tranh