Câu hỏi ôn tập cuối kì môn Quản trị nhân lực căn bản trường Đại học Thương Mại

Bố cụcNhóm câu hỏi 1Nhóm câu hỏi 2Nhóm câu hỏi 3Bài tập thực hành1. Trình bày khái niệm, đặc điểm, vai trò, vị trí của QTNL. Lấy VDMH những nội dung trên Khái niệm: QTNL được hiểu là tổng hợp các hoạt động quản trị liên quan đến việc hoạch định nhân lực, tổ chức quản trị nhân lực, tạo động lực cho người lao động và kiểm soát hoạt động quản trị nhân lực trong tổ chức doanh nghiệp nhằm thực hiện mục tiêu và chiến lược đã xác địnhVD: Tại doanh nghiệp thực hiện đào tạo nhân lực, tiến hành: Hoạch định: xây kế hoạch để đào tạo Tổ chức: Khi đã có kế hoạch, DN sẽ triển khai kế hoạch đào tạo trên thực tế Tạo động lực: Dn khích lệ, động viên người lao động tham gia hoạt động đào tạo của DN Kiểm soát: DN tốn chi phí cho hoạt động đào tạo nên DN tiến hành đánh giá, kiểm soát xem chất lượng của hoạt động đào tạo đó như thế nào, xem có những hạn chế gì để đưa ra các biện pháp điều chỉnhVD: Doanh nghiệp A đang hoạt động ở HÀ NỘI. Trong vòng 3 tháng tới, DN muốn thực hiện chiến lược kinh doanh mở rộng thị trường. Theo chiến lược này, DN sẽ mở thêm 2 chi nhánh mới, 1 chi nhánh ở miền Trung là Đà Nẵng và 1 chi nhánh ở miền Nam là TPHCM. Mỗi chi nhánh muốn hoạt động được cần khoảng 20 nhân lực làm việc ở các vị trí khác nhau. Lúc này, DN tiến hành hoạt động QTNL là tuyển dụng nhân lực, bố trí, sắp xếp công việc cho nhân lực ở 2 chi nhánh, thực hiện những hoạt động mang lại lợi ích cho nhân lực ở 2 chi nhánh, đánh giá nhân lực ở 2 chi nhánh Vai trò: Giúp khai thác tối đa tiềm năng con người: nhằm đạt hiệu quả, năng suất cao hơn trong quá trình làm việc . Tiềm năng của con người là vô hạn về thể lực và trí lực. Hoạt động QTNL được thực hiện hiệu quả sẽ giúp phát hiện những khả năng chưa từng được biết đến và sử dụng ở mỗi người lao động. Từ đó, DN hình thành các biện pháp nhằm tạo điều kiện, kích thích người lao động phát huy những năng lực đó để đem lại năng suất cao hơn cho quá trình làm việc. Nâng cao năng lực cạnh tranh đội ngũ nhân lực của DN: Đội ngũ nhân lực là 1 yếu tố nằm trong năng lực cạnh tranh cốt lõi của tổ chức . Dn đầu tư vào đội ngũ nhân lực để đảm bảo DN có đội ngũ nhân lực đủ năng lực để thực hiện mục tiêu kinh doanh. Thông qua việc xây dựng và triển khai thực hiện các chiến lược và kế hoạch nhân lực rõ ràng, hiệu quả, QTNL góp phần phát hiện, bổ sung và nâng cấp những năng lực lõi của nhân lực, qua đó góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh về đội ngũ nhân lực của DN Triển khai và thực thi chiến lược kinh doanh: Chủ thể của các hoạt động trong DN chính là con người, đối tượng của QTNL. Làm tốt công tác QTNL sẽ tạo cơ sở quan trọng để thực hiện tốt tất cả các hoạt động quản trị khác trong DN hướng đến thực thi có hiệu quả chiến lược kinh doanh đã xác định Tạo ra văn hóa, bầu không khí làm việc lành mạnh: QTNL giúp thúc đẩy chính sách lương thưởng, người lao động. Các chính sách QTNL được thực hiện 1 cách công bằng và hợp lý cũng góp phần phát triển thái độ làm việc của người lao động, là cơ sở tạo ra bầu không khí, môi trường làm việc lành mạnh trong DN. Với bầu không khí thoải mái là điều kiện cần để thúc đẩy người lao động tham gia làm việc với năng suất, chất lượng cao hơn. Thúc đẩy sự thay đổi, đổi mới và sáng tạo trong tổ chứcDN: Hoạt động QTNL được thực hiện tốt sẽ giúp phát huy tốt hơn tính chủ động và sáng tạo của nhân lực. QTNL bằng những hoạt động cụ thể sẽ giúp tìm hiểu động cơ làm việc, các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng làm việc, xác định các vấn đề nảy sinh trong quá trình làm việc của nhân lực giúp DN xây dựng, hệ thống và phát triển các chính sách, kế hoạch và quy trình quản trị nhân lực nhằm kích thích sự chủ động, sáng tạo trong quá trình làm việc của người lao động Giải quyết các vấn đề xã hội về lao động: Thực hiện các hoạt động QTNL đồng thời là việc các tổ chứcDN tham gia vào quá trình giảm tỷ lệ thất nghiệp, giảm tệ nạn xã hội và tham gia vào quá trình giáo dục – đào tạo nâng cao năng lực, ý thức kỷ luật cho nguồn nhân lực xã hội.VD: VINFAST ( là 1 DN trong tập đoàn của VIN) đưa dòng sản phẩm ô tô của mình tới 1 triển lãm ô tô nổi tiếng trên thế giới ở Pari. Xe ô tô của VINFAST xuất hiện nhiều hơn, được nhiều người tiêu dùng hơn, ủng hộ hơn. Để VINFAST có thể thực hiên chiến lược kinh doanh của mình như sản xuất xe, mang sản phẩm của mình đến người tiêu dùng Việt Nam thì VINFAST đã kết hợp với rất nhiều thương hiệu nổi tiếng trên thế giới. Về vấn đề nhân sự, VINFAST đã chiêu mộ rất nhiều nhân sự cấp cao quốc tế , tuyển dụng những nhà thiết kế nổi tiếng đến từ các hãng xe hơi nổi tiếng trên thế giới . Những người đứng đầu của VIN nói rằng: Việc VIN bỏ rất nhiều tiền để chiêu mộ, tuyển dụng về những giám đốc kỹ thuật, nhà thiết kế nổi tiếng của thế giới thì nó sẽ rút ngắn con đường đi của VIN trong việc thực hiện chiến lược kinh doanh của mình. Vì khi VIN đã có những nhà thiết kế nổi tiếng làm việc cho DN của họ thì sẽ là một trong những sự đảm bảo về chất lượng của dòng xe mà họ cung ứng ra thị trường. => VIN chiêu mô người tài góp phần thực thi, chiến lược hóa chiến lược kinh doanh của mình Vị trí: Trong tổ chứcDN có các lĩnh vực quản trị cơ bản là quản trị chiến lược, quản trị tác nghiệp và quản trị rủi ro.+ Quản trị chiến lược: phản ánh phương hướng, xu hướng phát triển của DN, định hướng cho quá trình sản xuất , kinh doanh của tổ chức, DN+ Quản trị tác nghiệp: quản trị các hoạt động cụ thể trong quá trình sản xuất kinh doanh nhằm tạo ra các sản phẩm đáp ứng nhu cầu của khách hàng và đạt được mục đích kinh doanh của tổ chứcDN, hướng đến thực thi chiến lược kinh doanh đã đề ra.Các hoạt động tác nghiệp có thể gồm: QT sản xuất, QT mua hàng, QT bán hàng, QT marketing, QT nhân lực...+ Quản trị rủi ro: nhận dạng, kiểm soát, phòng ngừa và giảm thiểu các tổn thất hay những ảnh hưởng bất lợi của môi trường đồng thời tìm cách biến rủi ro thành cơ hội trong kinh doanh MQH giữa QTNL và các lĩnh vực quản trị

CÂU HỎI ÔN TẬP CUỐI KÌ MÔN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC CĂN BẢN TRƯỜNG

ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

VD: Tại doanh nghiệp thực hiện đào tạo nhân lực, tiến hành:

- Hoạch định: xây kế hoạch để đào tạo

- Tổ chức: Khi đã có kế hoạch, DN sẽ triển khai kế hoạch đào tạo trên thực tế

- Tạo động lực: Dn khích lệ, động viên người lao động tham gia hoạt động đào tạo của

DN

- Kiểm soát: DN tốn chi phí cho hoạt động đào tạo nên DN tiến hành đánh giá, kiểm soát xem chất lượng của hoạt động đào tạo đó như thế nào, xem có những hạn chế gì

để đưa ra các biện pháp điều chỉnh

VD: Doanh nghiệp A đang hoạt động ở HÀ NỘI Trong vòng 3 tháng tới, DN muốn thực hiện chiến lược kinh doanh mở rộng thị trường Theo chiến lược này, DN sẽ mở thêm 2 chi nhánh mới, 1 chi nhánh ở miền Trung là Đà Nẵng và 1 chi nhánh ở miền Nam là TPHCM Mỗi chi nhánh muốn hoạt động được cần khoảng 20 nhân lực làm việc ở các vị trí khác nhau Lúc này, DN tiến hành hoạt động QTNL là tuyển dụng nhân lực, bố trí, sắp xếp công việc cho nhân lực ở 2 chi nhánh, thực hiện những hoạt động mang lại lợi ích cho nhân lực ở 2 chi nhánh, đánh giá nhân lực ở 2 chi nhánh

* Vai trò:

- Giúp khai thác tối đa tiềm năng con người: nhằm đạt hiệu quả, năng suất cao hơn trong quá trình làm việc Tiềm năng của con người là vô hạn về thể lực và trí lực Hoạt động QTNL được thực hiện hiệu quả sẽ giúp phát hiện những khả năng chưa từng được biết đến và sử dụng ở mỗi người lao động Từ đó, DN hình thành các biện pháp nhằm tạo điều kiện, kích thích người lao động phát huy những năng lực đó để đem lại năng suất cao hơn cho quá trình làm việc

- Nâng cao năng lực cạnh tranh đội ngũ nhân lực của DN: Đội ngũ nhân lực là 1 yếu tố nằm trong năng lực cạnh tranh cốt lõi của tổ chức Dn đầu tư vào đội ngũ nhân lực để đảm bảo DN có đội ngũ nhân lực đủ năng lực để thực hiện mục tiêu kinh doanh Thông qua việc xây dựng và triển khai thực hiện các chiến lược và kế hoạch nhân lực

rõ ràng, hiệu quả, QTNL góp phần phát hiện, bổ sung và nâng cấp những năng lực lõi của nhân lực, qua đó góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh về đội ngũ nhân lực của

DN

- Triển khai và thực thi chiến lược kinh doanh: Chủ thể của các hoạt động trong DN chính là con người, đối tượng của QTNL Làm tốt công tác QTNL sẽ tạo cơ sở quan trọng để thực hiện tốt tất cả các hoạt động quản trị khác trong DN hướng đến thực thi

có hiệu quả chiến lược kinh doanh đã xác định

- Tạo ra văn hóa, bầu không khí làm việc lành mạnh: QTNL giúp thúc đẩy chính sách lương thưởng, người lao động Các chính sách QTNL được thực hiện 1 cách công bằng và hợp lý cũng góp phần phát triển thái độ làm việc của người lao động, là cơ sở tạo ra bầu không khí, môi trường làm việc lành mạnh trong DN Với bầu không khí thoải mái là điều kiện cần để thúc đẩy người lao động tham gia làm việc với năng suất, chất lượng cao hơn

- Thúc đẩy sự thay đổi, đổi mới và sáng tạo trong tổ chức/DN: Hoạt động QTNL được thực hiện tốt sẽ giúp phát huy tốt hơn tính chủ động và sáng tạo của nhân lực QTNL bằng những hoạt động cụ thể sẽ giúp tìm hiểu động cơ làm việc, các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng làm việc, xác định các vấn đề nảy sinh trong quá trình làm việc của nhân lực giúp DN xây dựng, hệ thống và phát triển các chính sách, kế hoạch và quy trình quản trị nhân lực nhằm kích thích sự chủ động, sáng tạo trong quá trình làm việc của người lao động

- Giải quyết các vấn đề xã hội về lao động: Thực hiện các hoạt động QTNL đồng thời

là việc các tổ chức/DN tham gia vào quá trình giảm tỷ lệ thất nghiệp, giảm tệ nạn xã hội và tham gia vào quá trình giáo dục – đào tạo nâng cao năng lực, ý thức kỷ luật cho nguồn nhân lực xã hội

VD: VINFAST ( là 1 DN trong tập đoàn của VIN) đưa dòng sản phẩm ô tô của mình

tới 1 triển lãm ô tô nổi tiếng trên thế giới ở Pari Xe ô tô của VINFAST xuất hiện nhiều hơn, được nhiều người tiêu dùng hơn, ủng hộ hơn Để VINFAST có thể thực hiên chiến lược kinh doanh của mình như sản xuất xe, mang sản phẩm của mình đến người tiêu dùng Việt Nam thì VINFAST đã kết hợp với rất nhiều thương hiệu nổi tiếng trên thế giới Về vấn đề nhân sự, VINFAST đã chiêu mộ rất nhiều nhân sự cấp cao quốc tế , tuyển dụng những nhà thiết kế nổi tiếng đến từ các hãng xe hơi nổi tiếng trên thế giới Những người đứng đầu của VIN nói rằng: Việc VIN bỏ rất nhiều tiền để chiêu mộ, tuyển dụng về những giám đốc kỹ thuật, nhà thiết kế nổi tiếng của thế giới thì nó sẽ rút ngắn con đường đi của VIN trong việc thực hiện chiến lược kinh doanh của mình Vì khi VIN đã có những nhà thiết kế nổi tiếng làm việc cho DN của họ thì

sẽ là một trong những sự đảm bảo về chất lượng của dòng xe mà họ cung ứng ra thị trường => VIN chiêu mô người tài góp phần thực thi, chiến lược hóa chiến lược kinh doanh của mình

+ Quản trị rủi ro: nhận dạng, kiểm soát, phòng ngừa và giảm thiểu các tổn thất hay những ảnh hưởng bất lợi của môi trường đồng thời tìm cách biến rủi ro thành cơ hội trong kinh doanh

- MQH giữa QTNL và các lĩnh vực quản trị:

+ QTNL là hoạt động nền tảng , hỗ trợ cho việc thực hiện những hoạt động quản trị tác nghiệp khác

VD: Cách 2 tháng trước dịp trung thu, các DN sản xuất và bán bánh sẽ mở các điểm

bán bánh ở trên đường Với hoạt động quản trị bán hàng, DN Kinh Đô quyết định mở tầm 50 điểm bán hàng trên địa bàn Hà Nội Để thực hiện hoạt động này, Kinh Đô cần chuẩn bị cơ sở vật chất, tài chính, đặc biệt có 1 đội ngũ nhân lực ở các điểm bán hàng Dự tính mỗi điểm bán hàng có 2 người chia thành 2 ca làm việc, tổng 1 ngày tại mỗi điểm cần 4 người Với 50 điểm bán hàng, Kinh Đô cần 200 nhân lực để thực hiện hoạt động bán hàng Lúc này, Kinh Đô tiến hành hoạt động quản trị nhân lực, cụ thể: Kinh Đô vừa bố trí nhân lực sẵn có tại DN, vừa tiến hành hoạt động tuyển dụng nhân viên thời vụ tại các điểm bán hàng Khi đã tuyển xong nhân lực, bố trí công việc, Kinh

Đô tiến hành quản lý nhân lực tại các điểm, trả lương, trả thưởng cho nhân viên => QTNL hỗ trợ cho các hoạt động tác nghiệp khác

+ QTNL là 1 trong các hoạt động quản trị tác nghiệp góp phần thực hiện chiến lược

VD: VINFAST ( là 1 DN trong tập đoàn của VIN) đưa dòng sản phẩm ô tô của mình

tới 1 triển lãm ô tô nổi tiếng trên thế giới ở Pari Xe ô tô của VINFAST xuất hiện nhiều hơn, được nhiều người tiêu dùng hơn, ủng hộ hơn Để VINFAST có thể thực hiên chiến lược kinh doanh của mình như sản xuất xe, mang sản phẩm của mình đến người tiêu dùng Việt Nam thì VINFAST đã kết hợp với rất nhiều thương hiệu nổi tiếng trên thế giới Về vấn đề nhân sự, VINFAST đã chiêu mộ rất nhiều nhân sự cấp cao quốc tế , tuyển dụng những nhà thiết kế nổi tiếng đến từ các hãng xe hơi nổi tiếng trên thế giới Những người đứng đầu của VIN nói rằng: Việc VIN bỏ rất nhiều tiền để chiêu mộ, tuyển dụng về những giám đốc kỹ thuật, nhà thiết kế nổi tiếng của thế giới thì nó sẽ rút ngắn con đường đi của VIN trong việc thực hiện chiến lược kinh doanh của mình Vì khi VIN đã có những nhà thiết kế nổi tiếng làm việc cho DN của họ thì

sẽ là một trong những sự đảm bảo về chất lượng của dòng xe mà họ cung ứng ra thị trường

+ QTNL được thực hiện hiệu quả góp phần phòng ngừa, hạn chế, khắc phục rủi ro Nếu thực hiện hoạt động QTNL hiệu quả , có được nguồn nhân lực phù hợp với DN, góp phần phòng ngừa rủi ro

Nói “QTNL là nền tảng để triển khai thực hiện các hoạt động quản trị khác trong DN” vì :

• Nói: Quản trị nhân lực là trách nhiệm của mọi NQT trong DN vì:

- Cấp quản trị nào trong DN cũng quan trọng ở trong phạm vi chức trách, nhiệm vụ, quyền hạn của họ

+ NQT cấp cao ( Ban giám đốc, Phó giám đốc): là những người hoạch định, xây dựng chiến lược nhân lực của doanh nghiệp hay cái xu hướng phát triển nhân lực của doanh nghiệp Họ là những người kí quyết định tuyển dụng DN,bổ nhiệm nhân lực vào các

vị trí, kí duyệt các chương trình đào tạo, cử người đi học các chương trình đạo tạo, kí duyệt các thang bảng lương trong DN, kí ban hành các chính sách thưởng

+ NQT cấp trung ( trưởng bộ phận phòng ban ): điều hành, quản lý, báo cáo tình hình làm việc của toàn bộ nhân viên dưới quyền của mình

VD:Anh A là Trưởng phòng kinh doanh tham gia vào việc tuyển dụng nhân lực ở bộ phận kinh doanh, anh A sẽ giao việc cho nhân viên ở trong bộ phận kinh doanh, tiến hành hướng dẫn nhân viên làm việc, huấn luyện, đào tạo nhân viên và đánh giá nhân

viên trong quá trình làm việc Bên cạnh đó, anh A cũng tham gia vào hoạt động đãi ngộ nhân viên

+ NQT cấp cơ sở ( tổ trưởng, trưởng nhóm ): tiến hành các hoạt động quản trị nhân lực như: tuyển dụng, bố trí, đào tạo, đãi ngộ nhân lực trong phạm vi, bộ phận họ quản lý

VD về nhận định “ NQT cấp cao có vai trò quan trọng hơn NQT cấp cơ sở” là chưa hợp lý: Giảng viên X khoa QTNL làm việc trong tổ chức là trường đại học

Quản lý trực tiếp của X là trưởng bộ môn là NQT cấp cơ sở Trưởng khoa là NQT cấp trung, Ban giám hiệu là NQT cấp cao Hàng ngày, giảng viên X đi làm trực tiếp gặp NQT cấp cơ sở, cấp trung Với NQT cấp cao, giảng viên X không thường xuyên gặp Ban giám hiệu là thầy hiệu trưởng Người trực tiếp giao việc cho X là NQT cấp trung, cấp cơ sở nên các NQT này có điều kiện hướng dẫn, huấn luyện, đào tạo X, đánh giá kết quả làm việc của X, đưa ra mức độ hoàn thành công việc một cách chính xác nhất NQT cấp trung, cấp cơ sở là những người có điều kiện động viên, khuyến khích khi X

có khó khăn

• Nói: “Quản trị nhân lực vừa là một khoa học vừa là một nghệ thuật” vì:

- Quản trị nhân lực là một khoa học vì:

+ Là khoa học được nghiên cứu từ rất lâu

+ Thực hiện phù hợp với các quy luật tự nhiên, quy luật xã hội

+ Ứng dụng thành tựu của những khoa học khác như: tâm lý học, xã hội học, khoa học

kỹ thuật, cung nhân lực, cầu nhân lực vào việc nhân lực

VD: Trong quản trị nhân lực, DN sẽ dựa vào phân loại những nhóm tính cách của con người trong tâm lý học để DN đưa ra các biện pháp QTNL phù hợp đối với từng nhân lực ở các nhóm tính cách khác nhau => Ứng dụng thành tựu của tâm lý học

VD: NQT sử dụng công nghệ, máy tính, Internet để tiến hành tất cả những hoạt động liên quan đến tuyển dụng, đào tạo nhân lực

- Quản trị nhân lực là một nghệ thuật vì:

+ Nhân lực hay con người là một thực thể rất phức tạp, luôn luôn vận động, có nhiều đặc điểm đặc biệt Vì vậy, khi quản trị con người thì nó mang tính nghệ thuật dùng người

+ Trong việc bố trí và giao việc cho nhân viên, ngoài việc quan tâm đến trình độ, năng lực của nhân viên, NQT còn quan tâm đến sự phù hợp của nhân viên về mặt tính cách của nhân viên với từng công việc => NT trong tuyển dụng, bố trí, giao việc nhân lực VD: Với nhân viên có tính cách hướng ngoại, năng động, thích giao tiếp, NQT có thể giao cho họ các công việc tiếp xúc với khách hàng, nhiều người

+ Trong quá trình làm việc, con người là những thực thể có tư duy, tình cảm, cảm xúc nên có thể xảy ra những xung đột, vì thế NQT cần có NT trong việc giải quyết những xung đột đó => NT trong việc giải quyết các xung đột giữa các nhân viên + Trong DN, NQT thường có những biện pháp khích lệ, động viên như: thưởng tiền, những lời khen , sự động viên để khích lệ nhân viên nỗ lực làm việc hơn => NT động viên, khích lệ nhân viên

=> QTNL thực hiện rất nhiều hoạt động cụ thể NQT cần tính NT trong các hoạt động như: sự linh hoạt, cách thức nhìn nhận con người, quản lý con người

CHƯƠNG 2

3

* Hoạch định nhân lực là quá trình tư duy nhằm thiết lập nên chiến lược nhân lực,

đưa ra chính sách nhân lực và các kế hoạch tác nghiệp nhân lực của tổ chức/ DN dựa trên các cơ sở các thông tin cơ bản từ việc phân tích môi trường quản trị nhân lực và

dự báo cung, cầu nhân lực

- Là mảnh đất phát huy được tính sáng tạo và chủ động của nhân lực

- Tạo cơ hội phát triển nhân lực cấp cao ( tầm nhìn, tính tổng quát, )

- Góp phần tiết kiệm chi phí sử dụng nhân lực

- Tác động đến việc cải thiện kết quả, hiệu quả hoạt động kinh doanh của tổ chức/doanh nghiệp Đầu tư vốn nhân lực hiệu quả tất yếu sẽ góp phần gia tăng chuỗi giá trị, nâng cao vị thế của tổ chức/doanh nghiệp trong cộng đồng và trên thị trường

* Ví dụ về HĐNL được tiến hành cho từng thời kỳ khi MT QTNL thay đổi

Công ty Tin học thành công tại thời điểm 2006 cung nhân lực < cầu nhân lực Sau năm

2006, công ty thay đổi ( gặp khó khăn )

4

• Các nguyên tắc HĐNL ( Phân tích và lấy ví dụ )

* Nguyên tắc tập trung dân chủ

- Tập trung:

+ HĐNL xuất phát từ lợi ích chung, có thể trong 1 số TH phải hy sinh lợi ích nhỏ để tập trung vào những việc ưu tiên có ý nghĩa quyết định hơn để phục vụ cho sự nghiệp phát triển lâu dài của DN

+ HĐNL xuất phát, hình thành một cách tập trung từ ban lãnh đạo của DN: Ban Điều Hành, Hội đồng quản trị

+ Tính tập trung sẽ chiếm ưu thế hơn ở giai đoạn hoạch định chiến lược, có xu hướng phân quyền ở hoạch định chiến thuật và hoạch định tác nghiệp

- Dân chủ: HĐNL huy động nhân lực thuộc các bộ phận chức năng, bộ phận tác nghiệp ( BP Nhân sự, BP Kinh doanh, ) tham gia vào các khâu của quá trình hoạch định Xu hướng này chiếm nhiều hơn ở hoạch định chiến thuật và hoạch định tác nghiệp

VD: Công ty X xây dựng chính sách về lương Khi công ty xây dựng chính sách ở giai

đoạn dự thảo, công ty sẽ tiến hành gửi bản dự thảo đến cho tất cả người lao động ở trong công ty để họ đóng góp ý kiến về cái chính sách lương Sau khi có ý kiến từ người lao động, công ty sẽ xem xét, tiếp thu để điều chỉnh chính sách cho phù hợp => người lao động được tham gia vào quá trình hoạch định để xây dựng chính sách về lương của công ty

* Nguyên tắc khoa học và thực tiễn

- Khoa học: HĐNL tuân thủ những nguyên lý, các bước trong quy trình, sử dụng phương pháp phù hợp khi hoạch định nhân lực

- Thực tiễn: HĐNL phải xuất phát từ thực tiễn tình hình của MT nhân lực bên ngoài cũng như nội lực bên trong của DN về công tác nhân sự để tư duy khoa học tránh sai lầm do viển vông, không sát với thực tế

VD: DN thực hiện hoạch định nhân lực từ năm ngoái Năm nay, do MTKD thay đổi,

đòi hỏi DN phải hoạch định lại nhân lực để điều chỉnh chính sách nhân lực cho phù hợp Năm ngoái, xác định phải phát triển quy mô nhân lực tăng gấp 2 lần Nhưng năm nay , do ảnh hưởng dịch bệnh nên DN điều chỉnh lại hoạch định nhân lực., mặc dù điều chỉnh lại quy mô nhưng các bước, quy trình hoạch định vẫn tuân theo những

nguyên lý khoa học

* Nguyên tắc hài hòa lợi ích : HĐNL xây các sp : chiến lược nhân lực, chính sách

nhân lực, kế hoạch nhân lực liên quan đến lợi ích của các chủ thể trên Vì vậy, cần đảm bảo sự hài hòa về lợi ích khi HĐNL hướng đến tính khả thi, hiệu quả của quá trình hoạch định

VD: DN X hoạch định để xây chính sách về lương tăng khoảng 40% quỹ lương của

công ty để có lợi cho người lao động nhưng có thể sẽ ảnh hưởng đến lợi nhuận giảm sút của chủ DN, cổ động Trong TH này, cổ đông có thể không đồng ý áp dụng chính sách này => qt hoạch định không khả thi

DN X hoạch định để xây chính sách về lương, lương phần lớn ở các bộ phận trong công ty bị giảm Trong TH này, có thể cổ đông sẽ đồng ý quyết định ban hành chính sách này nhưng người lao động có thể làm dưới năng lực hoặc nghỉ việc => qt hoạch định không khả thi

* Nguyên tắc toàn diện và trọng điểm

- Toàn diện:

+ Sản phẩm HĐNL phải là kết quả của việc rà soát tất cả các nội dung của QTNL + Trong quá trình HĐNL phải đưa lợi ích chung của tổ chức/doanh nghiệp lên trên các lợi ích khác, thông qua lợi ích toàn cục để đem lại lợi ích cho bộ phận, lợi ích cá nhân

- Trọng điểm: HĐNL phải chỉ ra được những mục tiêu then chốt, trọng điểm đột phá cho sự phát triển của DN

VD: Chiến lược nhân lực của công ty Tin học thành công là: Nâng cao chất lượng nhân lực Ta tiến hành rà soát các hoạt động QTNL trong DN như: công ty tiến hành

đào tạo nhưng không hiệu quả, đào tạo ngoại ngữ, kỹ năng đàm phán không hiệu quả, thực hiện đánh giá nhân lực nhưng chưa hiệu quả vì NQT cấp trung thiếu sự tích cực, chủ động; công ty có cải thiện chế độ đãi ngộ nhưng không hiệu quả

VD: Công ty đang theo đuổi chiến lược nhân lực : Mở rộng quy mô nhân lực Tại thời

điện hiện tại do ảnh hưởng dịch bệnh, hoạt động kinh doanh của công ty bị ảnh hưởng

Vì thế, công ty phải điều chỉnh chính sách về lương của người lao động giảm 25%

Sản phẩm của quá trình điều chỉnh này ảnh hưởng đến lương của một số bộ phận trong công ty nhưng nó hướng tới sự tồn tại của công ty để vượt qua giai đoạn khó khăn này

* Nguyên tắc liên tục và kế thừa

- Liên tục : Qúa trình HĐNL được thực hiện liên tục, không phải là một hành vi

- Kế thừa: HĐNL dựa trên cơ sở dữ liệu hiện tại, quá khứ để hoạch định cho tương lai

VD: DN thực hiện hoạch định nhân lực từ năm ngoái Năm nay, do MTKD thay đổi,

đòi hỏi DN phải hoạch định lại nhân lực để điều chỉnh chính sách nhân lực cho phù hợp Năm ngoái, xác định phải phát triển quy mô nhân lực tăng gấp 2 lần Nhưng năm nay , do ảnh hưởng dịch bệnh nên DN điều chỉnh lại hoạch định nhân lực

5

• Các căn cứ HĐNL ( Phân tích và ví dụ )

* Quan điểm của lãnh đạo cấp cao

- Các NQT cấp cơ sở người am hiểu nhất nhân lực – là người cung cấp thông tin nhân lực

- Các NQT cấp trung là người đề xuất, tham mưu và tham gia vào quá trình ra quyết định

- Các NQT cấp cao đóng vai trò quyết định đến các quyết định QTNL tổ chức/doanh nghiệp

=> Quan điểm của những người có vai trò quyết định trong lựa chọn định hướng chiến lược cho HĐNL

* Chiến lược của tổ chức/doanh nghiệp: Chỉ ra những gì mà tổ chức/doanh nghiệp

hy vọng hoàn thành để đạt được bước phát triển về chất, là 1 kế hoạch đặc biệt phải tương thích với các nguồn lực sẵn có, nguồn lực có thể đạt được

- Khi sự phát triển nguồn nhân lực tạo ra năng lực cốt lõi thì đến lượt nó sẽ là động lực

để NQT chiến lược hoạch định ra các chiến lược mới theo đuổi các mục tiêu có tính thách thức cao hơn

- Chiến lược kinh doanh với tư cách là căn cứ để HĐNL cho thấy mỗi mô hình chiến lược cạnh tranh mà DN lựa chọn có những đòi hỏi nguồn nhân lực phù hợp và tương thích với nó

- Con người được xem là nguồn lực căn bản và có tính quyết định của mọi mô hình chiến lược cạnh tranh

- Theo lý thuyết của Michael Porter, có 3 mô hình chiến lược cạnh tranh tổng thể là: chiến lược dẫn đầu về chi phí, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung

+ Mô hình chiến lược dẫn đầu về chi phí: thích hợp trong thị trường có độ nhạy cảm của cầu theo giá cao và khi DN có thị trường rộng lớn Chiến lược này tập trung vao việc tìm kiếm những nguồn nhân lực có đảm bảo ( thu hút con em của nhân viên đang

và đã làm việc trong công ty, hoặc bạn bè người thân của nhân viên ) Cách này có thể tận dụng kinh nghiệm của những người nhân viên , qua đó giảm bớt các chi phí đào tạo,thời gian hội nhập nhân viên mới với công việc

+ Mô hình chiến lược canh tranh bằng sự khác biệt, tạo ra các sản phẩm và dịch vụ với các thuộc tính khác biệt, mang lại giá trị mới tăng thêm cho người tiêu dùng Chiến lược này rất thuận lợi cho các thị trường có độ nhạy cảm của cầu theo giá thấp DN theo đuổi chiến lược này rất cần các nhân tố mới, cần các tài năng để tạo ra sự riêng có

vì thế phải mở rộng nguồn nhân lực , phải chú trọng tìm ra các giải pháp để thu hút và lưu giữ các tài năng

+ Mô hình chiến lược tập trung: hướng tới 1 mảng thị trường tương đối hẹp, các DN theo đuổi chiến lược tập trung này có doanh số thấp hơn DN sử dụng chiến lược này thường giữ được mức độ trung thành của khách hàng cao hơn, làm nản lòng các công

ty khác khiến họ muốn, hoặc không dám đối đầu cạnh tranh một cách trực tiếp Các

DN cần nhân lực thực hiện mục tiêu phát triển đa dạng SP sao cho phù hợp với mảng thị trường nhỏ mà họ đã nghiên cứu kỹ và hiểu biết tường tận

* Hiện trạng nhân lực DN: với các chỉ tiêu như số lượng, cơ cấu, năng lực, phẩm

chất, mong muốn, nhu cầu của người lao động, tỉ lệ dịch chuyển Đây là căn cứ quan trọng mà DN cần xem xét khi tuân thủ nguyên tắc “thực tiễn” trong hoạch định

- Chiến lược, chính sách hay kế hoạch nhân lực sẽ thiếu khả thi thậm chí không phù hợp nếu không được thiết kế dựa vào thực lực

+ Nhóm 2: Các đối thủ cạnh tranh hiện tại, tương lai, sản phẩm thay thế lại là các lực lượng tạo ra sức ép khi chia sẻ thị trường và tranh giành nguồn nhân lực của DN Trước sức ép này, DN cần chú trọng đến các chính sách và hoạt động nhằm tìm kiếm, thu hút và giữ chân nhân tài

* Sự thay đổi MT vĩ mô: Các yếu tố nằm bên ngoài và tác động chung đến các DN

trong phạm vi quốc gia, chúng không chỉ định hướng và có ảnh hưởng trực tiếp đến các hoạt động QTNL của DN, mà còn ảnh hưởng cả tới MT ngành và MT nội bộ DN

- Các yếu tố vĩ mô cũng là nguyên nhân chính tạo ra cơ hội cũng như nguy cơ cho các hoạt động QTNL

* Xu hướng toàn cầu hóa

- Toàn cầu hóa là tự nhiên và sẽ ảnh hưởng đến mọi thứ trong đó có các quyết định chiến lược nhân lực

- Các DN muốn tăng cường sự hiện diện, vai trò đóng góp và vị trí của mình trong thị trường nội địa và toàn cầu thì phải biết sử dụng nguồn nhân lực toàn cầu để duy trì lợi thế cạnh tranh

CHƯƠNG 3

6 * Khái niệm phân tích công việc

Phân tích công việc được hiểu là quá trình thu thập thông tin về công việc để xác định

rõ nhiệm vụ, quyền hạn, các mối quan hệ thực hiện công việc, mức độ phức tạp của công việc, các tiêu chuẩn đánh giá mức độ hoàn thành và các năng lực tối thiểu người thực hiện công việc cần có để thực hiện công việc được giao

* Các trường hợp cần phân tích công việc:

- Tổ chức/doanh nghiệp mới được thành lập và chương trình phân tích được thực hiện đầu tiên Khi thành lập tổ chức/doanh nghiệp, chúng ta cần phải xây dựng cơ cấu tổ chức, trong đó quy định các công việc, chức danh, vị trí việc làm cụ thể Tổ chức/doanh nghiệp cần phải mô tả cụ thể công việc của các chức danh này để có thể thấy sự tồn tại các chức danh đó là cần thiết để đạt được các mục tiêu kinh doanh của

tổ chức/d nghiệp

VD: DN thương mại X bắt đầu thành lập có cơ cấu tổ chức :

Ban giám đốc ( 1 giám đốc , 1 phó giám đốc )

Phòng Kinh doanh ( 1 Trưởng phòng, 1 Phó phòng, 2 NVKD)

Chú ý: Bản mô tả công việc thực hiện cho từng chức danh công việc ( k phải cho từng người )

- Tổ chức/doanh nghiệp thay đổi chiến lược kinh doanh: Khi chiến lược kinh doanh của tổ chức/doanh nghiệp thay đổi thì công việc của nhân viên không còn giữ nguyên như trước nữa Chắc chắn sẽ có những công việc trước đây không còn cần thiết nữa và những công việc mới sẽ xuất hiện Điều này đòi hỏi tổ chức/doanh nghiệp phải tiến hành phân tích lại công việc để xác định những kiến thức và kỹ năng mới nào cần có

để thực hiện công việc mới

VD: Doanh nghiệp du lịch trước đây chỉ kinh doanh tour trong nước Tuy nhiên, bắt

đầu vào những tháng cuối của năm 2020, công ty xác định thay đổi chiến lược kinh doanh, hướng tới tập khách hàng nước ngoài, kinh doanh tour nước ngoài Với chiến lược kinh doanh thay đổi, 1 số nhân viên trong bộ phận có thể bị thay đổi Với bộ phận mar hay hướng dẫn viên du lịch, nhân viên cần có khả năng giao tiếp về ngoại ngữ, hiểu về văn hóa của khách hàng đến từ các quốc gia khác nhau Tính chất công việc thay đổi dẫn tới yêu cầu về năng lực cũng thay đổi

- Tổ chức/doanh nghiệp có thêm một số công việc mới: Hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức/doanh nghiệp phát triển hoặc thay đổi dẫn đến yêu cầu tuyển dụng thêm các chức danh mới, khi hiểu rõ các công việc của chức danh mới thì tổ chức doanh nghiệp mới có thể tuyển được người phù hợp với chức vụ đó

- Công việc thay đổi: Hiện nay công việc trong các tổ chức doanh nghiệp được thiết kế theo xu hướng linh hoạt hơn trước Công việc sẽ không ổn định mà luôn thu hồi do sự

luân chuyển công việc và mở rộng công việc Do vậy các thông tin về công việc cũng

sẽ thay đổi Trường hợp công việc thay đổi cũng có thể do tác động của khoa học - kỹ thuật, khi đó cần xây dựng lại bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc

VD: Trong DN X, NQT có quan điểm: Phải hiện đại hóa, sử dụng Công nghệ trong

các hoạt động kinh doanh của DN Với bộ phận nhân sự, thay vì xử lý hồ sơ, giấy tờ của nhân viên một cách phức tạp, thì công ty sẽ mua phần mềm nhân sự để hỗ trợ công việc Khi sử dụng phần mềm, tính chất công việc, nhiệm vụ trong quá trình thực hiện công việc của nhân viên bộ phận nhân sự sẽ thay đổi Khi đó, công ty cần thay đổi bản

mô tả công việc phù hợp hơn để phù hợp với công ty

7 * MQH giữa phân tích công việc với tuyển dụng nhân lực; đào tạo và phát triển nhân lực; bố trí và sử dụng nhân lực đánh giá thực hiện công việc; đãi ngộ nhân lực

• Phân tích công việc là cơ sở giúp tổ chức/doanh nghiệp dự báo số lượng và chất lượng nhân lực cần thiết để hoàn thành công việc nhằm đạt được mục tiêu sản xuất kinh doanh (định biên nhân sự)

• Phân tích công việc là cơ sở giúp tổ chức/doanh nghiệp có thể tuyển dụng và lựa chọn người phù hợp với công việc Giúp người tuyển dụng biết rõ mình cần nhân viên như thế nào, người nhận việc biết chính xác minh phải làm gì và người quản lý mong đợi gì từ họ

• Phân tích công việc là cơ sở giúp tổ chức/doanh nghiệp phân công công việc rõ ràng,

bố trí và sử dụng nhân lực chính xác hơn, tránh sự chồng chéo công việc giữa các bộ phận hoặc cá nhân trong doanh nghiệp

• Phân tích công việc là cơ sở giúp doanh nghiệp xây dựng, triển khai được các chương trình đào tạo và phát triển nhân lực thiết thực hơn

• Phân tích công việc là cơ sở giúp doanh nghiệp đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên tốt hơn Bản mô tả công việc sẽ là tài liệu quan trọng đính kèm Hợp đồng Lao động, thể hiện sự cam kết cụ thể của hai bên về trách nhiệm, mục tiêu công việc, điều

mà hợp đồng lao động chưa làm rõ được

• Phân tích công việc là cơ sở giúp doanh nghiệp xây dựng một chế độ lương, thưởng công bằng hơn Căn cứ vào trách nhiệm và khối lượng công việc, mức độ phức tạp, cường độ, điều kiện và môi trường làm việc v.v đã được mô tả để đánh giá, so sánh

và phân nhóm lao động Những chức danh có cùng giá trị công việc được xếp vào cùng một nhóm lương Mọi thay đổi về trách nhiệm, khối lượng công việc đều được cập nhật và đánh giá lại theo đúng thực tế, đảm bảo sự công bằng và khách quan trong việc trả lương

CHƯƠNG 4

8 * Khái niệm tổ chức bộ máy QTNL

Tổ chức bộ máy quản trị nhân lực là quá trình xác định các công việc phải làm khi thực hiện chức năng, nhiệm vụ quản trị nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp, những người làm các công việc đó, chuyển giao nhiệm vụ và quyền hạn cho các cá nhân có trách nhiệm hoàn thành nhiệm vụ, xác lập các mối liên hệ trong khi tiến hành công việc

- Giúp giảm thiểu các khó khăn phức tạp có thể gặp phải trong quá trình quản trị

9 * Chức năng ( phương diện hoạt động chính của 1 bộ phận )

Bộ máy quản trị nhân lực có chức năng tham mưu, giúp việc cho ban giám đốc trong công tác quản trị nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp

- Kiểm soát đánh giá hoạt động quản trị nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp

VD: Chức năng của bộ phận kinh doanh trong công ty là tham mưu, giúp việc cho ban lãnh đạo trong việc thực hiện những hoạt động kinh doanh của công ty

Chức năng của bộ phận kế toán là tham mưu, giúp việc cho ban lãnh đạo trong việc thực hiện những hoạt động quản trị tài chính ở tại doanh nghiệp

Chức năng của bộ phận nhân sự là tham mưu, giúp việc cho ban lãnh đạo trong việc thực hiện công tác quản trị nhân lực của tổ chức/DN

* Nhiệm vụ ( những công việc cụ thể phải làm để thực hiện chức năng)

- Nghiên cứu đề xuất xây dựng cơ cấu tổ chức, chức năng, nhiệm vụ của các đơn vị trong tổ chức

- Tham mưu cho ban lãnh đạo DN trong việc xây dựng quy hoạch phát triển nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển và kế hoạch sản xuất, kinh doanh của tổ chức

- Tham mưu xây dựng ban hành các văn bản quy định về tuyển dụng, bổ nhiệm, luân chuyển, đào tạo, đánh giá, trả công…

- Lập và triển khai kế hoạch tuyển dụng, đào tạo, đánh giá, trả công

- Kiểm soát, đánh giá quá trình tiến hành các hoạt động QTNL

- Thực hiện những nhiệm vụ khác theo phân công của ban lãnh đạo ( đúng với chức năng của bộ phận QTNL )

* Căn cứ lựa chọn bộ máy QTNL

a Quan điểm của lãnh đạo tổ chức: Bộ phận quản trị nhân lực chuyên trách hình thành được ví như cánh tay phải của lãnh đạo cấp cao trong hoạt động chức năng ngày càng quan trọng này Lựa chọn bộ máy giúp việc cho nhà quản trị cấp cao như thế nào phụ thuộc trước hết vào quan điểm của nhà lãnh đạo Quan điểm lãnh đạo tổ chức trong lựa chọn bộ máy quản trị nhân lực thường là biểu hiện tập trung ở một vài khía cạnh như:

- Vị trí, vai trò của bộ máy quản trị nhân lực Quan điểm của lãnh đạo trong tổ chức cần tránh hai khuynh hướng quá tả hay quá hữu khi đánh giá vị trí, vai trò của bộ phận nhân sự:

+ Khuynh hướng 1: Quá nhấn mạnh quyền hạn và trách nhiệm của lãnh đạo tập trung

và xem nhẹ quyền, trách nhiệm của các bộ phận chức năng trong đó có bộ phận nhân

sự Vai trò của bộ phận nhân sự ở đây khá mờ nhạt có nghĩa là hoàn toàn chỉ có trách nhiệm thực hiện các thủ tục, quy trình liên quan đến nhân sự Cấp quản lý đơn vị và lãnh đạo tổ chức hầu như không tham khảo tư vấn của bộ phận nhân sự về hoạch định

và quản trị nhân lực

+ Khuynh hướng 2: Đặt quá cao trách nhiệm của bộ phận nhân lực trong mọi hoạt động liên quan đến nguồn nhân lực Điều đó có tác dụng nâng tầm vai trò của bộ phận nhân lực nhưng dẫn đến sự ỷ lại của cấp quản lý đơn vị, đặc biệt đối với các đơn vị hạch toán phụ thuộc Bản thân bộ phận nhân sự cũng không thể hoàn thành được trách nhiệm này nếu cấp quản lý đơn vị không coi bản thân mình chính là các giám đốc nhân sự cấp đơn vị

Thực tiễn đã chỉ ra rằng, tổ chức/doanh nghiệp thành công là những nơi có sự phối hợp

và phân quyền hiệu quả giữa nhà lãnh đạo tập trung (nhà quản trị cấp cao) và bộ phận quản lý chức năng nhân sự, trong đó người đứng đầu tổ chức/doanh nghiệp có vai trò quyết định trong quản trị nhân lực thông qua việc ban hành, thực hiện và kiểm soát các chính sách nhân lực và bộ phận nhân sự có nhiệm vụ tham mưu, giúp việc về lĩnh vực chuyên môn này

- Hình thức bộ máy quản trị nhân lực: Hình thức tổ chức đơn giản hay hình thức tổ chức theo chức năng hay hình thức tổ chức hỗn hợp hay hình thức HRBP Trong mỗi hình thức tổ chức bộ máy quản trị nhân lực nêu trên đã có rất nhiều cách phân chia chức năng, nhiệm vụ

- Mức độ phân quyền trong bộ máy quản trị nhân lực: Mức độ phân quyền có mức độ phân dải lớn từ tản quyền cao đến tập quyền Tập quyền là quyền lực tập trung vào 1

số người Tản quyền là phân chia quyền lực cho nhiều người

Tùy thuộc vào tư tưởng và mong muốn của lãnh đạo tổ chức trong việc phân quyền công tác quản trị nhân lực, từ đó các chức danh công việc được hình thành kèm theo

đó là các chức năng, nhiệm vụ của mỗi chức danh Mô hình tổ chức bộ máy có xu hướng phân quyền thường tích hợp nhiều chức danh công việc, các chức danh công việc thường đảm nhận các chức năng độc lập của quản trị nhân lực Mô hình tổ chức

bộ máy có xu hướng tập quyền lại tích hợp ít hơn chức danh công việc và phù hợp với chức danh nhân sự tổng hợp

VD: - DN A lựa chọn cấu trúc bộ máy theo kiểu chức năng Nếu NQT có quan điểm tập quyềnn, số lượng chức năng công việc trong bộ phận đó sẽ ít, chia thành 2 chức năng Nếu NQT có quan điểm tản quyền, số lượng chức năng công việc trong bộ phận

đó sẽ nhiều hơn, có thể là tuyển dụng, đào tạo, đánh giá, chế độ chính sách

b Chiến lược nhân lực định hướng mọi hoạt động của DN Chiến lược nhân lực được hình thành trên cơ sở 3 trụ cột chính đó là môi trường quản trị nhân lực bên ngoài, môi

trường quản trị nhân lực bên trong và hệ thống giá trị ước vọng của lãnh đạo tổ chức/doanh nghiệp đối với quản trị nhân lực, là một căn cứ tất yếu khi lựa chọn bộ máy quản trị nhân lực Chiến lược nhân lực với tầm nhìn, mục tiêu, giá trị của quản trị nhân lực tổ chức/doanh nghiệp đảm bảo doanh nghiệp có đủ, có đúng nhân lực để có thể phản ứng nhanh chóng với những thay đổi của môi trường Theo đó, các chức năng, nhiệm vụ trong bộ máy quản trị nhân lực được phân bổ và xác định trọng tâm ưu tiên khác nhau trong từng thời chiến lược nhân lực

VD: Chiến lược nhân lực của DN A là nâng cao chất lượng nhân lực thông qua đẩy mạnh đào tạo Như vậy, trong bộ máy QTNL sẽ có nhân lựcc phụ trách hoạt động đào tạo

c Quy mô hoạt động của tổ chức cũng là căn cứ quyết định trong lựa chọn bộ máy chuyên trách quản trị nhân lực DN có quy mô nhân lực ít có thể lựa chọn cơ cấu tổ chức bộ máy giản đơn DN có quy mô lớn hơn có thể lựa chọn cơ cấu tổ chức bộ máy theo kiểu chức năng để đầu tư nhiều hơn

Trong một tổ chức, quy mô và cơ cấu bộ phận chuyên trách quản trị nhân lực được quyết định bởi khối lượng công việc quản trị nhân lực được ủy quyền giải quyết (công việc tuyển dụng nhân lực, công việc đào tạo nhân lực, công việc về trả công ) Khối lượng công việc quản trị nhiều hay ít được quyết định bởi quy mô hoạt động của tổ chức (chủ yếu xem xét trên cơ sở tổng số lao động, tính đa dạng của mạng lưới hoạt động) Quy mô hoạt động của tổ chức sẽ quyết định số lượng nhân lực của bộ phận chuyên trách quản nhân lực và sự phân công trách nhiệm cho mỗi nhân lực Tổ chức doanh nghiệp có quy mô nhỏ thường không có phòng Nhân sự; Tổ chức doanh nghiệp

có quy mô vừa bộ phận nhân lực thưởng được cộng gộp trong Văn phòng hay củng bộ phận Hành chính; Tổ chức/doanh nghiệp lớn hình thành phòng Nhân sự độc lập hoặc thậm chí Ban Nhân sự với sự lãnh đạo của phó Tổng giám đốc ban này bao các phỏng theo chức năng quản trị nhân lực

d Cấu trúc địa bàn hoạt động của tổ chức cần được quan tâm khi lựa chọn bộ máy quản trị nhân lực Mức độ tập trung hay phân tán trong địa bàn hoạt động của tổ chức chi phối tới cấu trúc của bộ máy quản trị nhân lực Một tổ chức có địa bàn hoạt động tập trung thường có cấu trúc bộ phận quản trị nhân lực theo chức năng Một tổ chức có địa bàn hoạt động phân tán thường tổ chức bộ máy quản trị nhân lực theo địa bàn Một

tổ chức có quy mô và địa bàn rộng lớn thường lựa chọn mô hình hỗn hợp khi xây dựng

bộ máy quản trị nhân lực

e Năng lực đội ngũ nhân lực chuyên môn cũng cần được lưu tâm khi lựa chọn bộ máy quản trị nhân lực Nếu nhân viên ở bộ phận chuyên trách hoạt động quản trị nhân lực được đào tạo đúng chuyên ngành, có kinh nghiệm và tầm quan sát tổng hợp thì rất thuận lợi cho lãnh đạo khi lựa chọn bộ máy quản trị nhân lực theo ý đồ nào đó Nếu nhân viên ở bộ phận chuyên trách hoạt động quản trị nhân lực được đào tạo không đúng chuyên ngành (thậm chí trái ngành), kiến thức và kỹ năng chuyên sâu cũng như tổng hợp hạn chế thì tạo ra khó khăn khi lựa chọn bộ máy quản trị nhân lực, lãnh đạo phải cân nhắc nhiều hơn khi tìm kiếm bộ máy phù hợp Thêm vào đó, tổ chức/doanh nghiệp cũng sớm có kế hoạch đào tạo bổ sung cho nhân lực này

* Nguyên tắc lựa chọn bộ máy QTNL

a Bộ máy quản trị nhân lực phải đi theo và phục vụ chiến lược nhân lực Bộ máy quản trị nhân lực được xây dựng phải đáp ứng việc thực thi mục tiêu, phương án chiến lược nhân lực mà tổ chức lựa chọn

Ví dụ: Một tổ chức có mục tiêu chiến lược nhân lực là "cải cách chính sách thu nhập, phúc lợi đảm bảo tính công bằng và cạnh tranh" sẽ quan tâm tới việc củng cố và phát triển bộ phận tiền lương, bảo hiểm và bộ phận đánh giá nhân lực; Trong khi đó tổ chức

có mục tiêu chiến lược là "nâng cao tay nghề công nhân góp phần gia tăng năng suất lao động là năng lực cạnh tranh cốt lõi" sẽ quan tâm và dành sự đầu tư cho bộ phận đào tạo và phát triển nhân lực Thực tiễn đã chứng minh, các tổ chức hoạt động trong cùng lĩnh vực với mục tiêu chiến lược và giá trị cốt lõi khác nhau thì bộ máy quản trị nhân lực tất yếu không giống nhau Ở mỗi tổ chức, trong từng thời kỳ chiến lược thì bộ máy quản trị nhân lực cũng cần được điều chỉnh thích ứng

b Bộ máy quản trị nhân lực phải đảm bảo tính cân đối Tính cân đối được thể hiện trước hết là cân đối giữa quyền hạn và trách nhiệm của mỗi chức danh công việc, của

cả bộ máy quản trị nhân lực Nếu trách nhiệm là phần việc được giao và phải đảm bảo làm tròn với kết quả theo yêu cầu thì quyền hạn là phương tiện, công cụ để thực thi trách nhiệm đó Do vậy, nếu trao trách nhiệm lớn hơn quyền hạn thì nhân lực không thể hoặc khó có thể hoàn thành trách nhiệm do thiếu phương tiện, công cụ và ngược lại nếu trao quyền hạn lớn hơn trách nhiệm thì có thể dẫn tới tình trạng "lạm quyền" gây những hệ lụy khôn lường tới tổ chức Ngoài ra, tính cân đối còn có nghĩa là cân đối giữa các vị trí tương đương trong tổ chức, để tránh tính trạng người làm nhiều, người làm ít; tránh tính trạng chồng chéo hay bỏ trống những nhiệm vụ, trách nhiệm

c Bộ máy quản trị nhân lực phải đảm bảo tính linh hoạt và thích nghi Môi trường quản trị nhân lực rất đa dạng và phong phú bao gồm môi trường nội bộ, môi trường ngành, môi trường quốc gia và môi trường quốc tế, chứa đựng rất nhiều yếu tố thành phần có tác động trực tiếp hay tác động gián tiếp đến hoạt động quản trị nhân lực của

tổ chức Môi trường quản trị nhân lực luôn "động" tạo ra mức độ cạnh tranh ngày càng khốc liệt và gay gắt, nhất là trong xu thế toàn cầu hiện nay Do đó, cần thiết kế bộ máy quản trị nhân lực có khả năng linh hoạt, đổi mới và thích ứng với môi trường và chỉ tái cấu trúc khi sự thay đổi môi trường đòi hỏi tổ chức phải xác định lại hay bổ sung thêm các mục tiêu, nhiệm vụ quản trị nhân lực mới

VD: Trước đây, DN đầu tư cho hoạt động đào tạo, vì vậy, nhân lực trong bộ phận đào tạo rất đông Sau 1 thời gian DN áp dụng không hiệu quả, DN không đẩy mạnh đào tạo, công việc liên quan đến hoạt động đào tạo ít đi, điều chỉnh số lượng nhân lực đào tạo phù hợp

d Bộ máy quản trị nhân lực phải đảm bảo tính kinh tế Việc lựa chọn bộ máy quản trị với quy mô, quan điểm và có cách thức vận hành phù hợp hay thuê ngoài một phần dịch vụ nhân lực còn được cân nhắc bởi một nguyên tắc đó là tính kinh tế Có nghĩa là, tất cả các tổ chức sẽ phải xem xét hiệu quả (so sánh giữa chi phí và lợi ích mà mỗi phương án mang lại) đặc biệt khi nhân lực không chỉ được coi là chi phí mà đã trở thành khoản đầu tư của tổ chức

CHƯƠNG 5

10 * Vai trò của tổ chức hoạt động QTNL

- Tổ chức hoạt động quản trị nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc hiện thực hóa các chiến lược, chính sách, kế hoạch và chương trình về quản trị nhân lực đã được xây dựng

- Tổ chức hoạt động quản trị nhân lực giúp phát hiện các sai lệch trong quá trình hoạch định nguồn nhân lực để từ đó tổ chức/doanh nghiệp có các hành động điều chỉnh thích hợp trước khi vấn đề trở nên nghiêm trọng

VD: DN A lựa chọn nâng cao chiến lược nhân lực thông qua đẩy mạnh đào tạo hoạt

động nội bộ của DN Sau khi triển khai hoạt động này ở thực tế không hiệu quả vì đào tạo nội bộ tốn kém thời gian, chi phí, người lao động bỏ doanh nghiệp đi làm DN khác Quá trình này phát hiện người lao động bỏ đi VÌ DN khác trả lương cao hơn cho NLĐ Lúc này, DN phát hiện ra những sai lệch trong quá trình thực hiện nhân lực Đối với công ty, đẩy mạnh đào tạo nội bộ k phải là giải pháp tối ưu mà phải thay đổi chính sách liên quan đến đãi ngộ Trong TH này, DN có thể thực hiện những biện pháp điều chỉnh để đạt mục tiêu cuối cùng là chất lượng DN được nâng cao

- Tổ chức hoạt động quản trị nhân lực giúp tạo cơ sở cho việc thiết lập, xây dựng và hoàn thiện mối quan hệ giữa người lao động và người sử dụng lao động, giúp thiết lập quan hệ lao động lành mạnh trong tổ chức/doanh nghiệp

11

• ND “Xác định nhu cầu tuyển dụng NL” Lấy VD

* Mục đích: xác định nhu cầu TD về số lượng, cơ cấu, chất lượng, thời gian cần có những NL đó tại DN

* Nội dung:

- Quy trình xác định nhu cầu:

+ Quy trình dưới lên: là quy trình các doanh nghiệp thường để các bộ phận có nhu cầu tuyển dụng đề xuất (đề xuất này có thể là định kỳ theo đợt tuyển dụng của công ty hoặc đột xuất khi có nhu cầu thay thế nhân lực, bổ sung do nghỉ việc, ) theo mẫu của

bộ phận nhân sự Bộ phận nhân sự tiến hành tổng hợp thành nhu cầu tuyển dụng của toàn công ty

+ Quy trình trên xuống là quy trình bộ phận nhân sự sẽ tiến hành phân tích cân đối nhu cầu nhân lực tổng thể của doanh nghiệp cần có với hiện trạng của đội ngũ nhân lực hiện tại để xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp trong thời gian xác định (đã bao hàm cả việc cân đối các giải pháp thay thế cho tuyển dụng: tăng ca, làm thêm giờ, kiêm nhiệm, luân chuyển, ký hợp đồng phụ, thuê gia công, )

+ Quy trình kết hợp: là quy trình trong đó bộ phận nhân sự sẽ tiến hành tổng hợp nhu cầu để phân tích đưa ra quyết định cuối cùng về nhu cầu tuyển dụng của công ty trên

cơ sở kết hợp nhu cầu theo quy trình dưới lên với nhu cầu theo quy trình trên xuống Trong nhiều trường hợp, sự thiếu hụt xảy ra ở từng bộ phận có thể được giải quyết qua bài toán luân chuyển nên cả doanh nghiệp có thể ở trạng thái cân bằng

- Phương pháp xác định

+ Phương pháp Delphi: dự báo nhu cầu nhân lực cần tuyển của doanh nghiệp dựa trên

ý kiến của chuyên gia nhân lực trong doanh nghiệp, của các nhà quản trị cấp trung gian ở những bộ phận chức năng, các trưởng đơn vị

+ Phương pháp phân tích xu hướng; căn cứ kế hoạch kinh doanh và mục tiêu cần đạt được ở kỳ kế hoạch so với hiện tại để ước tính nhu cầu tuyển dụng

VD: Năm 2019, DN có DS: 100 tỷ - NVKD 50 người

Năm kế hoạch 2020: DS 150 tỷ - NVKD 75 người

+ Phương pháp tỷ suất nhân quả: nhu cầu NL cần tuyển dụng được xác định dựa trên khối lượng, quy mô sản xuất kinh doanh - năng suất lao động, năng lực của 1 nhân viên

VD: Một khách sạn có NSLĐ của 1 NV ở bộ phận Buồng phòng: 5 phòng/ ngày

Vậy Số lượng NVBP là 10 người

12 Mục tiêu bố trí và sử dụng nhân lực Lấy VD

* Mục tiêu chung: tạo lập sức mạnh thống nhất cho tổ chức/doanh nghiệp và các

nhóm làm việc, phát huy được sở trường của mỗi cá nhân trong quá trình làm việc, từ

đó thúc đẩy nâng cao hiệu suất làm việc để hoàn thành mục tiêu chung của doanh nghiệp

* Mục tiêu cụ thể:

- Đảm bảo đủ về số lượng đáp ứng yêu cầu hoạt động kinh doanh của DN (1)

- Đảm bảo đúng người đúng việc (đúng với chuyên môn, sở trường, nguyện vọng của nhân lực): đảm bảo sử dụng nhân lực đúng với năng lực, sở trường và nguyện vọng của mỗi cá nhân, đáp ứng đúng yêu cầu đặt ra của công việc theo phân tích công việc nhằm làm gia tăng năng suất lao động và động lực của nhân viên khi làm việc Qua đó, giúp nâng cao hiệu quả sử dụng nhân lực chung của cả tổ chức/doanh nghiệp.(2)

- Đảm bảo đúng thời hạn: đảm bảo nhân lực có mặt tại vị trí công việc được bố trí đúng thời hạn cần có nhằm đảm bảo hiệu suất cho quá trình sử dụng, đồng thời đảm bảo tạo thuận lợi cho các hoạt động khác của quản trị nhân lực (đào tạo và phát triển, ) (3)

- Đảm bảo tính mềm dẻo và linh hoạt: đảm bảo tránh các đột biến về nhân lực trong quá trình kinh doanh do tác động đến từ hưu trí, bỏ việc, thuyên chuyển công tác…

VD: DN sắp tới mở thêm 1 chi nhánh tại Hải Phòng Sau 3 tháng, để chi nhánh đi vào

hoạt động, chi nhánh cần có 20 nhân lực ở các vị trí khác nhau Mỗi vị trí có yêu cầu

về trình độ, chất lượng khác nhau ( ví dụ cho ý 1 và 3 )

13 Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực.Lấy VD

- Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực là giai đoạn đầu tiên trong quy trình đào tạo và phát triển nhân lực của doanh nghiệp Giai đoạn này được thực hiện nhằm trả lời các câu hỏi: đối tượng nào cần đào tạo và phát triển?; Lý do cần đào tạo và phát triển?; Các kiến thức, kỹ năng, thái độ phẩm chất nghề cần bổ sung đối với các đối tượng đó?

- Đào tạo và phát triển nhân lực vẫn được coi là hoạt động đầu tư lâu dài và hiệu quả nhất của tổ chức/doanh nghiệp, do vậy nếu ở giai đoạn đầu tiên này nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực được xác định không chính xác, không khách quan và đầy đủ thì sẽ gây ra nhiều lãng phí trong việc sử dụng các nguồn lực, làm giảm chất lượng công tác quản trị nhân lực trong tổ chức, doanh nghiệp

- Các hoạt động cần tiến hành để xác định chính xác, khách quan nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực :

+ Phân tích tổ chức/doanh nghiệp: bản chất là phân tích nhu cầu của tổ chức/doanh nghiệp nói chung đối với hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực của tổ chức đó Kết

quả của phân tích tổ chức/doanh nghiệp sẽ đặt ra yêu cầu đối với hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp Một số nội dung mà phân tích tổ chức doanh nghiệp tập trung để phân tích bao gồm: Môi trường kinh doanh; Chiến lược kinh doanh; Công nghệ và đổi mới công nghệ; Văn hóa tổ chức/doanh nghiệp; Thực trạng nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp; Tinh hình chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận của tổ chức/doanh nghiệp; Khả năng tài chính của tổ chức doanh nghiệp

+ Phân tích nhiệm vụ: còn được gọi là phân tích tác nghiệp, là quá trình xác định kiến thức, kỹ năng, thái độ và phẩm chất nghề nghiệp kỳ vọng để nhân lực thực hiện tốt công việc được giao Hoạt động này chú trọng vào phân tích quy trình nghiệp vụ và tiêu chuẩn công việc, nghĩa là xác định xem nhân lực cần làm gì và có những năng lực

gì để thực hiện tốt công việc Loại phân tích này rất hữu hiệu khi xác định nhu cầu đào tạo nhân lực mới hoặc các công việc mới được thực hiện lần đầu đối với nhân lực + Phân tích con người: còn được gọi là phân tích nhân lực Là hoạt động được tiến hành đối với từng nhân lực về thực trạng năng lực làm việc, các đặc tính cá nhân của

họ Phân tích nhân lực hướng tới đánh giá năng lực đáp ứng yêu cầu công việc và nguyện vọng cá nhân của từng người lao động Cụ thể, qua các thông tin thu thập được liên quan đến một nhân viên, nhà quản trị phải xác định được những kiến thức, kỹ năng và phẩm chất nghề nghiệp, thái độ làm việc của họ, so sánh với các tiêu chuẩn công việc mà họ đang hoặc sẽ đảm nhận Từ đó, rút ra kết luận về nhu cầu đào tạo đối với họ, như họ có cần phải đào tạo hoặc được đào tạo hay không? Đào tạo về kiến thức, kỹ năng hay phẩm chất nghề nghiệp? Điều này giúp cho tổ chức/doanh nghiệp tránh được tình trạng đào tạo theo kiểu phong trào, lôi kéo cả những người không có nhu cầu đào tạo sẽ vừa lãng phí tài chính, thời gian cho tổ chức/doanh nghiệp, vừa gây khó chịu hoặc phản ứng tiêu cực của nhân viên Việc phân tích nhân lực luôn đòi hỏi phải đánh giá đúng, khách quan và quan tâm tới đặc điểm cá nhân, nguyện vọng, mong muốn của nhân lực

Ví dụ:( có trong giáo trình)

- Một số căn cứ xác định nhu cầu: chiến lược phát triển của tổ chức/doanh nghiệp; chiến lược và kế hoạch nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp; trình độ kỹ thuật, công nghệ của tổ chức/doanh nghiệp; các tiêu chuẩn thực hiện công việc; năng lực của người lao động; nguyện vọng của người lao động

- Các phương pháp được sử dụng để xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực: phương pháp trực tiếp (dựa vào các căn cứ xác định nhu cầu sau đó phân tích tổng hợp thành nhu cầu), phương pháp quan sát (trực tiếp quan sát thao tác, hành động của người lao động để xác định nhu cầu), phương pháp bản hỏi (sử dụng phiếu điều tra nhằm mục đích tìm hiểu và đánh giá kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm của các nhân lực doanh nghiệp về những vấn đề liên quan đến công việc; về quan điểm, cảm nhận của

họ đối với các khóa đào tạo đã tham gia và nhu cầu, mong muốn cần được đào tạo trong tương lai) và phương pháp phỏng vấn (được tiến hành trực tiếp đối với các nhân lực trong doanh nghiệp để ghi nhận ý kiến của họ về các khóa đào tạo và phát triển nhân lực mà doanh nghiệp đã tổ chức đồng thời tìm hiểu thêm nguyện vọng đào tạo và phát triển để giúp doanh nghiệp điều chỉnh ở các khóa học tiếp theo nhằm đảm bảo hài hòa giữa nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp với nhu cầu đào tạo của nhân lực), phương pháp nghiên cứu các tài liệu kỹ thuật, brainstorming,

CHƯƠNG 6

14 * Khái niệm

- Tạo động lực làm việc là quá trình xây dựng, triển khai thực hiện và đánh giá các chương trình, biện pháp tác động vào những mong muốn, khát khao của người lao động nhằm thúc đẩy họ làm việc để đạt được các mục tiêu của cá nhân và tổ chức, doanh nghiệp

* Vai trò tạo động lực làm việc

a Đối với người lao động

- Cải thiện thu nhập và thỏa mãn các nhu cầu cá nhân Tạo động lực làm việc là yếu tố thúc đẩy người lao động làm việc hăng say tích cực, qua đó nâng cao được chất lượng công việc, tăng năng suất lao động và nhờ đó thu nhập của họ được tăng lên Thu nhập tăng thì người lao động có điều kiện thỏa mãn các nhu cầu của mình

- Kích thích sự sáng tạo của người lao động Khả năng sáng tạo thường được phát huy khi người lao động thấy thực sự thoải mái, thỏa mãn và tự nguyện thực hiện công việc

- Tăng sự gắn bó với công việc và với tổ chức, doanh nghiệp Quá trình tạo động lực làm việc giúp người lao động hiểu công việc của mình Khi có động lực làm việc, người lao động cảm thấy yêu thích, hăng say với công việc, có nhiệt huyết với công việc và mong muốn cống hiến hết mình cho tổ chức, doanh nghiệp

b Đối với doanh nghiệp

- Sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực Tạo động lực làm việc tốt sẽ giúp tổ chức/doanh nghiệp khai thác tối ưu khả năng, tiềm năng của người lao động, nâng cao hiệu quả và hoàn thành các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh

- Hình thành lên đội ngũ lao động giỏi, nhiều phát minh sáng kiến và tâm huyết với tổ chức, doanh nghiệp Đây là yếu tố cốt lõi làm tăng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, tổ chức

- Góp phần nâng cao uy tín, làm đẹp hình ảnh của tổ chức, doanh nghiệp nhờ đó thu hút nhiều lao động giỏi về doanh nghiệp

- Cải thiện mối quan hệ giữa nhân viên và nhà quản trị, giữa người lao động với người lao động, góp phần xây dựng văn hóa doanh nghiệp được lành mạnh, tốt đẹp

c Đối với xã hội

- Tạo động lực làm việc tác động đến sự tăng trưởng nền kinh tế bởi tạo động lực làm việc là điều kiện để tăng năng suất lao động của cả nhân cũng như của doanh nghiệp

Mà năng suất lao động tăng làm cho của cải vật chất tạo ra cho xã hội ngày càng nhiều

và do vậy nền kinh tế có sự tăng trưởng

- Các thành viên trong xã hội được phát triển toàn diện, có được cuộc sống hạnh phúc, đời sống tinh thần phong phú khi các nhu cầu của họ được thỏa mãn

II NHÓM CÂU HỎI II

CHƯƠNG 1

19 * Nội dung của QTNL theo tiếp cận quá trình

- Hoạch định nhân lực: là quá trình tư duy nhằm thiết lập chiến lược nhân lực, đưa ra chính sách và các kế hoạch hoạt động đáp ứng nhu cầu nhân lực của tổ chức/ DN trên

cơ sở các thông tin cơ bản từ việc phân tích môi trường QTNL, dự báo cung – cầu nhân lực Hoạch định nhân lực bao gồm thiết lập chiến lược nhân lực,xây dựng chính sách, kế hoạch nhân lực

+ Thiết kế các công cụ nền tảng của QTNL ( bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn công việc) là nhiệm vụ của phân tích công việc

+ Phân tích công việc là quá trình thu thập thông tin về công việc để xác định rõ nhiệm

vụ, quyền hạn, các MQH khi thực hiện công việc, mức độ phức tạp của công việc, các tiêu chuẩn đánh giá mức độ hoàn thành , các năng lực tối thiểu người thực hiện công việc cần có để thực hiện công việc được giao

- Tổ chức quản trị nhân lực: bao gồm tổ chức bộ máy QTNL và tổ chức hoạt động QTNL

+ Tổ chức bộ máy QTNL là quá trình xác định các công việc phải làm khi thực hiện hoạt động QTNL của tổ chức/DN, những người làm các công việc đó, chuyển giao nhiệm vụ và quyền hạn cho các cá nhân có trách nhiệm hoàn thành nhiệm vụ, xác lập các mối liên hệ trong khi tiến hành công việc Kết quả của hoạt động này hình thành nên bộ máy tổ chức QTNL trong tổ chức/DN

+ Tổ chức hoạt động QTNL là quá trình triển khai thực hiện các hoạt động QTNL của

DN, bao gồm: tuyển dụng nhân lực, bố trí và sử dụng nhân lực, đào tạo và phát triển nhân lực, đánh giá thực hiện công việc, đãi ngộ nhân lực

- Tạo động lực làm việc: Công tác này nhằm khai thác có hiệu quả nguồn nhân lực – yếu tố quyết định sự thành bại của mỗi tổ chức/DN Trong tổ chức/DN, tạo động lực làm việc được hiểu là quá trình xây dựng, triển khai thực hiện và đánh giá các chương trình, biện pháp tác động vào những mong muốn, khát khao của người lao động nhằm thúc đẩy họ làm việc để đạt được các mục tiêu của cá nhân và tổ chức, DN

- Kiểm soát QTNL:

+ Là 1 quá trình gồm 3 giai đoạn: xây dựng các tiêu chuẩn kiểm soát ( xác định các loại mục tiêu cần đạt và mức độ cần đạt đối với hoạt động QTNL ; đánh giá kết quả hoạt động QTNL; thực hiện các hành động điều chỉnh hoạt động QTNL để đảm bảo cho kết quả đạt được trình độ của mục tiêu mong muốn, hoặc có thể là xem xét và điều chỉnh mục tiêu ban đầu

+ Vừa mang tính chủ động vừa mang tính bị động giúp NQT thấy được thực trạng , kết quả của hoạt động QTNL, từ đó phát hiện những sai lệch trước, trong và sau quá trình thực hiện để có phương án điều chỉnh ngay hoặc rút kinh nghiệm lần sau

* Nội dung của QTNL theo tiếp cận tác nghiệp

- Tuyển dụng nhân lực:

+ là quá trình tìm kiếm, thu hút và lựa chọn nhân lực để thỏa mãn nhu cầu sử dụng và

bổ sung lực lượng lao động cần thiết nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức/DN

+ bao gồm các hoạt động cơ bản như: xác định nhu cầu và xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực; tuyển mộ nhân lực; tuyển chọn nhân lực; hội nhập nhân lực mới và

đánh giá kết quả tuyển dụng nhân lực

+ là hoạt động cần được thực hiện định kì theo kế hoạch hoặc đột xuất khi nhân lực của tổ chức/DN có sự biến động

- Đào tạo và phát triển nhân lực

+ Là quá trình liên quan đến việc hoàn thiện và nâng cao các kiến thức, kỹ năng, phẩm chất và kinh nghiệm nghề nghiệp của người lao động nhằm đáp ứng yêu cầu trong quá trình thực hiện công việc của họ ở cả hiện tại và tương lai, góp phần thực hiện mục tiêu đã xác định của tổ chức/DN

+ Là quy trình bao gồm các bước: xác định nhu cầu; xây dựng kế hoạch; triển khai thực hiện và đánh giá kết quả đào tạo và phát triển nhân lực

- Đánh giá thực hiện công việc:

+ Là quá trình thu nhận và xử lý thông tin về quá trình và kết quả thực hiện công việc của nhân lực trong tổ chức/DN để đưa ra những nhận định chính xác về mức độ hoàn thành công việc của nhân lực trong 1 khoảng thời gian nhất định

+ Bao gồm các nội dung cơ bản: xác định mục tiêu; thiết kế hệ thống; triển khai thực hiện và sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc

- Đãi ngộ nhân lực:

+ Là những đối đãi, đối xử thực tế của tổ chức/DN đối với người lao động trong quá trình họ làm việc tại tổ chức/DN

+ Được thực hiện thông qua 2 hình thức: tài chính và phi tài chính

+ Được sử dụng làm đòn bẩy đảm bảo sản xuất phát triển, duy trì đội ngũ lao động có trình độ kỹ thuật nghiệp vụ cao với ý thức kỷ luật và mức độ cam kết tốt

* Liên hệ thực tế nội dung QTNL theo tiếp cận quá trình tại một tổ chức/doanh nghiệp

Công tác hoạch định nhân lực tại Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn

Hàng năm, căn cứ theo mục tiêu và kế hoạch, Tổng Công ty xác định khối lượng công việc và từ đó thực hiện phân tích công việc để có cơ sở xác định nhu cầu số lượng nhân viên Việc dự báo này được dựa trên:

Với tình hình kinh tế phát triển nhanh chóng, thu nhập trung bình của người dân ngày càng tăng cao, nhu cầu du lịch cũng tăng lên không ngừng, do đó công ty luôn xác định cần những nhân lực mới, có tư duy tiên tiến để bắt kịp với xu hướng phát triển của kinh tế và nhu cầu không ngừng đổi mới của khách du lịch Bên cạnh đó, từ việc phân tích tác động của các yếu tố môi trường, tổng công ty du lịch Sài Gòn đã đưa ra

sứ mệnh của mình ; “ Tối đa hóa hiệu quả kinh doanh Mang lại cho khách hàng sự trải nghiệm thông qua các dòng sản phẩm, chuỗi dịch vụ độc đáo, khác biệt, chứa đựng giá

trị văn hóa tinh thần với chất lượng quốc tế Quảng bá hình ảnh, tinh hoa truyền thống

và bản sắc Việt Khai thác tối đa sức mạnh tổng hợp từ các lĩnh vực hoạt động chính, góp phần phát triển du lịch Việt Nam lên tầm cao mới.” Từ việc xác định được sứ mệnh của mình, công ty sẽ dựa trên sứ mệnh này để đề ra chiến lược và chính sách nhân lực cho toàn doanh nghiệp

Trong giai đoạn 2017-2020, mục tiêu chiến lược của công ty là: “Công nghệ - Thương hiệu - Phát triển bền vững, khẳng định vị trí Tổng Công ty du lịch hàng đầu Việt Nam,

là một trong những thương hiệu du lịch hàng đầu khu vực Đông Nam Á, góp phần đưa

du lịch Việt Nam trở thành ngành kinh tế mũi nhọn Phát triển theo xu hướng hội nhập, bền vững, hiệu quả doanh nghiệp gắn với lợi ích cộng đồng.” Để đáp ứng được mục tiêu chiến lực này thì công ty xác nhận nhu cầu về nhân lực của công ty sẽ tăng lên cả về số lượng và chất lượng

Về phân tích thực trạng nguồn nhân lực: hiện nay nhân lực trong công ty toàn bộ đều

có trình độ từ tốt nghiệp THPT trở lên với đa số là trình độ đại học và cao đẳng trung cấp

Có thể thấy, với mục tiêu chiến lược dài hạn của mình thì công ty đang tập chung và nhóm nhân sự có trình độ và chất lượng bằng chứng là trong bốn vị trí cần tuyển dụng trong tháng 10-2018 tại chí nhánh tp Hồ Chí Minh thì cả bốn vị trí đều yêu cầu trình

độ cao đẳng Đại học trở lên

Năm 2016 kế hoạch nguồn nhân lực đưa ra là 6400 người, thế nhưng trên thực tế chỉ cần đến 6368 người, gây ra sự dư thừa nhân viên trong công ty

Hàng năm công ty sẽ có những báo cáo về việc thực hiện kế hoạch hoạch định nguồn nhân lực trong công ty để xem xét sự sai lệch giữa kế hoạch và thực tế

20 * ND của trường phái Đức Trị

Phương pháp quản trị Ưu điểm Nhược điểm

có bản chất thiện , qua thời gian mà con người dần hoàn thiện “ bản chất người “ của mình

- Đạo đức là gốc rễ

- Để trị người, NQT phải tu dưỡng phẩm chất đạo đức cần thiết như:

nhân, lễ, nghĩa, trí, tín, dũng, liêm

- Đức nhân được đặt lên hàng đầu và là trung tâm, là gốc rễ, chi phối, ảnh hưởng đến các phẩm chất khác

- Có những ảnh hưởng sâu sắc đến đời sống chính trị, xã hội của các thời kỳ xã hội

TQ sau này

- Không có cơ hội áp dụng vào thực tiễn ở thời điểm ra đời

- Đề cập đến 3 phạm trù: Nhân – Lễ - Chính danh, trong đó coi Nhân là gốc, lễ là ngọn, nhân là mục tiêu, lễ là chính sách; chính danh là biện pháp để thực thi các chính sách nhằm đạt được mục tiêu

- Rất coi trọng giáo dục – đào tạo giáo dục- đào tạo là nền tảng, tác động

và làm thay đổi bên trong con người NQT cần biết làm gương để người dưới học tập

- Về đãi ngộ nhân lực, phải

có chính sách đối với quan lại, vua phải biết tiết kiệm, cái gì có lợi cho dân mới làm, phân phối quân bình mới

là quan trọng nhất Trong thưởng phạt phải công tâm, không để tình cảm cá nhân chi phối

Liên hệ tại tổ chức/doanh nghiệp:

Tập đoàn FPT

a Vận dụng trong tuyển dụng nhân lực

- Trong suốt chặng đường hơn 30 năm, FPT luôn chú trọng thu hút nhân tài, phát triển tiềm năng và tinh thần hợp tác của mọi thành viên Tính đến hết năm 2020, tổng số CBNV là gần 30.651 người, trong đó có 17.728 kỹ sư CNTT, lập trình viên, chuyên gia công nghệ theo tiêu chuẩn quốc tế FPT tự hào là công ty tập trung đông đảo cán

bộ CNTT nhất Việt Nam Đó là tài sản quý báu nhất và là nền tảng tạo ra mọi thành công của FPT

- Theo quan điểm quản trị của học thuyết Đức trị, trong tuyển dụng nguồn nhân lực cần chọn những người có chí, có tài chứ không dựa vào giai cấp hay huyết thống Áp dụng điều này FPT luôn đề cao việc tìm người hiền tài Hàng năm công ty đã tổ chức các chương trình tuyển dụng nhân viên trên cả nước nhằm thu hút người tài về với tập đoàn Các chương trình tuyển dụng tiêu biểu phải kể đến như:

+ Chương trình tuyển dụng “Sinh viên tài năng” và “Thủ lĩnh trẻ” Đây là 2 chương trình thu hút nhân tài của tập đoàn FPT, được tổ chức hàng năm nhằm tạo ra môi trường cho các sinh viên Việt Nam có cơ hội rèn luyện tinh thần, phát huy sáng tạo vào công việc sau này

+ Chương trình “Sinh viên tài năng FYT” (FPT Young Talent) với nguồn đầu vào là những sinh viên trẻ có thành tích cao, được các giáo viên cấp 3, giảng viên đại học uy tín giới thiệu Những sinh viên này sẽ tham gia một loạt các bài kiểm tra phức tạp để trở thành thành viên của nhóm Thông qua các vòng thi có tính chọn lọc nhất để chọn

ra đội ngũ thành viên FYT giỏi về năng lực, giàu về cá tính và có tiềm năng phát triển cao, có thể trở thành nguồn bổ sung quan trọng cho hệ thống nhân lực FPT sau này + Chương trình “Thủ lĩnh trẻ FPT” (FYL- FPT Yong Leader) với mục đích chọn những ứng viên có năng lực, tố chất để đào tạo trở thành cán bộ nguồn cho FPT Đối tượng tham gia bao gồm sinh viên các trường đại học, những cán bộ trẻ FPT có mong muốn và những cán bộ trẻ từ các đơn vị khác Các ứng viên “Thủ lĩnh trẻ” sẽ trải qua những vòng thi áp lực bao gồm cả viết luận, tham gia các hoạt động mô phỏng, quan điểm, để lựa chọn ra 10 ứng viên mỗi năm tham gia giai đoạn đào tạo “Sư phụ - Đệ tử” tại FPT, cùng với những chương trình đào tạo khác dành riêng cho “Thủ lĩnh trẻ”; sau cùng sẽ trở thành cán bộ nguồn cấp 3 và 4 cho FPT

b Vận dụng trong đào tạo và phát triển nhân lực

- Khổng Tử cho rằng nhà quản trị phải chịu khó dạy dỗ, thiếu cái gì dạy cái ấy, nhà quản trị phải là tấm gương để người dưới học tập: “học không biết chán, dạy không biết mỏi” Tại FPT, nhân viên được tổ chức theo từng nhóm để mọi người học hỏi lẫn nhau, nhân viên mới học hỏi những nhân viên đã làm việc lâu hơn tại FPT Ngoài ra FPT còn tổ chức chương trình đào tạo "Sư phụ- đệ tử" FPT luôn có các chính sách tạo điều kiện về cơ hội, môi trường và chế độ cho các CBNV tiềm năng Một loạt chính sách phục vụ cho việc thăng tiến của CBNV tiềm năng được ban hành như:

+ Chính sách quy hoạch cán bộ nguồn (cán bộ cốt cán)

+ Chính sách giảm, tiến tới bỏ hẳn sự kiêm nhiệm nhiều vị trí của Cán bộ Lãnh đạo, tạo cơ hội cho các cán bộ lớp dưới;

+ Chính sách luân chuyển cán bộ Lãnh đạo; Chính sách bổ nhiệm, miễn nhiệm công bằng và minh bạch

c Vận dụng trong bố trí và sử dụng nhân lực

- Trong học thuyết Đức trị, Khổng Tử chủ trương “sử dân dĩ thời’ (sử dụng người đúng lúc); biết đánh giá bản chất của người; “đề bạt người chính trực (ngay thẳng) lên trên người cong queo”; khách quan, không thành kiến, sử dụng tuỳ theo tài năng, đạo đức của từng người Áp dụng linh hoạt học thuyết này, FPT luôn dùng người theo đúng học thức, hàng năm tổ chức luân chuyển công việc, các nhân viên có quyền xin chuyển công tác khi thấy có vị trí khác phù hợp hơn với mình sau khi được sự đồng ý của cán bộ phụ trách bên tiếp nhận Nhân lực trong FPT đều được đảm bảo có tầm hạn quản trị phù hợp, mỗi cá nhân trong doanh nghiệp có một danh phận cho riêng mình

- Theo tư tưởng Đức trị thì: một trong những nguyên tắc hành xử quan trọng của Đức trị là sự quyền biến trong hành động "vô khả, vô bất khả" Vận dụng nguyên tắc này FPT đã tạo ra một môi trường làm việc mà ở đó mỗi nhân viên đều có mảnh đất để sáng tạo, tạo cơ hội cho nhân viên của mình thể hiện mình, có mối quan hệ chặt chẽ với nhân viên Cũng theo Đức trị, Khổng Tử luôn đề cao chính danh, bởi theo ông:

"danh không chính thì ngôn không thuận, ngôn không thuận thì sự việc không thành,

sự việc không thành thì lễ nhạc, chế độ không kiến lập được, chế độ không kiến lập được thì hình phạt không trúng, hình phạt không trúng thì dân không bếtđặt tay chân vào đâu" Ứng dụng trong hoạt động quản trị của mình, FPT chủ yếu giao việc cho mỗi người theo đầu người công việc nghĩa là bạn phải hoàn thành một công việc trong một thời hạn tối đa là bao nhiêu, không quan trọng bạn làm như thế nào mà quan trọng bạn làm được như thế nào Với cách giao việc như vậy nhân viên có tinh thần tự chủ nhiều hơn trong công việc, họ có nhiều chỗ để sáng tạo và tìm ra cách thức phù hợp để hoàn thành công việc Với cách như vậy đã tạo ra tâm lý làm việc rất thoải mái cho nhân viên, mỗi nhân viên đều tự có trách nhiệm với bản thân và công việc của mình, vì vậy thái độ làm việc của nhân viên FPT luôn được mọi người biết đến như điểm mạnh của họ FPT quan niệm rằng: nếu không giao quyền lực rõ ràng cho nhân viên thì họ cũng sẽ không có trách nhiệm với công việc, như thế làm sao có thể yên tấm về chất lượng công việc được Vì vậy FPT luôn áp dụng phương pháp giao quyền lợi đi kèm với trách nhiệm cho nhân viênBên cạnh đó, FPT luôn có chính sách để phát hiện, thu hút, bồi dưỡng, trọng dụng và đãi ngộ xứng đáng đối với người có tài năng Ngay từ ngày đầu tập đoàn cũng đã chú trọng vào xây dựng văn hóa doanh nghiệp, tạo một môi trường làm việc tốt nhất để mọi nhân viên có thể phát huy hết khả năng của mình Ở FPT không có quyết định nào được đưa ra một mình, không có chỗ cho những nhà độc tài Coi trọng con người và tài năng cá nhân đã tạo nên một bầu không khí làm việc dân chủ và sáng tạo cho nhân viên Cùng với nhân viên, FPT cũng luôn phát triển hoàn thiện tổ chức để xây dựng môi trường làm việc tốt nhất cho nhân viên

d Vận dụng trong trả công nhân lực

- Trường phái Đức trị quan điểm trong đãi ngộ nhân sự thì nguyên tắc phân phối quân bình, không nên quá chênh lệch trong phân phối: “không sợ thiếu, chỉ sợ không đều”

đã được đề cao Chính vì vậy FPT có hệ thống chính sách đãi ngộ cho mọi đối tượng cán bộ nhân viên rõ ràng Tại FPT phân chia thành 7 bậc cán bộ gồm:

+ Cấp 1: Cán bộ/ nhân viên nghiệp vụ giản đơn

+ Cấp 2: Cán bộ/nhân viên nghiệp vụ

+ Cấp 3: Quản trị viên/ chuyên viên ( trưởng nhóm, quản trị dự án, )

+ Cấp 4: Quản lý/ chuyên gia ( trưởng phòng, quản trị viên dự án lớn, 0

+ Cấp 5: Quản lý/ chuyên gia cao cấp ( giám đốc trung tâm trực thuộc công ty thành viên)

+ Cấp 6: Quản lý cao cấp ( Ban tổng giám đốc công ty thành viên)

+ Cấp 7: Lãnh đạo ( Hội đồng quản trị, Ban tổng giám đốc)

- FPT rất chú trọng đến chính sách đãi ngộ và thăng quan tâm đến đời sống của CBNV với phương châm cho CBNV có một cuộc sống “đầy đủ về vật chất và phong phú về tinh thần” Chính sách này được xây dựng căn cứ trên các tiêu chí: tương xứng với kết quả công việc, đóng góp cho FPT; cạnh tranh theo thị trường; khuyến khích tăng kết quả và chất lượng công việc; công bằng và minh bạch

- Năm 2013, FPT đã ban hành chính sách đãi ngộ mới đảm bảo 100% CBNV biết kế hoạch thu nhập năm của mình từ đầu năm nhằm tạo động lực, khuyến khích trực tiếp đến từng cá nhân

- Hệ thống đãi ngộ FPT được phân thành 4 loại gồm:

+ Lương: Lương sản xuất kinh doanh (12 tháng); lương tháng thứ 13 được thưởng vào dịp thành lập Tập đoàn và Tết âm lịch;

+ Phụ cấp: đi lại, cước điện thoại di động, kiêm nhiệm,

+ Thưởng theo hiệu quả kinh doanh và theo thành thực hiện dự án/công việc;

+ Phúc lợi xã hội: bảo hiểm xã hội/y tế/thất nghiệp, khám sức khỏe/bảo hiểm FPT Care, chế độ nghỉ mát,

e Vận dụng trong đánh giá nhân lực

Đánh giá năng lực là công việc thu nhận và xử lí thông tin về quá trình và kết quả thực hiện công việc của nhân lực trong doanh nghiệp để đưa ra được những nhận định chính xác về năng lực thực hiện công việc và mức độ hoàn thành công việc của nhân lực đối với một tổ chức trong khoảng thời gian nhất định

Khổng Tử và Hàn Phi Tử có chủ trương khá tiến bộ, đó là sự quyền biến trong hành động ‘vô khả , vô bất khả’ ( đối với việc đời không nhất định phải làm , không nhất định không làm, thấy hợp nghĩa thì làm) được FPT vận dụng trong việc đánh giá nhân viên, đặc biệt trong việc chủ trương đánh giá lãnh đạo cấp cao Hầu hết nhân viên FPT đều thực hiện "check point" mỗi 6 tháng, thậm chí mỗi quý hay đánh giá đột xuất Trong khí đó lãnh đạo cao cấp lại không bị đánh giá, trừ khi bổ nhiệm lần đầu.Chủ trương của Tập đoàn là lãnh đạo cấp cao phải được giá kỹ hơn và thường xuyên hơn Kết quả đánh giá là căn cứ chủ yếu để xét lương, thưởng hàng năm và các chế độ đãi ngộ của cán bộ, là căn cứ để điều chỉnh lên/xuống Level, để tuyển chọn, quy hoạch, bổ nhiệm, miễn nhiệm hoặc thuyên chuyển

* ND của trường phái Pháp Trị

Phương pháp quản trị Ưu điểm Nhược điểm

Hàn Phi Phần lớn con

người:

- Tranh nhau vì lợi

- Lười biếng, khi có dư ăn rồi thì không muốn làm nữa

- Chi phục tùng quyền lực

- Dùng Pháp làm phạm trù hạt nhân, là nhân tố quyết định và đặt trong MQH giữa 3 phạm trù: pháp, thế

và thuật

- Pháp là quy định được công

bố, công khai

và mọi người phải tuân theo

- Thế là địa vị, quyền lực của NQT, đề cao thế, đặt địa vị quyền lực lên trên tài đức

- Thuật là cách thức, nghệ thuật quản trị của NQT, là cách thức để dùng Pháp và Thế

- Đề cao chính sách dùng người theo thuyết hình danh tức việc làm phải phù hợp với chức danh công việc, nhiệm vụ khác nhau đòi hỏi năng lực khác nhau, phải phát huy được sức lực và trí lực của người khác

- Trong bổ nhiệm, cần giao từ chức

- Việc áp dụng Pháp luật trong quản trị vẫn còn nguyên giá trị cho đến tận ngày nay

- Tư tưởng vô cùng tân tiến, hiện đại

- Qúa đề cao quyền lực, thuật trừ gian cực kỳ thâm hiểm và tàn độc

nhỏ rồi từ từ mới thăng cấp, không cho kiêm nhiệm

Cần phân công công việc rõ ràng để mỗi người chịu hoàn toàn trách nhiệm với việc mình làm

- Trong đánh giá nhân lực, khi giao việc thì phải kiểm tra kết quả công việc, NQT phải có phương pháp

để nghe lời cấp dưới nói, đánh gia nhiều mặt

để biết tâm địa của họ , từ đó

mà giao nhiệm

vụ và đánh giá năng lực

- Trong đãi ngộ, thưởng phạt phải công bằng theo đúng quy định, quy trinh khách quan, rõ ràng

Phương pháp quản trị Ưu điểm Nhược điểm

Douglas Mc

Gregor

- Lười biếng, không lanh lợi

- Thiếu chí tiến

- NQT phải tổ chức hoạt động

DN

- Tạo ra tính kỷ luật tại tổ chức/doanh

- Giảm tính sáng tạo, sự chủ động từ phía người lao

thủ

- Chống lại sự đổi mới

- Đối với nhân viên phải chỉ huy, kiểm tra, giám sát chặt chẽ để điều chỉnh hành vi của họ

- Sử dụng biện pháp thuyết phục, khen thưởng, trừng phạt để tránh biểu hiện tiêu cực – tập trung vào các lợi ích kinh tế của NLĐ

nghiệp

- Thỏa mãn nhu cầu cơ bản, thiết yếu của người lao động bởi vì NQT sử dụng những biện pháp khen thưởng, thuyết phục bằng những lợi ích kinh tế

- Đưa ra các nguyên tắc chọn nhân viên vào vị trí công việc:

+ Cán bộ phụ trách vấn đề tuyển chọn nhân viên luôn dánh thời gian cần thiết cho việc nghiên cứu, phân loại những người xin việc

+ Tổ chức các buổi phỏng vấn kỹ lưỡng, bài bản

+ Kiểm tra vá đánh giá năng lực của từng người một cách nghiêm túc và khoa học

- Nhận biết nhân viên để phân loại và quyết định bố trí nhân viên tốt hơn: những người

có hướng mục tiêu và những người lười nhác trong công việc

- Nắm bắt tâm lý, đặc thù của từng nhân viên để có thể xếp công việc hiệu quả hơn, có cách ứng xử phù hợp với mọi người

- Có quyết định khen thưởng, kỷ luật để tạo động lực lao động trong công ty

- Chăm lo công tác đào tạo giúp nhân viên hòa nhập được với công việc và môi trường công ty nhanh hơn, giúp nhân viên có thêm kỹ năng cần thiết cho công việc, qua đó làm tăng năng suất lao động

Trong đãi ngộ:

- Dùng biện pháp thuyết phục, khen thưởng:

+ Trả lương cho nhân viên cao và người có tiềm năng cũng cao

+ Không ngần ngại thăng chức cho người có khả năng

- Trừng phạt để tránh biểu hiện chống đối của người lao động đối với tổ chức

Phương pháp quản trị Ưu điểm Nhược điểm