Giáo trình Quản trị học: Phần 2 - CĐ Du lịch Hà Nội

(NB) Giáo trình Quản trị học: Phần 2 gồm 3 chương với những nội dung chính sau: Chương 4: Chức năng tổ chức, chương 5: Chức năng lãnh đạo, chương 6: Chức năng kiểm tra. Mời các bạn cùng tham khảo.

5 Ba cấp chiến lược là gì? Chúng có những sự khác biệt như thế nào?

6 Mô hình “Năm lực lượng” của M Porter đề cập tới những vấn đề gì? Hãy đưa

ra một ví dụ minh họa cho việc phân tích năm lượng đó cho một tổ chức nào

CHƯƠNG 4 CHỨC NĂNG TỔ CHỨC Giới thiệu:

Các bản chiến lược, kế hoạch sẽ trở thành thực tiễn khi doanh nghiệp thực hiện

nó Chức năng tổ chức chính là “Làm“ những gì đã viết bằng việc triển khai đồng bộ tổng thể nhiều hoạt động

Chương 4 tìm hiểu những hoạt động về sự sắp xếp con người trong tổ chức để tạo thành một ekip ăn ý, hiệu quả và hoàn thành mục tiêu đã thiết lập

Mục tiêu:

Sau khi học xong chương này, sinh viên có thể:

Hiểu được khái niệm công tác tổ chức và cơ cấu tổ chức;

Nêu được vai trò của công tác tổ chức;

Hiểu được khái niệm tầm quản trị;

Phân biệt được cơ cấu tổ chức có tầm quản trị rộng và cơ cấu tổ chức có tầm

100

quản trị hẹp;

Nêu được những hạn chế của việc phân cấp quản trị;

Liệt kê được các nhân tố xác định tầm quản trị có hiệu quả;

Biết cách phân chia bộ phận của tổ chức theo số lượng;

Biết cách phân chia bộ phận của tổ chức theo thời gian;

Biết cách phân chia bộ phận của tổ chức theo chức năng;

Biết cách phân chia bộ phận của tổ chức theo địa dư;

Biết cách phân chia bộ phận của tổ chức theo sản phẩm;

Biết cách phân chia bộ phận của tổ chức theo khách hàng;

Biết cách phân chia bộ phận của tổ chức theo ma trận;

Hiểu được khái niệm quyền hạn và phân quyền;

Phân biệt được các loại quyền hạn;

Hiểu các loại cơ cấu tổ chức;

Hiểu được những những sai lầm trong công tác tổ chức và các giải pháp

nâng cao hiệu quả của công tác tổ chức

4.1 Khái niệm, vai trò của công tác tổ chức

Kết quả chính của công tác tổ chức là hình thành nên một cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức là một hệ thống gồm nhiều bộ phận có quan hệ chặt chẽ với nhau, được phân theo từng khâu từng cấp với những chức năng, quyền hạn nhất định nhằm thực hiện các mục tiêu của tổ chức

4.1.2 Vai trò của công tác tổ chức

Việc xây dựng một cơ cấu tổ chức khoa học hợp lý sẽ có những tác dụng sau:

- Góp phần thực hiện các mục tiêu, nhiệm vụ

- Tạo điều kiện ứng dụng có hiệu quả tiến bộ kỹ thuật công nghệ vào hoạt

101

động quản lý

- Nâng cao hiệu quả sử dụng đội ngũ cán bộ quản lý

- Tạo điều kiện thuận lợi cho công tác kiểm tra

4.2 Tầm quản trị

4.2.1 Khái niệm tầm quản trị

Một tổ chức bao giờ cũng tồn tại các cấp quản trị Sự tồn tại của cấp quản trị

và số lượng các cấp quản trị lại phụ thuộc vào tầm quản trị Vậy tầm quản trị là gì?

Tầm quản trị là số lượng nhân viên hay bộ phận trực thuộc mà một nhà quản trị có thể kiểm soát một cách có hiệu quả

Mối quan hệ giữa cấp quản trị và tầm quản trị được biểu diễn theo hai loại

cơ cấu tổ chức sau:

Cơ cấu tổ chức có tầm quản trị hẹp

Sơ đồ 4.1: Cơ cấu tổ chức có tầm quản trị hẹp

Ưu điểm:

- Cấp trên có thể giám sát chặt chẽ công việc cấp dưới

- Thông tin lưu thông nhanh giữa cấp trên và cấp dưới

- Dễ dẫn đến tình trạng quá tải về công việc đối với cấp trên

- Có nguy cơ cấp trên không kiểm soát nổi hoạt động của cấp dưới

4.2.2 Những hạn chế của việc phân cấp quản trị

- Bộ máy cồng kềnh, tốn kém chi phí

- Làm phức tạp và nhiễu thông tin

- Gây khó khăn cho công tác kiểm tra

Tuy nhiên ngày nay các tập đoàn lớn và các doanh nghiệp đều có xu hướng

mở rộng tầm quản trị

Ví dụ: Trong một doanh nghiệp có 16 công nhân Hãy thiết lập cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp:

- Tầm quản trị ở cấp thấp nhất là 4, cấp cao hơn là 2

- Tầm quản trị ở cấp thấp nhất là 8, cấp cao hơn là 2

4.2.3 Các nhân tố xác định tầm quản trị có hiệu quả

Trong mỗi tổ chức cần phải xác định một người quản lý có thể giám sát trực tiếp bao nhiêu nhân viên, bao nhiêu bộ phận là có hiệu quả Tìm lời giải đáp cho câu hỏi này người ta thấy ngoài những khả năng cá nhân người quản lý thì có sáu yếu tố chung ảnh hưởng đến số lượng và tần suất các mối quan hệ đó

103

- Trình độ đào tạo và ý thức của nhân viên trực thuộc Những nhân viên dưới quyền có trình độ đào tạo cao hoặc có ý thức đối với công việc thì sẽ có khả năng thực hiện các nhiệm vụ của tổ chức có hiệu quả hơn Thời gian mà các nhà quản trị dành để giám sát hoặc kiểm tra đối với những nhân viên dưới quyền

sẽ giảm đi, do vậy các nhà quản trị có khả năng để nâng cao tầm quản trị của mình

- Sự phân chia quyền hạn hợp lý và rõ ràng Nội dung này giúp cho các thành viên trong một tổ chức nắm rõ được những công việc, những trách nhiệm đối với công việc mà họ phải đảm nhận trong quá trình làm việc Thông qua đó các nhà quản trị sẽ quản trị được nhân viên, kiểm soát được công việc của họ có hiệu quả hơn Từ đó nâng cao được khả năng quản trị các bộ phận với số lượng nhân viên ngày càng lớn hơn

- Có một kế hoạch rõ ràng Một kế hoạch thực hiện các mục tiêu của tổ chức được thông qua ở các cấp sẽ giúp cho tiến trình thực hiện công việc và mục tiêu

ở tổ chức đó sẽ dễ dàng hơn, hiệu quả hơn Qua đó nhà quản trị cũng có khả năng kiểm soát mục tiêu tốt hơn, nâng cao được tầm quản trị của mình

- Sự ổn định của tổ chức Một tổ chức có môi trường làm việc tốt, có nhân

sự ổn định, các bộ phận, nhân viên đoàn kết, cùng hướng về một mục tiêu chung thì đó là điều kiện quan trọng để nhà quản trị thực hiện các hoạt động quản trị của mình có hiệu quả, nâng cao được tầm quản trị của mình

- Các phương tiện thông tin Công nghệ thông tin hiện đại, với các kênh truyền đạt thông tin được thiết lập hiệu quả sẽ giúp các nhà lãnh đạo thực hiện quá trình quản trị của mình ở phạm vi rộng hơn Quy mô quản trị các bộ phận tại doanh nghiệp có số lượng lớn hơn, hiệu quả hơn

- Thời gian cần thiết mà người quản lý dùng để tiếp xúc với nhân viên Nếu thời gian mà nhà quản trị cần sử dụng để tiếp xúc với nhân viên nhiều thì thời gian mà họ dành cho các chức năng quản trị quan trọng khác là giảm đi Vì vậy

nó làm giảm hiệu quả quản trị của các nhà lãnh đạo

- Truyền thống của tổ chức: Một tổ chức có lịch sử hình thành và phát triển

ổn định, có văn hóa doanh nghiệp tiên tiến sẽ góp phần quan trọng trong việc thúc đẩy việc hoàn thành các kế hoạch và mục tiêu của doanh nghiệp hiệu quả hơn Thông qua đó các nhà quản trị cũng nâng cao được khả năng và tầm quản trị của mình

4.3 Cách phân chia bộ phận cơ bản

Một phần trong công tác tổ chức là thiết lập ra các bộ phận Bộ phận thể

104

hiện một lĩnh vực riêng biệt, một chi nhánh mà ở đó một người quản lý có quyền hạn thực hiện những hoạt động chuyên môn nhất định Có các cách phân chia bộ phận cơ bản sau:

4.3.1 Phân chia bộ phận theo số lượng

Cách phân chia này đã từng là một phương pháp quan trọng trong các khâu

tổ chức bộ lạc, thị tộc và quân đội Nó vẫn còn một số ứng dụng nhất định trong

xã hội văn minh

Nội dung của phương pháp này là tách những người tiến hành cùng một công việc như nhau và đặt dưới sự kiểm soát của một người quản lý Điều quan trọng ở đây không phải là tổ chức những người này làm gì? Làm ở đâu? hay làm với ai mà là ở chỗ sự thành công trong quá trình thực hiện phụ thuộc vào số lượng người có liên quan

Sự phân chia chỉ theo số lượng sẽ ngày càng ít tác dụng trong cơ cấu tổ chức khi công nghệ ngày càng phát triển, nghề nghiệp ngày càng khác nhau, chuyên môn hóa ngày càng sâu

Đồng thời khi một yếu tố nào đó ngoài khả năng thuần tuý của con người trở nên có ý nghĩa hơn lập tức cơ sở phân chia theo số lượng mất ngay khả năng đưa lại những kết quả tốt

4.3.2 Phân chia bộ phận theo thời gian

Đây là hình thức phân chia bộ phận lâu đời nhất, thường được sử dụng ở cấp thấp trong tổ chức Cách phân chia này là sự nhóm gộp các hoạt động theo thời

gian, chẳng hạn việc tổ chức sản xuất theo ca, kíp

4.3.3 Phân chia bộ phận theo chức năng

Là nhóm các nhân viên lại trên cơ sở kiến thức và kinh nghiệm chung của

họ hoặc trên cơ sở họ cùng sử dụng một nguồn cơ sở vật chất kỹ thuật Đây là hình thức phân chia bộ phận được áp dụng rộng rãi trong thực tiễn Nó bao quát được tất cả những việc mà doanh nghiệp thường thực hiện Chẳng hạn, việc nhóm gộp các hoạt động theo các chức năng kỹ thuật, sản xuất bán hàng, maketing, tài chính v.v

105

Sơ đồ 4.3: Phân chia bộ phận theo chức năng

Ưu điểm:

- Phản ánh lôgíc các chức năng

- Chuyên môn hóa ngành nghề Chú trọng đến tiêu chuẩn nghề nghiệp

- Giữ được sức mạnh và uy tín của các chức năng chủ yếu

- Đơn giản hóa việc đào tạo

- Tạo ra các biện pháp kiểm tra chặt chẽ của cấp cao nhất

Nhược điểm:

- Chỉ có cấp cao nhất có trách nhiệm với lợi nhuận

- Tạo ra cách nhìn quá hẹp đối với nhân viên chủ chốt Thiếu sự phối hợp hành động giữa các phòng ban chức năng

- Hạn chế sự phát triển của những người quản lý chung

- Giảm sự phối hợp chức năng

4.3.4 Phân chia theo địa dư

Đây là phương pháp phân chia khá phổ biến ở các doanh nghiệp hoạt động trên một phạm vị địa lý rộng Theo cách phân chia này, các hoạt động trong một khu vực được nhóm gộp và giao cho một người quản lý

Marketing

 Nghiên cứu thị trường

 Lập kế hoạch maketing

 Tuyên truyền quảng cáo

 Quản lý bán hàng

 Kỹ thuật công nghệ

 Kỹ thuật sản xuất

 Kế hoạch tài chính

 Ngân quỹ

 Kế toán

 Thống kê

106

Sơ đồ 4.4: Phân chia bộ phận theo địa dư

Ưu điểm:

- Chú ý đến các thị trường và những vấn đề địa phương

- Tăng cường sự kết hợp theo vùng

- Tận dụng được tính hiệu quả của các hoạt động tại địa phương

- Có được những thông tin tốt với địa phương

- Đề ra được các chiến lược và chương trình công tác theo đặc điểm nhu cầu của từng thị trường cụ thể

Nhược điểm:

- Cần có nhiều người làm công việc quản lý chung

- Khó duy trì hoạt động thực tế trên chiều rộng một cách nhất quán

- Khó duy trì việc đề ra qui định và kiểm tra một cách tập trung

- Vấn đề kiểm soát khó khăn hơn

4.3.5 Phân chia bộ phận theo sản phẩm

Hình thức phân chia này có vai trò ngày càng tăng trong các doanh nghiệp có quy mô lớn với nhiều dây chuyền công nghệ

Sơ đồ 4.5: Phân chia bộ phận theo sản phẩm

TỔNG GIÁM ĐỐC

Nhân sự Sản xuất Tài chính

Vùng phía Nam Vùng Trung tâm Vùng Đông Nam

Sản phẩm A

107

Ưu điểm:

- Hướng sự chú ý và nỗ lực vào tuyến sản phẩm

- Đặt trách nhiệm về lợi nhuận cho các cấp khu vực

- Cải thiện việc phối hợp các hoạt động chức năng

- Tạo ra những cơ sở đào tạo có ý nghĩa đối với các nhà quản lý chung

- Cho phép đa dạng hóa sản phẩm và dịch vụ

- Cho phép giám đốc phân bổ doanh thu và lợi nhuận một cách dễ dàng cho các bộ phận

Nhược điểm:

- Sự cạnh tranh giành nguồn lực giữa các tuyến có thể dẫn đến phản hiệu quả

- Cần có nhiều người có năng lực quản lý chung

- Có xu thế làm cho việc thực hiện các dịch vụ hỗ trợ tập trung trở nên khó khăn hơn

- Gây khó khăn đối với việc kiểm soát của cấp trên

- Một số nhiệm vụ chiến lược bị coi nhẹ

4.3.6 Phân chia bộ phận theo khách hàng

Cách phân chia này có thể tìm thấy ở rất nhiều công ty mà khách hàng là chìa khóa để phân chia các hoạt động theo nhóm

Sơ đồ 4.6: Phân chia bộ phận theo khách hàng

TỔNG GIÁM ĐỐC

Ngân hàng hợp tác xã

Ngân hàng sự nghiệp

Ngân hàng cho vay bất động sản Ngân hàng nông nghiệp Ngân hàng đô thị

công cộng

108

Ưu điểm:

- Khuyến khích sự chú ý đến đòi hỏi của khách hàng

- Tạo cho khách hàng cảm giác họ có những nguồn cung ứng tin cậy

- Phát triển sự chuyên sâu về khu vực khách hàng

Nhược điểm:

- Khó kết hợp hoạt động giữa các nhu cầu khách hàng trái ngược nhau

- Cần có người quản lý và chuyên gia tham mưu về các vấn đề của khách hàng

- Các nhóm khách hàng có thể không phải luôn xác định rõ ràng

4.3.7 Phân chia bộ phận theo thị trường

Một hình thức phân chia cơ bản mới xuất hiện là việc tổ chức một doanh nghiệp xoay quanh các thị trường mục tiêu hoặc xoay quanh các lĩnh vực marketing đang sử dụng

Cả hai phương pháp này được xây dựng nhằm chú trọng đến hoạt động marketing và làm cho nó có hiệu quả hơn Tuy nhiên, cách tổ chức xoay quanh các kênh marketing đòi hỏi cơ cấu tổ chức phải tiếp cận được khách hàng chính, còn cách tổ chức lấy thị trường làm trung tâm nhằm nhóm góp các hoạt động hỗ trợ hoạt động marketing ở những thị trường then chốt

Sơ đồ 4.7: Phân chia bộ phận theo thị trường

109

- Tạo thêm cơ hội cho các marketing hoạt động có hiệu quả hơn

Nhược điểm:

- Làm mất sự tập trung vào việc phát triển sản phẩm và lợi nhuận

- Vấn đề đào tạo nhân sự hướng vào thị trường nhiều hơn là vào các sản phẩm

- Nảy sinh vấn đề phân bổ sản phẩm và tính chi phí sản xuất cho một sản phẩm tương tự phải trải qua hai hay nhiều bộ phận

- Khó khăn trong việc kết hợp nghiên cứu sản phẩm kỹ thuật và hoạt động sản xuất khi marketing qua nhiều bộ phận

Có thể nói không có cách phân chia bộ phận nào là tốt nhất có thể vận dụng cho mọi tổ chức, mọi hoàn cảnh Người quản lý phải xác định xem cách nào là hay nhất qua việc xem xét từng hoàn cảnh, công việc cần phải bàn và cách thức tiến hành những người tham gia và cá tính của họ Tuy nhiên, nếu biết nhiều mô hình khác nhau, ưu nhược điểm của chúng, người quản lý sẽ có thể dựng lên một

cơ cấu tổ chức phù hợp nhất với các hoạt động cụ thể của mình

4.3.8 Phân chia các bộ phận theo kiểu ma trận

Mô hình theo ma trận là sự kết hợp của hai hay nhiều mô hình tổ chức khác nhau Cơ cấu ma trận khác so với các cơ cấu khác ở chỗ là cơ cấu ma trận dựa trên cơ sở hai dạng phân công theo chiều ngang như trong cơ cấu chức năng Trong thiết kế cơ cấu ma trận các hoạt động trên trục ngang được nhóm theo chức năng để các nhiệm vụ có liên quan vào một chức năng như sản xuất, nghiên cứu và triển khai công nghệ

Trong chức năng theo mô hình phân cấp dọc dựa trên cơ sở phân cấp theo sản phẩm hoặc dự án

Kết quả là một mạng lưới tổng hợp các mối quan hệ tương tác giữa các dự

- Định hướng các hoạt động theo kết quả cuối cùng

- Tập trung nguồn lực vào các khâu xung yếu

- Kết hợp được năng lực của nhiều cán bộ quản trị và chuyên gia

- Tạo điều kiện đáp ứng nhanh chóng với những thay đổi của môi trường Nhược điểm:

- Xảy ra hiện tượng song trùng lãnh đạo dẫn đến sự không thống nhất mệnh lệnh

- Quyền hạn và trách nhiệm của các nhà quản trị có thể trùng lắp tạo ra những xung đột

- Cơ cấu phức tạp không bền vững

- Chi phí cho cơ cấu là tương đối tốn kém

- Xác định mục tiêu của việc trao quyền

111

- Xác định nhiệm vụ phải thực hiện

- Xác định trách nhiệm

4.4.2 Phân loại quyền hạn

4.4.2.1 Quyền hạn trực tuyến và tham mưu

Trực tuyến là những bộ phận có trách nhiệm trực tiếp hoàn thành các mục tiêu của doanh nghiệp, còn các bộ phận tham mưu sẽ giúp cho những người quản lý trực tiếp làm việc có hiệu quả nhất trong việc hoàn thành những mục tiêu hàng đầu của doanh nghiệp Theo khái niệm trên thì sản xuất, bán hàng là các hoạt động trực tuyến còn kế toán, nhân sự, bảo dưỡng sửa chữa là các hoạt động tham mưu

Bản chất của quan hệ trực tuyến là mối quan hệ trong đó cấp trên tiến hành giám sát trực tiếp một cấp dưới Mối quan hệ quyền lực ở đây là trực tuyến trực tiếp hay theo thứ bậc Bản chất của mối quan hệ tham mưu là cố vấn Chức năng của những người làm việc ở bộ phận tham mưu là điều tra, khảo sát, nghiên cứu

và đưa ra những ý kiến tư vấn cho người quản lý trực tuyến

Thường thì trực tuyến và tham mưu được coi là các loại bộ phận Tuy nhiên, trực tuyến và tham mưu được đặc trưng bởi mối quan hệ chứ không phải được đặc trưng bởi các hoạt động của từng bộ phận

Việc hiểu được mối quan hệ trực tuyến và tham mưu là rất quan trọng Không chỉ có các trợ lý tham mưu phải hiểu được công việc của mình là cố vấn

mà các viên chức quản lý trực tuyến cũng không được nhầm lẫn những lời khuyên đó với quyền ra quyết định Quyền quản lý phải nằm trong tay các quản trị viên những người điều hành có mối quan hệ trực tuyến đối với cấp dưới của mình

4.4.2.2 Quyền hạn chức năng

Quyền hạn theo chức năng là quyền được giao cho một cá nhân hay một bộ phận để có quyền kiểm soát những quá trình, việc thực hiện chính sách cụ thể hay các vấn đề khác có liên quan đến các hoạt động được tiến hành bởi những nhân viên ở các bộ phận khác Quyền hạn theo chức năng không chỉ dành cho những người quản lý ở một loại bộ phận cụ thể nào Nó có thể thực hiện bởi những ngưởi đứng đầu bởi vì họ luôn luôn có thể tập hợp được các chuyên gia với các kiến thức có thể trở thành cơ sở cho việc kiểm tra về các chức năng

Có thể coi quyền hạn theo chức năng là một phần nhỏ quyền hạn của người phụ trách trực tuyến Ví dụ: Tổng giám đốc công ty giao cho những người cố vấn quyền đưa ra những chỉ thị trực tiếp cho các tổ chức trực tuyến thì quyền đó

112

cũng được gọi là quyền hạn theo chức năng

Quyền hạn chức năng còn có thể giao cho những người quản lý tác nghiệp

Ví dụ: Phó giám đốc phụ trách bán hàng có thể được giao quyền hạn chức năng đối với các quản trị viên phụ trách sản xuất ở những khu vực có liên quan với việc bán hàng như thống kê các đơn đặt hàng, đóng gói v.v

Quyền hạn theo chức năng cần được giới hạn một cách cẩn thận Nó luôn chỉ giới hạn trong phạm vi câu hỏi “như thế nào” và đôi khi là câu hỏi “khi nào” nhưng ít khi bao hàm nghĩa “ở đâu”?, “cái gì”, hay “ai” Quyền hạn chức năng sẽ phá hỏng công việc của người quản lý nếu sử dụng quá phạm vi cho phép

Như vậy, việc hạn chế phạm vi quyền hạn chức năng là rất quan trọng để duy trì tính toàn vẹn của các cương vị quản lý Nếu một người quản lý trực tuyến có quá nhiều người phụ trách chức năng giúp việc thì sẽ không bảo đảm

sự thống nhất quản lý và chế độ trách nhiệm

4.4.3 Những nhân tố ảnh hưởng đến mức độ phân quyền

- Giá trị của quyết định

+ Những quyết định có giá trị lớn, có phạm vi tác động lớn thì những quyết định đó phải có xu hướng tập trung quyền lực

+ Những quyết định có giá trị nhỏ thường được phân chia theo xu hướng phân quyền

- Quy mô của tổ chức

Một tổ chức có quy mô lớn, các cương vị đặt ra nhiều, số lượng quyết định ban hành nhiều thì trong tổ chức này phải chú ý đến phân quyền nhiều hơn và ngược lại

- Lịch sử hình thành của tổ chức

+ Nếu tổ chức hình thành từ sự phát triển bên trong thì tổ chức đó thể hiện

sự tập trung quyền lực

+ Còn tổ chức phát triển từ sự lắp ghép sát nhập thì tổ chức đó có thể thể hiện sự phân chia quyền lực

113

- Các biện pháp kiểm tra

Nếu trong tổ chức người lãnh đạo có thể ban hành được nhiều biện pháp kiểm tra hữu hiệu thì tổ chức đó có thể phân quyền và ngược lại

- Phong cách của nhà lãnh đạo

+ Lãnh đạo chuyên quyền thường hạn chế việc phân quyền

+ Lãnh đạo dân chủ thường quan tâm đến việc phân quyền

- Tính ổn định của hệ thống

Một tổ chức trong một môi trường ổn định, ít biến động thì tổ chức đó có thể tập trung quyền lực và ngược lại

4.5 Các loại cơ cấu tổ chức

4.5.1 Cơ cấu trực tuyến

Sơ đồ 4.9: Cơ cấu trực tuyến

Đặc điểm:

- Mỗi người, mỗi bộ phận trong cơ cấu này chỉ chịu sự lãnh đạo trực tiếp của một thủ trưởng cấp trên

- Không có các phòng ban chức năng

- Quan hệ trong cơ cấu chủ yếu là quan hệ trực tuyến

Bộ phận B

Phó tổng giám đốc thứ nhất

Bộ phận A Bộ phận C Bộ phận D

114

- Không tận dụng được năng lực của đội ngũ chuyên gia và việc thực hiện các chức năng quản lý

- Dễ dẫn đến quá tải trong công việc đối với người lãnh đạo

Vì nhược điểm đó, loại cơ cấu tổ chức này thường chỉ phù hợp với một hệ thống quản lý nhỏ, chức năng quản lý không phức tạp

4.5.2 Cơ cấu trực tuyến tham mưu

Sơ đồ 4.10: Cơ cấu trực tuyến tham mưu

Hệ thống quản trị kiểu trực tuyến tham mưu mang đặc trưng cơ bản là duy trì hệ thống trực tuyến kết hợp với việc tổ chức các điểm tham mưu, tư vấn khi cần thiết Các nhà quản trị trực tuyến có quyền ra mệnh lệnh, các điểm tham mưu, tư vấn chỉ có nhiệm vụ tư vấn cho các cấp quản trị trực tiếp Do đó, tư vấn chỉ chuẩn bị quyết định cho thủ trưởng trực tiếp mà không có quyền ra mệnh lệnh quản trị

Hệ thống này có ưu điểm là giảm nhẹ công việc cho các nhà quản trị trực tuyến, vừa đảm bảo tính thống nhất của hoạt động quản trị, vừa sử dụng được đội ngũ chuyên gia trong các hoạt động chuẩn bị các quyết định quản trị

Nhược điểm chủ yếu của hệ thống trực tuyến tham mưu này là đã làm tách biệt một cách cứng nhắc giữa người chuẩn bị quyết định và người ra quyết định nên không gắn chặt trách nhiệm của người chuẩn bị quyết định vào chất lượng của các quyết định mà họ chịu trách nhiệm chuẩn bị

4.5.3 Cơ cấu chức năng

TỔNG GIÁM ĐỐC

Phó tổng giám đốc thứ nhất

Phó tổng giám đốc thứ hai

Tham

mưu

Tham mưu

Tham mưu

- Sử dụng đội ngũ chuyên gia vào việc thực hiện các chức năng quản lý

- Giảm bớt được công việc cho người lãnh đạo

Nhược điểm:

- Không đảm bảo được tính thống nhất trong quản lý, không đảm bảo được chế độ một thủ trưởng và chế độ trách nhiệm

- Cơ cấu cồng kềnh, mối quan hệ trong cơ cấu phức tạp

Vì những những nhược điểm cơ bản đó nên loại cơ cấu này trong thực tế rất

ít được áp dụng

4.5.4 Cơ cấu trực tuyến chức năng

Sơ đồ 4.12: Cơ cấu trực tuyến chức năng

116

Đặc điểm:

Về cơ bản, cơ cấu trực tuyến chức năng giống với cơ cấu chức năng nhưng chỉ khác ở chỗ các bộ phận chức năng không có quyền ra quyết định hành chính đối với các bộ phận trực tuyến mà chúng chỉ tồn tại như những bộ phận tham mưu cho người lãnh đạo Quyết định của các bộ phận tham mưu này chỉ có ý nghĩa với các bộ phận trực tuyến khi đã thông qua lãnh đạo hoặc đã được lãnh đạo uỷ quyền

Ưu nhược điểm:

Loại cơ cấu này vừa tận dụng được ưu điểm của cơ cấu trực tuyến và cơ cấu chức năng, đồng thời khắc phục được nhược điểm của cả hai loại cơ cấu nói trên Vì thế, đây là loại cơ cấu tổ chức được sử dụng khá phổ biến để thiết kế bộ máy tổ chức của các cơ quan, xí nghiệp

4.6 Nâng cao hiệu quả công tác tổ chức

4.6.1 Những sai lầm hay gặp trong công tác tổ chức

- Khó lập kế hoạch một cách đúng đắn Khi một doanh nghiệp không lập các

kế hoạch một cách đúng đắn cho tương lai, không định hướng được tương lai thì

sẽ không xác định được loại hình cơ cấu tổ chức nào sẽ đáp ứng tốt những đòi hỏi của tương lai và loại người nào sẽ làm việc tốt trong cơ cấu tổ chức này

- Khó làm rõ các mối quan hệ đặc biệt là quan hệ giữa quyền hạn và trách nhiệm

- Thiếu quyền hành được giao Một hiện tượng hay xảy ra là người quản lý thường không muốn giao quyền quyết định cho cấp dưới mà nắm quá nhiều việc dẫn đến thường phải giải quyết những công việc sự vụ, không chú ý đến việc bồi dưỡng cấp dưới

- Sự rối loạn trong các tuyến quyền lực và tuyến thông tin Các doanh nghiệp thường buộc các tuyến thông tin phải đi theo tuyến quyền lực chỉ với lý

do là bảo toàn tính trọn vẹn của quyền hạn và làm rõ trách nhiệm Trong đó thông tin cần phải được phổ biến rộng cho mọi người ở mọi cấp trong tổ chức

- Có quá nhiều cấp quản lý, tầm quản lý quá rộng Sử dụng không đúng các

bộ phận phục vụ

4.6.2 Giải pháp nâng cao hiệu quả công tác tổ chức

- Chú trọng lập kế hoạch Việc xác định mục tiêu và lập kế hoạch chu đáo là những việc cần thiết để có một tổ chức tốt Lập kế hoạch về cơ cấu tổ chức sẽ giúp cho việc xác định nhu cầu nhân sự trong tương lai, những chương trình đào tạo cần thiết Lập kế hoạch tổ chức còn có thể vạch ra những điểm yếu: công viêc trùng lặp, tuyến quyền lực không rõ, các biện pháp đã lỗi thời được thể hiện

rõ khi so sánh các cơ cấu tổ chức thực tế với cơ cấu cần thiết

- Tránh sự cứng nhắc về tổ chức Một cơ cấu có tổ chức có hiệu quả trước hết phải là một cơ cấu tổ chức linh hoạt phù hợp với sự biến đổi của môi trường, của hoàn cảnh Những lý do phải tổ chức lại: Sự thay đổi môi trường, hoạt động mua sắm, chu kỳ kinh doanh thay đổi, áp dụng kỹ thuật mới, chính sách Nhà nước do những thiếu sót của cơ cấu tổ chức hiện tại

- Phân biệt rõ vị trí của từng bộ phận từng người trong tổ chức qua việc sử dụng đúng sơ đồ cơ cấu tổ chức, mô tả công việc của doanh nghiệp phải hiểu đúng cơ cấu tổ chức của họ Tổ chức chính thức cũng phải được bổ sung bằng các tổ chức không chính thức

Câu hỏi thảo luận và ôn tập chương 4

1 Chức năng tổ chức là gì? Chức năng tổ chức đóng vai trò quan trọng như thế nào đối với hoạt động của doanh nghiệp?

2 Hãy phân biệt tầm quản trị rộng và tầm quản trị hẹp Một cơ cấu tổ chức có nhiều cấp có những nhược điểm gì?

3 Để mở rộng được tầm quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần quan tâm đến những yếu tố nào?

4 Hãy phân biệt cách phân chia bộ phận theo thời gian và theo số lượng

118

5 Hãy phân biệt cách phân chia bộ phận theo chức năng và theo địa dư

6 Hãy phân biệt cách phân chia bộ phận theo sản phẩm và theo thị trường

7 Trực tuyến và tham mưu là gì? Tại sao nói nếu lạm dụng sử dụng tham mưu thì sẽ gây ra những ảnh hưởng tiêu cực trong nội bộ doanh nghiệp

8 Hãy nêu các loại hình cơ cấu tổ chức thường gặp trong doanh nghiệp Phân tích những ưu nhược điểm của chúng

9 Hãy vẽ cơ cấu chính thức của một tổ chức mà Anh (Chị) quan tâm Cơ cấu tổ chức này tạo điều kiện hay gây trở ngại cho tổ chức trong việc thực hiện nhiệm vụ

CHƯƠNG 5 CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO Giới thiệu:

- Một cơ cấu tổ chức như là một bộ khung, một phương tiện được chuẩn bị sẵn để thực hiện các nhiệm vụ hướng đích Lãnh đạo chính là làm cho bộ khung

đó vận động, dịch chuyển hướng về mục tiêu

- Chương 5 là tổng thể những cách thức tác động mà các nhà quản trị sử dụng tác động vào con người trong tổ chức thông qua một hệ thống đòn bẩy mạnh mẽ giúp doanh nghiệp thực hiện các mục tiêu

Mục tiêu:

Sau khi học xong chương này, sinh viên có thể:

Hiểu được khái niệm lãnh đạo:

Trình bày được các kỹ năng lãnh đạo;

Nắm được nội dung của lãnh đạo;

Hiểu được khái niệm động cơ thúc đẩy;

Nắm được lý thuyết phân cấp;

Nắm được lý thuyết hai yếu tố của F Herzberg;

Nắm được lý thuyết thúc đẩy theo nhu cầu của David Mc.Celland;

Nắm được lý thuyết động cơ thúc đẩy theo hy vọng;

Hiểu được khái niệm phương pháp lãnh đạo;

119

Liệt kê được các phương pháp lãnh đạo;

Hiểu được khái niệm phong cách lãnh đạo;

Trình bày được một số phong cách lãnh đạo chủ yếu.

5.1 Khái quát chung

5.1.1 Khái niệm lãnh đạo

Để tiến hành hoạt động quản trị, chủ thể quản trị phải thực hiện đồng bộ rất nhiều chức năng: Hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra Trong đó chức năng

lãnh đạo chiếm một vị trí quan trọng

Lãnh đạo là việc định ra chủ trương, đường lối, mục đích, tính chất, nguyên tắc hoạt động của một hệ thống trong các điều kiện môi trường nhất định

Như vậy chúng ta thấy những đặc điểm quan trọng cần lưu ý của khái niệm lãnh đạo:

- Lãnh đạo là một hệ thống tổ chức

Hệ thống tổ chức bao gồm các yếu tố: Người lãnh đạo, người bị lãnh đạo, mục tiêu của hệ thống, các nguồn lực, môi trường của tổ chức

+ Người lãnh đạo là một người hoặc một tập thể thuộc chủ thể quản trị, giữ

vị trí vạch đường lối, mục đích của hệ thống, họ khống chế và chi phối hệ thống + Người bị lãnh đạo là các cá nhân, tập thể, các phân hệ và con người trong

hệ thống tổ chức phải phục tùng và thực hiện các mục tiêu và nguyên tắc tổ chức

mà lãnh đạo đề ra

+ Mục đích của hệ thống là những mục tiêu dài hạn mang tính định hướng lâu dài mà hệ thống phấn đấu đạt tới trong tương lai xa, nó được cụ thể hóa thành các mục tiêu cụ thể và ngắn hạn nhằm quy tụ mọi nguồn lực và con người trong hệ thống

+ Các nguồn lực là các yếu tố đầu vào cần thiết và thuộc phạm vi chi phối,

sử dụng của hệ thống, được người lãnh đạo sử dụng để đạt được các mục tiêu cụ thể

+ Môi trường của hệ thống là các ràng buộc, các rào cản, các hệ thống khác

mà hệ thống có quan hệ tác động biện chứng Có nghĩa là có lúc hệ thống lệ thuộc vào nó, có lúc hệ thống tác động mang tính liên kết với nó để cùng tồn tại

và phát triển, có lúc hệ thống tìm cách khống chế và loại bỏ nó

- Lãnh đạo là một quá trình

Nó biến chuyển tuỳ thuộc vào mối quan hệ và cách xử lý giữa năm yếu tố ở

120

trên trong thời gian và không gian nhất định Có lúc người lãnh đạo chủ động khống chế các yếu tố trên, có lúc người lãnh đạo bị các yếu tố trên chi phối

- Lãnh đạo là hoạt động quản trị mang tính phân tầng:

Đó là quá trình người lãnh đạo thông qua quyền lực và ảnh hưởng của mình

để tạo ra một bộ máy tiến hành các hoạt động quản trị

- Lãnh đạo gắn liền với sự phục tùng của người dưới quyền:

Người lãnh đạo phải là người được cấp dưới tuân thủ mệnh lệnh của mình

+ Người lãnh đạo là người có khả năng thu hút người khác khi họ có uy tín,

đó là đạo đức, đó là năng lực, đó là phẩm chất ý chí tốt đẹp, lối sống cao thượng đem lại niềm tin, nêu tấm gương tốt cho những người khác trong hệ thống noi theo Khi người lãnh đạo không còn có khả năng làm cho người khác phục tùng, thì sự nghiệp lãnh đạo của họ coi như kết thúc

5.1.2 Kỹ năng lãnh đạo

Để thực hiện chức năng lãnh đạo trong quản trị, người lãnh đạo cần hiểu biết

và sử dụng có hiệu quả các kỹ năng lãnh đạo của mình Kỹ năng lãnh đạo chính

là năng lực vận dụng có hiệu quả các tri thức về phương thức điều khiển của con người trong quá trình vận hành hệ thống để thực hiện các mục đích và mục tiêu của quản trị đề ra Kỹ năng lãnh đạo theo phương thức làm việc với con người được phân thành ba nhóm: Kỹ năng lãnh đạo trực tiếp, kỹ năng ủy quyền, kỹ năng xây dựng hệ thống

- Kỹ năng lãnh đạo trực tiếp:

Là kỹ năng làm việc với con người trong toàn bộ hệ thống và các cá nhân, tổ chức bên ngoài và môi trường có liên quan đến hoạt động của hệ thống

- Kỹ năng uỷ quyền:

Là kỹ năng người lãnh đạo cho phép cán bộ cấp dưới có quyền chịu trách nhiệm và ra các quyết định về những vấn đề thuộc quyền hạn được phép, nhưng người lãnh đạo vẫn phải chịu trách nhiệm cuối cùng Đây là kỹ năng chuyển từ

5.1.3 Nội dung lãnh đạo

- Hiểu rõ con người trong hệ thống:

Đây là nội dung đầu tiên hết sức quan trọng mà người lãnh đạo phải nắm vững để có thể đưa ra các quyết định và lựa chọn đúng các phương pháp lãnh đạo

Hiểu rõ con người là một điều khó, nhưng đáp ứng hợp lý các đòi hỏi của con người lại càng khó khăn hơn Điều này trước hết là do tính đa dạng về các nhu cầu của con người Thứ hai là khả năng có hạn của người lãnh đạo, của hệ thống Thứ ba là việc đáp ứng các nhu cầu của từng người lại bị ràng buộc bởi các chi phối của nhu cầu chung của cả hệ thống và của các hệ thống bên ngoài

có liên quan Thứ tư là do con người trong hệ thống lại bị phân tách thành những nhóm có tính độc lập tương đối trong hệ thống, chính sự tác động trong nhóm cũng làm cho nhu cầu và động cơ của mỗi người bị tác động nhất định, rất khó lường hết để xử lý có hiệu quả

- Đưa ra các quyết định lãnh đạo phù hợp:

Sản phẩm của người lãnh đạo suy cho cùng là các quyết định Quyết định là hành vi sáng tạo của người lãnh đạo nhằm định ra chương trình, tính chất hoạt động của các bộ phận và cá nhân trong hệ thống nhằm đạt được mục tiêu đã định

- Xây dựng nhóm làm việc:

Đây cũng là một nội dung quan trọng trong hoạt động lãnh đạo hệ thống Trong điều kiện hoạt động với quy mô đông người, việc phân cấp và phân công quản trị là một công việc tất yếu khách quan, đây là nguyên tắc chuyên môn hóa trong quản trị

Trong mỗi hệ thống thông thường đều được chia thành những phân hệ và nhóm nhỏ, mỗi phân hệ và nhóm này bao gồm một số người hoạt động theo cùng một nhóm chức năng nghiệp vụ Mỗi nhóm, mỗi phân hệ này nếu không

122

được tổ chức tốt và không hình thành được mối dây liên hệ chặt chẽ với các nhóm và các phân hệ khác, thì khó có thể đem lại kết quả hoạt động chung tốt đẹp cho cả hệ thống

- Dự kiến các tình huống và tìm cách ứng xử tốt:

Quá trình lãnh đạo hệ thống hoạt động là quá trình hướng tới mục tiêu, viễn cảnh trong tương lai (gần và xa) mà tương lai thì người lãnh đạo khó có thể tự khẳng định được vì nó còn phụ thuộc vào diễn biến xảy ra trong nội bộ hệ thống cũng như môi trường kinh doanh đầy biến động bên ngoài Cho nên điều đó buộc người lãnh đạo phải tỉnh táo vạch ra mọi tình huống có thể xảy ra, đối chiếu với mục đích hoặc mục tiêu mong muốn, căn cứ vào thực tế khả năng, cơ hội và nguồn lực có thể có được để đối phó với mọi tình huống (hạn chế hoặc loại bỏ tình huống xấu, tận dụng khai thác các tình huống tốt)

- Giao tiếp và đàm phán:

Đây cũng là nội dung quan trọng của người lãnh đạo khi thực hiện chức năng lãnh đạo Quá trình lãnh đạo là quá trình tiếp xúc và làm việc với con người thông qua hoạt động giao tiếp và đàm phán, cho nên người lãnh đạo không thực hiện tốt nội dung này thì khó có thể đưa hệ thống thực hiện được các mục tiêu mong muốn

5.2 Động cơ thúc đẩy

5.2.1 Khái niệm

Công tác quản lý đòi hỏi phải tạo ra và duy trì một môi trường mà ở đó mọi người làm việc cùng nhau trong các nhóm để hoàn thành mục tiêu chung Một nhà quản lý sẽ không thực hiện được mục đích đó nếu không biết những yếu tố

gì thúc đẩy con người đều được xây dựng trên sự hiểu biết về động cơ thúc đẩy Công việc quản lý không phải là lôi kéo, áp đặt mà ngược lại phải hiểu được cái

gì làm cho con người hoạt động, cái gì thúc đẩy họ

Trước hết con người tham gia vào một tổ chức là để đảm bảo những mục tiêu đó sẽ được hoàn thành Con người sẽ không nhiệt tình làm việc nếu không có một lý do nào đó thúc đẩy

Động cơ thúc đẩy là toàn bộ xu hướng, ước mơ, nhu cầu, nguyện vọng và những thôi thúc tương tự

Chúng ta có thể xem xét động cơ thúc đẩy như là một sự phản ứng nối tiếp; bắt đầu với sự cảm thấy có nhu cầu, dẫn đến những mong muốn và các mục tiêu

tự tăng dần về tầm quan trọng chỉ ra theo sơ đồ sau:

Sơ đồ 5.1: Tháp phân cấp nhu cầu

Nhu cầu sinh lý bao gồm: Thức ăn, nước uống, nhà ở, ngủ, đi lại v.v Maslow cho rằng khi những nhu cầu này chưa được thỏa mãn tới mức độ cần thiết để duy trì cuộc sống thì những nhu cầu khác sẽ không thúc đẩy được mọi người

- Nhu cầu về an ninh, an toàn là nhu cầu tránh sự nguy hiểm về thân thể và

Nhu cầu tự hoàn thiện Nhu cầu được tôn trọng Nhu cầu xã hội

Nhu cầu an ninh, an toàn Nhu cầu sinh lý

Những

nhu cầu

Những mong muốn

Trạng thái căng thẳng

Hành động

Sự thỏa mãn

124

sự đe dọa mất việc, tài sản, thức ăn hoặc nhà ở v.v

- Nhu cầu được tôn trọng là nhu cầu muốn được người khác tôn trọng Loại nhu cầu này dẫn tới những thỏa mãn như quyền lực, uy tín, địa vị và lòng tự tin

- Nhu cầu tự hoàn thiện là sự mong muốn để đạt tới chỗ mà con người có thể đạt tới, tức là làm cho khả năng của con người đạt tới mức tối đa và hoàn thành được một mục tiêu nào đó

Những người ủng hộ lý thuyết này cho rằng nói chung nhu cầu của con người phù hợp với sự phân cấp Tuy vậy có hai mức nhu cầu khác chỉ xuất hiện khi các nhu cầu sinh học đã được thỏa mãn

Mặt khác theo một số sự nghiên cứu về sự phân cấp nhu cầu thì họ cho rằng cường độ nhu cầu sẽ thay đổi theo từng cá nhân hoặc khi người quản lý ở cấp càng cao thì nhu cầu sinh hoạt và an toàn có xu hướng giảm dần các nhu cầu khác có xu hướng tăng lên

5.2.2.2 Lý thuyết hai yếu tố của F Herzberg

Freder Herzberg cố gắng giải thích sự thúc đẩy con người theo một cách khác Ông đưa hai tập hợp các yếu tố thúc đẩy

Tập hợp thứ nhất gọi là “yếu tố duy trì” nhóm này chỉ có tác dụng duy trì trạng thái tốt, ngăn ngừa các “chứng bệnh” không làm cho con người làm việc tốt hơn

Các yếu tố này bao gồm: Lương bổng, sự quản lý giám sát, các điều kiện làm việc, chính sách và cách quản lý của công ty, quan hệ qua lại giữa các cá nhân Tất cả công nhân đều muốn nhận được tiền lương tương xứng với sức lao động của họ được thoải mái

Khi các yếu tố này được thỏa mãn, đôi khi công nhân cho đó là điều tất nhiên, nhưng nếu không có chúng, họ sẽ trở nên bất mãn do đó sản xuất bị giảm sút

Tập hợp các yếu tố thứ 2 là những yếu tố có tác dụng thúc đẩy thật sự Chúng bao gồm sự thành đạt, những thách thức trách nhiệm, sự trưởng thành, thăng tiến và phát triển

Các yếu tố thúc đẩy là những yếu tố có liên quan đến nội dung công việc và các yếu tố duy trì thì có liên quan đến phạm vi công việc Khi vắng các yếu tố thúc đẩy thì người công nhân sẽ không hài lòng, lười biếng và thiếu hứng thú làm việc, những điều này gây ra những bất ổn về tinh thần

Đối với những loại người hay có đầu óc cá nhân, những người không thích

125

giao thiệp với xã hội nên để cho họ tự do hành động Những người này thường phát huy năng lực cao nhất nếu được lãnh đạo bằng phương pháp tự do hoạt động miễn là họ nhận thức được việc họ làm

5.2.2.3 Lý thuyết thúc đẩy theo nhu cầu của David Mc.Celland

David Mc.Celland cho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản: Nhu cầu thành tựu, nhu cầu liên minh, nhu cầu quyền lực

Nhu cầu thành tựu

Người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn theo đuổi việc giải quyết công việc tốt hơn Họ muốn vượt qua các khó khăn, trở ngại Họ muốn cảm thấy rằng thành công hay thất bại của họ là do kết quả của những hành động của họ Điều này có nghĩa là họ thích các công việc mang tính thách thức Những người có nhu cầu thành tựu cao được động viên làm việc tốt hơn

Đặc tính chung của những người có nhu cầu thành tựu cao:

- Lòng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân

- Xu hướng đặt ra các mục tiêu cao cho chính họ

- Nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức

- Nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của họ

Nhu cầu liên minh

Cũng giống như nhu cầu xã hội Maslow, đó là được chấp nhận, tình yêu, bạn bè v.v Người lao động có nhu cầu này mạnh sẽ làm việc tốt hơn ở những loại công việc tạo ra sự thân thiện và các quan hệ xã hội

Nhu cầu quyền lực

Là nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng đến môi trường làm việc của người khác, kiểm soát và ảnh hưởng tới người khác Các nhà nghiên cứu chỉ ra rằng người có nhu cầu quyền lực mạnh và có nhu cầu thành tựu có xu hướng trở thành các nhà quản trị cấp cao Một số người còn cho rằng nhà quản trị thành công là người có nhu cầu quyền lực mạnh nhất, kế đến là nhu cầu thành tựu và sau cùng là nhu cầu liên minh

5.2.2.4 Lý thuyết động cơ thúc đẩy theo hy vọng

Đây là học thuyết về động cơ do Victor.H.Room đưa ra Ông cho rằng: Sức mạnh = Mức đam mê * Niềm hy vọng

126

Trong đó:

- Sức mạnh là cường độ thúc đẩy con người

- Mức đam mê là cường độ ưu ái của một người dành cho kết quả công việc

- Niềm hy vọng là xác suất mà một hoạt động riêng lẻ sẽ dẫn tới kết quả mong muốn

Khi một người thờ ơ với việc đạt tới mục tiêu nhất định thì mức ham mê coi như là “số không” Và sẽ có một mức ham mê âm khi con người phản đối việc đạt được mục tiêu đó Tất nhiên, kết quả của cả hai trường hợp đều không có động cơ thúc đẩy Cũng như vậy, một người có thể không có động cơ thúc đẩy nào để đạt tới một mục tiêu nếu niềm hy vọng là số âm hoặc bằng không Sức mạnh dùng để làm một việc nào đó sẽ phụ thuộc vào cả mức đam mê và niềm hy vọng Ví dụ: Một kỹ sư sẵn sàng làm việc ngày đêm với sự say mê nghiên cứu,

sự đam mê được sáng tạo trong khoa học, và với hy vọng được thăng chức, tăng lương

Như vậy, để tạo được động cơ lớn nhất, nhà quản trị nên tác động lên cả hai yếu tố thúc đẩy đó là đam mê và niềm hy vọng

5.3 Phương pháp lãnh đạo

5.3.1 Khái niệm

Phương pháp lãnh đạo là hệ thống tổng thể các cách thức tác động có thể

có và có chủ đích của người lãnh đạo đến con người và các nguồn lực khác của

hệ thống để đạt được các mục tiêu quản trị đề ra

Phương pháp lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong hệ thống quản trị Quá trình quản trị là quá trình thực hiện các chức năng theo những nguyên tắc quản trị Nhưng những nguyên tắc đó chỉ được vận dụng và được thể hiện thông qua các phương pháp lãnh đạo nhất định Vì vậy, vận dụng các phương pháp lãnh đạo là một nội dung cơ bản của hoạt động quản trị Mục tiêu, nhiệm vụ của quản trị chỉ được thực hiện thông qua các tác động của phương pháp lãnh đạo Trong những điều kiện nhất định, các phương pháp lãnh đạo có tác động quan trọng đến sự thành công hay thất bại của việc thực hiện mục tiêu và nhiệm vụ Vai trò quan trọng của các phương pháp lãnh đạo còn ở chỗ nó nhằm khơi dậy những động lực, kích thích sự năng động, tính sáng tạo của con người và tiềm năng trong tổ chức và các tiềm năng, cơ hội có lợi bên ngoài

Như vậy, sử dụng các phương pháp lãnh đạo vừa là một khoa học, vừa là một nghệ thuật Tính khoa học đòi hỏi phải nắm được chắc đối tượng với những đặc điểm vốn có của nó để tác động trên cơ sở nhận thức và vận dụng các quy

Phương pháp lãnh đạo là do người lãnh đạo lựa chọn, nhưng điều đó không phải mang tính tùy tiện mà nó do hàng loạt căn cứ ràng buộc khách quan và chủ quan của người lãnh đạo Trong đó các căn cứ cơ bản là:

- Các phương pháp lãnh đạo phải bám sát mục tiêu và mục đích quản trị Có nghĩa là các phương pháp lãnh đạo chỉ là công cụ để thực hiện mục tiêu và mục đích quản trị đề ra, nó bị mục tiêu và mục đích của quản trị chi phối

- Các phương pháp lãnh đạo phải xuất phát từ thực trạng của tổ chức như: các nguồn lực có thể, nhu cầu, động lực và khả năng của khách thể quản trị Chẳng hạn như: chế độ đãi ngộ phải phù hợp với năng suất lao động, phương pháp lãnh đạo đối với tổ chức mới hình thành và tổ chức đã ổn định phải khác nhau v.v

- Các phương pháp lãnh đạo phải tuân thủ các ràng buộc của môi trường Ví dụ: Người lãnh đạo một doanh nghiệp không thể bắt buộc người lao động làm việc quá giờ làm việc mà pháp luật đã quy định; khi xã hội phát triển cao thì phương pháp lãnh đạo gia trưởng hoặc quân phiệt trở nên không thích hợp thậm chí khó được chấp nhận v.v

- Các phương pháp lãnh đạo được sử dụng tùy thuộc vào thói quen, năng lực

và giới hạn thời gian cho phép của người lãnh đạo; vào đặc điểm của mỗi loại phương pháp

Các phương pháp lãnh đạo thường được vận dụng hết sức linh hoạt Tuy nhiên, các phương pháp lãnh đạo có một số đặc điểm cần chú ý là:

- Các phương pháp lãnh đạo luôn biến động, sự biến động này được thể hiện

ở các hình thức biểu hiện của mỗi phương pháp tại mỗi thời điểm, mỗi đối tượng khác nhau Cùng một phương pháp lãnh đạo nhưng ở nơi này có thể khác nơi khác, lúc này có thể khác lúc khác

- Các phương pháp lãnh đạo luôn luôn đan kết vào nhau Có nghĩa là trong việc sử dụng phương pháp lãnh đạo này, cách thể hiện cụ thể đã có nội dung của các phương pháp lãnh đạo khác xuất hiện Khi kết hợp các phương pháp lãnh đạo với nhau có thể phát huy được những ưu điểm của các phương pháp và hạn chế được những khiếm khuyết của chúng

128

- Các phương pháp lãnh đạo chịu tác động to lớn của nhu cầu và động cơ làm việc của khách thể quản trị trong thời gian và không gian diễn ra quá trình lãnh đạo

5.3.2 Các phương pháp lãnh đạo

Các phương pháp lãnh đạo trong tổ chức khá phong phú, chúng được hình thành chủ yếu từ sự kết hợp của ba cực tương ứng với ba trạng thái của sự lãnh đạo Đó là:

- Trạng thái nhà lãnh đạo sử dụng các phương pháp dựa trên sự cam kết mà tính mệnh lệnh cưỡng bức do quyền lực của mình đem lại

- Trạng thái nhà lãnh đạo sử dụng các phương pháp dựa trên sự hợp tác, đồng thuận của con người trong tổ chức

- Trạng thái nhà lãnh đạo sử dụng các phương pháp dựa trên thành tựu của khoa học công nghệ trong quản trị

Các trạng thái trên có thể biểu diễn trên sơ đồ sau:

Sơ đồ 5.2: Ba cực của sự lãnh đạo

Trong sơ đồ, điểm A biểu thị các phương pháp lãnh đạo thiên về quyền lực, cưỡng chế Điểm B biểu thị các phương pháp lãnh đạo thiên về vận động và sự cảm thông Điểm C là các phương pháp lãnh đạo thuần túy về mặt kỹ thuật không tính đến yếu tố tâm lý con người Các điểm D, E, F, G là các điểm kết hợp giữa các trạng thái

Việc lựa chọn điểm nào trong sơ đồ trên là dựa vào hoàn cảnh cụ thể và tài năng, kinh nghiệm của người lãnh đạo

Trên thực tế có một số phương pháp lãnh đạo thường dùng sau:

129

5.3.2.1 Phương pháp giáo dục thuyết phục

Phương pháp giáo dục thuyết phục là cách thức tác động vào nhận thức, tình cảm của con người trong tổ chức nhằm nâng cao tính tự giác và nhiệt tình lao động của họ trong việc thực hiện nhiệm vụ

Phương pháp giáo dục thuyết phục có ý nghĩa to lớn trong quản trị vì đối tượng của quản trị là con người, là một thực thể năng động, là tổng hòa của nhiều mối quan hệ

Phương pháp giáo dục thuyết phục dựa trên cơ sở vận dụng các quy luật tâm

lý Đặc trưng của phương pháp này là tính thuyết phục, tức là làm cho con người phân biệt được phải trái, đúng sai, lợi hại, đẹp xấu, thiện ác từ đó nâng cao tính tự giác làm việc và gắn bó với tổ chức

Phương pháp giáo dục thuyết phục thường xuyên sử dụng kết hợp với các phương pháp khác một cách vừa uyển chuyển, linh hoạt, vừa nhẹ nhàng, vừa sâu sát đến từng người lao động Đây là một trong những bí quyết thành công của nhiều nhà lãnh đạo

5.3.2.2 Phương pháp hành chính

Phương pháp hành chính là các phương pháp tác động dựa vào mối quan hệ

tổ chức, kỷ luật của hệ thống quản trị

Bất kỳ một hệ thống quản trị nào cũng hình thành mối quan hệ tổ chức trong

hệ thống Về phương diện quản trị, nó biểu hiện thành mối quan hệ giữa quyền

uy và phục tùng Phương pháp hành chính trong quản trị chính là cách tác động trực tiếp của người lãnh đạo đến tập thể những người dưới quyền bằng các quyết định dứt khóat, mang tính bắt buộc, đòi hỏi mọi người trong tổ chức phải chấp hành nghiêm ngặt, nếu vi phạm sẽ bị xử lý kịp thời, thích đáng

Vai trò của phương pháp hành chính trong quản trị rất to lớn Nó xác lập trật

tự kỷ cương làm việc trong tổ chức, khâu nối các phương pháp quản trị khác lại

và giải quyết các vấn đề đặt ra trong hệ thống một cách nhanh chóng

Phương pháp hành chính tác động vào đối tượng quản trị theo hai hướng: tác động về mặt tổ chức và tác động điều chỉnh hành vi của đối tượng quản trị Phương pháp hành chính đòi hỏi người lãnh đạo phải có quyết định dứt khoát, rõ ràng, dễ hiểu, có địa chỉ người thực hiện, loại trừ khả năng có sự giải thích khác nhau đối với nhiệm vụ được giao

Tác động hành chính có hiệu lực ngay từ khi ban hành quyết định Vì vậy, các phương pháp hành chính hết sức cần thiết trong những trường hợp khó khăn

130

phức tạp

Đối với những quyết định hành chính thì bắt buộc phải thực hiện, không được lựa chọn Chỉ có người có thẩm quyền ra quyết định mới có quyền thay đổi quyết định

Cần phân biệt phương pháp hành chính với kiểu quản trị hành chính quan liêu do việc lạm dụng các kỷ luật hành chính, sử dụng mệnh lệnh hành chính thiếu cơ sở khoa học, theo ý muốn chủ quan

5.3.2.3 Phương pháp kinh tế

Phương pháp kinh tế là phương pháp tác động gián tiếp vào đối tượng quản trị thông qua các lợi ích kinh tế, để cho đối tượng quản trị tự lựa chọn phương án hoạt động có hiệu quả nhất trong phạm vi hoạt động của họ

Thực chất của phương pháp kinh tế là đặt mỗi người, mỗi bộ phận vào những điều kiện kinh tế để họ có khả năng kết hợp đúng đắn lợi ích của mình với lợi ích của tổ chức Điều đó cho phép con người lựa chọn con đường có hiệu quả nhất để thực hiện nhiệm vụ của mình

Đặc điểm của phương pháp kinh tế là tác động lên đối tượng quản trị không phải bằng cưỡng bức hành chính mà bằng lợi ích, tức là nêu mục tiêu, nhiệm vụ phải đạt được, đưa ra những điều kiện khuyến khích về kinh tế, những phương tiện vật chất có thể huy động để thực hiện nhiệm vụ Chính các tập thể con người vì lợi ích thiết thân phải tự xác định và lựa chọn các phương án giải quyết vấn đề Phương pháp kinh tế chấp nhận có thể có những giải pháp kinh tế khác nhau cho cùng một vấn đề Đồng thời, khi sử dụng các phương pháp kinh tế, chủ thể quản trị phải biết tạo ra những tình huống, những điều kiện để lợi ích cá nhân và bộ phận phù hợp với lợi ích chung của cả tổ chức

Ngày nay, xu hướng của mọi tổ chức là mở rộng việc áp dụng phương pháp kinh tế Để làm được điều đó cần chú ý một số vấn đề sau:

- Một là, việc áp dụng phương pháp kinh tế phải luôn gắn liền với việc sử

dụng các đòn bẩy kinh tế như giá cả, lợi nhuận, tín dụng, lãi suất, tiền lương, tiền thưởng v.v Nói chung, việc sử dụng phương pháp kinh tế có liên quan chặt chẽ đến việc sử dụng các quan hệ hàng hóa - tiền tệ Để nâng cao hiệu quả

sử dụng phương pháp kinh tế phải hoàn thiện hệ thống đòn bẩy kinh tế, nâng cao năng lực và vận dụng các quan hệ hàng hóa - tiền tệ, quan hệ thị trường

- Hai là, để áp dụng phương pháp kinh tế phải thực hiện sự phân cấp đúng

đắn giữa các cấp quản trị

- Ba là, sử dụng phương pháp kinh tế đòi hỏi nhà quản trị phải có đủ trình

131

độ và năng lực về nhiều mặt Bởi vì sử dụng phương pháp kinh tế đòi hỏi nhà quản trị phải hiểu biết và thông thạo các vấn đề kinh tế đồng thời phải có phẩm chất đạo đức vững vàng

5.3.2.4 Phương pháp lãnh đạo hiện đại

Phương pháp lãnh đạo hiện đại là phương pháp ứng dụng phổ biến và có hiệu quả các thành tựu khoa học và công nghệ hiện đại trong quản trị Hiện nay

có xu hướng đưa tin học và toán kinh tế vào công tác quản trị thay thế cho lao động quản trị thủ công bằng các trang thiết bị tính toán tự động

5.3.2.5 Các hình thức thực hiện các phương pháp lãnh đạo

Hình thức thực hiện các phương pháp lãnh đạo trong tổ chức là toàn bộ các hình thức thực hiện cụ thể ý đồ của phương pháp lãnh đạo, nó bao gồm rất nhiều loại hình khác nhau tùy thuộc vào điều kiện thực tế của hệ thống trong đó chủ yếu là các hình thức sau:

- Ra văn bản quy chế làm việc của tổ chức

- Ký kết hợp đồng làm việc với người lao động dựa trên quy chế làm việc của tổ chức

- Sử dụng người này khống chế, kiểm soát người khác thông qua việc ủy quyền quản trị và phân cấp quản trị

- Xây dựng các điển hình và các danh hiệu vinh dự của tổ chức để xét tặng cho những cá nhân, những bộ phận có đóng góp cho tổ chức

- Tạo môi trường làm việc có hiệu quả, ổn định trong hệ thống để ít nhất cũng tạo ra được thói quen làm việc hợp lý mang tính nhất quán cho mọi người

- Thực hiện các hình thức truyền thông trong tổ chức

- Mở rộng mối quan hệ đối ngoại của tổ chức

- Sử dụng các hình thức sinh hoạt, nghỉ ngơi, giao tiếp rộng rãi trong tổ chức

để tăng cường sự cảm thông, gắn bó giữa các thành viên, các bộ phận trong tổ chức, qua đó hiểu rõ các mục tiêu và mục đích phát triển của tổ chức

5.4 Phong cách lãnh đạo

5.4.1 Khái niệm

Phong cách lãnh đạo là tổng thể các hình thức ứng xử (cử chỉ, lời nói, thái

độ, hành động) ổn định của người lãnh đạo đối với một cá nhân hoặc nhóm người trong quá trình thực hiện các chức năng quản trị của mình

132

Thông thường nói đến phong cách lãnh đạo là nói đến phong cách của đội ngũ các nhà quản trị Tuy nhiên, trong mỗi tổ chức phong cách của các nhà quản trị cấp cao, đặc biệt là phong cách của người đứng đầu tổ chức là rất quan trọng

5.4.2 Một số phong cách lãnh đạo

5.4.2.1 Phong cách lãnh đạo chuyên quyền

Là phong cách lãnh đạo mà trong đó nhà quản trị thường trực tiếp đưa ra quyết định mà ít tham khảo ý kiến của các cấp dưới quyền

- Người lãnh đạo chuyên quyền là người thiên về sử dụng quyền lực, thích

ra lệnh và chờ đợi sự phục tùng

- Là người có tính quyết đoán tích cực

5.4.2.2 Phong cách lãnh đạo dân chủ

Là phong cách lãnh đạo trong đó nhà quản trị đưa ra các quyết định sau khi

đã bàn bạc, trao đổi, tham khảo ý kiến của cấp dưới

- Nhà quản trị có phong cách lãnh đạo dân chủ là người thường rất quan tâm đến việc phát huy vai trò của tập thể, khuyến khích tập thể tham gia vào việc ra quyết định, chính sách, tìm kiếm sự đồng tình của tập thể

5.4.2.3 Phong cách lãnh đạo tự do

- Là phong cách lãnh đạo, trong đó nhà quản trị cho phép người dưới quyền

ra các quyết định của riêng mình và họ ít tham gia vào việc ra quyết định của tổ chức Nhà quản trị có phong cách lãnh đạo tự do là:

- Người lãnh đạo ít sử dụng quyền lực

- Ít quan tâm đến các hoạt động của tập thể mà rất chú ý đến việc phát huy tính độc lập sáng tạo của tập thể

- Người lãnh đạo thường dành cho cấp dưới mức độ độc lập cao trong các hoạt động của họ Nhà quản trị thường không tham gia vào các hoạt động tập thể

mà chủ yếu là cung cấp thông tin và dữ liệu

Tuy nhiên, trong thực tế các từ “Chuyên quyền” “Dân chủ” “Tự do” nên được hiểu một cách mềm dẻo Sự lãnh đạo “Độc tài” hay “Chuyên quyền” không có nghĩa là sự thống trị của một người Nó không có nghĩa là sự thỏa mãn theo ý chí cá nhân của người lãnh đạo

Sự lãnh đạo dân chủ không có nghĩa là mọi quyết định đều dựa trên biểu quyết của tập thể

133

Sự lãnh đạo tự do không có nghĩa là thiếu vắng hoàn toàn sự lãnh đạo, mọi người được phép tự do, vô tổ chức mà không có sự chỉ huy

Cả ba phong cách này đều giống nhau ở chỗ là nó được sử dụng để phát huy

nỗ lực của đội ngũ nhân viên trong tổ chức Mỗi phong cách lãnh đạo đều có những ưu nhược điểm, có những mặt thuận lợi, có những mặt bất lợi Vì vậy khi

sử dụng phong cách lãnh đạo nào cần phải căn cứ vào nhiều yếu tố khác trong thực tế

5.4.3 Lựa chọn phong cách lãnh đạo phù hợp

Để lựa chọn phong cách lãnh đạo phù hợp nhà quản trị cần phải căn cứ vào một số tiêu chí sau:

Đặc điểm của các cá nhân dưới quyền

- Cá tính của nhân viên dưới quyền

- Đặc điểm về tuổi tác của nhân viên dưới quyền Nhân viên có tuổi tác cao

có kinh nghiệm trong công việc nên sử dụng phong cách lãnh đạo tự do, nhân viên tuổi đời ít nên sử dụng phong cách chuyên quyền

- Đặc điểm giới tính Nhân viên là nữ phù hợp với phong cách lãnh đạo chuyên quyền, là nam thường phù hợp với phong cách lãnh đạo dân chủ

Đặc điểm của tập thể dưới quyền

- Tập thể có tính thống nhất cao thì sử dụng phong cách lãnh đạo chuyên quyền

- Tập thể có tính linh hoạt cao thì sử dụng phong cách lãnh đạo dân chủ

- Tập thể có tính độc lập sáng tạo cao nên sử dụng phong cách lãnh đạo tự

do

Tình huống cụ thể

Nhà quản trị căn cứ vào các tình huống cụ thể xảy ra trong thực tiễn để quyết định nên sử dụng phong cách lãnh đạo nào cho phù hợp nhất để giải quyết tình huống phát sinh trong quá trình hoạt động một cách hiệu quả nhất

Cá tính của người lãnh đạo

Nhà quản trị có phong cách lãnh đạo như thế nào, điều này phụ thuộc rất nhiều vào cá tính của họ Cá tính của nhà quản trị là những nhân tố quyết định đến phương thức lãnh đạo cũng như việc bố trí sử dụng, phân công nhân viên làm việc

134

Câu hỏi ôn tập và thảo luận chương 5

1 Lãnh đạo trong quản trị là gì? Lãnh đạo đóng vai trò quan trọng như thế nào trong quản trị?

2 Lãnh đạo bao gồm những nội dung nào? Nội dung nào là quan trọng nhất vì sao?

3 Tại sao lại cần phải biết về động cơ? Nội dung của những lý thuyết nói về động cơ làm việc của con người là như thế nào?

4 Hãy chọn một vài cá nhân mà bạn biết rõ Họ có khác nhau về mức độ của nhu cầu hay không? Hãy nêu những sự khác biệt này, nêu những ảnh hưởng đến hành vi của họ Nếu bạn động viên, khích lệ họ thì nên sử dụng những cách thức nào?

5 Tại sao cần phải phân chia quyền hạn? Hãy nêu những nguyên tắc khi phân chia quyền hạn trong quá trình quản trị

6 Để xác định được các mức độ phân quyền nhà quản trị cần căn cứ vào những yếu tố nào?

7 Phong cách lãnh đạo là gì? Nếu được lựa chọn Anh (Chị) sẽ lựa chọn phong cách lãnh đạo nào? Vì sao?

8 Trong thực tế để lựa chọn được phong cách lãnh đạo hiệu quả nhà quản trị phải căn cứ vào những yếu tố nào?

CHƯƠNG 6 CHỨC NĂNG KIỂM TRA Giới thiệu:

- Môi trường kinh doanh có rất nhiều yếu tố gây nhiễu, cả chủ quan và

khách quan làm cho quá trình thực hiện mục tiêu trở nên khó khăn Nhận diện

nó và điều chỉnh các hoạt động linh hoạt là công việc nhà quản trị bắt buộc phải thực hiện, quá trình đó – gọi là chức năng kiểm tra

- Nhà quản trị cần nắm rõ các phương pháp kiểm tra và đo lường sao cho phù hợp với đặc thù kinh doanh mỗi doanh nghiệp

Mục tiêu:

Sau khi học xong chương này, sinh viên có thể:

135

Hiểu được khái niệm kiểm tra và bản chất của công tác kiểm tra;

Nắm được vai trò của công tác kiểm tra;

Liệt kê được những yêu cầu đối với hệ thống kiểm tra có hiệu quả;

Mô tả được quá trình kiểm tra;

Nắm được các hình thức kiểm tra;

Hiểu được các phương pháp kiểm tra;

Nắm được hệ thống kiểm tra

6.1 Khái quát về chức năng kiểm tra

6.1.1 Khái niệm

Kiểm tra là quá trình đo lường kết quả thực hiện so sánh với những điều hoạch định, đồng thời phát hiện sai lầm, đưa ra những biện pháp sửa chữa để đảm bảo đạt được mục tiêu như kế hoạch

Trong quá trình kiểm tra nhà quản trị sử dụng những tỷ lệ, những tiêu chuẩn, con số thống kê và các sự kiện cơ bản khác nhau có thể biểu diễn bằng đồ thị, biểu bảng nhằm làm nổi bật những sự kiện mà các nhà quản trị quan tâm

6.1.2 Bản chất của công tác kiểm tra

6.1.2.1 Kiểm tra là một hệ thống phản hồi

Cơ chế kiểm tra trong quản lý được xây dựng theo nguyên tắc của hệ thống phản hồi thường được thấy trong các hệ thống vật lý và sinh học

Có thể thấy rõ điều này khi xem xét quá trình liên hệ ngược trong kiểm tra theo sơ đồ sau:

Sơ đồ 6.1: Quá trình kiểm tra

Xem xét vòng liên hệ ngược của kiểm tra có thể thấy ở đây thời gian giữ vai

Kết quả thực tế

Xác định sai lệch

So sánh với các tiêu chuẩn

Đo lường kết quả thực tế

Kết quả mong muốn

Phân tích nguyên nhân

Xây dựng chương trình Thực hiện

điều chỉnh