B TAI CHINH BAO CAO k t QU TH c HANH NGH

BỘ TÀI CHÍNH TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETINGKHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH BÁO CÁO KẾT QUẢ THỰC HÀNH NGHỀ NGHIỆP ĐỀ TÀI: “KHẢO SÁT CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG VÀ HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔ

BỘ TÀI CHÍNH TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

BÁO CÁO KẾT QUẢ THỰC HÀNH NGHỀ NGHIỆP

ĐỀ TÀI:

“KHẢO SÁT CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG VÀ HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH HÀNG

KHÔNG ACC - CHI NHÁNH TP.HỒ CHÍ MINH”

Sinh viên thực hiện:

1 Nguyễn Thị Mỹ Hoa

2 Quách Đức Hoàn 3.

Lớp: VB2K1QT GVhướng dẫn: ThS Nguyễn Thanh Lâm

 TP HCM tháng 7/2015

LỜI MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Quản trị nhân sự là một lĩnh vực đặc biệt quan trọng Vì con người vừa làyếu tố then chốt đối với sự phát triển của mỗi công ty và quyết định sự thành bạicủa doanh nghiệp Các doanh nghiệp, tổ chức kinh tế muốn đạt được mục tiêu đề ra

và tăng thị phần của mình trên thị trường thì các doanh nghiệp phải có được đội ngũnhân lực không chỉ đông về số lượng mà còn tốt cả về chất lượng.Trong tình hìnhkinh tế thị trường cạnh tranh gây gắt như hiện nay thì các doanh nghiệp đang đứngtrước nhiều khó khăn, thử thách và các tổ chức cần phải linh hoạt để thích ứng do

đó, việc phát huy sức mạnh nguồn nhân lực ngày càng được chú trọng quan tâm.Doanh nghiệp nào biết quản lý và khai thác nguồn nhân lực hiệu quả sẽ tạo độnglực phát triển và chiếm ưu thế cạnh tranh trên thị trường Làm thế nào để có đượcnguồn nhân lực dồi dào, phát huy được sức mạnh nguồn nhân lực, cùng hướng tớimục tiêu chung của doanh nghiệp là tuỳ thuộc vào cách thức quản trị nguồn nhânlực của doanh nghiệp Nhà quản trị doanh nghiệp cần phải có những biện pháp quảntrị nguồn nhân lực một cách có hiệu quả

Ngày nay ngành xây dựng đang có ưu thế về nguồn nhân lực có trình độchuyên môn kỹ thuật cao để cạnh tranh và phát triển Cho nên, vai trò và tầm quantrọng của công tác tuyển dụng, hoạch định nguồn nhân lực có một ý nghĩa rất quantrọng đối với doanh nghiệp Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề này, được sựhướng dẫn nhiệt tình của thầy giáo Nguyễn Thanh Lâm và sự giúp đỡ của ban lãnhđạo Tổng công ty xây dựng công trình hàng không ACC –Chi nhánh thành phố Hồ

Chí Minh nhóm em đã lựa chọn đề tài: “Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng và hoạch định tại Tổng công ty xây dựng công trình hàng không ACC -

Chi nhánh thành phố Hồ Chí Minh” làm chuyên đề báo cáo thực tập

2 Mục tiêu nghiên cứu

Nhằm làm rõ các vấn đề về thực trạng công tác tuyển dụng và hoạch định tạiTổng công ty xây dựng công trình hàng không ACC - Chi nhánh thành phố Hồ ChíMinh, từ đó đưa ra những giải pháp nhằm khắc phục và hoàn thiện hơn

3 Đối tượng nghiên cứu:

Đối tượng nghiên cứu của đề tài bao gồm các vấn đề liên quan đến công táctuyển dụng và hoạch định tại Công ty.

đỡ của lãnh đạo Công ty

+Những kiến thức học được từ các bài giảng, sách giáo khoa, tài liệu của các giảngviên trong và ngoài nhà trường, thông tin trên internet, các bài luận văn, báo cáo thựctập của các năm trước

-Sự giúp đỡ, hướng dẫn tận tình của giáo viên hướng dẫn

-Phương pháp phân tích, so sánh: phân tích, so sánh số liệu lao động và kết quả hoạt

động kinh doanh, từ các vấn đề thực tế đưa ra các ưu, nhược điểm và cuối cùng đềxuất giải pháp

6 Bố cục đề tài: Bố cục của bài luận văn gồm có:

-Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác tuyển dụng và hoạch định

-Chương 2: Thực trạng công tác tuyển dụng và hoạch định tại Tổng công ty xây dựngcông trình hàng không ACC - Chi nhánh thành phố Hồ Chí Minh

-Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng và hoạchđịnh tại Tổng công ty xây dựng công trình hàng không ACC - Chi nhánh thành phố

Hồ Chí Minh

CHƯƠNG I CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG VÀ HOẠCH

ĐỊNH

I- CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG

1 Khái niệm về tuyển dụng :

Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút và tuyển chọn từ nhiều nguồn khácnhau những nhân viên đủ khả năng đảm nhiệm những vị trí mà doanh nghiệp cầntuyển

2 Vai trò của tuyển dụng

Tuyển dụng là khâu quan trọng đầu tiên của bộ phận nhân sự, nó sẽ quyết định

sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp

Quá trình tuyển dụng nhân sự có ảnh hưởng rất lớn tới chất lượng nguồn nhânlực trong doanh nghiệp sau này Khi doanh nghiệp thu hút được nhiều người ứngtuyển và tuyển chọn được những người phù hợp với doanh nghiệp, thì chất lượngnhân sự sẽ được nâng lên rất nhiều Từ đó, hiệu quả công việc sản xuất kinh doanhcủa doanh nghiệp cũng sẽ được thay đổi

3 Nguồn tuyển dụng

Vì tuyển dụng nhân viên là một việc rất tốn kém cho nên tùy vào từng giaiđoạn hoạt động cũng như cung cầu nhân lực tại từng thời điểm mà doanh nghiệp cóthể lựa chọn cho mình biện pháp tuyển dụng là tuyển dụng tạm thời hay tuyển dụngchính thức

-Giờ tăng ca: doanh nghiệp khuyến khích công nhân viên làm thêm giờ và sẽ được trảcông cao hơn so với giờ công bình thường

-Nhân viên tạm thời: doanh nghiệp tuyển lao động làm theo thời vụ theo sự thỏathuận của hai bên về thời gian và tiền công.

Tuyển dụng chính thức

 Nguồn nội bộ: là những người đang làm việc cho doanh nghiệp Họ thường

được lựa chọn cho những vị trí công việc cao hơn mà họ đang đảm nhận Nó baogồm các hoạt động như đề bạt, điều động, thuyên chuyển…

- Ưu điểm: Tuyển dụng nội bộ giúp nhân viên dễ dàng và thuận lợi hơn khi bắt

tay vào công việc mới bởi vì họ đã quen với cách thức và mục tiêu làm việc của Công

ty Đồng thời, doanh nghiệp không mất thời gian đào tạo, chi phí tuyển dụng mà cònkích thích được tinh thần, khả năng làm việc, tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên

- Nhược điểm: khi áp dụng hình thức tuyển dụng nội bộ thì có thể Công ty vẫn

phải tuyển dụng bên ngoài để lấp chỗ trống mà người vừa chuyển đi để lại và cũngkhông có nhiều nguồn ứng viên (trong Công ty không có nhiều người để chọn).Doanh nghiệp mất đi sự linh hoạt nếu tất cả thành viên ban quản lý đều được thăngtiến từ bên trong…

 Nguồn bên ngoài: hình thức thu hút ứng viên: Báo chí, truyền hình, internet,

trung tâm giới thiệu việc làm, cơ sở dữ liệu ứng viên dự phòng, trung tâm giới thiệuviệc làm, các trường Đại học, Cao đẳng, trung cấp, các trung tâm dạy nghề…

- Ưu điểm:

 Có thể mang lại các ý tưởng và quan điểm mới trong công việc

 Tiết kiệm chi phí đào tạo khi tuyển được những nhân viên giỏi, có kinhnghiệm

 Có thể đòi hỏi kỹ năng cải tổ hay thay đổi triệt để các nhân viên hiện tại màkhông có sự cam kết trước của các nhà quản trị cấp cao…

Nhược điểm:

 Tốn nhiều chi phí và thời gian hơn

 Không khuyến khích được các nhân viên hiện tại phát triển

 Có thể tồn tại nhiều rủi ro trong việc chọn ứng viên…

4 Các hình thức tuyển dụng

Các doanh nghiệp có thể áp dụng nhiều hình thức tuyển dụng nhân sự khácnhau, tuỳ vào điều kiện cụ thể của mỗi doanh nghiệp:

 Tuyển dụng thông qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thông: Doanh

nghiệp đăng tải thông tin tuyển dụng trên các kênh truyền hình, đài phát thanh, mạnginternet, báo, tạp chí

 Tuyển dụng thông qua giới thiệu: Qua giới thiệu từ người quen, từ các thành

viên trong doanh nghiệp, doanh nghiệp có thể tìm kiếm được những người phù hợpkhá nhanh chóng và cụ thể Tuy nhiên, hình thức tuyển dụng này chỉ ở quy mô hẹp

 Tuyển dụng thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm: Doanh

nghiệp sẽ gửi yêu cầu tới các trung tâm môi giới, giới thiệu việc làm và các trung tâmnày sẽ đảm nhận việc tuyển chọn nhân sự phù hợp với doanh nghiệp

 Tuyển dụng trực tiếp từ các trường Đại học, Cao đẳng: Doanh nghiệp cử

người tới tận các trường Đại học, Cao đẳng, Trung cấp chuyên nghiệp, dạy nghề đểtìm kiếm, lựa chọn những ứng viên phù hợp với yêu cầu công việc của doanh nghiệp

 Tuyển dụng thông qua hội chợ việc làm: Với hình thức tuyển dụng này, nhà

tuyển dụng và ứng viên được tiếp xúc trực tiếp với nhau, có cơ hội trao đổi, thấu hiểu,

để từ đó mở ra cơ hội lựa chọn tốt hơn

5 Quy trình tuyển dụng

Hình 1.1 Quy trình tuyển dụng (Nguồn: Trích giáo trình Quản trị nguồn nhân lực tái bản lần 6 của tác giả Ts.Trần Kim Dung)

Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng trong các doanh nghiệp thường đượctiến hành theo hình 1.1 gồm 10 bước sau:

Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng

Trong bước chuẩn bị cần thiết phải:

+ Thành lập hội đồng tuyển dụng

Chuẩn bị tuyển dụng

Thông báo tuyển dụng

Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ

Ra quyết định tuyển dụng

Bố trí công việc

+ Nghiên cứu các văn bản, quy định của Nhà nước và tổ chức, doanh nghiệp liênquan đến tuyển dụng.

+ Xác định tiêu chuẩn tuyển chọn

Bước 2: Thông báo tuyển dụng

Các tổ chức doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức sau:

 Quảng cáo trên báo, đài, tivi, internet

 Thông qua các trung tâm giới thiệu việc làm

 Trên trang web tuyển dụng của công ty, dán thông báo trước cổng công ty… Thông báo tuyển dụng nên ngắn gọn, rõ ràng và đầy đủ những thông tin cơ bảncho ứng viên như yêu cầu về trình độ, kiến thức, kỹ năng, phẩm chất và đặc điểm cánhân…

Bước 3: Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ

+ Hồ sơ xin việc gồm những giấy tờ sau đây theo mẫu thống nhất của nhà nước:Đơn xin việc, sơ yếu lý lịch có chứng thực, giấy chứng nhận sức khỏe,CMND, bản sao hộ khẩu, văn bằng chuyên môn, nghiệp vụ…

+ Nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin chủ yếu của ứng viên, bao gồm:Học vấn, kinh nghiệm, các quá trình công tác, khả năng tri thức, sức khỏe,mức độ lành nghề, tính tình, đạo đức, nguyện vọng…

Bước 4: Phỏng vấn sơ bộ

Phỏng vấn sơ bộ thường chỉ kéo dài 5-10 phút, được sử dụng nhằm loại bỏngay những ứng viên không đạt tiêu chuẩn, hoặc yếu kém rõ rệt hơn những ứng viênkhác mà khi nghiên cứu hồ sơ chưa phát hiện ra

Bước 5: Kiểm tra, trắc nghiệm

Áp dụng các hình thức kiểm tra, trắc nghiệm và phỏng vấn ứng viên nhằm chọn đượccác ứng viên xuất sắc nhất

Bước 6: Phỏng vấn lần 2

Phỏng vấn được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá ứng viên về nhiều phương diệnnhư kinh nghiệm, trình độ, các đặc điểm cá nhân như tính cách, khí chất, khả nănghòa đồng và những phầm chất cá nhân thích hợp đối với doanh nghiệp…

Bước 7: Xác minh, điều tra

Là quá trình làm sáng tỏ thêm những điều chưa rõ đối với những ứng viên cótriển vọng tốt Thông qua tiếp xúc với đồng nghiệp cũ, bạn bè, thầy cô giáo hoặc vớilãnh đạo cũ của ứng viên

Đây là bước quan trọng nhất quyết định tuyển chọn hoặc loại bỏ ứng viên Đểnâng cao mức độ chính xác nhà tuyển dụng cần xem xét một cách hệ thống đầy đủcác thông tin về ứng viên.

Bước 10: Bố trí công việc

Khi có quyết định tuyển dụng, nhân viên phòng hành chánh - nhân sự sẽ tiếnhành ký hợp đồng lao động với nhân viên mới và họ sẽ hòa nhập vào môi trường làmviệc mới với công việc chính thức của họ dưới sự hướng dẫn của trưởng bộ pận phụtrách quản lý họ

Lưu ý, trong thực tế, các bước và nội dung trình tự của quá trình tuyển dụng cóthể thay đổi linh hoạt tùy thuộc vào yêu cầu công việc, đặc điểm của doanh nghiệp,trình độ của hội đồng tuyển chọn…

6 Đánh giá hiệu quả của hoạt động tuyển dụng:

Để đánh giá chính xác hiệu quả hoạt động tuyển dụng cần thu thập các thông tinsau:

+ Chi phí cho các hoạt động tuyển dụng và chi phí cho một lần tuyển

+ Số lượng và chất lượng các hồ sơ xin tuyển

+ Hệ số giữa nhân viên mới tuyển và số lượng yêu cầu tuyển

+ Kết quả thực hiện công việc của nhân viên được tuyển

+ Số lượng nhân viên mới bỏ việc

II CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC

2.1.Khái niệm: Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu

nguồn nhân lực, đưa ra các giải pháp và chính sách để đảm bảo về chất lượng và số lượng nguồn nhân lực cho hiệu quả công việc của tổ chức

2.2.Mục tiêu:

-Ước tính số lượng nguồn nhân lực làm việc cho tổ chức

-Ước tính về trình độ, kỹ năng đáp ứng yêu cầu công việc

-Lựa chọn các giải pháp cân đối cung và cầu nhân lực của tổ chức

2.3.Lợi ích:

-Nhận thức về thực trạng sử dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

-Đảm bảo đủ số lượng và chất lượng nguồn nhân lực trong tương lai (cung và cầu) -Giúp doanh nghiệp tuyển dụng nhân viên kịp thời

-Tăng năng suất và lợi thế cạnh tranh của tổ chức

2.4 Yếu tố tác động hoạch định nguồn nhân lực:

Nhân tố bên ngoài:

-Kinh tế - Xã hội

-Khoa học kỹ thuật

-Chính trị - pháp luật

-Thị trường

Nhân tố bên trong:

-Mục tiêu chiến lược chung: Kế hoạch Marketing, kế hoạch công nghệ, kế hoạch tài chính, kế hoạch sản xuất

-Cơ cấu tổ chức

2.5.Quy trình hoạch định nguồn nhân lực:

Bước 1: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực trong tương lai của tổ chức/doanh nghiệp Bước 2: Phân tích tình hình thực trạng nhu cầu lao động của doanh nghiệp

Bước 3: Dự báo nguồn cung và nguồn cầu sắp tới.

Bước 4: Lập kế hoạch thực hiện

Bước 5: Tiến hành bố trí/ sử dụng nhân lực

Bước 6: Đánh giá kết quả đạt được

2.6 Dự báo nhu cầu nhân lực:

-Cầu nhân lực là số lượng và cơ cấu nhân lực cần thiết để hoàn thành số lượng sảnphẩm, dịch vụ hoặc khối lượng công việc của tổ chức trong một thời kỳ nhất định.-Khi xác định cầu nhân lực, doanh nghiệp cần phải i xem xét và tính đến ảnh hưởngcủa các yếu tố như:

-Doanh nghiệp mong muốn đạt mục tiêu gì?

-Doanh nghiệp sẽ thực hiện những hoạt động nào?

-Doanh nghiệp sẽ sản xuất những sản phẩm, dịch vụ nào?

- Doanh nghiệp sẽ sản xuất quy mô như thế nào?

-Yêu cầu có bao nhiêu nhân viên cho từng vị trí công việc?

-Yêu cầu về kiến thức, kỹ năng, phẩm chất của từng cá nhân cho từng vị trí công việc

cụ thể?

-Khi nào cần những nhân viên này?

-Dự báo cầu nhân lực được chia làm hai loại: cầu nhân lực ngắn hạn và cầu nhân lựcdài hạn

2.6.1 Dự báo cầu nhân lực ngắn hạn:

-Dự báo cầu nhân lực ngắn hạn là cầu nhân lực trong thời hạn 1 năm

-Phương pháp chủ yếu để dự đoán cầu nhân lực trong thời hạn ngắn là phân tíchnhiệm vụ/ phân tích khối lượng công việc.

Theo trình tự sau:

(i) Xác định nhiệm vụ/ khối lượng công việc của tổ chức cần phải hoàn thành

(ii) Sử dụng các tỷ số quy đổi hoặc tiêu chuẩn định biên, lượng lao động hao phí chomột đơn vị sản phẩm… để tính tổng số giờ lao động cần thiết cho hoàn thành mỗi loạicông việc/ mỗi loại sản phẩm

(iii) Quy đổi tổng số giờ lao động ra số người lao động của mỗi nghề, mỗi loại côngviệc, mỗi loại sản phẩm Tổng hợp các nghề ta sẽ có nhu cầu nhân lực của tổ chứctrong năm tới

Tùy thuộc vào đặc điểm sản xuất kinh doanh, loại sản phẩm, cơ cấu của mỗi tổ chức.Phương pháp phân tích nhiệm vụ dự báo cầu nhân lực ngắn hạn được biểu hiện cụ thểthành các phương pháp sau đây:

a Phương pháp tính theo lượng lao động hao phí

Theo phương pháp này, xác định nhu cầu nhân lực cho năm tới (năm kế hoạch)dựa vào các căn cứ sau đây: tổng số lượng lao động hao phí để hoàn thành số lượngsản phẩm, hoặc khối lượng công việc, nhiệm vụ của năm kế hoạch; quỹ thời gian làmviệc bình quân của một lao động năm kế hoạch; hệ số tăng năng suất lao động dự tínhnăm kế hoạch

Trong đó:

D: Cầu lao động năm kế hoạch của tổ chức (người)

ti: Lượng lao động hao phí để sản xuất một đơn vị sản phẩm i (giờ - mức)

SLi: Tổng số sản phẩm i cần sản xuất năm kế hoạch

Tn: Quỹ thời gian làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch (giờ/người)

Km: Hệ số tăng năng suất lao động dự tính năm kế hoạch

n: Số loại sản phẩm cần sản xuất năm kế hoạch

Để xác định lượng lao động hao phí cho 1 đơn vị sản phẩm ta phải dựa vàomức lao động tức mức thời gian hao phí cho từng công việc, theo từng nghề

D Σi=1 n t i SL i

T n K m

Quỹ thời gian làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch xác địnhthông qua xây dựng bảng cân đối thời gian lao động của một lao động năm kế hoạchtrên cơ sở phân tích bảng cân đối thời gian lao động của một lao động năm báo cáo.

Dự kiến những yếu tố ảnh hưởng như thay đổi về kỹ thuật, tổ chức… để ước tính hệ

số tăng năng suất lao động Dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của tổ chức ta sẽ

có số lượng sản phẩm từng loại

Phương pháp này áp dụng để dự đoán cầu nhân lực cho những công việc,những sản phẩm xác định được hao phí lao động cần thiết tức là có mức lao động làmcăn cứ khoa học, thường là những nghề cơ khí, dệt, may… Để tính được hao phí laođộng cho một đơn vị sản phẩm phải thực hiện tính toán cho từng công việc nên tốnthời gian và phức tạp, nhưng kết quả khá chính xác

b Phương pháp tính theo năng suất lao động

Nội dung cơ bản của phương pháp này là lấy tổng sản lượng năm kế hoạch(hiện vật và giá trị) chia cho năng suất lao động của một người lao động năm kếhoạch sẽ được cầu nhân lực năm kế hoạch của tổ chức

Trong đó:

D: Cầu lao động năm kế hoạch

Q: Tổng sản lượng năm kế hoạch

W: Năng suất lao động bình quân của một lao động năm kế hoạch

Theo phương pháp này cần chú ý tổng sản lượng năm kế hoạch và năng suấtlao động của một lao động năm kế hoạch phải thống nhất đơn vị tính Nếu tổng sảnlượng tính bằng tiền (giá trị) thì năng suất lao động cũng tính bằng tiền Nếu tổng sảnlượng tính bằng hiện vật (cái, chiếc, tấn, tạ, kg…) thì năng suất lao động của một laođộng năm kế hoạch cũng phải tính bằng hiện vật

c Phương pháp tính theo tiêu chuẩn định biên

Tiêu chuẩn định biên là khối lượng công việc/ nhiệm vụ mà một người phảiđảm nhận Ví dụ số học sinh mà một giáo viên phải đảm nhận; số giường bệnh màmột hộ lý phải phục vụ

D Q

W

Dự báo cầu nhân lực năm kế hoạch theo phương pháp này sẽ căn cứ vào nhiệm

vụ cần hoàn thành năm kế hoạch như: Tổng số học sinh nhập trường theo từng loạilớp học (lớp 1; lớp 2…) của trường; hoặc tổng số giường bệnh cần phục vụ năm kếhoạch của bệnh viện; và định mức phục vụ của một giáo viên hoặc của một y sỹ, bác

sỹ năm kế hoạch

Phương pháp tính theo tiêu chuẩn định biên thích hợp để dự báo cầu nhân lựcnăm kế hoạch của các tổ chức thuộc ngành giáo dục, y tế, phục vụ,…

2.6.2 Dự báo cầu nhân lực dài hạn

Hoạch định nguồn nhân lực dài hạn thường được tiến hành cho thời hạn trên 1năm, có thể từ 3 đến 5 năm hoặc 7 năm

Dự báo cầu nhân lực dài hạn là nhiệm vụ của các chuyên gia quản lý nhân lực.Mỗi tổ chức tiến hành sản xuất các loại sản phẩm khác nhau, trình độ tổ chức và quản

lý, trình độ kỹ thuật áp dụng vào sản xuất kinh doanh cũng rất khác nhau cho nên cầu

về số lượng và chất lượng nhân lực năm kế hoạch rất khác nhau Do đó, phải căn cứvào mục tiêu và kế hoạch chiến lược sản xuất kinh doanh của tổ chức trong tương lai,

dự đoán những thay đổi về kỹ thuật, công nghệ, tác động của môi trường… để dự báocầu nhân lực ở những bộ phận chính của tổ chức hoặc là dự đoán chi tiết cầu nhân lựccho từng loại công việc, từng nghề, từng loại sản phẩm cho thời kỳ kế hoạch

Có nhiều phương pháp dự báo cầu nhân lực dài hạn Sau đây là một số phươngpháp:

a Phương pháp dự báo cầu nhân lực của tổ chức dựa vào cầu nhân lực của từng đơn vị

Theo phương pháp này, người quản lý ở từng đơn vị (phân xưởng, phòng, ban)dựa vào mục tiêu của đơn vị, xác định khối lượng công việc cần phải hoàn thành chothời kỳ kế hoạch, dự đoán cần bao nhiêu nhân lực để hoàn thành khối lượng công việc

đó Cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch sẽ được tổng hợp từ cầu nhân lựccủa từng đơn vị

Ưu điểm cơ bản của phương pháp này là người quản lý ở từng bộ phận, đơn vị

ở trong tổ chức thường có những thông tin chính xác về nhiệm vụ, sản lượng, khốilượng công việc… mà đơn vị mình sẽ hoàn thành trong thời kỳ kế hoạch, do đó sẽ dự

đoán được số nhân lực cần thiết kể cả những người lao động mới dự kiến cần đượcthu hút và bổ sung.

Nhược điểm của phương pháp này là để có số liệu cần thiết cho dự báo đòi hỏiphải có sự hợp tác của nhiều người trong đơn vị Hơn nữa mỗi người quản lý ở từng

bộ phận, đơn vị có thể sử dụng những giả định khác nhau cho sự phát triển đơn vịmình trong tương lai để dự báo cầu nhân lực Để khắc phục nhược điểm này ngườiđứng đầu tổ chức phải thông báo rõ mục tiêu dài hạn của tổ chức trong thời kỳ kếhoạch, đưa ra những ràng buộc về tài chính, vốn, lao động… dựa vào đó người quản

lý từng đơn vị dự báo cầu nhân lực của đơn vị mình

b Phương pháp ước lượng trung bình

Dự báo cầu nhân lực của tổ chức thời kỳ kế hoạch dựa vào cầu nhân lực bìnhquân hàng năm của tổ chức trong thời kỳ trước

Theo phương pháp này, việc tính toán cầu nhân lực đơn giản, số liệu dễ thuthập nhưng phương pháp này dựa vào số liệu của quá khứ, khi dự báo có thể khôngthấy hết những biến động có thể xảy ra trong thời kỳ kế hoạch ảnh hưởng đến cầunhân lực của tổ chức

c Phương pháp tính theo tiêu chuẩn hao phí lao động của một đơn vị sản lượng

Nội dung cơ bản của phương pháp này là lấy tiêu chuẩn hao phí lao động đểsản xuất ra một đơn vị sản lượng (1.000.000 đồng giá trị sản lượng; hoặc là một đơn

vị sản phẩm) tính theo giờ - mức nhân với tổng sản lượng năm kế hoạch Sau đó chiacho quỹ thời gian làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch ta được cầu laođộng năm kế hoạch

D = (Q x t) / T

Trong đó:

D: Cầu nhân lực năm kế hoạch

Q: Tổng sản lượng cần phải sản xuất năm kế hoạch

t: Tiêu chuẩn hao phí lao động cho một đơn vị sản lượng năm kế hoạch

T: Tổng số giờ làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch

d Phương pháp dự đoán xu hướng

Nội dung của phương pháp này là: Căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh

và mục tiêu cần đạt được của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch như: số lượng sản phẩmhoặc dịch vụ; doanh số bán ra; ước tính những thay đổi về kỹ thuật ảnh hưởng đếnquá trình sản xuất kinh doanh của tổ chức… so với thời kỳ hiện tại, ước tính cầu nhânlực cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ của tổ chức thời kỳ kế hoạch

Áp dụng phương pháp này, công việc dự báo cầu nhân lực được thực hiện mộtcách dễ dàng nhưng ước lượng thường ít chính xác và chủ yếu dựa vào số liệu củathời kỳ trước đó

e Phương pháp phân tích hồi quy tuyến tính

Sử dụng hàm số toán học phản ánh mối quan hệ của cầu nhân lực với các biến

số như: doanh số bán ra; sản lượng sẽ sản xuất kỳ kế hoạch; năng suất lao động; sốhọc sinh/ sinh viên dự kiến sẽ nhập trường thời kỳ kế hoạch… để dự báo cầu nhân lựccủa tổ chức trong thời kỳ kế hoạch

Để áp dụng phương pháp này cần thu thập số liệu phản ánh mối quan hệ giữacầu nhân lực theo thời gian và các yếu tố theo chuỗi thời gian

f Phương pháp chuyên gia

Dự báo cầu nhân lực dài hạn dựa vào ý kiến của các chuyên gia có kinhnghiệm trong từng lĩnh vực, có thể là ý kiến của một nhóm chuyên gia hoặc là ý kiếncủa cá nhân như giám đốc nguồn nhân lực hoặc là chuyên gia kế hoạch hóa dài hạn.Các chuyên gia dựa vào đánh giá của họ về tình hình tổ chức trong tương lai, điềukiện kinh tế, xã hội của tổ chức, với kinh nghiệm mà họ đã từng tích lũy được sẽ đưa

ra phương án dự báo cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch

Để đạt được kết quả mong muốn tổ chức cần phải sử dụng tổng hợp kết quảước lượng cầu nhân lực thời kỳ kế hoạch của tổ chức mà nhiều chuyên gia đã hiến kế.Kinh nghiệm cho thấy có 03 phương pháp sau :

Phương pháp 1: Yêu cầu mỗi chuyên gia nộp bảng tường trình về ước tính cầunhân lực của tổ chức theo kinh nghiệm riêng của họ, sau đó sẽ tính trung bình cầunhân lực của tổ chức theo ước tính của các chuyên gia

Phương pháp 2: Tổ chức hội thảo mời các chuyên gia đến dự và phát biểu, thảoluận nhóm Kết luận cuối cùng là ý kiến thống nhất của các chuyên gia về ước tínhcầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch

Phương pháp 3: Để thực hiện phương pháp này, một người có trách nhiệm dựbáo cầu nhân lực của tổ chức – có thể là chuyên viên của phòng quản lý nguồn nhânlực thực hiện các công việc sau :

Lựa chọn danh sách các chuyên gia am hiểu về tổ chức và có kiến thức, kinhnghiệm dự báo cầu nhân lực

Xác định rõ những vấn đề có liên quan đến dự báo nhân lực: khó khăn, thuậnlợi, mục tiêu và chiến lược phát triển tổ chức trong tương lai

Soạn một bảng hỏi về dự báo cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch

và gửi đến từng chuyên gia

Các chuyên gia ước tính cầu nhân lực của tổ chức theo kiến thức và kinhnghiệm của mình, chuyển đến cho người có trách nhiệm tổng hợp Kết quả dự báocầu nhân lực được gửi trở lại các chuyên gia xem xét cho ý kiến về phương pháp lựachọn Nếu một chuyên gia nào đó chưa đồng tình về phương án tổng hợp dự báo cầunhân lực đã chọn thì yêu cầu giải thích rõ: nguyên nhân không đồng tình, cần thay đổinhư thế nào và chuyển bản góp ý đó đến người có trách nhiệm tổng hợp cầu nhân lực.Phương án cuối cùng dự báo nhu cầu nhân lực của tổ chức là kết quả nhất trí cao củacác chuyên gia

Với phương pháp này, các chuyên gia không tiếp xúc trực tiếp với nhau trongcuộc họp hoặc hội thảo mà chỉ thông qua văn bản nên thuận lợi hơn và tránh đượcnhững hạn chế (như nể nang hoặc ngại bất đồng quan điểm…) trong thảo luận nhóm

2.7 Dự báo cung nhân lực

Sau khi dự báo cầu nhân lực, cần tiến hành dự báo cung nhân lực của tổ chứctrong thời kỳ kế hoạch Tổ chức phải đánh giá, phân tích và dự báo khả năng có baonhiêu người sẵn sàng làm việc cho tổ chức để có biện pháp thu hút, sử dụng và khaithác tiềm năng của người lao động, nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức

Dự báo cung nhân lực từ hai nguồn: cung nhân lực từ bên trong tổ chức (tức làphân tích nhân lực hiện có trong tổ chức) và cung nhân lực từ bên ngoài tổ chức

2.7.1 Dự báo cung nhân lực trong nội bộ tổ chức/ Phân tích nhân lực hiện có của

tổ chức

Hoạch định nguồn nhân lực yêu cầu phân tích kỹ lực lượng lao động hiện cócủa tổ chức về số lượng và cơ cấu lực lượng lao động

Muốn vậy cần thực hiện theo trình tự sau đây:

A Phân loại lực lượng lao động hiện có trong tổ chức

Số lượng nhân lực hiện có trong tổ chức trước hết phải được phân loại theo cáctiêu thức khác nhau như: Giới tính; tuổi; theo nghề; theo trình độ lành nghề; sức khỏe;thâm niên công tác; tình trạng gia đình; theo chức năng; tiềm năng cho phát triển và

đề bạt… làm cơ sở cho phân tích

B Phân tích nhân lực hiện có trong tổ chức

a Nội dung phân tích

Phân tích cơ cấu tuổi của lực lượng lao động hiện có trong tổ chức Phân tích

cơ cấu nhân lực theo giới tính: nam, nữ để đánh giá mức độ phù hợp với yêu cầu côngviệc

Phân tích trình độ văn hóa của người lao động theo các nghề, loại công việc.Phân tích kết cấu trình độ, nghề nghiệp của người lao động theo từng cấp bậc(chẳng hạn: bậc 1; bậc 2; bậc 3; bậc 4…) so với nhu cầu Hoặc phân tích so sánh trình

độ (bằng cấp đạt được, chuyên ngành đã được đào tạo) của cán bộ quản lý, lãnh đạovới yêu cầu của công việc

Phân tích so sánh mức độ phức tạp của công việc và trình độ lành nghề củacông nhân thông qua so sánh cấp bậc công việc và cấp bậc công nhân theo từng nghề,

từng bậc biết được mức độ phù hợp, không phù hợp và có chiến lược nguồn nhân lựcthích ứng cho thời kỳ kế hoạch

Tập trung phân tích những công việc cụ thể hoặc loại công việc thường có tỷ lệthay thế lao động cao; vắng mặt nhiều; vi phạm kỷ luật lao động hoặc hoàn thànhcông việc ở mức độ thấp, tình hình sử dụng thời gian lao động của các loại lao động

Chỉ rõ những người sẽ về hưu, sẽ nghỉ việc trong từng năm kế hoạch để có kếhoạch thông báo cho người lao động biết trước đồng thời chuẩn bị người thay thế mộtcách chủ động

b Phương pháp phân tích

Sử dụng phương pháp so sánh lực lượng nhân lực hiện có trong tổ chức theotừng tiêu thức với yêu cầu công việc mà họ đang đảm nhận hoặc so sánh tình hìnhnhân lực hiện có với yêu cầu công việc trong năm kế hoạch sắp tới nhằm đạt đượcmục tiêu sản xuất kinh doanh của tổ chức

(a) Phân tích kết cấu nghề nghiệp của lao động trong doanh nghiệp

Phương pháp phân tích: So sánh số lao động cần có theo nhu cầu sản xuất kinhdoanh, phục vụ kinh doanh với số lao động hiện có theo từng nghề, từng công việc,từng chức danh

(b) Phân tích tình hình sử dụng công nhân sản xuất theo trình độ lành nghề

(c) Phân tích tình hình sử dụng cán bộ chuyên môn, kỹ thuật theo ngành nghề đào tạo, trình độ chuyên môn, thâm niên nghề…

So sánh tình hình thực tế (số người hiện có) với yêu cầu công việc (số ngườicần có theo nhu cầu) nhằm đánh giá mức độ phù hợp theo các tiêu thức: ngành nghềđào tạo; trình độ chuyên môn; thâm niên nghề; trình độ ngoại ngữ,…

c Đề xuất các kế hoạch thích ứng cho tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo, phát triển để thỏa mãn nhu cầu thay thế và phát triển, mở rộng sản xuất kinh doanh

Hệ thống thông tin nguồn nhân lực sẽ cung cấp các thông tin, tư liệu, số liệuphân tích tình hình lực lượng lao động của tổ chức Các thông tin, số liệu này đượcthu thập từ nhiều nguồn khác nhau thuộc hồ sơ của người lao động như: các mẫu đơnxin việc; bảng đánh giá tình hình thực hiện công việc thường kỳ của người lao động;những bổ sung thay đổi của cá nhân người lao động; tình hình khen thưởng, kỷ luật;

lịch sử về đào tạo, tiền lương; hồ sơ sức khỏe của người lao động… Hệ thống thôngtin nguồn nhân lực không chỉ làm cơ sở cho phân tích tình hình nhân lực hiện cótrong tổ chức để tiến hành hoạch định nguồn nhân lực mà còn làm cơ sở cho hoạchđịnh sản xuất, thị trường, tài chính.

2.7.2 Dự đoán cung nhân lực từ bên ngoài

Dự đoán cung nhân lực từ bên ngoài là công việc rất quan trọng bởi vì nhânlực của tổ chức thường bị biến động do một số người đang làm việc trong tổ chứcnhưng lại có nhu cầu thuyên chuyển đi nơi khác, về hưu, ốm đau, chết, tai nạn, bị kỷluật buộc thôi việc… Vì vậy, nhu cầu bổ sung nhân lực xuất hiện và nguồn bổ sungcho số này phải tìm từ thị trường lao động bên ngoài Mặt khác, do nhu cầu phát triển

và mở rộng sản xuất nên tổ chức cần có thêm nhân lực để hoàn thành nhiệm vụ sảnxuất Do đó, dự đoán cung nhân lực từ thị trường lao động bên ngoài cho phép tổchức thấy rõ tiềm năng lao động, các nguồn nhân lực có thể cung cấp cho tổ chức và

có biện pháp thu hút nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu của tổ chức khi cần thiết

Dự đoán cung nhân lực từ bên ngoài tổ chức cần được xem xét và phân tích ởtầm vĩ mô bởi vì nó phụ thuộc vào nguồn nhân lực của xã hội, quy mô và cơ cấunguồn nhân lực trong xã hội lại phụ thuộc vào quy mô, cơ cấu và sự gia tăng dân số

Do đó các yếu tố: kinh tế, văn hóa, xã hội, tâm lý, phong tục, tập quán… lại ảnhhưởng đến mức sinh Việc tăng hoặc giảm mức sinh sẽ tác động đến tăng giảm cácnguồn nhân lực Chẳng hạn, xu hướng giảm sinh ở các nước phát triển trong các thập

kỷ vừa qua đã và đang dẫn đến thiếu nhân lực hiện tại và tương lai cho các nước này

Từ đó các chức năng của quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức như: tuyển mộ, tuyểnchọn, đào tạo, phát triển, thù lao lao động, các quan hệ lao động… cũng phải đượcxem xét, điều chỉnh, giải quyết căn cứ vào tình hình khan hiếm các nguồn lao độngcủa xã hội Trong khi đó ở các nước chậm phát triển và đang phát triển như nước ta,

do kết quả của gia tăng dân số nhanh trong cuối những năm 70 và đầu những năm 80,

số lượng nguồn nhân lực hiện tại của đất nước rất dồi dào Do đó, khi đánh giá cungnhân lực từ bên ngoài để có các biện pháp thu hút lao động, duy trì và phát triển lựclượng lao động của tổ chức phải đặt trong điều kiện thừa nhân lực về mặt số lượng,

nhưng chất lượng nguồn nhân lực thấp, nhiều nghề thiếu nhân lực có trình độ lànhnghề.

Khi đánh giá và dự đoán nguồn nhân lực từ thị trường lao động bên ngoài cầntập trung vào các nội dung sau đây:

a Biến động mức sinh, mức chết, quy mô và cơ cấu dân số

Dân số là cơ sở hình thành các nguồn nhân lực Tuy vậy, việc tăng giảm dân sốcủa thời kỳ này chỉ có thể tác động đến tăng hoặc giảm dân số của thời kỳ sau đó từ

15 đến 16 năm Bởi vì con người từ khi sinh ra cho đến khi bước vào tuổi có khảnăng lao động phải mất một khoảng thời gian ít nhất 15 đến 16 năm Mà việc tăng,hoặc giảm mức sinh và mức chết sẽ trực tiếp làm tăng hoặc giảm quy mô và cơ cấudân số, từ đó làm thay đổi quy mô và cơ cấu lực lượng lao động Do đó, phân tích quy

mô cơ cấu dân số, sự tăng hoặc giảm mức sinh, mức chết sẽ cho phép tổ chức nhìnthấy rõ các nguồn nhân lực trong tương lai để có biện pháp thích ứng

b Phân tích quy mô và cơ cấu lực lượng lao động xã hội

Các thông tin và số liệu thu thập được từ các cơ quan thuộc Bộ Lao động vàcác cơ quan Thống kê như: tổng số lực lượng lao động; cơ cấu lực lượng lao độngtheo giới tính; theo tuổi; tỷ lệ người có việc làm, thất nghiệp, giờ làm việc bình quân,thu nhập bình quân, số lao động làm việc theo mùa, tỷ lệ lao động hoạt động trongcác ngành hoặc trong các thành phần kinh tế Trên tầm vĩ mô sẽ giúp cho các tổ chứcnhìn thấy rõ khả năng cung nhân lực cho tổ chức khan hiếm hay dồi dào, từ đó có kếhoạch và biện pháp thu hút lao động cho tổ chức hoàn thành nhiệm vụ trong thời kỳ

kế hoạch

Theo kết quả điều tra mẫu quốc gia về lao động – việc làm 1/7/2000 quy môlực lượng lao động của Việt Nam lớn và tiếp tục gia tăng với tốc độ cao Năm 2000lực lượng lao động là 38.643.089 người, với tốc độ tăng 2,7%/năm thời kỳ 1996-2000trong khi tốc độ tăng dân số chỉ có 1,5%/năm trong cùng kỳ Dự đoán đến năm 2005lực lượng lao động sẽ là 42.689.900 người Do đó, khả năng cung về số lượng nguồnnhân lực trong phạm vi xã hội cho các tổ chức rất phong phú 77,74% lực lượng laođộng tập trung vào khu vực nông thôn, khu vực thành thị chỉ có 22,56%, lực lượnglao động trẻ từ 15-34 tuổi chiếm 50% lực lượng lao động Với số lượng phong phú

như trên tỷ lệ thất nghiệp và thiếu việc làm của lực lượng lao động tương đối cao, tỷ

lệ sử dụng thời gian lao động của lực lượng lao động nông thôn chỉ đạt khoảng 70%

c Phân tích chất lượng nguồn nhân lực

-Chất lượng nguồn nhân lực được phân tích theo các tiêu thức:

Trình độ học vấn của lực lượng lao động ngày càng được nâng cao do đòi hỏi củatiến bộ kỹ thuật, công nghệ, thay đổi của môi trường… Ngày nay, lực lượng lao độngtrẻ có học vấn cao, có nhu cầu việc làm và cũng có nhiều nhu cầu đặt ra cho người sửdụng lao động như: muốn được thử thách, muốn làm những công việc có mức lươngcao, hay di chuyển và không gắn bó suốt đời với tổ chức (biên chế suốt đời) như thế

hệ người lao động của thời kỳ bao cấp trước đây Do đó, việc phân tích trình độ họcvấn của lực lượng lao động sẽ giúp cho các chuyên gia quản lý nguồn nhân lực nhìnthấy rõ chất lượng nguồn nhân lực từ thị trường lao động bên ngoài và có biện pháp

để thu hút được những lao động có chất lượng cao và đối xử, đãi ngộ xứng đáng đểgiữ chân họ ở lại với tổ chức

Tình hình giáo dục và đào tạo của đất nước trong từng thời kỳ như: giáo dục nghềnghiệp; đào tạo công nhân kỹ thuật; đào tạo đại học, cao đẳng, trung học chuyênnghiệp… hàng năm sẽ cung cấp cho các tổ chức một lực lượng lao động có trình độchuyên môn lành nghề phù hợp với yêu cầu công việc

d Phân tích tình hình di dân

Tình hình di dân giữa các vùng trong nước, giữa các tỉnh/thành phố có ảnhhưởng lớn đến số lượng và cơ cấu nguồn nhân lực của địa bàn từ đó sẽ ảnh hưởngtrực tiếp đến cung lao động từ thị trường bên ngoài cho tổ chức Đặc biệt di dân tự do

từ nông thông ra thành phố với mục tiêu kinh tế xã hội như tìm kiếm việc làm, tăngthu nhập ở các nước đang phát triển đã và đang tạo nên những biến động lớn vềnguồn nhân lực

e Dự đoán nguồn lao động từ nước ngoài về

Trong điều kiện hiện nay của Việt Nam có nguồn lao động dồi dào và đang tìmkiếm các biện pháp xuất khẩu lao động sang thị trường các nước châu Á: Nhật Bản,Hàn Quốc, Hồng Kông, Đài Loan, Malaysia… cũng như các nước châu Phi, châu Âu

như: Li Bi, Công hòa Ship, Liên Xô cũ… Đồng thời với việc đưa lao động đi nướcngoài thì hàng năm các địa phương trong toàn quốc lại tiếp nhận số lao động hết thờihạn trở về và có nhu cầu được làm việc Đây cũng là nguồn cung cấp lao động chocác tổ chức.

2.8.Phân tích thực trạng hoạch định nguồn nhân lực:

-Xác định điểm mạnh, điểm yếu

-Phân tích về mặt hệ thống: cơ cấu tổ chức, chất lượng nguồn lao động, chính sáchquản lý nguồn nhân lực

-Phân tích về mặt quá trình: mức độ công việc, văn hóa giao tiếp, điều kiện làm việc,cách thức quản lý nguồn nhân lực

9.Giải pháp cung cầu nguồn nhân lực

-So sánh nhu cầu nguồn nhân lực với thực trạng nguồn nhân lực

-Xác định nhân lực của doanh nghiệp thừa hay thiếu so với nhu cầu

Số cần bổ sung = Số cần có – số hiện có + số nghỉ việc

-Lựa chọn giải pháp để khắc phục dư thừa hay thiếu nguồn nhân lực

10 Cầu nhân lực lớn hơn cung nhân lực (thiếu lao động)

Để có biện pháp hữu hiệu cần căn cứ vào tình hình cụ thể của tổ chức Nhưngnhìn chung có thể gồm các biện pháp sau:

Thực hiện chương trình đào tạo kỹ năng và đào tạo lại những người lao độnghiện có để họ đảm nhận được những chỗ trống trong tổ chức nhằm làm cho tổ chứchoàn thành nhiệm vụ kế hoạch mà không cần tuyển mộ nhân viên mới từ thị trườngbên ngoài

Đề bạt người lao động trong tổ chức, bồi dưỡng để người lao động có thể đảmnhận được công việc ở vị trí cao hơn

Kế hoạch hóa kế cận và phát triển quản lý: thu thập và nắm các thông tin về cácchức vụ/vị trí công việc sẽ bị trống do người lao động muốn chuyển đi nơi khác hoặc

sẽ được thăng chức, về hưu trong thời gian tới Tiếp theo cần lựa chọn người có đủtài, đức thực hiện công việc hoặc lựa chọn người có tiềm năng cho chức vụ đang

trống để đào tạo, bồi dưỡng, phát triển thay thế từng bước và đảm nhận được côngviệc.

Tuyển mộ người lao động mới từ ngoài tổ chức

Ký hợp đồng phụ với các công ty, tổ chức khác để tăng thêm gia công sảnphẩm

Biện pháp thuê những lao động làm việc không trọn ngày hoặc sử dụng laođộng tạm thời để khắc phục tình trạng thiếu nhân lực trước mắt

Huy động người lao động trong tổ chức làm thêm giờ, nhưng giải pháp này chỉ

áp dụng trong thời hạn ngắn và được coi là giải pháp tình thế bị khống chế bởi Bộluật Lao động

11 Cung nhân lực lớn hơn cầu nhân lực (thừa lao động)

Để có biện pháp hữu hiệu cần căn cứ vào tình hình cụ thể của tổ chức Nhưngnhìn chung có thể gồm các biện pháp sau:

Thuyên chuyển nhân lực đến bộ phận đang thiếu nhân lực

Tạm thời không thay thế những người chuyển đi

Giảm giờ lao động trong tuần, trong tháng và trong ngày nhưng phải thảo luậnvới người lao động và thông báo cho người lao động biết Thông thường biện phápgiảm giờ chỉ áp dụng đối với những nhân viên làm việc theo giờ Ví dụ, hiện mỗinhân viên đang làm 40 giờ một tuần, để khắc phục tình trạng thừa nhân lực mỗi nhânviên chỉ được bố trí làm 30 giờ trong tuần

Chia sẻ công việc: hai nhân viên thay nhau cùng làm chung một công việc

Nghỉ luân phiên: nghỉ không lương tạm thời khi cần lại huy động Biện phápnày trước hết thường được áp dụng cho những công nhân mới vào nghề, thâm niênnghề thấp hoặc cũng có công ty áp dụng đối với công nhân có năng suất thấp, ý thứcchấp hành kỷ luật lao động thấp Còn đối với người quản lý và cán bộ chuyên môn kỹthuật khi áp dụng biện pháp tạm nghỉ không lương hoặc nghỉ luân phiên chủ yếu xemxét các đối tượng có năng lực kém hoặc khả năng hoàn thành nhiệm vụ được giaothường ở mức thấp

Cho các tổ chức khác thuê nhân lực: Đưa những người lao động của tổ chức đilàm việc cho các tổ chức khác có nhu cầu thuê lao động nhưng vẫn giữ tên họ trongdánh sách bảng lương của tổ chức Biện pháp này thường áp dụng đối với đội ngũ laođộng có trình độ chuyên môn, lành nghề cao trong giai đoạn tổ chức gặp khó khăn.

Vận động nghỉ hưu sớm: Thường áp dụng đối với những nhân viên còn từ 1 đến

5 năm nữa sẽ đến tuổi nghỉ hưu nhưng đã có đủ số năm đóng bảo hiểm xã hội nhưđiều lệ về bảo hiểm xã hội quy định Người lao động có thể chấp nhận nghỉ hưu sớmnếu được thêm khoản phụ cấp nào đó vào tiền lương hưu

Vận động nhân viên về mất sức hoặc tự thôi việc và hưởng chế độ trợ cấp mộtlần: Có thể áp dụng đối với nhân viên có sức khỏe yếu không đáp ứng được yêu cầucông việc của tổ chức nhưng bản thân và gia đình họ có thể tự tạo được việc làm hoặc

có thể tìm được việc làm phù hợp tại cơ sở khác với mức thu nhập khá hơn

12 Cầu nhân lực bằng cung nhân lực (cân đối)

Trong trường hợp này nhu cầu nhân lực cần thiết để hoàn thành khối lượngcông việc, số lượng sản phẩm hoặc dịch vụ kỳ kế hoạch bằng số lượng người hiện cócủa tổ chức Do đó, công việc cần làm trong trường hợp này là:

Bố trí sắp xếp lại nhân lực trong nội bộ tổ chức

Thực hiện kế hoạch hóa kế cận

Thực hiện chương trình đào tạo và phát triển kỹ năng cho người lao động để cóthể áp dụng những thành tựu mới của tiến bộ kỹ thuật vào sản xuất kinh doanh

Đề bạt, thăng chức cho nhân viên dựa vào sự thực hiện công việc, tiến bộ trongnghề nghiệp và yêu cầu của công việc

Tuyển mộ nhân viên từ bên ngoài nhằm thay thế những người về hưu, chuyển đinơi khác, hoặc chết do ốm đau, tai nạn…

13.Lập kế hoạch thực hiện:

1.Kế hoạch ngắn hạn:Có 3 tình huống xảy ra:

-Tính thời vụ trong kinh doanh

-Cao điểm sản xuất

14-Đánh giá tình hình thực hiện:

-Hướng dẫn các hoạt động hoạch định nguồn nhân lực

-Xác định sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện

-Phân tích nguyên nhân dẫn đến sai lệch đó

-Đưa ra các biện pháp điều chỉnh sai lệch và hoàn thiện

CHƯƠNG 2 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ TỔNG CÔNG TY XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH

HÀNG KHÔNG ACC - CHI NHÁNH TP.HỒ CHÍ MINH

I-THÔNG TIN CHUNG VỀ TỔNG CÔNG TY XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH

HÀNG KHÔNG ACC

- Tên công ty: Tổng Công ty xây dựng công trình hàng không

- Tên giao dịch quốc tế: ACC Airport construction Corporation

- Tên viết tắt: ACC Co., Ltd

- Trực thuộc Quân chủng Phòng không - không quân / Bộ quốc phòng

- Hình thức pháp lý: Doanh nghiệp nhà nước

- Ngày thành lập: Ngày 06 tháng 11 năm 1990

- Xếp loại doanh nghiệp: Doanh nghiệp xây dựng hạng I (theo nghị định số12/2009/NĐ-CP ngày 10/2/2009 của Chính phủ)

- Lĩnh vực kinh doanh: Xây dựng, sản xuất và kinh doanh xi măng, kinh doanh dịch vụ

- Trụ sở chính: 178 đường Trường Chinh, Đống Đa, Hà Nội

- Điện thoại: (04) 38521545 - Fax: (84-4) 38537196

- Website: http:///www.acc-qp.com.vn

- Tài khoản giao dịch:

+ Ngân hàng Đầu tư và phát triển Thành phố Hà Nội

+ Chi nhánh tại Thành phố Hồ Chí Minh

Địa chỉ: 146 - 148 Cộng Hoà, phường 12, quận Tân Bình, TP.Hồ Chí Minh

+ Chi nhánh tại Thành phố Đà Nẵng

Địa chỉ: Sân bay Đà Nẵng, đường Nguyễn Văn Linh, quận Hải Châu

+ Chi nhánh tại Thành phố Nha Trang:

Địa chỉ: 4/86 đường Trần Phú, thành phố Nha Trang, Tỉnh Khánh Hòa

- Các Công ty con:

+ Công ty cổ phần xây dựng ACC - 243

Địa chỉ: Sân bay quốc tế Đà Nẵng, đường Nguyễn Văn Linh, quận Hải Châu, TP ĐàNẵng

+ Công ty cổ phần xây dựng ACC - 244

Địa chỉ: 164 Lê Trọng Tấn, quận Thanh Xuân, TP Hà Nội

+ Công ty cổ phần xây dựng ACC - 245

Địa chỉ: 14 Lam Sơn, phường 2, quận Tân Bình, TP Hồ Chí Minh

+ Công ty cổ phần xi măng ACC - 78

Địa chỉ: xã Đồng Tân, huyện Hữu Lũng, tỉnh Lạng Sơn

+ Trung tâm điều phối xi măng của Công ty CP xi măng ACC - 78

Địa chỉ: số 3 đường Cù Chính Lan, Khương Mai, Thanh Xuân, TP Hà Nội

- Các Đơn vị trực thuộc Công ty mẹ:

+ Xí nghiệp công trình ACC - 23 tại miền Trung

Địa chỉ: Sân bay quốc tế Đà Nẵng, đường Nguyễn Văn Linh, quận Hải Châu, TP ĐàNẵng

+ Xí nghiệp công trình ACC - 24 tại miền Bắc

Địa chỉ: Sân bay Nội Bài, huyện Sóc Sơn, TP Hà Nội

+ Xí nghiệp công trình ACC - 25 tại miền Nam

Địa chỉ: Sân bay quốc tế Tân Sơn Nhất, TP Hồ Chí Minh

+ Xí nghiệp công trình ACC - 26 tại miền Nam

Địa chỉ: Sân bay quốc tế Tân Sơn Nhất, TP Hồ Chí Minh

+ Xí nghiệp công trình ACC - 27 tại miền Nam

Địa chỉ: Sân bay quốc tế Tân Sơn Nhất, TP Hồ Chí Minh

+ Xí nghiệp xây dựng ACC - 242 tại miền Bắc

Địa chỉ: 178 đường Trường Chinh, Đống Đa, TP Hà Nội

+ Xí nghiệp đầu tư phát triển và phát triển nhà

Địa chỉ: 164 Lê Trọng Tấn, Thanh Xuân, TP Hà Nội

+ Xí nghiệp tư vấn, khảo sát thiết kế và kiến trúc ACC

Địa chỉ: 178 Trường Chinh, Đống Đa, TP Hà Nội

+ Xí nghiệp Tư vấn và kiểm định chất lượng ACC

Địa chỉ: 178 Trường Chinh, Đống Đa, TP Hà Nội

- Ngày 27/07/1993, Bộ quốc phòng ra quyết định số 359/QĐ-BQP thành lập lại Công

ty xây dựng công trình hàng không ACC

- Tháng 5/1996, Công ty xây dựng công trình hàng không sát nhập vào Công ty baydịch vụ Việt Nam và trở thành một doanh nghiệp thành viên hoạt động độc lập trựcthuộc Tổng công ty

- Ngày 09/09/2003 Bộ trưởng Bộ quốc phòng ra quyết định số 116/QĐ-BQP táchCông ty ACC ra khỏi Tổng công ty bay dịch vụ Việt Nam để trực thuộc Quân chủng

và sát nhập Công ty xây dựng 244 và Công ty xi măng phòng không vào Công tyACC

- Ngày 09/9/2009 Bộ trưởng Bộ quốc phòng ra quyết định số 4266/QĐ-BQP về việcchuyển Công ty xây dựng công trình Hàng không ACC thành Công ty TNHH MTVxây dựng công trình Hàng không ACC, hoạt động theo hình thức Công ty mẹ - Công

ty con

Trong suốt 21 năm hình thành và phát triển, Tổng công ty xây dựng công trìnhhàng không ACC đã có những định hướng phát triển đúng đắn, coi chất lượng côngtrình vừa là mục tiêu, vừa là động lực cho Công ty tồn tại và phát triển Theo đó,Công ty không ngừng hoàn thiện và phát triển bền vững hệ thống quản lý chất lượngtheo tiêu chuẩn ISO 9001: 2008 nhằm đảm bảo xã hội có thêm những sản phẩm xâydựng chất lượng tốt, hiệu quả đầu tư cao Đồng thời ban lãnh đạo Công ty luôn coitrọng đầu tư đổi mới công nghệ kết hợp đào tạo, bồi dưỡng nâng cao năng lực quản

lý, trình độ chuyên môn cho người lao động đáp ứng chiến lược phát triển của công

ty Khuyến khích, tạo điều kiện cho mọi người năng động, sáng tạo, có đời sống vậtchất, tinh thần ngày một tốt hơn

Với phương châm, mục tiêu hoạt động là “Chất lượng - Tiến độ - Hiệu quả” vàphương hướng phát triển đúng đắn, Công ty đã đạt được những kết quả nhất địnhtrong hoạt động sản xuất kinh doanh, từng bước phát triển và lớn mạnh, tăng trưởngnăm sau cao hơn năm trước

Đến nay, Tổng Công ty ACC Co, Ltd đã trở thành doanh nghiệp xây dựngmạnh của Bộ quốc phòng nói riêng và ngành xây dựng nói chung, đầy đủ năng lực đểthực hiện những công trình quy mô lớn với Chất lượng - Tiến độ - Hiệu quả cao

Các thành tích mà Tổng công ty ACC đã đạt được trong những năm qua:

- Ngày 22/12/2004 được Chủ tịch nước phong tặng danh hiệu Anh hùng lao động trong thời kỳ đổi mới.

- Bộ xây dựng đã trao tặng 47 Huy chương vàng chất lượng cao cho 47 công

trình Công ty thi công

- 12 năm liên tục (1995 - 2007) được tặng 13 cờ Đơn vị đạt sản phẩm xây dựng chất lượng cao; Huy chương vàng cho sản phẩm mặt đường bê tơng xi măng

cường độ cao

- Cúp vàng cho doanh nghiệp tiêu biểu ngành xây dựng Việt Nam (2008)

- Cơng trình sân đỗ máy bay A75 sân bay Tân Sơn Nhất được Hội đồng chất

lượng cấp Nhà nước xác nhận là 1 trong 13 cơng trình tiêu biểu thập kỷ 90.

- Chủ tịch nước Cộng hịa xã hội chủ nghĩa Việt Nam trao tặng: Huân chương lao động hạng ba và Huân chương lao động hạng nhì.

- Ngày 22 tháng 12 năm 2004, vinh dự tự hào đối vớitoàn Tổng công ty là được chủ tịch nước trao tặng Danh

hiệu “ANH HÙNG LAO ĐỘNG TRONG THỜI KỲ ĐỔI MỚI”

Đĩ là những phần thưởng cao quý thể hiện nỗ lực lớn của lãnh đạo, chỉ huycùng tồn thể cán bộ cơng nhân viên Tổng cơng ty

Đến nay, Tổng cơng ty ACC Co, Ltd đã trở thành một doanh nghiệp xây dựngmạnh của Bộ Quốc Phịng cĩ đầy đủ năng lực thi cơng những cơng trình quy mơ lớn

với Chất lượng - Tiến độ - Hiệu quả cao.

1 Quy mơ của hoạt động kinh doanh của Cơng ty

* Ngành nghề kinh doanh trong đăng ký kinh doanh của Cơng ty

- Xây dựng cơng trình hàng khơng, cơng trình cơng nghiệp, dân dụng, giaothơng vận tải, bưu điện, thủy lợi, thủy điện, xăng dầu, cấp thốt nước, cơng trình vănhĩa, thể thao, cơng trình đường dây tải điện và trạm biến áp; Hồn thiện cơng trìnhxây dựng; Hoạt động xây dựng chuyên dùng;

- Tư vấn, khảo sát thiết kế các cơng trình và hạ tầng kỹ thuật; thiết kế, thi cơngnội, ngoại thất Tư vấn giám sát thi cơng xây dựng cơng trình, tư vấn lựa chọn nhàthầu và quản lý dự án đầu tư; Hoạt động tư vấn đánh giá sự phù hợp chất lượng cơngtrình;

- Kiểm định chất lượng vật liệu, sản phẩm và cơng trình xây dựng;

- Sản xuất, kinh doanh sơn, hóa chất, bao bì, đại lý xăng dầu, gas đốt;

- Khai thác đá, cát, sản xuất kinh doanh xi măng PCB30, vật liệu xây dựng;

- Kinh doanh, dịch vụ kỹ thuật, lắp đặt các thiết chế văn hóa, thiết bị cơ khí,điện, điện lạnh, điện tử, thiết bị an toàn và phòng cháy, chữa cháy;

- Đầu tư phát triển hạ tầng và kinh doanh nhà;

- Kinh doanh vận tải hàng hóa đường bộ;

- Kinh doanh khai thác bến bãi, kho tàng, giao nhận hàng hóa;

- Xuất, nhập khẩu vật tư thiết bị xây dựng;

- Bảo trì, sửa chữa các công trình xây dựng và sân bay;

- Dịch vụ thương mại và cho thuê văn phòng;

- Kinh doanh, xuất nhập khẩu trang thiết bị, khí tài, phụ tùng, vật tư;

- Các dịch vụ đảm bảo bay

* Với vốn điều lệ 300 tỷ đồng và doanh thu tăng đều qua các năm, Tổng công

ty ACC Co, Ltd hiện đang là 1 trong những doanh nghiệp đứng đầu trong ngành xâydựng của Quân đội Tổng công ty hiện có đội ngũ lao động trên 3000 người với trình

độ lành nghề, mức thu nhập của cán bộ công nhân viên trong công ty ngày một cảithiện, thu nhập bình quân năm sau cao hơn năm trước, dự kiến năm 2011 đạt khoảng4,8 triệu đồng

2 Một số chỉ tiêu cụ thể

- Tổng doanh thu: 1.080.000 triệu đồng

- Tổng lợi nhuận: 37.736 triệu đồng

- Kế hoạch lao động & tiền lương:

+ Tổng số lao động: 4.219 người

Trong đó: Lao động trong biên chế: 192 ngườiLao động hợp đồng dài hạn: 803 người

Lao động hợp đồng ngắn hạn và thời vụ: 3.224 người

+ Tiền lương bình quân đạt: 4,799 triệu đồng/người/tháng

- Đầu tư xây dựng cơ bản và mua sắm thiết bị chủ yếu:

Tổng giá trị đầu tư: 115.120 triệu đồng, trong đó:

+ Đầu tư - xây dựng cơ bản: 18.000 triệu đồng

+ Đầu tư mua sắm thiết bị: 97.120 triệu đồng

- Xếp loại doanh nghiệp: Loại A

3 Cơ cấu bộ máy tổ chức của doanh nghiệp

Cơ cấu tổ chức của Công ty mẹ được xây dựng theo mô hình trực tuyến - chứcnăng Theo đó, trong quá trình ra quyết định, hội đồng thành viên, ban kiểm soát,Tổng Giám đốc công ty được sự tham mưu của 5 Phó Tổng giám đốc chức năng.Tổng Giám đốc chịu trách nhiệm về mọi mặt của Công ty và được toàn quyền ra cácquyết định trong quá trình điều hành Giúp việc cho Tổng Giám đốc là các Phó Tổnggiám đốc, chịu trách nhiệm trực tiếp về các công việc được giao và ủy quyền DướiPhó Tổng giám đốc là các phòng ban chức năng công ty mẹ, các đơn vị trục thuộccông ty mẹ và các công ty con với các nhiệm vụ cụ thể Đứng đầu mỗi phòng ban làcác trưởng phòng, các giám đốc của các đơn vị trục thuộc công ty mẹ và các Tổnggiám đốc của các Công ty con, chịu trách nhiệm mọi mặt về hiệu quả công tác củađơn vị mình và cung cấp thông tin cho cấp trên về lĩnh vực mình phụ trách

Tổ chức bộ máy theo mô hình trực tuyến - chức năng đảm bảo tính chuyênmôn hóa của công việc, qua đó phát huy năng lực của các bộ phận trong Công ty Tuynhiên, quá trình truyền tin phải trải qua nhiều cấp có thể dẫn đến tính chậm chạp vàsai sót của thông tin

Hình 1.1 Sơ đồ quản lý của công ty ACC Co, Ltd

III- CHỨC NĂNG NHIỆM VỤ VÀ TỔ CHỨC BỘ MÁY CỦA TỔNG CÔNG

TY XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH HÀNG KHÔNG ACC - CN TP.HCM

1.Giới thiệu

Tổng công ty xây dựng công trình hàng không ACC- Chi nhánh TPHCM đượcthành lập vào năm 1991 tại địa chỉ Số 14 Lam Sơn, Quận Tân Bình, Thành phố HồChí Minh Và nay có trụ sở tại : 146 - 148 Cộng Hòa, Phường 12, Q.Tân Bình, TP.HồChí Minh

Điện thoại: 08.62968686

Fax: 08.38485454

Tổng công ty ACC Co, Ltd – Chi nhánh TPHCM trong suốt quá trình hình thành vàphát triển đã trở thành doanh nghiệp xây dựng của Bộ quốc phòng nói riêng và ngànhxây dựng nói chung, đầy đủ năng lực để thức hiện những công trình quy mô lớn với

“Chất lượng - Tiến độ - Hiệu” quả cao vừa là mục tiêu, vừa là động lực cho công tytồn tại và phát Theo đó công ty không ngừng hoàn thiện và phát triển bền vững hệthống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2008 nhằm đảm bảo xã hội cóthêm những sản phẩm xây dựng chất lượng tốt, hiệu quả đầu tư cao Đồng thời banlãnh đạo Công ty luôn coi trọng đầu tư đổi mới công nghệ kết hợp đào tạo, bồi dưỡngnâng cao năng lực quản lý, trình độ chuyên môn cho người lao động đáp ứng chiếnlược phát triển của công ty Khuyến khích, tạo điều kiện cho mọi người năng động,sáng tạo, có đời sống vật chất, tinh thần ngày một tốt hơn

2.Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban

Hình 1.2 Sơ đồ tổ chức công ty ACC Co.,Ltd – chi nhánh TPHCM

Nguồn : ACC - TPHCM

GIÁM ĐỐC

PHÓ GIÁM ĐỐC

PhòngTài chính

Kế toán

PhòngQuản líChất lượng

Phòng Hành Chính Nhân Sự

+ Phòng Kế hoạch – Kinh doanh – Thương mại

Chịu sự chỉ đạo trực tiếp của Phó Giám đốc

- Duy trì, hướng dẫn, chỉ đạo, theo dõi và thẩm định công tác lập và thực hiện

kế hoạch đối với tất cả các đơn vị thuộc công ty Trực tiếp lập kế hoạch sản xuất kinhdoanh - xây dựng đơn vị của công ty

- Phối hợp với các phòng ban chức năng khác trong công tác nắm bắt, tìmkiếm xây dựng thị trường Tham gia tiến trình làm hồ sơ dự thầu và chỉ định thầu,đồng thời hỗ trợ, kiểm soát các đơn vị trong quá trình dự thầu, chỉ định thầu, lập hợpđồng kinh tế, triển khai dự án trúng thầu và lập hồ sơ thanh quyết toán công trình

- Cùng các phòng chức năng lập, thẩm định các dự án đầu tư của Công ty Thựchiện công tác tham mưu, tác chiến theo các chỉ thị, sự chỉ đạo của Quân chủng

- Là phòng ban chịu trách nhiệm chính trong công tác tiếp thị và kinh doanh bêtông thương phẩm của đơn vị

- Theo định kỳ tổng hợp, lập báo cáo tuần, tháng, quý, năm và đột xuất về sảnxuất kinh doanh - xây dựng đơn vị, báo cáo trong các hội nghị của công ty, hội nghị

“Xem xét của lãnh đạo” nhằm duy trì tính hiệu lực, hiệu quả của Hệ thống quản lýchất lượng của công ty theo ISO 9001: 2008

- Đại diện cho công ty để thúc đẩy và bảo vệ quyền lợi hợp pháp, chính đángcủa Công ty và quan hệ Công ty trong nước và quốc tế;

- Tập hợp, nghiên cứu ý kiến của các thành viên trong Công ty để phản ánh,kiến nghị và tham mưu cho Ban Giám đốc Công ty các vấn đề về pháp luật, chínhsách kinh tế cho Công ty nhằm cải thiện môi trường kinh doanh cho Công ty;

- Tham gia xây dựng và thực hiện các chiến lược phát triển kinh tế cho Công

ty, tham dự các hội nghị, các đàm phán về xuất nhập khẩu và thương mại phù hợp vớiqui định của Nhà nước;

+ Phòng Tài chính - kế toán

Chịu sự chỉ đạo trực tiếp của Giám đốc công ty, đồng thời chịu sự chỉ đạo vàkiểm tra của cơ quan Tài chính cấp trên về chuyên môn, nghiệp vụ.

- Tổ chức thực hiện công tác kế toán của công ty theo các nhiệm vụ của kếtoán được quy định tại điều 5 Luật kế toán

- Giúp Giám đốc giám sát tài chính tại công ty theo các quy định của pháp luật

về tài chính, kế toán

- Phối hợp với phòng kế hoạch bảo vệ kế hoạch sản xuất kinh doanh, xây dựngđơn vị hàng năm, kế hoạch trung và dài hạn của công ty

+ Phòng Quản lý chất lượng

Chịu sự chỉ đạo trực tiếp của Đại diện chất lượng Công ty

- Thường xuyên nghiên cứu, cập nhật hệ thống văn bản tài liệu pháp quy, cóliên quan tới việc vận hành Hệ thống quản lý chất lượng để đề xuất triển khai áp dụngtrong hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty

- Đề xuất, tổ chức thực hiện các biện pháp nhằm duy trì việc vận hành Hệ thống quản

lý chất lượng theo ISO 9001: 2008, bảo đảm tính hiệu lực và hiệu quả của hệ thốngđồng thời thực hiện cải tiến thường xuyên Hệ thống quản lý chất lượng

- Cùng các phòng ban chức năng xây dựng kế hoạch và tổ chức đào tạo nhằmnâng cao năng lực công tác, trình độ kỹ năng đáp ứng yêu cầu vận hành Hệ thốngquản lý chất lượng

- Đôn đốc và thẩm định các hồ sơ chất lượng công trình để đăng ký các côngtrình chất lượng cao với tổ chức Nhà nước

- Thực hiện việc phân phối và lưu giữ hồ sơ, tài liệu liên quan đến Hệ thốngquản lý chất lượng

- Chịu trách nhiệm chính về vấn đề chất lượng trong sản xuất và cung ứng bêtông thương phẩm

+ Phòng Kỹ thuật thi công

Chịu sự chỉ đạo trực tiếp của Phó Giám đốc công trình hàng không.

- Tổ chức triển khai công tác bảo đảm kỹ thuật thi công trong toàn công tynhằm duy trì hệ số kỹ thuật cao, an toàn, đáp ứng nhiệm vụ sản xuất kinh doanh - xâydựng đơn vị của công ty

- Thực hiện xây dựng kế hoạch hàng năm về đào tạo, huấn luyện nâng cao taynghề Đề xuất công tác sử dụng và đào tạo nguồn lực, chuyên môn kỹ thuật theo nhucầu trong biên chế tổ chức của công ty

- Chủ trì trong công tác nghiên cứu khoa học và ứng dụng những sáng kiến cảitiến kỹ thuật vào sản xuất kinh doanh

+ Phòng Hành chính - Nhân sự

- Mục đích : + đảm bảo cho các bộ phận, cá nhân trong Công ty thực hiện

đúng chức năng nhiệm vụ đạt hiệu quả trong công việc

+ Các bộ phận thực hiện đúng nhiệm vụ tránh chồng chéo, đỗ lỗi

+ Đảm bảo tuyển dụng và xây dựng, phát triển đội ngũ CBCNV theoyêu cầu, chiến lược của Công ty

- Chức năng : + Thực hiện công tác tuyển dụng nhận sự đảm

bảo chất lượng theo yêu cầu, chiến lược của công ty

+ Tổ chức và phối hợp với các đơn vị khác thực hiện quản lý nhân sự, đào tạo và tái đào tạo

+ Tổ chưc việc quản lý nhân sự toàn công ty

+ Xây dựng quy chế lương thưởng, các biện pháp khuyến khích – kích thức người lao động làm việc, thực hiện các chế

độ cho người lao động

+ Chấp hành và tổ chức thực hiện các chủ trương, qui định, chỉ thị của Ban Giám đốc

+ Nghiên cứu, soạn thảo và trình duyệt các qui định ápdụng trong Công ty, xây dựng cơ cấu tổ chức của công ty - các bộ phận và tổ chức thực hiện

+ Phục vụ các công tác hành chánh để BGĐ thuận tiệntrong chỉ đạo – điều hành, phục vụ hành chánh để các bộ phận khác

có điều kiện hoạt động tốt

+ Quản lý việc sử dụng và bảo vệ các loại tài sản của Công ty, đảm bảo an ninh trật tự, an toàn lao động, vệ sinh lao động

và phòng chống cháy nổ trong công ty

+ Tham mưu đề xuất cho BGĐ để xử lý các vấn đề thuộc lãnh vực Tổ chức-Hành chánh-Nhân s ự

+ Hỗ trợ Bộ phận khác trong việc quản lý nhân sự và là cầu nối giửa BGĐ và Người lao động trong Công ty

- Nhiệm vụ : + Lập kế hoạch tuyển dụng hàng năm, hàng tháng

theo yêu cầu của công ty và các bộ phận liên quan Sau đótiến hành tuyển dụng, ký hợp đồng và quản lý hồ sơ, lý lịchcủa CNV toàn Công ty

+ Thực hiện công tác điều động nhân sự, theo dõi số lượngCNV Công ty nghỉ việc Đánh giá, phân tích tình hình chấtlượng, số lương đội ngũ CNV lập các báo cáo định kỳ, đột xuấttheo yêu cầu cụ thể của Ban Giám đốc Lập chương trình đàotạo định kỳ tháng, năm, tổ chức thực hiện việc đào tạo trongcông ty

+ Đánh giá kết quả đào tạo Trực tiếp tổ chức, tham giaviệc huấn luyện cho người lao động mới vào công ty về lịch sửhình thành, chính sách, nội quy lao động

3 KẾT QUẢ SXKD QUA MỘT SỐ NĂM

Biểu đồ tăng trưởng Doanh thu, lợi nhuận của công ty ACC - CN TP.HCM

(ĐVT: Tỷ đồng)

Nguồn : Trích Báo Cáo SXKD Chi nhánh TP.HCM 2010-2012

CHƯƠNG 2

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH NHÂN SỰ TẠI TỔNG CÔNG TY XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH HÀNG KHÔNG ACC - TẠI TP HỒ CHÍ MINH

I/ Đặc điểm kinh tế kĩ thuật chủ yếu ảnh hưởng đến kế hoạch nhân sự tại công ty.

1 Đặc điểm về tổ chức bộ máy quản lý

1.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty.

Cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối liên hệ

và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá, được giao những trách nhiệm, quyềnhạn nhất định, và được bố trí theo từng cấp nhằm thực hiện các chức năng quản trị doanhnghiệp Là một doanh nghiệp kinh doanh trên thị trường, CN Tổng công ty xây dựng côngtrình hang không ACC tại TP.HCM cũng đã xây dựng cho mình bộ máy quản trị mang tínhkhoa học, đồng thời thích hợp với những điều kiện đặc thù của doanh nghiệp Theo đó, cơcấu tổ chức quản trị của doanh nghiệp được xây dựng theo cơ cấu tổ chức trực tuyến - chứcnăng Đứng trước một vấn đề cần ra quyết định, Giám đốc cần có sự tư vấn, góp ý kiến, thammưu của các phòng ban chức năng nhằm có đủ cơ sở để ra quyết định Khi các quyết định đãđược Giám đốc thông qua, nó sẽ trở thành mệnh lệnh mà tất cả mọi nhân viên phải tuân theo Ban lãnh đạo công ty gồm 01 Giám đốc và 01 Phó giám đốc trong đó Phó giám đốc làngười thừa lệnh Giám đốc trực tiếp chỉ đạo xuống các phòng ban liên quan để điều hànhcông việc và nhận báo cáo từ các trưởng phòng để tổng hợp gửi lên Giám đốc Các phòngban nghiệp vụ có chức năng tham mưu cho Giám đốc điều hành công việc, bao gồm 05phòng ban:

- Phòng kinh doanh – Thương mại : Lên kế hoạch tiếp cận khách hang đề xuất chiến lượckinh doanh Lập sản xuất và tiêu thụ sản phẩm

- Phòng tài chính kê toán : Hạch toán chi phí sản xuất kinh doanh, chuẩn bị vốn cho sản xuấtkinh doanh, thu hồi công nợ của khách hàng, phân tích kết quả sản xuất kinh doanh, thu chitài chính- kế toán

- Phòng quản lý chất lượng : Kiểm tra chất lượng sản phẩm, hàng hoá vật tư mua về và thànhphẩm bê tông xuất ra công trường, thường trực ISO

- Phòng kĩ thuật thi công: Quản lý công tác kĩ thuật thi công ngoài công trường, tiến độ thi công

- Phòng hành chính nhân sự : Tuyển dụng, đào tạo nhân lực, bố trí lao động, giải quyết tiềnlương, bảo hiểm xã hội, kỷ luật lao động

Sơ đồ 1 Mô hình tổ chức bộ máy quản trị của doanh nghiệp :

(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự)

1.2 Cơ cấu tổ chức sản xuất.

Chi nhánh có 2 trạm sản xuất bê tông thương phẩm đó là :

Trạm trộn 1 với công suất 120 m3 / h

Trạm trộn 2 với công suất : 90 m3/h

Cả 2 trạm trộn đều hoạt động tại Khu A75 Đường Bạch Đằng, P.2, Q.Tân Bình,Tp.HCM Tại đây hiện đang sản xuất các loại bê tông thương phẩm phục vụ cho cáccông trình thi công của Tổng công ty và xuất bán cho các dự án, công ty xây dựngxây dựng quanh khu vực TP.HCM Bê tông thương phẩm được sản xuất theo đúngtiêu chuẩn Việt Nam TCVN, ACI và yêu cầu đặc biệt của khách hàng

Khối lượng dự kiến cả 2 trạm sản xuất được khoảng 100 000 m3/ năm

1.3.Tổ chức bộ máy quản lý sản xuất tại khu vực trạm trộn.

- Phó giám đốc là người được Giám đốc công ty bổ nhiệm giúp việc cho giám đốc và chịu sựphân công đảm nhiệm một phần chính của công việc của Chi nhánh

GIÁM ĐỐC

PHÓ GIÁM ĐỐC

PhòngTài chính

Kế toán

PhòngQuản líChất lượng

Phòng Hành Chính Nhân Sự