XÂY DỰNG CHIẾN lược PHÁT TRIỂN DU LỊCH THÀNH PHỐ cần THƠ đến năm 2020

Dữ liệu thu thập được bằng cách sử dụng các cộng tác viên và chia thànhtừng nhóm nhỏ tiến hành phát phiếu điều tra và phỏng vấn du khách tại các điểm DL chủ yếu trên địa bàn thành phố Cầ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÌNH DƯƠNG

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÌNH DƯƠNG

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan rằng luận văn này “Xây dựng chiến lược phát triển du lịch thành phố Cần Thơ đến năm 2020 ” là bài nghiên cứu của chính tôi.

Ngoài trừ những tài liệu tham khảo được trích dẫn trong luận văn này, tôicam đoan rằng toàn phần hay những phần nhỏ của luận văn này chưa từng đượccông bố hoặc được sử dụng để nhận bằng cấp ở những nơi khác

Không có sản phẩm nghiên cứu nào của người khác được sử dụng trong luậnvăn này mà không được trích dẫn theo đúng quy định

Luận văn này chưa bao giờ được nộp để nhận bất kì bằng cấp nào tại cáctrường đại học hoặc cơ sở đào tạo khác

Bình Dương, ngày … tháng … năm 2016

Phạm Văn Tuấn

LỜI CẢM ƠN

Ban giám hiệu trường Đại học Bình Dương, Khoa Đào tạo Sau Đại học.Giảng viên tham gia giảng dạy đã giúp đỡ, tạo mọi điều kiện cho người nghiên cứutrong quá trình học tập và thực hiện đề tài luận văn tốt nghiệp

Lãnh đạo Công ty Cổ phần Đô thị Cần Thơ

PGS.TS Lê Khương Ninh đã tận tình cung cấp tài liệu, hướng dẫn, giúp đỡ

và tạo mọi điều kiện thuận lợi nhất trong suốt quá trình nghiên cứu và thực hiện đềtài

Các chuyên gia thuộc Sở Văn hoá Thể thao và Du lịch thành phố Cần Thơ; cácnhà quản lí khách sạn tại thành phố Cần Thơ; các nhà quản lí thuộc các công ty dulịch đang hoạt động trên địa bàn thành phố Cần Thơ

Các Anh/chị học viên ngành Quản trị kinh doanh khóa IV và gia đình đãđộng viên giúp đỡ và cung cấp cho tác giả những thông tin, tài liệu có liên quantrong quá trình hoàn thiện luận văn tốt nghiệp

Trân trọng cảm ơn!

2 ĐỊA ĐIỂM NGHÊN CỨU

Tác giả đã thực hiện phát phiếu điều tra và phỏng vấn khách DL đến CầnThơ Số lượng phiếu điều tra phát ra là 100 phiếu (trong đó 30 phiếu dành chokhách quốc tế, 70 phiếu dành cho khách nội địa), phương pháp chọn mẫu là ngẫunhiên Dữ liệu thu thập được bằng cách sử dụng các cộng tác viên và chia thànhtừng nhóm nhỏ tiến hành phát phiếu điều tra và phỏng vấn du khách tại các điểm

DL chủ yếu trên địa bàn thành phố Cần Thơ như: Bến Ninh Kiều, khu DL sinh thái

Mỹ Khánh (Phong Điền), điểm tập kết tham quan chợ nổi Cái Răng…Đồng thờiphát phiếu điều tra và phỏng vấn một số chuyên gia, nhà quản lí về DL… trên địabàn TP Cần Thơ để thiết lập và đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức

DL thành phố Cần Thơ với tổng số phiếu phát ra là 10 phiếu

3 KẾT QUẢ ĐẠT ĐƯỢC

Thông qua việc phát phiếu điều tra các chuyên gia về du lịch và thăm dò ýkiến khách du lịch, thực trạng phát triển du lịch của TP Cần Thơ Kết quả thu đượccho thấy ngành DL Cần Thơ sẽ chọn các chiến lược sau đây để thực hiện trong xâydựng chiến lược phát triển DL đến năm 2020:

- Chiến lược S-O: Chiến lược tập trung

- Chiến lược S-T: Chiến lược liên kết

- Chiến lược W-O: Chiến lược thu hút đầu tư du lịch

- Chiến lược W-T: Chiến lược quản lí du lịch

Để thực hiện được các mục tiêu đã đề ra , DL Cần Thơ cần có những địnhhướng và giải pháp phát triển DL thực sự phù hợp, khả thi thì mới có thể hoàn thành

kế hoạch đã đề ra Sau đây là đề xuất về chiến lược và giải pháp để giúp DL CầnThơ thực hiện một cách có hiệu quả đối với việc phát triển DL đến năm 2020

4 CÁC GIẢI PHÁP TỔ CHỨC THỰC HIỆN

Giải pháp cho chiến lược tập trung

Giải pháp về thu hút đầu tư du lịch

Giải pháp cho chiến lược liên kết kinh doanh

Giải pháp về quản lí du lịch

SUMMARY

Thesis: "Building strategies for Can Tho tourism development until 2020"

1 TIME

The tourism business suvery was conducted from January 5th, 2015 to May

31st, 2015; the data used in thesis was collected in 06 years, from 2010 to 2015; thesolutions are proposed for implementation until 2020

2 RESEARCH LOCATION

The author has delivered survey forms and interviewed tourists to Can Tho.The number of questionnaires is 100 (including 30 for international tourists, 70 fordomestic tourists) with random survey sampling method Data was collected byusing collaborators dividing into small groups to deliver questionnaires andinterview tourists at tourism sites, mainly in the city, such as Ninh Kieu Wharf, MyKhanh Eco-tourism Village (Phong Dien), the boat terminal before visiting CaiRang floating market and at some hotels in Can Tho City And at the same time

we delivered 10 questionnaires and interviewed a number of tourism experts andtourism managers in Can Tho city in order to establish and assess the strengths,weaknesses, opportunities and challenges to Can Tho tourism DL Can Tho city

3 ACHIEVEMENTS

The results obtained from the survey of tourism experts and tourists’opinions have shown the following tourism strategies to implement in Can Tho Cityuntil 2020:

- S-O Strategy: Strategy focuses

- S-T Strategy: Strategy Link

- W-O Strategy: The strategy to attract tourism investment

- W-T Strategy: Strategic Tourism Management

To achieve these set goals, Can Tho city needs to have suitable and feasiblesolutions for tourism development Below are some suggestions on strategies andsolutions to help Can Tho tourism to implement the tourism development plan until

2020 effectively

4 SOLUTIONS IMPLEMENTATION

- Solutions for strategic focus

- Solutions to attract tourism investment

- Solutions for strategic business alliance

- Solutions for travel managers

DANH SÁCH CÁC CHỮ VIẾT TẮT

VNCPT : Viện nghiên cứu phát triến

DANH SÁCH CÁC HÌNH, BẢNG, BIỂU ĐỒ

Trang

Hình 1.1: Mô hình xây dựng chiến lược 14

Bảng 2.1: Khách du lịch quốc tế đến TP Cần Thơ giai đoạn 2010 - 2015 35

Bảng 2.2: Khách quốc tế đến các tỉnh thuộc vùng đồng bằng sông Cửu Long giai đoàn 2010 - 2012 36

Bảng 2.3: Khách du lịch nội địa đến TP Cần Thơ giai đoạn 2010 - 2015 38

Bảng 2.4: Lượng khách du lịch đến TP Cần Thơ giai đoạn 2010 - 2015 39

Bảng 2.5: Thời gian lưu trú trung bình của du lịch nội địa và quốc tế đến thành phố Cần Thơ giai đoạn 2010 - 2013 40

Bảng 2.6: Doanh thu du lịch TP Cần Thơ giai đoạn 2010 - 2013 42

Bảng 2.7: Doanh thu du lịch các tỉnh thuộc vùng đồng bằng sông Cửu Long giai đoạn 2010 - 2012 43

Bảng 2.8: Các cơ sở lưu trú du lịch TP Cần Thơ giai đoạn 2010 - 2015 44

Bảng 2.9: Lao động trong ngành du lịch TP Cần Thơ giai đoạn 2010 - 2013 55

Bảng 2.10: Khách nội địa đến các tỉnh thuộc vùng đồng bằng sông Cửu Long giai đoạn 2010 - 2012 64

Bảng 2.11: Cơ cấu cơ sở lưu trú du lịch thành phố Cần Thơ năm 2015 72

Bảng 2.12: Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) 75

Bảng 2.13: Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) 77

Bảng 2.14: Ma trận hình ảnh cạnh tranh ngành du lịch TP Cần Thơ 78

Bảng 2.15: Ma trận SWOT 80

Bảng 2.16: Ma trận QSPM - Nhóm chiến lược S-O 83

Bảng 2.17: Ma trận QSPM - Nhóm chiến lược S-T 84

Bảng 2.18: Ma trận QSPM - Nhóm chiến lược W-O 85

Bảng 2.19: Ma trận QSPM - Nhóm chiến lược W-T 86

Biểu đồ 2.1: Mục đích chuyến đi của khách du lịch khi đến TP Cần Thơ 66

Biểu đồ 2.2: Điểm tham quan DL được du khách ưa thích nhất tại TP Cần Thơ 67 Biểu đồ 2.3: Ấn tượng chung của khách du lịch về TP Cần Thơ 68

Biểu đồ 2.4: Hoạt động giải trí về đêm hấp dẫn khách du lịch tại TP.Cần Thơ 68Biểu đồ 2.5: Giá cả dịch vụ ở TP Cần Thơ 69Biểu đồ 2.6: Đánh giá của khách DL về môi trường sinh thái tại các khu DL ở TPCần Thơ 70Biểu đồ 2.7: Đánh giá của khách DL về khả năng cạnh tranh của DL TP Cần Thơvới các tỉnh trong khu vực ĐBSCL 71

MỤC LỤC

Trang

Lời cam đoan i

Lời cảm ơn ii

Tóm tắt luận văn iii

Danh sách các chữ viết tắt vi

Danh sách các hình, bảng, biểu vii

Mục lục ix

MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Số liệu nghiên cứu 3

5 Nhiệm vụ nghiên cứu 4

6 Phương pháp nghiên cứu 4

7 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài 6

8 Cấu trúc của đề tài 6

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGÀNH 7

1.1 Một số khái niệm cơ bản 7

1.1.1 Khái niệm về du lịch 7

1.1.2 Khái niệm về khách du lịch 7

1.1.3 Các điều kiện phát triển du lịch 8

1.2 Cơ sở lý thuyết về xây dựng chiến lược 9

1.2.1 Khái niệm về chiến lược và chiến lược phát triển ngành 9

1.2.2 Quy trình xây dựng chiến lược 11

1.3 Một số chỉ tiêu đánh giá hiện trạng phát triển du lịch của một địa phương 18

1.3.1 Nhóm chỉ tiêu hiệu quả kinh tế 18

1.3.2 Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh tế du lịch 19

Kết luận chương 1 21

Chương 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NGÀNH DU LỊCH THÀNH PHỐ CẦN THƠ 22

2.1 Tổng quan về du lịch thành phố Cần Thơ 22

2.1.1 Vị trí địa lý 22

2.1.2 Điều kiện tự nhiên, kinh tế - xã hội và tài nguyên du lịch 22

2.2 Thực trạng chiến lược phát triển du lịch thành phố Cần Thơ giai đoạn 2010 - 2015 34

2.2.1 Các chỉ tiêu về khách du lịch 34

2.2.2 Doanh thu từ du lịch 41

2.2.3 Cơ sở vật chất kỹ thuật du lịch 43

2.2.4 Các cơ sở hạ tầng kỹ thuật phục vụ phát triển DL 47

2.2.5 Tình hình đầu tư du lịch 52

2.2.6 Nguồn nhân lực 54

2.2.7 Công tác tuyên truyền, quảng bá và xúc tiến du lịch 56

2.2.8 Công tác tổ chức, quản lí nhà nước về du lịch 57

2.3 Phân tích môi trường ngành du lịch thành phố Cần Thơ 58

2.3.1 Môi trường vĩ mô 58

2.3.2 Môi trường vi mô 62

2.3.3 Môi trường nội bộ 71

2.3.4 Nhận định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức đối du lịch thành phố Cần Thơ 75

Kết luận chương 2 88

Chương 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DU LỊCH THÀNH PHỐ CẦN THƠ ĐẾN NĂM 2020 89

3.1 Chiến lược phát triển du lịch thành phố Cần Thơ đến năm 2020 89

3.1.1 Tầm nhìn và sứ mạng của ngành du lịch thành phố Cần Thơ 89

3.1.2 Quan điểm và mục tiêu phát triển 90

3.1.3 Căn cứ xây dựng chiến lược phát triển DL TP Cần Thơ 92

3.2 Các giải pháp tổ chức thực hiện 95

3.2.1 Giải pháp cho chiến lược tập trung 95

3.2.2 Giải pháp về thu hút đầu tư du lịch 99

3.2.3 Giải pháp cho chiến lược liên kết kinh doanh 100

3.2.4 Giải pháp về quản lí du lịch 100

Kết luận chương 3 102

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 103

TÀI LIỆU THAM KHẢO 106

MỞ ĐẦU

1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI

Du lịch hiện được xem là một trong những ngành DV hàng đầu phát triển vớitốc độ cao thu hút được nhiều quốc gia cùng tham gia vì những lợi ích to lớn về mặtkinh tế - xã hội mà lĩnh vực này đem lại Nhờ những đóng góp to lớn củ a nó mà DL

đã trở thành ngành kinh tế mũi nhọn của nhiều quốc gia trên thế giới Ở Việt Nam,

DL đã được Đảng và Nhà nước ta xác định là ngành kinh tế mũi nhọn trong chiếnlược phát triển kinh tế xã hội của quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước.Trong “Quy hoạch phát triển kinh tế - xã hội thành phố Cần Thơ thời kì 2006 -

2020” cũng đã xác định phấn đấu đến năm 2020 DL sẽ trở thành ngành kinh tế mũi

nhọn của TP Cần Thơ

Thành phố Cần Thơ nằm ở trung tâm vùng ĐBSCL, là một vùng kinh tếquan trọng và là vựa lúa của cả nước Trong vai trò trung tâm và là động lực pháttriển của cả vùng, thành phố Cần Thơ đã có những bước phát triển mạnh mẽ, khẳngđịnh vị trí của mình trong phát triển kinh tế - xã hội của vùng cũng như cả nước.Trong bối cảnh chung của sự phát triển DL Việt Nam, những năm qua TP Cần Thơ

đã có nhiều nỗ lực đầu tư, nâng cấp cơ sở hạ tầng, đa dạng hóa sản phẩm, nâng caotrình độ đội ngũ lao động, giữ gìn và phát huy bản sắc văn hóa dân tộc… Cùng với

sự phát triển đó, ngành DL đã có những đóng góp tích cực vào công cuộc phát triểnkinh tế chung của TP, tác động mạnh mẽ đến sự phát triển kinh tế của các ngànhkhác

Tuy nhiên, trong quá trình phát triển, tốc độ tăng trưởng ngành DL của thànhphố Cần Thơ chưa cao, sự phát triển của ngành chưa tương xứng với tiềm năng vàlợi thế của một đô thị vùng ĐBSCL Tháng 5/2014 “Điều chỉnh quy hoạch tổng thể phát triển du lịch thành phố Cần Thơ đến năm 2020 và định hướng đến năm 2030”

do Sở văn hóa, Thể thao và DL TP Cần Thơ phối hợp với Viện nghiên cứu và pháttriển DL xây dựng đã chính thức được phê duyệt là cơ sở rất quan trọng đối với sựphát triển DL TP Cần Thơ trong thời gian tới Tuy nhiên, để DL sớm trở thành

ngành kinh tế mũi nhọn cần có những chiến lược, giải pháp toàn diện để việc thựchiện quy hoạch DL mang lại hiệu quả, cần phải có những chiến lược phù hợp vớiđiều kiện sẵn có của Thành phố Sự lớn mạnh của ngành DL Việt Nam trong tươnglai luôn gắn chặt với sự lớn mạnh của ngành DL tại nhiều địa phương trong cảnước Với xu hướng phát triển đó, ngành DL TP Cần Thơ đòi hỏi phải có nhữngchiến lược phát triển cụ thể phù hợp với nguồn lực DL của địa phương.

Để tận dụng và khai thác có hiệu quả tiềm năng DL của TP Cần Thơ đòi hỏitoàn ngành phải nỗ lực trong việc tìm kiếm và xây dựng ra các hướng đi riêng cho

mình Xuất phát từ những lý do trên, tôi quyết định chọn đề tài “Xây dựng chiến lược phát triển du lịch thành phố Cần Thơ đến năm 2020 ” làm đề tài luận văn

2.2 Các mục tiêu cụ thể

1 Phân tích, tiềm năng và thực trạng DL của TP Cần Thơ trên vùng khônggian lãnh thổ và trên mối quan hệ kết hợp với các sản phẩm DL của các vùng phụcận

2 Xây dựng chiến lược phát triển DL TP Cần Thơ đến năm 2020

3 Đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược nhằm phát triển DL TP CầnThơ đến năm 2020

3 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊ N CỨU

Đối tượng nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu hoạt động của ngành DL trên địa

bàn TP Cần Thơ

Ph ạm vi không gian: Đề tài được giới hạn trên địa bàn TP Cần Thơ, có xem

xét đến các quan hệ của ngành trong phạm vi của ĐBSCL và cả nước Đề tài khôngphân tích những vấn đề mang tính chi tiết nhỏ của từng vấn đề riêng lẻ, mà chỉ phântích vào những vấn đề tổng quát phục vụ cho việc xây dựng và lựa chọn chiến lượcphát triển của ngành DL TP Cần Thơ

Ph ạm vi thời gian: Việc điều tra, khảo sát thực trạng kinh doanh DL được

thực hiện từ 01/5/2015 đến 31/5/2015; các dữ liệu sử dụng trong đề tài được thuthập trong 10 năm, từ năm 2003 đến 2013; các giải pháp đề xuất đưa ra đến năm2020

4 SỐ LIỆU NGHIÊN CỨU

Số liệu sử dụng trong luận văn gồm có số liệu sơ cấp và số liệu thứ cấp

Số liệu sơ cấp được thu thập từ việc phát phiếu điều tra và phỏng vấn khách

DL đến Cần Thơ Số lượng phiếu điều tra phát ra là 100 phiếu (trong đó 30 phiếudành cho khách quốc tế, 70 phiếu dành cho khách nội địa) , phương pháp chọn mẫu

là ngẫu nhiên Dữ liệu thu thập được bằng cách sử dụng các cộng tác viên và chiathành từng nhóm nhỏ tiến hành phát phiếu điều tra và phỏng vấn du khách tại cácđiểm DL chủ yếu trên địa bàn TP Cần Thơ như: Bến Ninh Kiều, khu DL sinh thái

Mỹ Khánh (Phong Điền), điểm tập kết tham quan chợ nổi Cái Răng … và một sốkhách sạn trong TP Cần Thơ Đồng thời phát phiếu điều tra và phỏng vấn một sốchuyên gia, nhà quản lí về DL… trên địa bàn TP Cần Thơ để thiết lập và đánh giáđiểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức DL thành phố Cần Thơ với tổng sốphiếu phát ra là 10 phiếu

Số liệu thứ cấp được thu thập từ các báo cáo của Sở VHTT và DL TP CầnThơ, số liệu của Hiệp hội DL ĐBSCL, số liệu của Tổng cục DL Việt Nam, số l iệu

từ các công ty DL trên địa bàn TP Cần Thơ, số liệu của Niên giám Thống kê… Cácbài viết của các tác giả tham khảo và các số liệu sơ cấp đã được tổng hợp phân tíchtrong luận văn

5 NHIỆM VỤ NGHIÊN CỨU

Tìm hiểu thực trạng phát triển DL của TP Cần Thơ, phân tích SWOT đồngthời tiến hành phát phiếu điều tra khách DL và các chuyên gia về DL trên cơ sở đóxây dựng chiến lược phát triển DL cho TP Cần Thơ và đ ề xuất các giải pháp thựchiện chiến lược nhằm phát triển DL TP Cần Thơ đến năm 2020

Đảm bảo đẩy nhanh kế hoạch phát triển ngành DL trở thành ngành kinh tếmũi nhọn theo đúng kế hoạch mà TP Cần Thơ đã đưa ra Đóng góp tích cực vào sựphát triển DL bền vững của TP Cần Thơ

6 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

6.1 Phương pháp thu thập số liệu

Phương pháp thu thập thông tin: Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Thu

thập các thông tin, tài liệu cơ bản từ các nguồn chính thống như: Sở V HTT và DL

TP Cần Thơ, báo cáo phân tích thống kê của Sở V HTT và DL TP Cần Thơ, Cụcthống kê, các sách, báo… Tất cả những thông tin này được thu thập chủ yếu phục

vụ cho việc phân tích và dẫn luận tại chương 2 của luận văn

Phương pháp thống kê: Thống kê các bảng biểu, từ đó rút ra các kết luận, các

xu hướng để đánh giá tình hình hoạt động của ngành DL

6.2 Phương pháp phân tích số liệu

Các phương pháp được sử dụng để xây dựng chiến lược như:

Phương pháp mô tả: Sử dụng phương pháp mô tả để đánh giá thực trạng

phát triển DL TP Cần Thơ

Phương pháp nhân quả: Phương pháp này được sử dụng để đánh giá quan

điểm về phát triển DL tại TP Cần Thơ và tìm ra những nguyên nhân cản trở quátrình phát triển của đối tượng nghiên cứu, đề xuất các giải pháp nhằm định hướngphát triển ngành

Phương pháp so sánh, phân tích, tổng hợp: Là việc lựa chọn, sắp xếp các dữ

liệu, thông tin từ các nguồn thứ cấp và sơ cấp nhằm định lượng chính xác và đầy đủphục vụ cho mục đích điều tra và nghiên cứu, từ đó tổng hợp thành các nhận định,báo cáo hoàn chỉnh, so sánh qua các năm nhằm đưa ra một cái nhìn tổng thể về đốitượng nghiên cứu

Các công cụ hỗ trợ việc phân tích và tổng hợp dữ liệu như:

+ Sử dụng công cụ ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), Ma trậnđánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) để xác định điểm mạnh, điểm yếu của ngành

+ Sử dụng phương pháp phỏng vấn chuyên sâu và dùng công cụ ma trậnSWOT, ma trận QSPM để xây dựng chiến lược DL Cần Thơ đến năm 2020, từ đóđưa ra một số giải pháp để phát triển DL TP Cần Thơ đến năm 2020

+ Công cụ xử lý số liệu là phần mềm SPSS và phần mềm Excel Số liệu thuthập sẽ được phân tích theo các dạng sau: phân tích thống kê mô tả (DescriptiveStatistics Analyze), phân tích nhân tố (Factor Analyze) để hoạch định chiến lượcphát triển DL qua ý kiến của chuyên gia và khách DL

Phương pháp phỏng vấn: Phỏng vấn là một phương pháp điều tra chuyên sâu

rất có hiệu quả Thông qua việc phỏng vấn các doanh nghiệp DL, các nhà quản lí

DL, các chuyên gia về DL, khách DL, … qua đó tác giả có thể tìm hiểu sâu và làmsáng tỏ thêm một số vấn đề liên quan đến thực trạng kinh doanh DL tại thành phốCần Thơ trên quan điểm của các nhà quản lý và khách DL mà nội dung của phiếuđiều tra chưa đáp ứng được Nội dung phỏng vấn xoay quanh các câu hỏi về việcđánh giá thực trạng kinh doanh DL, nguyên nhân của thực trạng, thuận lợi và khókhăn của Cần Thơ trong việc kinh doanh DL, xu hướng của khách DL và nhữngđịnh hướng phát triển DL trên địa bàn TP Cần Thơ

Phương pháp điều tra trắc nghiệm: Phương pháp này được sử dụng để điều

tra khách du lịch, đại diện các công ty lữ hành, khách sạn… khảo sát về DL TP CầnThơ nhằm mục đích đánh giá thực trạng phát triển DV DL ở TP Cần Thơ dưới góc

độ khách DL và nhà quản lý

Phương pháp kế thừa: Kế thừa các kết quả nghiên cứu của các quy hoạch,

các đề tài có liên quan trên địa bàn và mô hình phát triển DL của một số địa phương

có điều kiện tự nhiên tương tự

7 Ý NGHĨA KHOA HỌC VÀ THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI

+ Ý nghĩa khoa học: Đề tài “Xây dựng chiến lược phát triển du lịch thành

ph ố Cần Thơ đến n ăm 2020” là đề tài lý luận khoa học về xây dựng chiến lược phát

triển DL của TP Cần Thơ Sản phẩm của đề tài sẽ là cơ sở để ngành DL TP CầnThơ xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm DL, chiến lược phát triển nguồn nhânlực, xây dựng chiến lược marketing, chương trình hành động, đề án phát triển DL

+ Ý nghĩa thực tiễn: Đề tài sẽ là cơ sở lý luận tham khảo cho việc triển khaiQuy hoạch tổng thể phát triển DL Cần Thơ và các kế hoạch phát triển DL ngắn,trung và dài hạn cho ngành DL TP Cần Thơ

Mặt khác, đề tài sẽ là nguồn tư liệu cần thiết cho các nhà quản lý Nhà nước

về DL của bốn cụm DL trên địa bàn TP Cần Thơ tham khảo, từ đó sẽ rút ra cơ sởcần thiết để áp dụng vào việc định hướng phát triển DL cho địa phương mình mộtcách đúng đắn và mang lại hiệu quả cao nhất

8 CẤU TRÚC CỦA ĐỀ TÀI

Ngoài phần mở đầu, kết luận luận văn được chia làm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lí luận về xây dựng chiến lược phát triển ngành

Chương 2: Phân tích môi trường ngành du lịch thành phố Cần Thơ

Chương 3: Xây dựng chiến lược phát triển du lịch thành phố Cần Thơ đếnnăm 2020

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN

LƯỢC PHÁT TRIỂN NGÀNH

1.1 MỘT SỐ KHÁI NIỆM VỀ DU LỊCH

1.1.1 Khái niệm về du lịch

Theo Tổ chức DL Thế giới: “DL là tổng thể các hiện tượng và các mối quan

hệ xuất phát từ sự giao lưu giữa du khách, các nhà kinh doanh, chính quyền địaphương và cộng đồng dân cư trong qu á trình thu hút và tiếp đón du khách”

Theo Luật DL Việt Nam (2005): “DL là các hoạt động có liên quan đếnchuyến đi của con người ngoài nơi cư trú thường xuyên của mình nhằm đáp ứngnhu cầu tham quan, tìm hiểu, giải trí, nghỉ dưỡng trong một khoảng thời gian nhấtđịnh” [21, tr.9]

1.1.2 Khái niệm về khách DL

Mỗi quốc gia đều có những khái niệm, định nghĩa riêng về khách DL vàđiểm chung nhất đối với các quốc gia đều cho rằng:

Th ứ nhất: Khách DL là những người rời khỏi nơi cư trú thường xuyên của

mình đến một nơi nào đó và quay trở lại với những mục đích khác nhau, loại trừmục đích làm công và nhận thù lao ở nơi đến; có thời gian lưu lại ở nơi đến từ 24giờ trở lên (hoặc có sử dụng DV lưu trú qua đêm) nhưng không quá thời gian mộtnăm

Th ứ hai: Khách DL là những người tạm thời ở lại nơi họ đến với mục đích

như nghỉ ngơi, kinh doanh, hội nghị hoặc thăm thân

Khách DL bao gồm nhiều nhóm, cư trú tại nhiều địa phương, quốc gia khácnhau, có mục đích, phương thức và phương tiện DL cũng khác nhau Vì vậy, việcphân loại là cần thiết để giúp các nhà cung ứng tạo ra các sản phẩm phù hợp vớitừng nhóm đối tượng khác nhau

Theo Luật DL Việt Nam (2005): Khách DL được phân làm 2 nhóm cơ bản làkhách DL quốc tế và khách DL nội địa

“Khách DL quốc tế là người nước ng oài, người Việt Nam định cư ở nướcngoài vào Việt Nam DL; công dân Việt Nam, người nước ngoài thường trú tại ViệtNam ra nước ngoài DL” [21, tr.34].

Nhóm khách quốc tế được phân làm hai loại: Khách quốc tế đi vào (Inboundtourist) và khách quốc tế đi ra (Outbound tourist)

“Khách DL nội địa là công dân Việt Nam, người nước ngoài thường trú tạiViệt Nam đi DL trong phạm vi lãnh thổ Việt Nam” [21, tr.34]

1.1.3 Các điều kiện phát triển du lịch

1.1.3 1 Điều kiện chung

- Đối với hoạt động đi DL: thời gian rỗi; mức sống; điều kiện giao thông vậntải; không khí chính trị

- Đối với hoạt động kinh doanh DL tình hình và xu hướng phát triển của đấtnước; tình hình chính trị và các điều kiện an toàn

1.1.3 2 Điều kiện đặc trưng

a) Điều kiện về tài nguyên du lịch

- Tài nguyên thiên nhiên: địa hình , khí hậu, động vật thực vật, tài nguyênnước, vị trí địa lý

- Tài nguyên nhân văn: giá trị văn hóa, lịch sử, thành t ựu chính trị và kinh tế

1.2 CƠ SỞ LÍ THUYẾT VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

1.2.1 Khái niệm về chiến lược và chiến lược phát triển ngành

- Theo General Ailleret: “Chiến lược là những con đường, những phươngtiện vận dụng để đạt được mục tiêu đã được xác định thông qua những chính sách”[19, tr.4]

- Theo định nghĩa của TS Nguyễn Thị Liên D iệp: “Chiến lược là chươngtrình hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện mục tiêu đã đề ra Chiến lượckhông nhằm vạch ra cụ thể làm thế nào để có thể đạt được mục tiêu vì đó là nhiệm

vụ của vô số các chương trình hỗ trợ, các chiến lược chức năng khác Chiến lượcchỉ tạo ra cái khung để hướng dẫn tư duy và hành động” [7, tr.14]

- Theo quan điểm của Michael E.Porter [23, tr.20].

Michael E.Porter đã đưa ra quan điểm về chiến lược như sau :

+ Thứ nhất, chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồmcác hoạt động khác biệt

+ Thứ hai, chiến lược là sự lựa chọn, đánh đổi trong cạnh tranh

+ Thứ ba, chiến lược tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của công ty

* Các chiến lược cạnh tranh của Michael E.Porter gồm có: Chiến lược chi

phí thấp nhất, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm, chiến lược tập t rung, chiến lượcphản ứng nhanh

 Chiến lược chi phí thấp nhất: Mục tiêu của công ty theo đuổi chiến lược

chi phí thấp là tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm với chi phí thấpnhất

+ Đặc điểm: Tập trung vào công nghệ và quản lý để giảm chi phí; không tập

trung vào khác biệt hóa sản phẩm; không đi tiên phong trong lĩnh vực nghiên cứu,đưa ra tính năng mới, sản phẩm mới; nhóm khách hàng mà công ty phục vụ thường

là nhóm "khách hàng trung bình”

+ Ưu điểm: Khả năng cạnh tranh, khả năng thương lượng với nhà cung cấp

mạnh; cạnh tranh tốt với sản phẩm thay thế; tạo rào cản thâm nhập thị trường

+ R ủi ro: Công nghệ để đạt mức chi phí thấp là tốn kém, rủi ro; dễ bị bắt

chước; có thể không chú ý đến thị hiếu và nhu cầu của khách hàng

Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm: Mục tiêu của các công ty theo đuổi

chiến lược khác biệt hóa sản phẩm là đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua việc tạo

ra sản phẩm được xem là duy nhất, độc đáo đối với kh ách hàng, thỏa mãn nhu cầukhách hàng bằng cách thức mà các đối thủ cạnh tranh không thể

+ Đặc điểm: Cho phép công ty định giá ở mức cao; tập trung vào việc khác

biệt hóa; chia thị trường thành nhiều phân khúc khác nhau; vấn đề chi phí khôngquan trọng

+ Ưu điểm: Trung thành với nhãn hiệu của khách hàng; khả năng thương

lượng với nhà cung cấp là mạnh; khả năng thương lượng đối với khách hàng cũngmạnh; tạo rào cản thâm nhập thị trường; cạnh tranh tốt với sản phẩm thay thế

+ R ủi ro: Khả năng duy trì tính khác biệt, độc đáo của sản phẩm; khả năng

bắt chước của các đối thủ cạnh tranh; dễ mất đi sự trung thành đối với nhãn hiệu;độc đáo so với mong muốn của khách hàng

 Chiến lược tập trung: Chiến lược tập trung chỉ nhằm đáp ứng nhu cầu của

một phân khúc thị trường nào đó thông qua yếu tố địa lý, đối tượng khách hànghoặc tính chất sản phẩm

+ Đặc điểm: Có thể theo chiến lược chi phí thấp; có thể theo chiến lược khác

biệt hoá sản phẩm; tập trung phục vụ phân khúc mục tiêu

+ Ưu điểm: Khả năng cung cấp sản phẩm hoặc DV độc đáo, đặc biệt mà các

đối thủ cạnh tranh khác không thể làm được; hiểu rõ phân khúc mà mình phục vụ

+ R ủi ro: Trong quan hệ với nhà cung cấp công ty không có ưu thế; chi phí

sản xuất cao; thay đổi công nghệ hoặc thị hiếu khách hàng thay đổi

 Chiến lược phản ứng nhanh: Trong quá trình cạnh tranh, các doanh

nghiệp đi từ chiến lược chi phí thấp, rồi chuyển sang chiến lược khác biệt hóa, vàsau đó là biết cách kết hợp hai chiến lược trên Ngày nay, nhiều doanh nghiệp đạtlợi thế cạnh tranh do chú trọng đáp ứng về mặt thời gian Điều này thể hiện trên cáckhía cạnh như: Phát triển sản phẩm mới; cá nhân hóa các sản phẩm; hoàn thiện cácsản phẩm hiện hữu; phân phối các sản phẩm theo đơn đặt hàng; điều chỉnh các hoạtđộng marketing; quan tâm tới những yêu cầu của khách hàng

b Chi ến lược phát triển ngành

Chiến lược phát triển ngành: Là loại chiến lược mà nội dung của nó cũng baogồm các yếu tố chịu ảnh hưởng của chế độ chính trị, xã hội, cách thức phát triển củamột đất nước, hoàn cảnh lịch sử và trình độ phát triển ngành Chiến lược phát triểnngành cũng phải xác định mục tiêu chính cần đạt đến dựa trên nguồn lực, cơ cấukinh tế, trong đó phải xem xét con người là nhân tố quan trọng mang tính quyếtđịnh Khi xây dựng chiến lược chúng ta phải xét đến tí nh đa dạng và khác nhau giữacác chiến lược do nhiều yếu tố ảnh hưởng như: Hoàn cảnh lịch sử, trình độ pháttriển ở từng giai đoạn của đất nước, cơ cấu kinh tế, phương thức, cơ cấu quản líkinh tế và nhân tố con người (là yếu tố quan trọng)

1.2.2 Quy trình xây dựng chiến lược

1.2.2.1 Xác định xứ mạng và mục tiêu của tổ chức

Xứ mạng và mục tiêu cung cấp bối cảnh để xây dựng chiến lược với sự cầnthiết bảo vệ sự tồn tại, cách thức thực hiện của tổ chức trong một phạm vi trung vàdài hạn

1.2.2.2 Phân tích môi trường

- Môi trường vĩ mô: Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô là các yếu tố về môitrường toàn cầu, yếu tố chính trị, chính sách pháp luật, kinh tế, văn hóa - xã hội,môi trường tự nhiên…

- Môi trường vi mô, gồm các yếu tố: Đối thủ cạnh tranh, đối thủ tiềm năng,khách hàng

- Môi trường nội bộ, gồm các yếu tố: Cơ sở vật chất kĩ thuật, sản phẩm củadoanh nghiệp, hiệu quả kinh doanh, nguồn nhân lực…

1.2.2.3 Xác định quan điểm

a Quan điểm về phát triển du lịch

Phát triển DL là sự tăng trưởng , mức độ thay đổi phương thức tiến hàn h theohướng ngày càng hiện đại , phát triển DL hiện tại không làm tổn hại đến khả nănghưởng thụ của thế hệ tương lai; Phát triển DL bảo đảm sự hài hoà giữa 3 mục tiêu

về kinh tế, xã hội và môi trường

b Quan điểm về chiến lược phát triển du lịch

Chiến lược phát triển DL là phải đảm bảo phát triển DL như một thể thốngnhất, chiến lược phải đảm bảo phát triển DL bền vững, chiến lược định hướng quyhoạch dài hạn và quy hoạch chiến lược, chiến lược phải phát huy vai trò của côngchúng đối với chiến lược

1.2.2.5 Chiến lược phát tri ển theo ngành và theo lãnh thổ

a Kh ảo sát và phân tích, tổng hợp thông tin

+ Th ực hiện khảo sát thông tin: Thu thập các thông tin (cả định lượng và

định tính)

+ Phân tích và t ổng hợp thông tin: Phân tích và tổng hợp cả về: Thị trường;

xác định các phương tiện; phân tích, tổng hợp các yếu tố vật chất, kinh tế, xã hội,thể chế làm cơ sở

b Các công c ụ chủ yếu để xây dựng và lựa chọn chiến lược

* Xây dựng chiến lược và lựa chọn chiến lược

Sau khi thiết lập sứ mạng, mục tiêu của tổ chức, xác định các cơ hội và nguy

cơ đến với tổ chức từ bên ngoài, chỉ rõ các điểm mạnh và điểm yếu bên trong, đề racác mục tiêu dài hạn của tổ chức cần theo đuổi

- Tóm tắt các thông tin cần thiết: Giai đoạn này sử dụng những thông tintrong ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận đánh giá những yếu tốbên trong (IFE) Đây là những thông tin cơ bản cần thiết cho việc thiết lập các chiếnlược

- Thiết lập các chiến lược: Dựa trên những thông tin được hình thành kết hợpcác cơ hội và nguy cơ bên ngoài với những điểm mạnh và điểm yếu bên trong Kếthợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài để hình thành các chiến lược khảthi có thể lựa chọn Giai đoạn này có thể sử dụng các công cụ ma trận SWOT đểthiết lập các chiến lược

- Quyết định chiến lược: Bằng việc sử dụng các công cụ kết hợp, vô số cácchiến lược khả thi đã được hình thành Vì nó có nhiểu chiến lược được lập ra nên tổchức không thể thực hiện hết tất cả cac chiến lược đó mà phải chọn ra một số chiếnlược tốt nhất để thực hiện Công cụ được sử dụng khá phổ biến để hỗ trợ việc lựachọn chiến lược là ma trận QSPM

Hình 1.2: Mô hình xây dựng chiến lược

* Các công cụ để xây dựng chiến lược và đánh giá các yếu tố môi trường du lịch

Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường nội bộ doanh nghiệp (IFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường nội bộ doanh nghiệp (IFE) tóm tắt vàđánh giá những mặt mạnh và mặt yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chứcnăng cũng như của toàn bộ doanh nghiệp Ma trận IFE xây dựng theo 5 bước:

Bước 1: Lập danh mục từ 10 - 20 yếu tố có vai trò quyết định đến năng lựccạnh tranh của doanh nghiệp trong một ngành kinh doanh

Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quantrọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố Tầm quan trọng được ấn định chocác yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó với thành công của cácdoanh nghiệp trong ngành kinh doanh Như thế, đối với các doanh nghiệp trongngành thì tầm quan trọng của các yếu tố được liệt kê trong bước 1 là giống nhau

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện Cho điểm yếu lớn nhấtbằng 1, điểm yếu nhỏ nhất bằng 2, điểm mạnh nhỏ nhất bằng 3 và điểm manh lớnnhất bằng 4 Như vậy, đây là điểm số phản ánh năng lực cạnh tranh từng yếu tố củadoanh nghiệp so với các đối thủ trong ngành kinh doanh

Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bằng cách nhân mức độ quan trọng củayếu tố đó với điểm số phân loại tương ứng

Bước 5: Tính tổng điểm cho toàn bộ các yếu tố được đưa ra trong ma trậnbằng cách cộng điểm số các yếu tố thành phần tư ơng ứng của mỗi doanh nghiệp.Tổng số điểm này cho thấy, đây là năng lực cạnh tranh tuyệt đối của doanh nghiệp.

Điểm 4 cho biết doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh tuyệt đối cao Từ 2,50trở lên, thì doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh tuyệt đối trên mức trung bình Nếu

số điểm nhỏ hơn 2,50 thì năng lực cạnh tranh tuyệt đối của doanh nghiệp thấp hơnmức trung bình

 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài doanh nghiệp (EFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài doanh nghiệp (EFE) giúpchúng ta tóm tắt và lượng hóa những ảnh hưởng của yếu tố môi trường tới doanhnghiệp Ma trận EFE được phát triển theo 5 bước:

Bước 1: Lập danh mục từ 10 - 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu, cóảnh hưởng lớn đến sự thành công của công ty trong ngành kinh doanh

Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quantrọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Tầm quan trọng được ấn định chocác yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó với thành công của cácdoanh nghiệp trong ngành kinh doanh Tổng tầm quan trọng của các yếu tố đượcliệt kê là bằng 1

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện Cho điểm yếu lớnnhất bằng 1, điểm yếu nhỏ nhất bằng 2, điểm mạnh nhỏ nhất bằng 3 và điểm mạnhlớn nhất bằng 4 Như vậy, đây là điểm số phản ánh mức độ phản ứng của doanhnghiệp với những cơ hội và nguy cơ từ môi trường

Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bằng cách nhân mức độ quan trọngcủa yếu tố đó với điểm số phân loại tương ứng

Bước 5: Tính tổng điểm cho toàn bộ các yếu tố được đưa ra trong ma trậnbằng cách cộng điểm số các yếu tố thành phần tương ứng của mỗi doanh nghiệp

Điểm 4 cho biết doanh nghiệp có phản ứng tốt với những cơ hội và nguy

cơ từ môi trường Nếu từ 2,50 trở lên, thì doanh nghiệp có phản ứng trên mứ c trung

bình Nếu số điểm nhỏ hơn 2,50 thì phản ứng của doanh nghiệp thấp hơn mức trungbình.

* Công cụ xây dựng các chiến lược khả thi có thể chọn lựa

SWOT là phương pháp phân tích về môi trường chiến lược Nghiên cứu môitrường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp là một phần quan trọng trong quá trìnhhoạch định chiến lược Các yếu tố, hoàn cảnh bên trong của một doanh nghiệpthường được coi là các điểm Mạnh (S - Strengths) hay điểm Yếu (W - Weaknesses)

và các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp được gọi là Cơ hội (O - Opportunities) vàNguy cơ (T - Threats)

- Điểm mạnh (Strengths) của một doanh nghiệp bao gồm các nguồn lực vàkhả năng có thể sử dụng như cơ sở, nền tảng để phát triển lợi thế cạnh tranh nhưnhãn hiệu, uy tín doanh nghiệp, chi phí thấp, khả năng tiếp cận dễ dàng với cácnguồn tài nguyên thiên nhiên, khả năng tiếp cận dễ dàng với khách hàng

- Điểm yếu (Weaknesses) có những đặc điểm như nhãn hiệu ít người biếtđến, mất uy tín, chi phí cao, ít khả năng tiếp cận với các nguồn tài nguyên thiênnhiên, ít khả năng tiếp cận với khách hàng

- Cơ hội (Opportunities) hé mở những khả năng để tạo ra lợi nhuận và pháttriển như nhu cầu của khách hàng cần đáp ứng đầy đủ, công nghệ mới, các quy định

hỗ trợ, sự xóa bỏ các rào cản thương mại

- Nguy cơ (Threats) do những thay đổi của hoàn cảnh, môi trường bên ngoài

có thể tạo ra nguy cơ như thị hiếu khách hàng, chuyển từ sản phẩm của công ty sangsản phẩm khác, sự xuất hiện sản phẩm thay thế Các quy định luật pháp mới, hàngrào thương mại quốc tế chặt chẽ hơn Đơn vị không nhất thiết phải theo đuổi các cơhội tốt nhất mà có thể thay vào đó là tạo dựng khả năng phát triển lợi thế cạnh tranhbằng cách tìm hiểu mức độ phù hợp giữa các điểm mạnh của mình và cơ hội sắpđến Trong một số trường hợp, đơn vị có thể khắc phục điểm yếu của mình để giànhđược những cơ hội hấp dẫn Trong đó:

- Chiến lược S-O theo đuổi những cơ hội phù hợp với các điểm mạnh củacông ty.

- Chiến lược W-O nhằm khắc phục các điểm yếu để theo đuổi và nắm bắt cơhội

- Chiến lược S-T xác định những cách thức mà công ty có thể sử dụng điểmmạnh của mình để giảm khả năng bị thiệt hại vì các nguy cơ từ bên ngoài

- Chiến lược W-T nhằm hình thành một kế hoạch phòng thủ để ngăn khôngcho các điểm yếu bị tổn thương trước các nguy cơ từ bên ngoài

Mục đích của ma trận SWOT là đề ra các chiến lược khả thi có thể chọn lựa,chứ không quyết định chiến lược nào tốt nhất

* Công cụ để lựa chọn chiến lược

Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (Quantitative StrategicPlanning Matrix - QSPM)

Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) sử dụng các thôngtin đầu vào từ các ma trận IFE, EFE, SWOT để đánh giá khách quan các chiến lượcthay thế tốt nhất Sáu bước để phát triển một ma trận QSPM:

- Bước 1: Liệt kê các cơ hội, mối đe dọa quan trọng bên ngoài và các điểmmạnh, điểm yếu bên trong công ty

- Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và bêntrong

- Bước 3: Liệt kê các phương án chiến lược mà công ty nên xem xét thựchiện Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng nếu có thể

- Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược Chỉ có những chiếnlược trong cùng một nhóm mới được so sánh với nhau Số điểm hấp dẫn được phânnhư sau: 1 = không hấp dẫn, 2 = ít hấp dẫn, 3 = khá hấp dẫn, 4 = rất hấp dẫn

- Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn, là kết quả của nhân số điểm phân loại(bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4)

- Bước 6: Tính tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược Số điểm càngcao, chiến lược càng hấp dẫn.

c Chi ến lược phát triển theo ngành và theo lãnh thổ

+ Chi ến lược phát triển theo ngành: Hướng đến nội dung cơ bản: Chiến lược

về phát triển sản phẩm, DV; các loại hình kinh doanh; công tác xúc tiến, tuyêntruyền quảng bá, thu hút thị trường; định hướng đầu tư; nguồn nhân lực; bảo vệ vàbảo tồn tài ngu yên DL, môi trường…

+ Chi ến lược phát triển theo lãnh thổ : Hướng đến các nội dung liên quan

đến không gian, các khu DL, điểm và tuyến DL

1.2.2.6 Xác định các giải pháp thực hiện chiến lược

a Căn cứ xác định các giải pháp

Là những những nguyên tắc chỉ đạo, điều hành, những phương pháp thủ tục,quy tắc, hình thức và những công việc hành chính được thiết lập để hỗ trợ và thúcđẩy công việc theo những mục tiêu đề ra

b L ựa chọn các giải pháp triển khai chiến lược

Trong nghiên cứu về chiến lược phát triể n DL, các giải pháp thực hiện chiếnlược được chọn phải phù hợp với quan điểm, mục tiêu, nguồn lực và môi trườnghoạt động

1.3 MỘT SỐ CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ HIỆN TRẠNG PHÁT TRIỂN DU LỊCH CỦA MỘT ĐỊA PHƯƠNG

1.3.1 Nhóm chỉ tiêu hiệu quả kinh tế đánh giá sự đóng góp của du lịch vào nền kinh tế quốc dân

- Tổng doanh thu xã hội từ DL: Đây là chỉ tiêu tổng hợp thu nhập của toàn xãhội trong DL bao gồm doanh thu trực tiếp trong ngành DL và doanh thu gián tiếpngoài ngành như taxi, làm đẹp, quà lưu niệm, hàng không

- Tổng doanh thu thuần túy của ngành DL: Đây là chỉ tiêu doanh thu từ cáchoạt động chính của ngành DL như lữ hành, lưu trú, ăn uống

- Tổng lợi nhuận, tổng nộp ngân sách của ngành DL: Đây là chỉ tiêu khi tổngdoanh thu trừ tất cả chi phí, còn lại là lãi ròng hay còn gọi là tổng lợi nhuận Trong

đó một chỉ tiêu quan trọng đối với hoạt động quản lý nhà nước là tổng thu được từhoạt động DL thông qua thuế là bao nhiêu, để từ đó địa phương có sự đánh giá vềthực trạng cũng như tiềm năng của ngành DL để có kế hoạch đầu tư hợp lí trongthời gian tiếp theo

- Tỉ trọng đóng góp của ngành DL vào GDP của nền kinh tế quốc dân: DL làngành kinh tế tổng hợp, cũng như các ngành kinh tế khác, hoạt động DL mang lạidoanh thu, lợi nhuận cho ngân sách trong tổng số cơ cấu GDP kinh tế xã hội củamột địa phương

- Thu nhập bình quân tính trên đầu người của ngành DL: Đây là chỉ tiêu lấytổng lợi nhuận của ngành DL chia cho tổng số lao động trong ngành DL của một địaphương Chỉ tiêu này phản ánh về mức độ thu nhập của nguồn lực trong ngành

1.3.2 Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh tế du lịch

+ Các chỉ tiêu chung

- Các chỉ tiêu hiệu quả kinh tế tổng hợp: Đây là chỉ tiêu hiệu quả kinh tế

cơ bản nhất, được đo bằng tỉ số giữa tổng doanh thu với tổng chi phí cho dịch vụ,chỉ tiêu này cho biết nếu bỏ một đồng chi phí sẽ thu được bao nhiêu đồng doanh

thu Chỉ tiêu này được tính bằng công thức: H 1 = D/C

Trong đó: H1: Hiệu quả kinh tế, D: Doanh thu, C: Chi phí

- Chỉ tiêu lợi nhuận, doanh lợi: Là hai chỉ tiêu thể hiện mức lợi nhuận mà

cơ sở kinh doanh DL thu được trong một thời kì nhất định đồng thời thể hiện mức

độ tận dụng chi phí, vốn sản xuất trong quá trình kinh doanh

Chỉ tiêu này được tính bằng công thức: L = D - C

H 3A = L/V hay H 3B = D/V

Trong đó: H3A; H3B: Hiệu quả sử dụng vốn, L: Tổng lợi nhuận trong kì, D:Tổng doanh thu trong kì, V: Tổng vốn, H3A: Cho biết cứ một đồng vốn bỏ ra thì thuđược bao nhiêu đồng lợi nhuận, còn H3Bcho biết một đồng vốn đem lại bao nhiêuđồng doanh thu

+ Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh tế đặc trưng cho các ngành kinh doanh du lịch.

- Các chỉ tiêu kinh doanh lưu trú: Nhóm chỉ tiêu này phản ánh năng suất sử

dụng cơ sở vật chất kỹ thuật, gồm hai chỉ tiêu:

Công suất sử dụng buồng, giường: H b = (B SD )/B TK x 365) x 100

H G = (G SD) /G (TK x 365) x 100

Trong đó: Hb; HG: Công suất sử dụng buồng, giường; BSD: Số ngày buồng sửdụng thực tế; BTK: Số ngày buồng theo thiết kế; GSD: Số ngày giường sử dụng thựctế; GTK: Số ngày giường theo thiết kế

-Thời gian lưu trú trung bình: TLL = NK/K

Trong đó: TLL: Thời gian lưu trú trung bình của một khách DL, NK: Tổngngày khách, K: Tổng lượt khách

-Chi phí trung bình cho một ngày khách: CTB = C/N

Trong đó: CTB: Chi phí trung bình cho một ngày khách, C: Tổng chi phí, N:Tổng ngày khách Chỉ tiêu này so sánh trung bình cho một ngày khách giữa cácdoanh nghiệp với nhau

-Lợi nhuận trung bình một ngày khách: LTB = L/N

Trong đó: LTB: Lợi nhuận trung bình một ngày khách, N: Tổng ngày khách,L: Tổng lợi nhuận của doanh nghiệp

- Các chỉ tiêu đặc trưng cho ngành kinh doanh ăn uống: Hệ số sử dụng chỗ

ngồi, doanh thu và lợi nhuận tính trên một chỗ ngồi; doanh thu và lợi nhuận tínhcho một nhân viên phục vụ ăn uống:

H CN = (CH SD /CH TK ) x 100

Trong đó: HCN: Hệ số sử dụng chỗ ngồi, CHSD: Tổng số lượt chỗ ngồi thực tế

đã sử dụng, CHTK: Tổng số lượt chỗ ngồi theo thiết kế của nhà hàng

-Chỉ tiêu đặc trưng cho kinh doanh lữ hành: dT = D/K

Trong đó: dT: Doanh thu bình quân (chi tiêu bình quân của một ngày khách),D: Tổng doanh thu, K: Tổng ngày khách

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Chương 1 đã đưa ra những nội dung cơ bản mang tính lý luận về DL, khách

DL và chiến lược Bên cạnh việc hệ thống hóa những khái niệm nói chung chương

1 còn đưa ra quy trình xây dựng và lựa chọn chiến lược cũng như một số chỉ tiêuđánh giá hiện trạng phát triển DL của một địa phương Đây chính là cơ sở lí luậncần thiết để định hướng cho việc thu thập thông tin, điều tra xã hội học trong quátrình nghiên cứu, đồng thời cũng là phương pháp nghiên cứu được sử dụng trongquá trình đưa ra các đánh giá, nhận định trong chương 2 và chương 3

Chương 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG

Cần Thơ có tọa độ địa lý 105047’ kinh độ Đông và 1002’ vĩ độ Bắc, trải dàitrên 60 km dọc bờ Tây sông Hậu Phía Bắc giáp tỉnh An Giang, phía Đông giáp tỉnhĐồng Tháp và tỉnh Vĩnh Long, phía Tây giáp tỉnh Kiên Giang , phía Nam giáp tỉnhHậu Giang Diện tích nội thành là 53 km², TP Cần Thơ có tổng diện tích tự nhiên là1.409 km², chiếm 3,49% diện tích toàn vùng Cần Thơ là một trong 5 TP trực thuộctrung ương của Việt Nam Ngày 24 tháng 6 năm 2009, TP Cần Thơ chính thứcđược Thủ tướng Chính phủ ra quyết định công nhận là đô thị loại I của ViệtNam thuộc vùng kinh tế trọng điểm của vùng ĐBSCL, là vùng kinh tế trọng điểmthứ tư của Việt Nam Cần Thơ là TP lớn thứ tư của cả nước, cũng là TP hiện đại vàlớn nhất của cả vùng hạ lưu sông Mê Kông

2.1.2 Điều kiện tự nhiên, kinh tế - xã hội và tài nguyên du lịch

2.1.2.1 Điều kiện tự nhiên

- Địa hình: Nhìn chung, địa hình của TP Cần Thơ tương đối bằng phẳng, có

độ dốc nhỏ từ Bắc xuống Nam và từ Đông sang Tây (khoảng 0,3%) Đất ven sông

có độ cao từ +1,6m đến 1,2m, cá biệt có nơi có độ cao 2,3m đến 2,5m như TràNóc, Cồn Cái Khế Khu vực nội đồng có độ cao trung bình từ 0,8m đến 1,0m

- Khí hậu: Khí hậu của TP Cần Thơ mang đặc tính chung của toàn bộ khu

vực ĐBSCL là khí hậu nóng ẩm chịu ảnh hưởng của chế độ gió mùa Trong năm,khí hậu chia thành 2 mùa rõ rệt: mùa mưa và mùa khô TP Cần Thơ hầu như khôngchịu ảnh hưởng trực tiếp của bão Đây là một thuận lợi so sánh lớn của TP Cần thơ

so với các địa phương khác tại miền Bắc và miền Trung

- Thủy văn và sông ngòi: Chế độ thủy văn của TP Cần Thơ phụ thuộc vào

chế độ thủy văn của sông Hậu và sông Cần Thơ, nhìn chung tương đối phức tạp vì

02 con sông này đều chịu ảnh hưởng của chế độ bán nhật triều: mỗi ngày nước lên

và xuống hai lần Ngược lại, chế độ triều của sông Cái Lớn lại là chế độ nhật triều,

vì vậy tạo nên vùng giáp nước có 02 chế độ triều trong ngày Tuy nhiên TP CầnThơ không chịu ảnh hưởng trực tiếp của lũ sông Hậu Ngoài ra hệ thống sông ngòicủa TP Cần Thơ cũng không bị nhiễm mặn

TP Cần Thơ có hệ thống sông ngòi phát triển bao gồm các sông Cần Thơ,sông Hậu, kênh Ba Láng, kênh xáng Xà No, với tổng chiều dài dòng chảy lên tới3.405 km, mật độ sông rạch đạt 1,80 km/km2 Vào mùa lũ (tháng 7 đến tháng 11),vùng chịu ảnh hưởng của lũ gồm các quận, huyện: Vĩnh Thạnh, Thốt Nốt, mộtphần huyện Cờ Đỏ và quận Ô Môn Ngoài ra trên địa bàn TP còn có vùng chịu ảnhhưởng của thủy triều bao gồm các quận Cái Răng, Bình Thủy, Ninh Kiều, huyệnPhong Điền và một phân huyện Cờ Đỏ, quận Ô Môn

- Sinh vật: Tài nguyên sinh vật của Cần Thơ mang đặc tính chung của khu

vực ĐBSCL, là nơi giao thoa của hai hệ sinh thái ngập nước: nước mặn và nướcphèn Do đó có các chủng loài động thực vật phong phú, là nơi có hệ sinh thái đặctrưng cho vùng đất ngập nước ĐBSCL Với các loài động vật nước ngọt (tôm, cua,cá ), các loài thực vật của vùng đất ngập nước cùng với động thực vật của hệsinh thái canh nông đã tạo cho TP Cần Thơ nhiều sản vật có giá trị, nguồn nguyênliệu quý giá cho sản phẩm ẩm thực đặc trưng của khu vực

Cần Thơ thuộc hai vùng sinh thái: Tứ giác Long Xuyên (119.660 ha, chiếm86% diện tích tự nhiên) nằm từ Bắc Cái Sắn đến kênh Xà No từ 2 km đến 8 km vàvùng Tây sông Hậu (19.300 ha, chiếm 14% diện tích tự nhiên).

2.1.2.2 Điều kiện kinh tế - xã hội

Với vị trí là trung tâm vùng ĐBSCL, Cần Thơ đã và đang thực sự đóng vaitrò đầu tàu phát triển kinh tế - xã hội của toàn vùng và vững vàng trở thành mộttrong những trung tâm phát triển kinh tế của cả nước với Hà Nội, TP HCM và ĐàNẵng Là một đô thị trẻ, năng động TPNCần Thơ luôn có tốc độ tăng trưởng kinh

tế nhanh và ổn định trong thời gian qua và luôn cao hơn mức tăng trưởng trungbình của cả nước Nếu như giai đoạn 2001 - 2005 tốc độ tăng trưởng GDP trungbình đạt tới 13,5%/năm thì giai đoạn 2006 - 2010 đã đạt tới 15,1%/năm Tốc độtăng trưởng GDP có sự sụt giảm trong những năm gần đây tuy nhiên vẫn đạt14,12% vào năm 2011: 11,55% vào năm 2012 là 11,67% vào năm 2013 là 12,5%

Giá trị tổng sản phẩm trên địa bàn TP Cần Thơ năm 2013 đạt 62.600 tỷđồng (tính theo giá so sánh 2010, trong đó tỷ trọng khối DV chiếm 52,47%, khốixây dựng - công nghiệp chiếm 38,92% và khối lâm nghiệp, thủy sản chiếm 8,61%)

Tỷ trọng khối DV luôn tăng ổn định trong thời gian qua (tốc độ tăng trưởng trungbình luôn đạt gần 20%/năm, năm 2013 tăng gần 14%) thể hiện rõ xu hướng pháttriển của một đô thị hiện đại Cơ cấu này thể hiện rõ vai trò, vị trí của đô thị loại I,

TP trực thuộc trung ương và đô thị trung tâm vùng của Cần Thơ

Trong cơ cấu tổng sản phẩm TP, khu vực kinh tế nhà nước chiếm 24,32%,khu vực ngoài nhà nước chiếm 71,13% (trong đó khối tư nhân là 41,2% và kinh tế

cá thể là 28,32%), khu vực có vốn đầu tư nước ngoài chiếm tỷ trọng nhỏ, chỉ 2,7%(giá trị thuế xuất khẩu chiếm 1,85%, được tính riêng trong Niên giám Thống kê TP2012)

Giá trị GDP bình quân đầu người cũng liên tục đạt mức tăng trưởng cao vàđạt 2.989 USD vào năm 2013 (62,9 triệu VND theo giá hiện hành) so với mức bìnhquân của cả nước là 1.960 USD Đây là thành tựu to lớn và ấn tượng, do chỉ số này

mới chỉ đạt 384 USD (năm 2000), 784 USD (năm 2005) và 2.018 USD (năm2010) Có thể thấy, mặc dù còn nhiều khó khăn nhưng năm 2013 TP Cần Thơ vẫnđạt được những thành tựu kinh tế - xã hội quan trọng:

- Tăng trưởng kinh tế dần phục hồi với tốc độ tăng trưởng năm 2013 là11,67%, trong đó giá trị sản xuất công nghiệp tăng 11,23%; thương mại - DV tăng13,73%, nông lâm ngư nghiệp tăng 1,01%

- Tổng vốn đầu tư phát triển toàn xã hội ước đạt 36.123,6 tỷ đồng, đạt97,6% kế hoạch

- Tổng thu ngân sách thực hiện 6.709 tỷ đồng, vượt kế hoạch được trungương và Hội đồng Nhân dân TP giao

Với những thành tựu đáng ghi nhận trên, TP Cần Thơ có điều kiện bắt nhịpnhanh với đà hồi phục kinh tế của cả nước sau những khó khăn trong những nămvừa qua

2.1.2.3 Tài nguyên du lịch

a Tài nguyên du lịch tự nhiên

Các vườn DL xanh hiện có trên khắp các tuyến đường bộ, đường thủy ở TPCần Thơ, đã và đang thu hút ngày càng đông du khách trong và ngoài nước đếnthăm Các vườn DL Mỹ Khánh, vườn trái cây Vàm Xáng, vườn nhà ông SáuDương, vườn lan Bình Thủy, vườn vòng cung trên các tuyến sông Phong Điền vànhiều vườn DL gia đình khác ở Ô Môn, Thốt Nốt đang phát triển Các Miệt vườn ởđây đã triển khai tốt mô hình kinh tế gia đình và DL, làm phong phú thêm tuyến

DL sông nước Cửu Long

- Vườn du lịch Mỹ Khánh: Từ TP Cần Thơ theo quốc lộ 1A về hướng Sóc

Trăng, qua cầu Đầu Sấu đến gần cầu Cái Răng rẽ phải khoảng 6 km là đến vườn

DL Mỹ Khánh Khu vườn này rộng 50.000m2 với hơn 20 loại cây trái, hoa câycảnh và nhiều loại động vật như chim, rùa, rắn, cua, tôm Du khách đến thăm cóthể đi dạo trong vườn hít thở không khí trong lành, mát mẻ, thưởng thức các loại

trái cây các thức ăn đặc sản miệt vườn Dưới bóng cây là các ngôi nhà rông nhỏ lànơi du khách có thể nghỉ ngơi, lưu trú Hàng đêm tại đây có các chương trình vănnghệ mang đậm nét thôn quê độc đáo Ngoài ra tại đây còn tổ chức các hoạt độngsản xuất các sản phẩm truyền thống như tráng bánh, nấu rượu rất hấp dẫn dukhách trong và ngoài nước.

Nhìn chung Làng DL Mỹ Khánh hoạt động kinh doanh tương đối thuận lợi,doanh thu tăng đáng kể, mặc dù chưa vào mùa trái cây nhưng mỗi ngày làng DL

Mỹ Khánh vẫn đón được khoảng 500 đến 800 lượt khách tham quan, các DV ở đâykhá đa dạng nhưng giá cả tương đối đắt, một thực trạng tại đây là không có sựthống nhất giữa giá niêm yết và giá bán cho khách, giá niêm yết ở ngoài cổng làng

DL Mỹ Khánh chỉ có 30.000đồng/vé/người nhưng khi bán cho khách DL l ại bánvới giá 50.000đồng/vé/người điều này gây bất mãn cho nhiều du khách

- Vườn Ba Cống: Ở Bình Phó B, quận Bình Thủy, thành phố Cần Thơ với

diện tích rộng hơn 2 ha với hơn 1000 cây ăn trái đủ loại từ xoài cát, chôm chôm,dừa sáp, bưởi da xanh đến th anh long, măng cụt… Điểm nhà vườn Ba Cống hiệnnay đã và đang thu hút rất nhiều du khách quốc tế do đã có kinh nghiệm đáp ứngnhu cầu, thị hiếu của thị trường quốc tế đòi hỏi sự yên tĩnh và đúng với không khícủa một nhà vườn ĐBSCL điển hình

- Vườn trái cây Vàm Xáng: Tọa lạc tại số 02, ấp Nhơn Lộc 1, thị trấn Phong

Điền, huyện Phong Điền, thành phố Cần Thơ Vàm Xáng là vườn trái cây trồngdâu, măng cụt, cam, mít, ổi… với diện tích 2.5 ha Trong vườn có những mái lá vànhững chiếc võng để làm nơi nghỉ ngơi cho khách DL khi tham quan và thưởngthức trái cây Ngoài ra, ở đây còn phục vụ ăn uống cho khách DL dừng chân lâuhơn với món lẩu đặc biệt đó là lẩu mắm hủng hỉnh Hơn nữa, khi đến đây khách DLcòn được tham gia các hoạt động như câu cá, tát mương bắt cá, chèo xuồng, đi thămcác vườn liên kết lân cận, tham gia chương trình một ngày làm nông dân, đi chợnổi, học nấu món ngon Nam bộ…nhìn chung điểm nhà vườn Vàm Xáng cũng tương

tự như điểm Ba Cống Nét độc đáo ở đây là các giống cây ăn trái, phương thức

trồng “hữu cơ” an toàn với người sử dụng và thân thiện với môi trường Đây cũng

là điểm nhà vườn được khách du lịch đánh giá cao

Tuy nhiên hai nhà vườn này hiện nay có ít khách đến tham quan, DV ở cácđiểm này đa phần chỉ c ó tham quan, ăn uống là chủ yếu không có DV lưu trú; DVgiải trí bị hạn chế

Khác với các điểm nhà vườn, khu DLST ở Phong Điền, các điểm nhà vườnkhu vực Cái Răng hiện khó khai thác hơn Điểm Út Trung hiện hoạt động hết sứccầm chừng, trong khi điểm du lịch Cái Nai vẫn còn chưa xác định được rõ thịtrường khai thác cũng như hướng phát triển Mặc dù về vị trí, khu vực này nằm trựctiếp trên tuyến Quốc lộ 1A, tuy nhiên đây lại chính là điểm hạn chế đối với việcphát triển mô hình này ở Cái Răng Do giao thông thuận tiện nên phần lớn khách

DL đường bộ sẽ chạy thẳng qua khu vực này mà không dừng lại Việc kết nối cáclàn giao thông từ đường cao tốc tới các làn đường thu gom và tới các nhà vườncũng là một hạn chế lớn Ngoài ra dọc theo tuyến Quốc lộ 1A cũng có nhiều cácđiểm nhà vườn ở Tiền Giang, Vĩnh Long… có sức hấp dẫn và khả năng cạnh tranhrất cao Đối với khách DL bằng đường sông thì các điểm DL ở Cái Răng cũng sẽkhó cạnh tranh được với các điểm hiện có ở Phong Điền và Bình Thủy Do vậytrong tương lai lâu dài, sự phát triển của các điểm nhà vườn ở Cái Răng phải gắnchặt với sự phát triển của Khu đô thị Nam Cần Thơ Khu đô thị này chủ yếu là phục

vụ người dân Mặt khác trong tương lai các khách sạn cũng sẽ được xây dựng nhiềuhơn ở Cái Răng và đây sẽ là thị trường có tính khả thi cao đối với các điểm nhàvườn của Cái Răng

- Vườn cò Bằng Lăng: Vườn cò Bằng Lăng thuộc ấp Thới Bình, xã Thới

Thuận, huyện Thốt Nốt; đây là những sân chim lớn của khu vực ĐBSCL Theođường từ Cần Thơ về Long Xuyên, qua khỏi thị trấn Thốt Nốt chừng 5 km là đếnvườn cò Bằng Lăng chạy dọc theo bờ sông Du khách đến thăm vườn cò sẽ thấyhàng vạn con cò đủ loại: cò trắng, cò xám, cò đen, cồng cộc, cò ngà Trong vườn

có đài quan sát bằng tre cao chừng 3 m, từ đây du khách có thể quan sát khắp vườn

cò trong khung cảnh làng quê thanh bình của ĐBSCL